（財務(wù)預(yù)算編制）全面預(yù)算管理操作指南

（財務(wù)預(yù)算編制）全面預(yù)算

管理操作指南

20XX年XX月

多年的企業(yè)咨詢顧問經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過實(shí)瞬眄以落喇行的卓越管理方案，值得您下載擁有!

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全面預(yù)算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，通過預(yù)算編制、分解、執(zhí)行、調(diào)整、

分析、考核等一系列活動，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最

大化的科學(xué)管理方法。

國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會頒布的《中央企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》，明

確要求中央企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立財務(wù)預(yù)算管理制度，組織開展內(nèi)部財務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行、

監(jiān)督和考核工作，完善財務(wù)預(yù)算工作體系，推進(jìn)實(shí)施全面預(yù)算管理。集團(tuán)公司成立

以來，全面預(yù)算管理工作經(jīng)過幾年來的不斷探索，機(jī)制不斷健全，作用不斷強(qiáng)化，

取得了明顯的成績。目前全面預(yù)算管理已經(jīng)成為集團(tuán)公司的一項重要管理手段，成

為組織配置各方面資源，保障集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)施，確保各項經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)

落實(shí)的重要方法。

由于公司系統(tǒng)各單位在全面預(yù)算管理實(shí)施力度和管理水平上存在差距，為全面提

升公司系統(tǒng)全面預(yù)算管理水平，增強(qiáng)企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營全過程、全要素的管控能力，

提高員工全面參與企業(yè)經(jīng)營管理的積極性，集團(tuán)公司根據(jù)火電企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，組

織編寫了《全面預(yù)算管理操作指南一火電企業(yè)2009年試行版》，為火電企業(yè)實(shí)施全

面預(yù)算管理提供實(shí)際操作指南，水電、風(fēng)電等其他企業(yè)可結(jié)合自身的實(shí)際情況借

鑒使用。

全面預(yù)算管理工作，要求公司系統(tǒng)上下目標(biāo)一致，要求夯實(shí)基層企業(yè)預(yù)算管理水

平，要求解決好業(yè)績考核與全面預(yù)算管理的關(guān)系。集團(tuán)公司層面的業(yè)績考核機(jī)制

要保證企業(yè)敢于善于抓好全面預(yù)算管理工作，企業(yè)層面的考核機(jī)制要實(shí)現(xiàn)較好的

激勵和約束，保證預(yù)算執(zhí)行的鋼性。基層企業(yè)要根據(jù)集團(tuán)公司編寫的操作指南制訂

各企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則，并在工作中抓好落實(shí)，使全面預(yù)算管理工作深

入人心，起到實(shí)效。

如何更好地發(fā)揮全面預(yù)算管理在火電企業(yè)的作用，還需要大量的探索和實(shí)踐。另

外，由于時間原因，本次編寫的操作指南未能在系統(tǒng)各單位全面討論和征求意見，錯

誤在所難免，希望各單位在實(shí)際使用中認(rèn)真總結(jié)，提ft完善意見和建議，我們將在

后續(xù)工作中進(jìn)一步修改與完善。

中國華電集團(tuán)公司財務(wù)管理部

二。。九年十一月

目錄

第一章集團(tuán)公司全面預(yù)算管理介紹3

一、關(guān)于預(yù)算組織體系3

二、預(yù)算編制工作流程3

三、預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整4

四、預(yù)算執(zhí)行情況分析5

五、業(yè)績考核5

第二章全面預(yù)算管理概述6

一、全面預(yù)算管理的含義6

二、全面預(yù)算管理的內(nèi)容6

三、全面預(yù)算管理的作用7

四、實(shí)施全面預(yù)算管理應(yīng)遵循的原則8

五、實(shí)施全面預(yù)算管理的前提9

六、全面預(yù)算管理體系建設(shè)10

七、全面預(yù)算的編制方法11

第三章火電企業(yè)全面預(yù)算的編制12

一、全面預(yù)算編制依據(jù)和程序12

二、全囿預(yù)算管理編制總體諛計方案示意圖及說明14

三、計劃報告書的編制15

四、全面預(yù)算管理指標(biāo)體系17

五、業(yè)務(wù)預(yù)算的編制流程及操作實(shí)務(wù)22

1、銷售預(yù)算22

2、燃料采購預(yù)算28

3、燃料成本預(yù)算32

4、水費(fèi)、購電費(fèi)預(yù)算35

5、折舊預(yù)算38

6、職工薪酬預(yù)算41

7、委托運(yùn)營費(fèi)用預(yù)算45

8、檢修預(yù)算47

9、材料費(fèi)預(yù)算55

10、其他費(fèi)用預(yù)算60

11、財務(wù)費(fèi)用預(yù)算69

12、其他業(yè)務(wù)預(yù)算71

六、專門決算預(yù)算的編制流程及操作實(shí)務(wù)75

1、基建項目投資預(yù)算的編制75

2、技改項目投資預(yù)算的編制78

3、小型基建項目投資預(yù)算的編制83

4、對外參股投資和債權(quán)投資預(yù)算的編制86

5、現(xiàn)金預(yù)算的編制89

6、籌資預(yù)算的編制92

七、財務(wù)預(yù)算報表的編制流程及操作實(shí)務(wù)94

1、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表編制的編制95

2、利潤及利潤分配預(yù)算表的編制98

3、現(xiàn)金流量預(yù)算表的編制101

第四章預(yù)算分解和月度電量及煤炭采購計劃的編制104

一、預(yù)算分解的原則、依據(jù)104

二、損益性預(yù)算目標(biāo)的月度分解104

三、預(yù)算目標(biāo)的逐級分解108

四、月度電量計劃和煤炭采購計劃的編制120

第五章全面預(yù)算的執(zhí)行123

一、全面預(yù)算授權(quán)的控制123

二、全面預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控124

第六章全面預(yù)算的調(diào)整130

一、預(yù)算調(diào)整的含義和分類130

二、預(yù)算調(diào)整的執(zhí)行流程和說明131

第七章全面預(yù)算執(zhí)行情況分析143

一、預(yù)算執(zhí)行情況分析的原則143

二、預(yù)算執(zhí)行情況分析的要求和分工143

三、預(yù)算執(zhí)行情況分析流程和說明145

第八章全面預(yù)算考核與業(yè)績評價152

一、全面預(yù)算考核與業(yè)績評價概述152

二、預(yù)算考核的基本原則152

三、預(yù)算考核的程序153

四、全面預(yù)算基礎(chǔ)工作評分辦法153

五、全面預(yù)算管理考核154

第一章集團(tuán)公司全面預(yù)算管理介紹

全面預(yù)算管理是國資委近年來推行的財務(wù)監(jiān)督的一種重要管理措施，也是集團(tuán)公

司財務(wù)管理的一項重要工作。集團(tuán)公司成立以來，一直在積極推進(jìn)全員、全過程

和全要素的預(yù)算管理工作，經(jīng)過幾年來的不斷探索，全面預(yù)算管理的機(jī)制不斷健

全，作用不斷強(qiáng)化，取得了明顯的成績。全面預(yù)算管理已經(jīng)成為集團(tuán)公司的一項

重要管理手段，成為組織配置各方面資源，保障集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)施，確

保各項經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)落實(shí)的重要方法。

-、關(guān)于預(yù)算組織體系

在集團(tuán)公司層面，預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)是集團(tuán)公司預(yù)算委員會，日常辦事機(jī)構(gòu)設(shè)任

財務(wù)資產(chǎn)部；總部各職能部門按職責(zé)分工分別對分管的業(yè)務(wù)預(yù)算負(fù)責(zé)，并配合財

務(wù)資產(chǎn)部作好財務(wù)預(yù)算的綜合平衡、分析、控制等工作。

系統(tǒng)各企業(yè)逐級建立相應(yīng)的預(yù)算組織體系，保證集團(tuán)公司的管理目標(biāo)能夠按照管

控模式，順利落實(shí)到二級管理單位，由二級管理單位再具體分解落實(shí)到所屬基層

企業(yè)。

二、預(yù)算編制工作流程

集團(tuán)公司按照“自下而上、自上而下、上下結(jié)合、分級編制、綜合平衡”的程序，依據(jù)

集團(tuán)公司管控模式，層層組織做好預(yù)算編制工作。具體流程是：

每年10月，財務(wù)資產(chǎn)部牽頭安排部署次年預(yù)算編報工作，各部門按職責(zé)分工對

分管指標(biāo)提ft編報要求，財務(wù)資產(chǎn)部平衡后提ft預(yù)算編制的基本思路、編報要求和

工作計劃報分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理審定后，向二級管理單位下達(dá)集團(tuán)公司財務(wù)預(yù)算的

具體編制大綱。

二級管理單位按照集團(tuán)公司總體要求，結(jié)合本地區(qū)實(shí)際，組織做好所屬企業(yè)預(yù)算

布置、編報、匯總和平衡工作。二級管理單位根據(jù)本年各主要要素的預(yù)計完成情

況、次年市場預(yù)測和進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部管理要求的實(shí)際情況，向集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)歸

口管理部門提交次年主要經(jīng)營要素的預(yù)算安排建議；集團(tuán)公司各職能部門在與二

級管理單位溝通協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，初步核定經(jīng)營要素目標(biāo)。

每年11月初，二級管理單位在履行內(nèi)部管理程序后，向集團(tuán)公司財務(wù)資產(chǎn)部報

送財務(wù)預(yù)算建議方案；同時集團(tuán)公司相關(guān)職能、業(yè)務(wù)部門向集團(tuán)公司財務(wù)資產(chǎn)部報

送業(yè)務(wù)預(yù)算方案；集團(tuán)公司財務(wù)資產(chǎn)部組織相關(guān)部門對企業(yè)上報預(yù)算方案銜接、審核、

匯總、平衡，對財務(wù)預(yù)算方案提ft調(diào)整意見，并反饋有關(guān)二級管理單位予以修正。

每年11月下旬，經(jīng)過綜合分析、測算和平衡，財務(wù)資產(chǎn)部提ft集團(tuán)公司預(yù)算目

標(biāo)的初步建議方案，向集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會匯報，根據(jù)預(yù)算管理委員會的意

見對預(yù)算的初步建議方案進(jìn)行修改，提ft集團(tuán)總體目標(biāo)安排建議方案；12月份，

財務(wù)資產(chǎn)部將目標(biāo)建議方案報集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會審議,根據(jù)預(yù)算管理委員

會的意見確定集團(tuán)公司財務(wù)預(yù)算目標(biāo)、各二級單位財務(wù)預(yù)算目標(biāo)及方案；次年1

月份，集團(tuán)公司下達(dá)各二級單位財務(wù)預(yù)算目標(biāo)。

各二級管理單位按要求層層落實(shí)集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，將本企業(yè)及所屬企業(yè)

的年度分解預(yù)算上報集團(tuán)公司備案。

三、預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整

預(yù)算方案一經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)下達(dá)，必須嚴(yán)格執(zhí)行。

集團(tuán)公司直接管理的單位，分公司和未設(shè)立董事會的全資子公司直接執(zhí)行集團(tuán)公

司下達(dá)的預(yù)算；其他全資和控股子公司要通過董事會決議落實(shí)集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)

算,保證預(yù)算的順利執(zhí)行。

預(yù)算批準(zhǔn)后原則上不得調(diào)整，但企業(yè)財務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程中ft現(xiàn)以下情形之一，導(dǎo)

致預(yù)算編制基本假設(shè)發(fā)生重大變化的，可予以調(diào)整：

1、自然災(zāi)害等不可抗力因素；

2、市場環(huán)境發(fā)生重大變化；

3、國家經(jīng)濟(jì)政策發(fā)生重大調(diào)整；

4、企業(yè)發(fā)生分立、合并等重大資產(chǎn)重組行為。

5、集團(tuán)公司認(rèn)定的其他需調(diào)整因素。

企業(yè)預(yù)算需要進(jìn)行調(diào)整時，應(yīng)及時編制預(yù)算調(diào)整方案，并按照規(guī)定程序，于每年

8月底前報集團(tuán)公司審批。

四、預(yù)算執(zhí)行情況分析

集團(tuán)公司每月召開經(jīng)濟(jì)活動協(xié)調(diào)會，財務(wù)資產(chǎn)部對公司系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分

析，計劃發(fā)展部、安全生產(chǎn)部、市場營銷部等有關(guān)部門就安全生產(chǎn)、經(jīng)營要素和發(fā)

展情況進(jìn)行專題分析，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)對下一步工作任務(wù)、工作目標(biāo)做ft安排布署。

會后，財務(wù)資產(chǎn)部對會議內(nèi)容進(jìn)行歸納總結(jié)，并以通報的形式傳達(dá)會議精神。二級管

理單位每月組織開展本企業(yè)及所屬單位預(yù)算執(zhí)行情況分析會（或與企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動分

析會等結(jié)合進(jìn)行），月度預(yù)算分析報告應(yīng)于每月7日前上報集團(tuán)公司。五、業(yè)績

考核

集團(tuán)公司建立曲績考核制度，按照“管住、管活、管好”的原則，講一步修改和完

善集團(tuán)公司現(xiàn)行的績效管理辦法，一是以考核企業(yè)先進(jìn)性為基礎(chǔ)，注重經(jīng)營成果

考核，體現(xiàn)業(yè)績好、薪酬高的經(jīng)營業(yè)績導(dǎo)向，強(qiáng)化股東回報；二是在預(yù)算目標(biāo)考核

上，將'柔性”和“剛性”原則相結(jié)合，客觀評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，鼓勵企業(yè)

不斷改善業(yè)績。對煤價、利用小時等市場指標(biāo)，按同區(qū)域可比原則進(jìn)行評價，采

用柔性考核。對三項費(fèi)用等內(nèi)部可控指標(biāo)按照對標(biāo)和定額管理的要求，實(shí)行剛性

考核；三是對于長期經(jīng)營虧損或業(yè)績不佳的企業(yè)，加強(qiáng)企業(yè)改善情況的考核。集

團(tuán)公司根據(jù)企業(yè)決算完成情況，每年3月底前對二級管理單位進(jìn)行考核兌現(xiàn)。二

級管理單位應(yīng)堅持業(yè)績與薪酬掛鉤的原則，參照集團(tuán)公司管理辦法制訂考核辦法報

集團(tuán)公司備案。并嚴(yán)格按照辦法進(jìn)行考核，同時將考核結(jié)果報集團(tuán)公司備案。

第二章全面預(yù)算管理概述

-、全面預(yù)算管理的含義

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果

進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)

算目標(biāo)不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更

加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、全面預(yù)算管理的內(nèi)容

全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務(wù)等各方面的總體計劃，

它將企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動用貨幣形式表示ft來。全面預(yù)算的最終反映是一整套預(yù)計的

財務(wù)報表和其他附表，主要是用來規(guī)劃計劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)活動及其相關(guān)財務(wù)

結(jié)果。

全面預(yù)算管理內(nèi)容主要分為業(yè)務(wù)預(yù)算（經(jīng)營預(yù)算）、專門決策預(yù)算和財務(wù)預(yù)

算。

（-）業(yè)務(wù)預(yù)算

業(yè)務(wù)預(yù)算是基礎(chǔ)，火電企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算主要包括與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的銷售

預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算（其中包括燃料預(yù)算、購電費(fèi)預(yù)算、水電費(fèi)預(yù)算、折舊預(yù)算、

材料預(yù)算、修理費(fèi)預(yù)算、職工薪酬預(yù)算、委托運(yùn)營費(fèi)預(yù)算、其他費(fèi)用預(yù)算、財務(wù)費(fèi)

用預(yù)算）、期末存貨預(yù)算、應(yīng)收應(yīng)付款預(yù)算等。其中銷售預(yù)算又是曲務(wù)預(yù)算的編

制起點(diǎn)。

（二）專門決策預(yù)算

專門決策預(yù)算是指企業(yè)為那些在預(yù)算期內(nèi)不經(jīng)常發(fā)生的、一次性業(yè)務(wù)活動所編

制的預(yù)算，主要包括：根據(jù)長期投資決策結(jié)論編制的與購置、更新、改造、擴(kuò)建

固定資產(chǎn)決策有關(guān)的資本支ft預(yù)算；與資源開發(fā)、產(chǎn)品改造和新產(chǎn)品試制有關(guān)的

生產(chǎn)經(jīng)營決策預(yù)算等。

（三）財務(wù)預(yù)算

財務(wù)預(yù)算主要反映企業(yè)預(yù)算期現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的各項預(yù)算，包

括現(xiàn)金預(yù)算、利潤預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是基于業(yè)務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)

算而編制的，是整個預(yù)算體系的主體。

3、現(xiàn)金流量表是按照現(xiàn)金流量表的內(nèi)容與格式編制的反映企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)

現(xiàn)金流量狀況目標(biāo)的預(yù)算報表。一般根據(jù)銷售預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算形成的現(xiàn)金流入、

流ft預(yù)算與預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算利潤表等分析編制。

三、全面預(yù)算管理的作用

實(shí)行全面預(yù)算管理對現(xiàn)代企業(yè)的作用可以概括為：

（一）落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)通過全面預(yù)算加以固化與量化，預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為

同一過程；對預(yù)算的有效監(jiān)控，將確保最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

通過預(yù)算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預(yù)知的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，這些信息通過預(yù)算匯報體系反映

到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)，可以幫助企業(yè)動態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。

（二）優(yōu)化配置企業(yè)資源

預(yù)算計劃過程和預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)了各子公司和各部門使用資源的效率以

及對各種資源的需求，因此是調(diào)度與分配企業(yè)資源的起點(diǎn)。

通過全面預(yù)算的編制和平衡，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源

流的整合，協(xié)同各種業(yè)務(wù)活動和管理方案，使企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)均能統(tǒng)籌

規(guī)劃，協(xié)調(diào)行動，預(yù)算管理能需要有效地聚集各項經(jīng)濟(jì)資源，包括人力、物力、

財力、信息等，使之形成一種強(qiáng)有力的、有序的集合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)有限的資源最佳

的安排使用，避免資源浪費(fèi)和低效使用。

（三）有效的監(jiān)控與考核

預(yù)算的編制過程為上級企業(yè)和子公司雙方提供了設(shè)定合理業(yè)績指標(biāo)的全面信息，

同時預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績考核的重要依據(jù)。

將預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行對比和分析，為經(jīng)營者提供了有效的監(jiān)控手段。

（四）有效防范經(jīng)營風(fēng)險

全面預(yù)算可以初步揭示企業(yè)下一年度的經(jīng)營情況，使可能的問題提前暴露。

參照預(yù)算結(jié)果，公司高級管理層可以發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險所在，并預(yù)先采取相應(yīng)的防

范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險的目的。

（五）有效提升經(jīng)營業(yè)績

全面預(yù)算管理和考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關(guān)主體追求盡量高

的收入增長和盡量低的成本費(fèi)用，提升經(jīng)營業(yè)績。

全面預(yù)算編制過程中相關(guān)人員要對企業(yè)環(huán)境變化做ft的理性分析，從而保證企業(yè)

的收入增長和成本節(jié)約計劃切實(shí)可行。

預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控過程關(guān)注收入和成本這兩個關(guān)鍵指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和變化趨勢，這迫使

預(yù)算執(zhí)行主體對市場變化和成本節(jié)約造成的影響作ft迅速有效的反應(yīng)，提升企業(yè)

的應(yīng)變能力。

四、實(shí)施全面預(yù)算管理應(yīng)遵循的原則

實(shí)施全面預(yù)算管理應(yīng)遵行如下原則：

（一）堅持以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的原則：企業(yè)全面預(yù)算管理要服從于企業(yè)戰(zhàn)略

目標(biāo)，并且是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的保障體系。

（二）堅持效益優(yōu)先的原則：全面預(yù)算管理要樹立價值思維理念，按照戰(zhàn)略、股

東回報、企業(yè)員工共同發(fā)展的要求分配有限資源。

（三）堅持全過程控制的原則：全面預(yù)算管理在注重事后考核評價的同時，更要

強(qiáng)化事前和事中控制的力度，將控制的重點(diǎn)前移，以達(dá)到更加主動控制預(yù)算的效

果。

（四）堅持突ft重點(diǎn)的原則：全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和投資活動全過

程管理，但不能不分主次，要對影響企業(yè)利潤目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重點(diǎn)

過程實(shí)行重點(diǎn)管理。

（五）堅持積極穩(wěn)健原則：全面預(yù)算管理要堅持以收定支，加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的

管理和控制。

（六）堅持責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則：合理劃分責(zé)任中心，努力做到責(zé)任明晰、

權(quán)責(zé)對等，并與薪酬掛鉤，做到獎罰分明。

五、實(shí)施全面預(yù)算管理的前提

為保證全面預(yù)算管理發(fā)揮預(yù)期的作用，企業(yè)需要從多方面著手，落實(shí)相應(yīng)的預(yù)算

保障措施。

（-）企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與參與，是保證全面預(yù)算管理有效運(yùn)行的重要

前提。全面預(yù)算管理既涉及公司戰(zhàn)略，又影響到日常管理；既涉及資金運(yùn)營，又

涉及采購、生產(chǎn)等各個部門和整個流程。因此，全面預(yù)算管理是“一把手”工程，不應(yīng)

該僅屬于財務(wù)部門的事情。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)（董事會、總經(jīng)理）應(yīng)當(dāng)高度重視，積極

參與全面預(yù)算管理方案設(shè)計和實(shí)施，直接介入預(yù)算管理的授權(quán)、預(yù)算的審批等具

體環(huán)節(jié)，并引導(dǎo)全體員工積極支持全面預(yù)算管理，在企業(yè)樹立全面預(yù)算管理的文化

和理念。

（二）建立健全的預(yù)算組織體系，是順利實(shí)施全面預(yù)算管理的重要保障。公司要

建立健全與全面預(yù)算管理相適應(yīng)的組織體系，要成立全面預(yù)算管理委員會、日常

全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)、全面預(yù)算的考核機(jī)構(gòu)，合理設(shè)置各預(yù)算組織的職能；要合理

劃分預(yù)算責(zé)任中心，保證責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)對等，將預(yù)算約束與預(yù)算激勵對等地

運(yùn)用到各預(yù)算責(zé)任中心之中。

（三）完善的企業(yè)管理制度體系，是順利實(shí)施全面預(yù)算管理的重要基礎(chǔ)。全面預(yù)

算管理是企業(yè)內(nèi)部控制制度的一部分，全面預(yù)算管理離不開企業(yè)業(yè)務(wù)活動的內(nèi)部

控制，建立健全業(yè)務(wù)工作規(guī)范，完善業(yè)務(wù)管理程序，對燃料買購、技術(shù)改造等重

要環(huán)節(jié)建立完善的管理制度，以適應(yīng)全面預(yù)算管理的要求。要明確考核制度，建

立長效管理體系，制定切實(shí)可行的評價與激勵機(jī)制。

（四）規(guī)范運(yùn)轉(zhuǎn)的全面預(yù)算管理流程，是順利實(shí)施全面預(yù)算管理的重要支撐。根

據(jù)火電企業(yè)的自身特點(diǎn)，充分了解生產(chǎn)過程，深入實(shí)際，實(shí)事求是，制定全面預(yù)

算管理的流程和方法。加強(qiáng)預(yù)算編制的可操作性，對客觀因素要有有效的調(diào)節(jié)機(jī)制。

要確立全面預(yù)算的權(quán)威性，要堅持預(yù)算審批程序，嚴(yán)格執(zhí)行考核制度，確保預(yù)算

管理的公平、公正、科學(xué)、合理。

(六)建立標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度和市場預(yù)測體系，是確保全面預(yù)算管理科學(xué)有效的

重要保證。各企業(yè)要根據(jù)對標(biāo)成果建立完善標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度，確定定額標(biāo)準(zhǔn)。

加強(qiáng)信息收集，做好市場預(yù)測和分析，做到見事早謀事快，保證預(yù)算科學(xué)，導(dǎo)向

積極。

六、全面預(yù)算管理體系建設(shè)

全面預(yù)算管理體系建設(shè)包括如下內(nèi)容：

(-)建立預(yù)算管理和運(yùn)營三級組織機(jī)構(gòu)。

建立全面預(yù)算管理委員會，設(shè)立全面預(yù)算管理辦公室。全面預(yù)算管理委員會

是公司管理層一個專門委員會，對公司股東會或董事會負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理

的組織和控制，擬定企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制與管理的原則，審議企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案和

財務(wù)預(yù)算調(diào)整方案，解決預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的重大問題，審議企業(yè)全面預(yù)算

執(zhí)行情況季度分析工作并提ft改進(jìn)措施和工作目標(biāo)，審議財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核

和獎懲。全面預(yù)算管理委員會由企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師、相關(guān)部室負(fù)責(zé)

人組成，企業(yè)總經(jīng)理擔(dān)任全面預(yù)算管理委員會主任。全面預(yù)算管理辦公室是預(yù)算管

理的日常運(yùn)營部門，具體負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、考核、監(jiān)督、分析和報告。全面預(yù)算管

理辦公室設(shè)在財務(wù)部門，辦公室主任一般由財務(wù)部門負(fù)責(zé)人兼任，公司主要業(yè)務(wù)部

門負(fù)責(zé)人等相關(guān)人員作為成員。

建立業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任中心，負(fù)責(zé)各業(yè)務(wù)預(yù)算的編制、分解、考核、監(jiān)督、分析

和報告C

建立預(yù)算管理工作組,預(yù)算管理工作組按部門或設(shè)備分類成立，負(fù)責(zé)做好各

項業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任中心分解預(yù)算的管理工作；做好分管預(yù)算臺賬的登記、預(yù)算的編

制和執(zhí)行預(yù)算的具體分析工作等。

（二）制定預(yù)算管理制度。在全面預(yù)算管理委員會的指導(dǎo)下,各級預(yù)算管理組織

都要制定相應(yīng)的預(yù)算管理和運(yùn)營制度，建立預(yù)算控制臺賬制度，每月提供預(yù)算執(zhí)

行情況的數(shù)據(jù)，形成定期分析報告和有關(guān)專題分析報告。

（三）建立科學(xué)預(yù)算指標(biāo)體系，設(shè)置明確的預(yù)算目標(biāo)。要在企業(yè)價值分析的基礎(chǔ)

上，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定并分解形成的若干有機(jī)聯(lián)系的預(yù)算指標(biāo)體系，對關(guān)鍵

預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，確保分解到各業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任中心、預(yù)算管理工作組、班組、

甚至個人。預(yù)算目標(biāo)要先進(jìn)、科學(xué)，要有一定的挑戰(zhàn)性。

（四）建立預(yù)算考核體系。要明確預(yù)算的考核目標(biāo)，制訂考核管理辦法，簽

訂目標(biāo)管理責(zé)任書，年末由全面預(yù)算管理辦公室和各業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任中心提供考核

指標(biāo)的完成情況和考核建議，經(jīng)全面預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后執(zhí)行。

（五）建立預(yù)算例會分析制度。各企業(yè)每月5日前召開預(yù)算執(zhí)行情況分析會，

由財務(wù)部門通報預(yù)算執(zhí)行情況，相關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任中心和預(yù)算管理工作組對預(yù)算差

異較大的經(jīng)營要素進(jìn)行認(rèn)真分析，找ft原因，提ft解決方案。卮時，安排影響企業(yè)

經(jīng)營狀況的關(guān)鍵要素，及行業(yè)比較差距較大業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任中心或預(yù)算管理工

作組進(jìn)行專題分析，找ft原因，提ft工作目標(biāo)和措施。

（六）建立預(yù)算調(diào)節(jié)機(jī)制。預(yù)算不是一成不變的，會因環(huán)境、時間等因素

的變化而發(fā)生變化的。因此必須對預(yù)算進(jìn)行及時的調(diào)整。但這種調(diào)整不是隨意的，

要建立一種規(guī)范的調(diào)節(jié)機(jī)制。包括預(yù)算增減的原則、程序、方法等，增減必須有相應(yīng)

的‘‘計劃書"，分析論證預(yù)算調(diào)整的原因，并經(jīng)過各級預(yù)算蛆織的評估和審批。

七、全面預(yù)算的編制方法

1、固定預(yù)算：根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，

一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項目，如一般管理費(fèi)用等。

2、彈性預(yù)算：在按照成本（費(fèi)用）習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間

的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本（費(fèi)用）預(yù)算項目，如消

耗性材料費(fèi)等。

3、滾動預(yù)算是隨時間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進(jìn)行同步調(diào)整

的預(yù)算，如銷售預(yù)算等。

4、零基預(yù)算是對預(yù)算收支以零為基點(diǎn)，對預(yù)算期內(nèi)各項支ft的必要性、合

理性或者各項收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項審議決策從而予以確定收

支水平的預(yù)算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項目，如

對外投資、對外捐贈等。

第三章火電企業(yè)全面預(yù)算的編制

-、全面預(yù)算編制依據(jù)和程序

（一）全面預(yù)算編制的依據(jù)

1、國家有關(guān)法律、法規(guī)，財稅政策和有關(guān)規(guī)定；

2、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)；

3、上級公司確定的預(yù)算編制原則、總體要求和年度經(jīng)營目標(biāo)；

6、各責(zé)任中心制定的下一年度的工作計劃報告書、投資計劃報告書。

8、其他與預(yù)算編制有關(guān)的因素。

（二）全面預(yù)算編制的程序

全面預(yù)算編制程序采用“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。

1、全面預(yù)算管理委員會明確總體目標(biāo)。企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略、上級要求、市

場分析判斷和可持續(xù)發(fā)展需要，提ft下一年度企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)，并確定預(yù)算的編

制原則，下達(dá)各業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任中心。

2、編制業(yè)務(wù)預(yù)算。各業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任中心按照全面預(yù)算管理委員會下達(dá)的預(yù)

算總體目標(biāo)和預(yù)算編制原則，根據(jù)各預(yù)算管理工作組上報的預(yù)算草案，提ft詳細(xì)

的業(yè)務(wù)預(yù)算方案報送全面預(yù)算管理辦公室。

3、全面預(yù)算管理辦公室初步審查平衡。全面預(yù)算管理辦公室對各業(yè)務(wù)預(yù)算

責(zé)任中心報送的業(yè)務(wù)預(yù)算方案進(jìn)行匯總及初步審查平衡，提ft初步調(diào)整意見，并

反饋給各業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任中心予以修正。根據(jù)修正后的結(jié)果，編制企業(yè)財務(wù)預(yù)算方

案，提ft綜合平衡建議，上報全面預(yù)算管理委員會審議。

4、全面預(yù)算管理委員審議、上報。全面預(yù)算管理委員根據(jù)綜合平衡建議，對于不

符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的事項，責(zé)成有關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任中心進(jìn)行修

正，直至全面預(yù)算管理委員審議通過，形成企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算方案，上報上級公司

審核批準(zhǔn)。根據(jù)上級公司的批復(fù)，全面預(yù)算管理辦公室對預(yù)算方案進(jìn)行調(diào)整后，提

交董事會審議批準(zhǔn)。

5、分解、下達(dá)、執(zhí)行。預(yù)算方案經(jīng)上級單位審議批準(zhǔn)后，由全面預(yù)算管理

委員分解成一系列的指標(biāo)體系，并進(jìn)一步分解到月份和機(jī)組,逐級下達(dá)到各業(yè)務(wù)

預(yù)算責(zé)任中心、預(yù)算管理工作組（部門）執(zhí)行。

二、全面預(yù)算管理編制總體設(shè)計方案示意圖及說明

(—)流程圖示

權(quán)益資本

投資預(yù)算

委

電

托

熱

運(yùn)

其

營

他

費(fèi)

費(fèi)

用

用

預(yù)

預(yù)

算

算

預(yù)計利潤表預(yù)計現(xiàn)金流量表

（二）全面預(yù)算管理編制總體設(shè)計方案說明

1、目的

明確火電企業(yè)預(yù)算形成的總體流程圖，確定戰(zhàn)略、計劃和預(yù)算之間的級次和

邏輯關(guān)系。

2、總體流程圖內(nèi)容編制說明

說明火電企業(yè)預(yù)算管理的整體思路，從戰(zhàn)略、計劃和預(yù)算三個層面的內(nèi)在聯(lián)

系，勾劃ft預(yù)算管理的總體藍(lán)圖。

3、參與部門

火電企業(yè)分管部門以及各業(yè)務(wù)責(zé)任中心。

4、主要活動描述

首先，確定了工作計劃的形成與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，著重強(qiáng)調(diào)了經(jīng)營

計劃和投資計劃，尤其是投資計劃的形成與戰(zhàn)略、經(jīng)營和資金與盈利能力等的動

態(tài)聯(lián)系，以及在兩大計劃后形成的各種生產(chǎn)計劃、日常采購計劃和管理部門計劃。

其次，在各工作計劃的基礎(chǔ)上，形成經(jīng)營、投資和籌資預(yù)算之間的數(shù)據(jù)關(guān)系。最

后，根據(jù)上述三項預(yù)算的匯總，形成最終的財務(wù)預(yù)算，最終形成資產(chǎn)負(fù)債

預(yù)算表、利潤預(yù)算表和現(xiàn)金流量預(yù)算表。

三、計劃報告書的編制

為加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)預(yù)算管理委員會的要求和實(shí)際情況，

編制工作計劃報告書，各種工作計劃報告書是編制各業(yè)務(wù)預(yù)算的依據(jù)。

(一)計劃報告書的分類

1、生產(chǎn)經(jīng)營計劃，包括：

(1)發(fā)電量計劃；

(2)供熱量計劃；

(3)廠用電率計劃；

(4)供電煤耗計劃；

(5)檢修計劃；

(6)燃料采購計劃；

(7)物資采購計劃；

(8)職工薪酬計劃(包括工資、福利、教育培訓(xùn)等計劃〉

2、投資計劃，包括：

(1)固定資產(chǎn)投資計劃，包括：①基本建設(shè)計劃；②投改計劃(包括重大

項目、一般項目、特殊項目、零星購置計劃)；③小型基建計劃；

(2)權(quán)益資本投資計劃；

(3)債券投資計劃。

(二)計劃報告書編制流程

1、計劃報告書編制流程圖

流程的編制、平衡、審批環(huán)節(jié)

項

全面預(yù)算全面預(yù)算

目計劃報告書負(fù)責(zé)編制部門

管理辦公室管理委員會

計

劃否

報

告

書

編

制是

的

工

作

過

程

2、計劃報告書的編制

計劃報告書主要有：基本建設(shè)投資計劃報告書(包括前期費(fèi)X技改項目投

資計劃報告書（包括科技、環(huán)保、信息化項目x小型基建投資計劃報告書、權(quán)

益投資計劃報告書、債券投資計劃報告書、生產(chǎn)計劃報告書（包括電量、廠用電

率、煤耗等人煤炭采購計劃報告書、物資采購計劃報告書、生產(chǎn)檢修計劃報告

書、員工工資計劃報告書、員工福利費(fèi)計劃報告書、員工培訓(xùn)計劃報告書、財稅

工作計劃報告書、籌資工作計劃報告書等，其基本格式如下所示。

預(yù)算管理

計劃報告書：**計劃報告書

編號:YSJHS1-1

20**年度******計劃報告書

-、編制原則

二、編制依據(jù)

三、目標(biāo)

四、任務(wù)分解表

四、全面預(yù)算管理指標(biāo)體系

華電集團(tuán)火電企業(yè)全面預(yù)算指標(biāo)體系根據(jù)指標(biāo)性質(zhì)分為技術(shù)經(jīng)濟(jì)類指標(biāo)和財務(wù)

類指標(biāo)兩大類，根據(jù)管理要求分為一級指標(biāo)、二級指標(biāo)、三級指標(biāo)（企業(yè)可根據(jù)

管理需要進(jìn)一步細(xì)分卜具體預(yù)算指標(biāo)體系如下表：

I序號I全面蹲鼻指標(biāo)體系一

一級指標(biāo)二級指標(biāo)三級指標(biāo)計量單位

技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

發(fā)電量兆瓦時

期末設(shè)備容量萬千瓦

平均設(shè)備容量萬千瓦

利用小時小時

等效可用系數(shù)%

非計劃停運(yùn)系數(shù)%

降ft力系數(shù)%

綜合廠用電率兆瓦時

生產(chǎn)J用電率%

風(fēng)機(jī)電耗kwh/t汽

制粉排風(fēng)系統(tǒng)電耗kwh/t煤

給水泵電耗kwh/t汽

凝結(jié)水泵電耗%

循環(huán)水泵電耗%

脫硫系統(tǒng)電耗%

輸煤系統(tǒng)電耗%

除灰系統(tǒng)電耗%

制水系統(tǒng)電耗%

其他公用系統(tǒng)電耗%

主變損耗%

非生產(chǎn)用電耗%

上網(wǎng)電量兆瓦時

售電量兆瓦時

售電單價兀/兆瓦時

供熱量百萬千焦

供熱管網(wǎng)損耗%

售熱量百方千焦

售熱單價兀/百萬千焦

綜合供電標(biāo)準(zhǔn)煤耗克/千瓦時

發(fā)電標(biāo)準(zhǔn)煤耗克/千瓦時

供電標(biāo)準(zhǔn)煤耗克/千瓦時

主蒸汽溫度℃

主蒸汽壓力Mpa

再熱蒸汽溫度℃

給水溫度℃

真空Kpa

再熱減溫水流量T/H

排煙溫度℃

排煙氧量%

供熱標(biāo)準(zhǔn)煤耗千克/吉焦

發(fā)電油耗噸/億千瓦時

發(fā)電水耗噸/萬千瓦時

采購煤質(zhì)煤價

重點(diǎn)煤采購原煤價兀/噸

重點(diǎn)煤結(jié)算熱值千焦/千克

市場煤采購原煤價兀/噸

市場煤結(jié)算熱值千焦/千克

入/煤質(zhì)、標(biāo)煤單價

入廠煤原煤單價兀/噸

入J保熱值干焦/千克

入爐綜合標(biāo)煤單價元/噸

入爐煤折標(biāo)煤單價兀/噸

入爐煤熱值噸

入爐油折標(biāo)煤單價兀/噸

入爐氣折標(biāo)煤單價兀/噸

爭氣量噸

天然氣平均單價兀/噸

天然氣平均發(fā)熱量千焦/千克

耗油量千焦/千克

排放指標(biāo)

二氧化硫排放績效克/千瓦時

氮氧化物排放績效克/千瓦時

煙塵排放績效克/千瓦時

污水排放績效克/千瓦時

脫硫設(shè)施投運(yùn)率%

—財務(wù)指標(biāo)

利潤息觸力兀

(-)主營業(yè)務(wù)收入萬兀

發(fā)電收入萬兀

供熱收入萬兀

(-)主營業(yè)務(wù)成本萬兀

折舊萬兀

神萬兀

水資源費(fèi)萬兀

生產(chǎn)消耗水費(fèi)萬兀

購電費(fèi)萬元

置換電量購電費(fèi)萬兀

自用購電費(fèi)萬兀

職工新酬萬兀

成本工費(fèi)萬兀

工資外人工成本萬兀

其中：基本養(yǎng)老保險萬兀

基本醫(yī)療保險萬兀

失業(yè)保險萬兀

工傷保險萬兀

生育保險萬元

住房公積金萬兀

萬元

材料費(fèi)萬兀

維護(hù)材料費(fèi)_萬元

其中：電氣部分維護(hù)材料費(fèi)萬兀

汽機(jī)部分維護(hù)材料費(fèi)萬兀

部分維護(hù)材料費(fèi)萬兀

熱控部分維護(hù)材料費(fèi)萬兀

脫硫部分維護(hù)材料費(fèi)萬兀

化學(xué)部分維護(hù)材料費(fèi)萬兀

輸煤部分維護(hù)材料費(fèi)萬兀

其他公用系統(tǒng)維擰材料費(fèi)萬兀

生產(chǎn)建筑物及附屬設(shè)施維護(hù)材萬元

消耗材料費(fèi)萬元

其中：脫硫材料萬兀

脫硝材料萬元

制水材料萬兀

鋼球萬兀

皮帶萬兀

修理費(fèi)萬兀

電氣部分標(biāo)準(zhǔn)項目檢修費(fèi)萬兀

?福^熨髭■幽？詁甄k冊砒薪■萬元

萬元

畸蘇陪費(fèi)髭超福就迎U器癱以?萬兀

鍋爐部分標(biāo)準(zhǔn)項目檢修費(fèi)萬元

鍋爐部分特殊(非標(biāo))項目檢修費(fèi)萬兀

熱控部分標(biāo)準(zhǔn)項目檢修費(fèi)萬元

萬兀

脫硫部分標(biāo)準(zhǔn)項目檢修費(fèi)萬兀

萬元

化學(xué)部分標(biāo)準(zhǔn)項目檢修費(fèi)萬兀

化學(xué)部分特殊(非標(biāo))項目檢修費(fèi)萬元

輸煤部分標(biāo)準(zhǔn)項目檢修費(fèi)萬元

萬兀