ERP應(yīng)用成功率低的原因分析及對策探討

ERP應(yīng)用成功率低的原因分析及對策探討張燃孫玉波(山東科技大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院)摘要：本文在對ERP的定義及在國內(nèi)的應(yīng)用現(xiàn)狀進行闡述之后，分析了二十多年來我國應(yīng)用ERP成功率非常低的原因，并提出了諸如提高員工應(yīng)用ERP系統(tǒng)的素質(zhì)、制定應(yīng)用ERP目標、進行業(yè)務(wù)流程重組、建立項目咨詢、監(jiān)理制度等對策。關(guān)鍵詞：企業(yè)資源計劃（ERP）業(yè)務(wù)流程重組（BPR）機構(gòu)重組1引言：ERP的定義及國內(nèi)應(yīng)用現(xiàn)狀走國際化、規(guī)范化、規(guī)?；牡缆罚瞧髽I(yè)發(fā)展的必然，而要做到這一點，ERP的引入是必不可少的。那么，究竟什么是ERP呢？從本質(zhì)上理解，ERP是以信息技術(shù)為物質(zhì)基礎(chǔ)、計算機軟件為載體的一種先進管理思想的實現(xiàn)形式。說具體一點，其核心思想就是要根據(jù)客戶訂單或是市場銷售預(yù)測來確定有關(guān)產(chǎn)品的獨立需求，進而求出相關(guān)需求，并最終精確地安排企業(yè)的生產(chǎn)計劃。隨著市場競爭的日益加劇，企業(yè)原有的管理體制已經(jīng)不能適應(yīng)市場的發(fā)展，通過單一環(huán)節(jié)或?qū)哟蔚墓芾硪巡蛔阋越鉀Q所面臨的復(fù)雜管理問題，整合和系統(tǒng)化的管理已成為具備一定管理基礎(chǔ)的企業(yè)的普遍選擇。而ERP注重企業(yè)管理的全面性、系統(tǒng)性，重視企業(yè)與外界的關(guān)系，支持全球化經(jīng)營等，同時ERP還能使廠商以更低的成本為客戶提供更多的服務(wù)。基于這些原因，ERP成了企業(yè)解決目前問題的選擇。ERP在我國已有20年的歷史，到1998、1999兩年ERP在國內(nèi)的知名度更是空前高漲，各種各樣的信息鋪天蓋地，新聞界也在推波助瀾，廠商不遺余力，企業(yè)用戶更是熱情很高，這其中也不乏有廠商故意炒作之嫌，但畢竟說明ERP確實不是等閑之輩。從統(tǒng)計指標就可以看出一二，據(jù)不完全統(tǒng)計，98年中國的ERP市場銷售額就達到了4.2億元，而99年雖受東南亞金融風暴的影響，導(dǎo)致其發(fā)展速度延緩，但仍然有8億元的銷售額。另外，由于中國加入WTO在即，將更加迅速的刺激ERP的發(fā)展，我國目前擁有約1.5萬家大中型企業(yè)和1000萬家小型企業(yè)，預(yù)計到2003年將有50%～70%左右的企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化管理，將會有更多的企業(yè)應(yīng)用ERP系統(tǒng)，樂觀的估計應(yīng)用率應(yīng)能到30%。2ERP應(yīng)用成功率低的原因雖然ERP有著眾多的優(yōu)點和廣闊的發(fā)展前景，但一個不容忽視的問題卻始終擺在我們的面前，這個問題就是ERP在具體應(yīng)用中的成功率非常低，而且有應(yīng)用成功率是0的說法。這種說法可能有點聳人聽聞，但ERP在國內(nèi)應(yīng)用的成功率低卻不容質(zhì)疑，即使在國外其成功率也只有２０％。那么到底是什么原因?qū)е逻@種結(jié)果呢？當然造成這種狀況的原因是很多的，主要體現(xiàn)在以下幾點：(1)ERP系統(tǒng)太復(fù)雜煩瑣，其程度超乎想象，它是蘊涵著一種先進管理思想的大系統(tǒng)，因此很難與我國企業(yè)現(xiàn)有的管理體制相匹配，讓ERP去適應(yīng)企業(yè)顯然是不現(xiàn)實的。因而，實行企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）是必不可少的。另外，不可避免的可能要進行機構(gòu)重組，這在當前國內(nèi)的多數(shù)企業(yè)中還不是非常順利就可以實現(xiàn)的。很多企業(yè)未能從本質(zhì)上充分認識ERP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而僅僅視其為企業(yè)信息化建設(shè)工程，以致實際應(yīng)用中既沒有結(jié)合我國尚未完全實現(xiàn)工業(yè)化，廣大企業(yè)長期處于管理粗放、落后的實際狀況，從而立足于深化改革和管理創(chuàng)新；也沒有把應(yīng)用ERP與應(yīng)用其它現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法緊密結(jié)合起來，相輔相成，互為作用。(2)ERP系統(tǒng)投資巨大，實施ERP系統(tǒng)絕非是少量的投資就可以打發(fā)的事情，而且預(yù)計的投資可能在實施過程中變得捉襟見肘，追加投資的事情是很正常的。單純軟件的投資就很可能以數(shù)百萬計算，而硬件的投資絕對更不是個小數(shù)目。一家專門進行計算機軟件和電子商務(wù)市場調(diào)查的機構(gòu)對美國年營業(yè)額在5億美元以上并采用了ERP系統(tǒng)的公司進行的研究結(jié)果披露，ERP系統(tǒng)采用成本超過預(yù)計成本178%，安裝時間超過預(yù)計時間的230%。(3)ERP系統(tǒng)實施周期長，而在實施過程中，難免不發(fā)生一些變化，如企業(yè)自身的改革、市場環(huán)境的改變、金融秩序的變動等，這些都有可能對正在實施的ERP系統(tǒng)造成或多或少的影響，有時可能是致命的。再比如，大家都知道，現(xiàn)在IT技術(shù)的更新?lián)Q代早以超過了摩爾定律的定義，在實施過程中，硬件的先期投入可能在系統(tǒng)尚未成功完成之前，就變的用也不是，不用可惜的地步了。(4)ERP系統(tǒng)技術(shù)含量高，一般情況下，了解并掌握系統(tǒng)的全部是不可能的，只有發(fā)揚團隊合作精神，企業(yè)上下一條心，才能有可能獲得效果，這樣就要求企業(yè)的管理人員和員工，必須提高自身素質(zhì)，而做到這一點也并非易事。高層管理人員對他們在安裝使用這套系統(tǒng)的過程中應(yīng)扮演的角色沒有把握。管理人員關(guān)注的焦點是企業(yè)的目標和日常事物，而系統(tǒng)技術(shù)人員關(guān)注的是程序，雙方都對各自領(lǐng)域里的知識不熟悉，無法溝通。(5)大多數(shù)企業(yè)無法確保實施ERP所要求的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準確性和時效性，運行ERP系統(tǒng)所需的各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準確性和時效性普遍較差。這是因為我國目前企業(yè)管理水平低下，亟需提高；另一方面也充分反映了這些企業(yè)對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準確性和時效性與提高我國企業(yè)管理水平和ERP應(yīng)用成功率的關(guān)系缺乏足夠的認識。(6)企業(yè)尚未對應(yīng)用ERP的前期準備有充分的認識，大多數(shù)企業(yè)ERP項目需求分析只是一些簡單的問題歸類，沒有全面、深入分析造成這些問題的根本原因，以及解決這些問題的方法和措施。也就是說，企業(yè)現(xiàn)行管理中哪些問題是ERP能解決的，哪些問題是ERP不能解決的，需要同步運用其它相關(guān)管理思想和方法才能搞清楚并加以解決，達到標本兼治的目的。(7)對于ERP軟件的選擇問題，沒有足夠的調(diào)研與論證。是國外的，還是國內(nèi)的；是現(xiàn)有的商品化軟件，還是根據(jù)企業(yè)的實際情況自主或合作開發(fā)量身定做等，企業(yè)可能沒有充分的理由做出正確的選擇。即使所選擇的ERP系統(tǒng)與企業(yè)自身的情況非常吻合，仍舊存在著如軟件的語言、安裝、員工培訓(xùn)等問題。這些因素都是客觀存在的，正確的態(tài)度是勇敢地去面對，如果確實要上ERP系統(tǒng)，那么就要對ERP的各個方面進行充分的理解與掌握，做到心中有數(shù)，才能為成功地應(yīng)用ERP系統(tǒng)開個好頭。3對策研究由于以上諸多原因使得ERP不是簡單的花錢買來軟件就可以，還要進行更多的準備工作，在各個方面均做好充足的思想準備。要成功應(yīng)用ERP系統(tǒng)，在實施ERP的過程中，應(yīng)該在以下幾個方面重視起來：3.1全面提高企業(yè)人力資源素質(zhì)。第一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或決策者要具備應(yīng)用ERP系統(tǒng)的素質(zhì)。這體現(xiàn)在：首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要具備創(chuàng)新思維與改革的決心，由于在應(yīng)用ERP系統(tǒng)的過程中一定會發(fā)生傳統(tǒng)管理方式和現(xiàn)代管理方式發(fā)生沖突的情況，這時候需要的是決策者能有魄力在企業(yè)自身的基礎(chǔ)上通過改革來使企業(yè)適應(yīng)ERP系統(tǒng)，而不是要ERP系統(tǒng)來適應(yīng)企業(yè)。其次，要求企業(yè)的決策者不僅要對企業(yè)本身的情況能非常熟悉地掌握（這一點是應(yīng)該的），而且對ERP系統(tǒng)是什么，有什么作用等情況也要能夠了解。如果能做到，那么恭喜你，你成功了一半，如果不能做到，請馬上停止，以免過多的資金被白白浪費掉。第二，一個在企業(yè)決策者直接領(lǐng)導(dǎo)下的強有力的團結(jié)進取具備開拓創(chuàng)新素質(zhì)的專業(yè)班子是系統(tǒng)實施成功的重要條件，并且在實施過程中能及時處理好所發(fā)現(xiàn)的問題，并能在遇到困難后具有不屈不撓的解決問題的精神。這一點非常之關(guān)鍵，可以說沒有這個班子的出色工作，成功地實施ERP是絕對不可能的。第三，企業(yè)基層員工的素質(zhì)也是在實施ERP系統(tǒng)中不可忽視的重要因素之一。按照ERP的管理方式去工作，如果能勝任，那好，可以留下；如果不能勝任，只好走人。不要因為某個環(huán)節(jié)上的卡殼影響全局，也不能因為某幾個人而改變系統(tǒng)總體的運作方式。因此，企業(yè)在應(yīng)用ERP之前和過程中均需不斷地進行員工培訓(xùn)，進一步提高企業(yè)員工，特別是廠長、經(jīng)理們的現(xiàn)代企業(yè)管理意識，項目風險意識以及對ERP、BPR作用與特點的全面認識。3.2明確的ERP應(yīng)用目標是提高應(yīng)用水平和應(yīng)用效益的關(guān)鍵。不管做什么事都要有明確的目標。ERP在我國應(yīng)用之所以未能取得預(yù)期效果，其中一個很重要的原因就是應(yīng)用目標過于定性、空泛，難以具體實施和控制。制定一個明確、量化的ERP應(yīng)用目標是一件難度很大的事情，整個過程需要企業(yè)廠長（經(jīng)理）、各級管理人員提高思想認識，通過系統(tǒng)分析及引入管理咨詢才能有效地完成。ERP應(yīng)用目標的主要內(nèi)容應(yīng)是企業(yè)通過ERP應(yīng)用，促使企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營管理方面有哪些改進、提高和創(chuàng)新。應(yīng)用目標一旦制定后，必須按期、按質(zhì)實現(xiàn)，同時該目標也將作為企業(yè)ERP應(yīng)用績效評價的重要依據(jù)。3.3業(yè)務(wù)流程重組是成功應(yīng)用ERP的基礎(chǔ)。ERP的核心是實現(xiàn)對企業(yè)整個供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的管理，應(yīng)用ERP與企業(yè)的管理模式、管理方法、業(yè)務(wù)流程，過程控制有著密切的關(guān)系，因而存在著許多不協(xié)調(diào)的問題。如果這些問題在建立ERP系統(tǒng)的同時不能得以有效的解決，那么企業(yè)僅通過應(yīng)用ERP也不能有效的提高管理水平、整體素質(zhì)和經(jīng)濟效益。因此，應(yīng)用ERP必須要實行業(yè)務(wù)流程重組（BPR），確保企業(yè)有一個科學(xué)、規(guī)范的管理基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)流程重組側(cè)重企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整體優(yōu)化，是針對西方企業(yè)中分工過細而進行的改革，對于我國大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放、分工不清、職權(quán)不清，以及現(xiàn)階段我國ERP應(yīng)用水平普遍較低的狀況而言就顯得更為必要。所以我們要結(jié)合實際，靈活運用國外經(jīng)驗，塑造出適合中國國情的業(yè)務(wù)流程方案。3.4充分發(fā)揮咨詢、監(jiān)理的作用，確保ERP目標的實現(xiàn)。目前有許多ERP廠商，為了推銷自己的產(chǎn)品，不顧企業(yè)利益，極力夸大產(chǎn)品的功能，等到企業(yè)盲目購買了產(chǎn)品之后，又不能提供很好的售后服務(wù)和應(yīng)有的技術(shù)支持，給企業(yè)造成極大損失。因而，必須發(fā)揮政府、行業(yè)協(xié)會，尤其是咨詢、監(jiān)理公司的作用。企業(yè)管理咨詢是一種以智力形式，客觀、公正、獨立地為企業(yè)提供服務(wù)的新興行業(yè)。能使企業(yè)了解發(fā)展和管理中的薄弱環(huán)節(jié)，為企業(yè)提出一系列管理創(chuàng)新和解決問題的思想、策略與方法，達到提高企業(yè)整體素質(zhì)和核心能力的目的。幫助企業(yè)制定明確、量化的應(yīng)用目標、建立項目管理體制和運作機制、做好項目前期準備工作、實行業(yè)務(wù)流程重組、選擇ERP軟件和制定項目實施方法等等。但是咨詢公司的水平也良莠不齊，企業(yè)付出了高額費用之后，是否真的能夠達到目標還是一個問題，因而還必須要建立監(jiān)理機制。所謂ERP項目監(jiān)理是指除了咨詢商和應(yīng)用企業(yè)的第三方，在整個ERP項目實施過程中，包括前期的可行性分析、項目軟件造型和后期的項目評價，對項目實施中所設(shè)計到的各種資源和所達到的目標進行監(jiān)督和控制，確保ERP項目按質(zhì)、按期完成。ERP項目監(jiān)理的內(nèi)容與范圍應(yīng)包括ERP項目全過程，而不僅僅是ERP項目軟件實施部分。3.5建立ERP應(yīng)用績效評價體系。項目成功與否取決于最初所設(shè)置的目標，目標達到了即應(yīng)用效果很好，項目是成功的。隨著ERP應(yīng)用的不斷深入，要依據(jù)初期所制定的目標建立ERP應(yīng)用績效評價體系，積極開展項目評價工作，通過定量計算、定性分析和客觀公正的評價，從不同的角度科學(xué)地揭示ERP應(yīng)用效果。ERP應(yīng)用績效評價體系主要由評價制度體系、評價指標體系和評價組織體系三個部分組成。由于ERP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，因此我們在建立評價指標體系時一定要包含反映企業(yè)的管理思想、管理方法、管理模式、管理基礎(chǔ)、管理機制、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)、信息處理以及反映企業(yè)綜合能力和過程控制狀況的經(jīng)濟指標，重點突出企業(yè)通過應(yīng)用ERP后在管理方面有哪些改進、提高和創(chuàng)新。評價組織體系中專家應(yīng)以管理專家為主。3.6結(jié)合國情、廠情進行ERP正確選型ERP源于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理實踐，又在廣泛的應(yīng)用實踐中得以不斷的提高和完善，顯然，這種思想和方法與社會生產(chǎn)關(guān)系和社會生產(chǎn)制度沒有直接關(guān)系，屬生產(chǎn)力范疇，旨在提高企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)力，大力推廣應(yīng)用ERP，并使其迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，是世界各國企業(yè)所共同追求的目標，只要適合企業(yè)需求并有效地實施，ERP是不分國籍、不分大小的。綜觀目前ERP軟件市場，有國內(nèi)的，有國外的，從成熟度看，有新開發(fā)的和由MRP演變來的，從規(guī)模來分有大型、中型、小型。企業(yè)上馬ERP一定要結(jié)合國情、廠情作好選型工作。選擇適合自己的ERP不是易事，企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況，制定好目標與投資計劃，重點比較性能、價格、服務(wù)三方面。選型不能按計劃執(zhí)行的企業(yè)，應(yīng)用效果也不可能理想。4.案例分析恩威集團作為一家民營的高科技跨國企業(yè)集團，其在計算機管理方面的投資和企業(yè)對計算機管理的重視程度是超前的?，F(xiàn)在，恩威集團已初步成功應(yīng)用了ERP系統(tǒng)，獲得了應(yīng)有的效益，嘗到了計算機應(yīng)用的甜頭。然而，就是這樣一家企業(yè)，也曾在應(yīng)用中走過了多次彎路。從一開始，對于應(yīng)用ERP系統(tǒng)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)集團有決心，相關(guān)部門和人員有激情，首先具備了“人和”的條件，企業(yè)又先后投了近千萬元的巨資購置了計算機硬件設(shè)備，又有了“地利”的條件，但對于軟件系統(tǒng)這個“天時”條件卻一波三折。最初，恩威集團也許意識到了國外軟件對中國企業(yè)的某些水土不服，也看到了應(yīng)用國外系統(tǒng)的企業(yè)失敗的先例，為盡快建立起計算機管理體系，企業(yè)還是選擇了合作開發(fā)。這樣做主要考慮到，開發(fā)出的軟件系統(tǒng)一方面可以節(jié)約因購買國外軟件所需的大筆資金和通用軟件所不能解決的企業(yè)個性化的問題，另一方面，企業(yè)相關(guān)人員也參與了軟件的系統(tǒng)分析直至軟件編程、調(diào)試和試運行等各階段，了解軟件的設(shè)計思路，擁有完整的設(shè)計文檔及源程序，所以就具有了編寫代表性程序、擴充功能，滿足新的要求的能力，同時也避免了因購買通用的商品化軟件而可能造成的軟件公司服務(wù)不到位，維護響應(yīng)周期長和維護費用高的弊病，開發(fā)出的軟件更適合企業(yè)自身需求。這種現(xiàn)在看來比較容易成功的方式，恩威集團卻先后兩次與兩家高校合作開發(fā)，并且兩次投資均近百萬元，最后都是因為系統(tǒng)開發(fā)周期長、靈活性差，基本沒有什么可升級能力，最后導(dǎo)致項目失敗，不僅費了大量的人力物力，同時也給企業(yè)造成了財產(chǎn)的損失。盡管失敗了兩次，但并沒有動搖恩威集團應(yīng)用計算機管理的信心和決心。1998年，企業(yè)詳細考察了浪潮國強的有關(guān)軟件，認為可以在本企業(yè)中應(yīng)用，在與浪潮國強接觸后，雙方達成了多方面的共識，經(jīng)過兩次應(yīng)用失敗的恩威集團經(jīng)過同多家管理軟件廠商接觸，產(chǎn)品現(xiàn)場演示、論證，最后基于Sybase大型關(guān)系型數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)開發(fā)的浪潮國強系統(tǒng)與恩威集團的應(yīng)用被最終選定，直接面向大型集團企業(yè)開發(fā)提煉而成的浪潮國強管理軟件給恩威集團帶來了又一次機會。認真分析和總結(jié)了前兩次失敗的教訓(xùn)后，恩威集團管理層也認識到了真正實施并應(yīng)用好一個先進的軟件并不是一件非常容易的事，因此這次在選型和應(yīng)用方面也更加謹慎小心，一步一個腳印地開始了浪潮國強管理系統(tǒng)的應(yīng)用。目前，恩威集團的整個應(yīng)用已初見成效，電子數(shù)據(jù)已成為企業(yè)運轉(zhuǎn)的重要依據(jù)，除部分輔助賬本外，手工記賬已完全丟棄，業(yè)務(wù)處理快速、高效，企業(yè)形象大大提高。結(jié)論總之，應(yīng)用ERP是促使我國企業(yè)管理科學(xué)化、合理化、規(guī)范化的有力手段，只要我們科學(xué)、合理地應(yīng)用這種方法，就能使企業(yè)業(yè)務(wù)流程趣于合理化，管理水平明顯提高，進而增強企業(yè)的競爭能力、生存能力和發(fā)展能力，在二十一世紀全球競爭中立于不敗之地。參考文獻1周玉清，劉伯瑩，劉伯鈞.《MPRII原理與實施》.天津大學(xué)出版社,1994年2張毅.《制造資源計劃MPRII及其應(yīng)用》.清華大學(xué)出版社,1997年9月3陳啟申.《MPRII制造資源計劃基礎(chǔ)》.企業(yè)管理出版社,1997年4羅伯特·