人才梯隊建設與人才培養(yǎng)

1人才梯隊建設理念2團隊人才梯隊建設總覽關鍵技術梯隊建設人才理念關鍵技術梯隊建設人才理念基于公司文化與人力資源發(fā)展戰(zhàn)基于公司文化與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略……任職資格體系勝任力模型任職能力評價人才成長路徑培訓發(fā)展體系梯隊人才管理人才規(guī)劃/盤點人才標準人才評估甄選人才培養(yǎng)培養(yǎng)效果評估人才發(fā)展3團隊企業(yè)文化與人才理念——基本理念決定人才需求企業(yè)文化是企業(yè)組織在其發(fā)展的過程中所形成的組織成員所共同信仰的管理哲學、行為規(guī)范和價值體系的總和。行為戰(zhàn)略\目標\機制\制度\哲學（表述性解釋）視為理所當然的信念、思維、感覺4團隊企業(yè)文化與人才理念——文化傾向影響人才理念信仰與假設24信仰與假設2455團隊勝任能力分類—能力選項分類66……人才梯隊建設路徑7團隊梯隊建設與梯隊人才管理（示例）人才盤點:?業(yè)績、能力素質評估?發(fā)展?jié)摿εc方向?培養(yǎng)與培訓措施?企業(yè)經(jīng)營班子成員?直屬領導?人力資源部人員89團隊人員盤點可參照信息點姓名現(xiàn)崗位級別/職級教育背景培訓狀況性格特點擅長領域工作需改進綜合能力評價前期業(yè)績評價個人發(fā)展公司發(fā)展規(guī)劃年度培訓建議職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為該崗位培養(yǎng)后備人員其他團隊現(xiàn)有人員盤點—離職的情況分析（示例）分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“內部環(huán)境”、“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因。團隊現(xiàn)有人員盤點——人員梯隊結構分析XX分公司高層管理者12人，中層管理者34人，基層管理者29人，職員和員工674人。從上圖可以看出，公司人員梯隊結構不夠合理，基層管理人員數(shù)量嚴重不足。優(yōu)先進入條件不得進入情況優(yōu)先進入條件不得進入情況入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點關注人員。任職資格考核通過；年度業(yè)績考核優(yōu)秀；直接主管推薦；獲得內部或外部客戶的良好評價，善于解決問題；樂于承擔本崗位職責外的部分工作，并能認真達成良好工作效果；任職資格考核沒有通過；上期考核結果較差；考核期內因自身失誤受到公司處罰；凡出現(xiàn)“不可進入條件”的，均“不得進入”團隊梯隊人才的選拔—人才選拔流程團隊梯隊人才培養(yǎng)路徑（示例）團隊梯隊人才領導力發(fā)展的六個階段第6階段第5階段第4階段第3階段第2階段第1階段團隊小企業(yè)梯隊人才領導力發(fā)展的四個階段首席執(zhí)行官第4階段第3階段第2階段第1階段第3階段第2階段第1階段團隊個人貢獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作技能）個人貢獻者管理自我一線經(jīng)理管理他人工作技能：技術或業(yè)務能力團隊協(xié)作能力為了個人利益或個人成果建立人際關系合理運用公司的工具、流程和規(guī)則制定計劃——項目計劃、預算計劃和人員計劃工作設計——工作項、分工、基本流程等人員選拔授權績效監(jiān)督、績效評估、激勵溝通與營造組織氛圍為部門發(fā)展建立上下左右良好關系團隊個人貢獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別（時間管理）2020個人貢獻者管理自我一線經(jīng)理管理他人時間管理：遵守考勤時間——按時上下班按時完成任務——通常是短期時間安排時間管理：年度計劃——時間安排、項目進度與下屬溝通的專門時間為部門和團隊設計時間方面的優(yōu)先次序與其他部門、客戶和供應商的溝通時間團隊個人貢獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作理念）個人貢獻者管理自我一線經(jīng)理管理他人工作理念：通過個人能力完成任務關注高質量的技術或專業(yè)化工作遵循公司的價值觀工作理念：通過他人完成任務關注下屬員工的成功和部門的成功注重管理性工作和修養(yǎng)像真正的管理者學習并像他們一樣工作正直誠實21團隊部門總監(jiān)的主要職責與能力表現(xiàn)主要職責能力表現(xiàn)整合工作分配資源培養(yǎng)管理者工作理念：選拔培養(yǎng)人并通過他人完成任務選拔培養(yǎng)他人——運用各種方法選拔培養(yǎng)一線經(jīng)理系統(tǒng)思維——建立各業(yè)務單元的內外部流程和聯(lián)系，使其運作暢順人際理解和有效溝通22團隊從部門總監(jiān)到事業(yè)部總經(jīng)理領導力體現(xiàn)核心要求從項目運作導向轉向戰(zhàn)略運作導向制定職能活動與目標聯(lián)系的戰(zhàn)略確保業(yè)務領先于競爭對手推動業(yè)務獲得持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢促進開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品或開拓渠道成為成熟的管理者：戰(zhàn)略思維，全局觀念統(tǒng)籌整體業(yè)務部門的戰(zhàn)略規(guī)劃重視和學習本專業(yè)以外的工作，學會評價其價值兼顧多個部門的需求和利益與其他部門或業(yè)務系統(tǒng)主管并肩作戰(zhàn)23團隊總監(jiān)以上人員管理不成熟的表現(xiàn)24團隊梯隊人才領導力模型開發(fā)探討團隊領導者運營領導者價值領導者戰(zhàn)略領導者卓有成效體系建設卓有成效體系建設績效改善知人善任發(fā)展他人激勵人心雙贏思維自我修煉培養(yǎng)經(jīng)理任職要求任職要求任職要求任職要求任職要求確定方向戰(zhàn)略思維授權創(chuàng)新任職要求25團隊人才梯隊建設模型（示例）評估評估考核領導力模型梯隊任職資格體系梯隊管理干部技術類、營銷類、制造類、職能類第二梯隊人才庫技術類、營銷類、制造類、職能類第三梯隊儲備人才庫技術類、營銷類、制造類、職能類員工輪崗管理體系體系26 人才梯隊培養(yǎng)內容與方法27與戰(zhàn)略團隊與戰(zhàn)略員工思維愿不愿意？員工思維愿不愿意？員工能力員工能力員工治理28 團隊企業(yè)管理演變趨勢——領導力要素的變化29示例：杰克韋爾奇時期領導力需求溝通影響共同承擔質量至上誠信質量至上責任心/投入與授權30示例：杰夫伊梅爾時期領導力需求31團隊培養(yǎng)企業(yè)管理者通常的途徑外部商學院/培訓機構——外派培訓、培訓課程引進內部培訓中心、企業(yè)大學——內部課程、知識管理招聘管理培訓生——嚴格選拔新人+長期培訓+實習+導師+評估接班人計劃——多位后備新人選拔+培養(yǎng)+實習+評估 團隊管理者培訓需求展望 優(yōu)秀經(jīng)理人的成長需要商業(yè)教育與管理培養(yǎng)的長期結合團隊梯隊人才培養(yǎng)方法（示例）34團隊梯隊建設與人才職業(yè)發(fā)展路徑（示例）團隊人才梯隊建設管理應涉及的任務（建議）l核心能力要素研討提煉l能力詞典與行為指針開發(fā)設計l各崗位人員能力匹配表開發(fā)設計l梯隊人才勝任力模型（分類分級描述）l培養(yǎng)內容匹配（任職資格與勝任力模型結合、系統(tǒng)具體分類分級系統(tǒng)）l培訓體系建設（課程體系、內部講師、培訓評估、實施管理、資源管理等）l梯隊人才培養(yǎng)方法與培養(yǎng)周期、相關培養(yǎng)責任單位等l人才晉升通道l人才保留計劃l人才激勵計劃l人才考核與淘汰機制等36團隊梯隊人才培養(yǎng)模型（示例）面向未來的人才隊伍干部任免干部任免考核/選拔梯隊人才培養(yǎng)考核/選拔干部提名干部提名年綜合考評制年綜合考評制360度考評、評價360度考評、評價任免審批后備人才庫任免審批后備人才庫任免、任免、推薦任職資格體系/梯隊人才勝任力模型與領導力核心要素37企業(yè)文化37本項目人才梯隊建設工作后期安排3839全程管理跟蹤培養(yǎng)全程管理跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才選拔人才盤點人才盤點40準化 41人員盤點每年進行一次“素質評價”和“人員盤點每年進行一次“素質評價”和“業(yè)績考評”為依據(jù)的人員盤點，選拔出“德才兼?zhèn)涞聻橄取钡墓歉扇藛T，從中選拔有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T納入后備人才梯隊。綜合素質評價綜合素質評價業(yè)績考評業(yè)績考評績超越目標a達到預期b低于預期c績超越目標a達到預期b低于預期c4343由人資中心開發(fā)無領導小組討論案例分析等邀請公司總裁及副總裁擔任評價中心主考官進行培訓候選梯隊人員進入評價流程評價中心實施確定最終梯隊人員名單確定最終梯隊人員名單441為梯隊人員2建立培養(yǎng)檔案3進行個性測評 454為梯隊人員5接受各種形式的培訓6培養(yǎng)形式的實施46l每個階段培養(yǎng)形式和培養(yǎng)任務的傳達、解釋l每個季度對培養(yǎng)對象的上下級進行訪談，與饋l聆聽培養(yǎng)人員對組織的建議并對相關部門進47l每兩個月進行一次定期溝通，對培養(yǎng)對象兩l與輔導員保持溝通，提供培養(yǎng)建議，并將雙48以一年為一個培養(yǎng)周期，從第1個月到第12個月的培養(yǎng)安排如下：49培訓中心以一年為一個培養(yǎng)周期，一個培養(yǎng)周期結束后，對所有培養(yǎng)對象進行盤點和綜合評估責任部門責任部門由高管管理部和績效管理部主導，各級人資體系配合實施評估方式結合次年的人才盤點工作，以培養(yǎng)檔案為基礎，以訪談等形式為輔進行綜合評估評估方式留選選育o:3積極的、樂觀的、謙虛的心態(tài)o:3較強的邏輯思維能力、較快的反應能力較強的進取心及成就動機培養(yǎng)方式心智訓練調整心態(tài)“小步快跑”全程跟蹤規(guī)范培訓言傳身教言傳身教超才使用樹立榜樣“拔苗助長”培養(yǎng)機制“導師制”輔導機制ABAB職涯規(guī)劃機制“蓄水池”C學習分享機制CDD定期考核機制考核側重點：考核側重點：企業(yè)發(fā)展?jié)摿ε囵B(yǎng)階段示意考核側重點：考核側重點：抗壓能力，適應能力考核側重點：企業(yè)認同度，業(yè)務熟悉度/資深工程師等//中級工程師等定向輪崗≤定向輪崗≤3個崗位適崗適崗≤3個崗位門店副主任職能干事時間時間