中國(guó)企業(yè)管理教學(xué)案例-巨人為何倒下

中國(guó)企業(yè)管理教學(xué)案例-巨人為何倒下創(chuàng)業(yè)衰退預(yù)備知識(shí)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展周期2025/1/9預(yù)備知識(shí)民企成長(zhǎng)危機(jī)(見(jiàn)上頁(yè)圖所示）創(chuàng)業(yè)階段：面臨生存危機(jī)，必須處理好市場(chǎng)定位、核心業(yè)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)方式；成長(zhǎng)階段：內(nèi)部秩序與專(zhuān)制危機(jī)，必須處理集權(quán)與分權(quán)、組織結(jié)構(gòu)、機(jī)制與制度；成熟階段：領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略危機(jī)，必須處理經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)分離、戰(zhàn)略管理、發(fā)現(xiàn)并培育新增長(zhǎng)點(diǎn)；衰退階段：活力危機(jī)，必須處理產(chǎn)權(quán)多元化、完善法人治理結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、重塑企業(yè)文化等。2025/1/9

案例背景現(xiàn)狀1997年3月，曾被譽(yù)為“中國(guó)改革十大風(fēng)云人物”的巨人總裁史玉柱獨(dú)自在辦公室來(lái)回踱步，巨大的辦公區(qū)外因大幅裁員而人氣慘淡。的確，聲名顯赫的巨人集團(tuán)正搖搖欲墜，債主堵門(mén)，媒體轟炸，他正面臨一場(chǎng)前所未有的危機(jī)。史及其巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)史1982，史以全縣第一考入浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系,

1989深圳大學(xué)軟科學(xué)管理系獲碩士學(xué)位。1989/7，從安徽統(tǒng)計(jì)局辭職后帶著借的4000元和自己開(kāi)發(fā)的M_6401桌面排版印刷系統(tǒng)回深圳創(chuàng)業(yè)。1989/8，史及其3伙伴承包天大深圳科工貿(mào)發(fā)展公司，在僅有4000元的情況下，史決定“堵一把”，利用時(shí)間差（先廣告后付費(fèi)）用了8000元做廣告，13天后收到匯款15820元而起步。2025/1/91989/9收款升值10萬(wàn)，并全部投入廣告，四月后，銷(xiāo)售額突破100萬(wàn)，從而奠定巨人創(chuàng)業(yè)基石；1991/4，蛛海巨人新技術(shù)公司注冊(cè)，注冊(cè)資本200萬(wàn)，員工15人，史成“史總”，8月投資80萬(wàn)，組織10幾位專(zhuān)家開(kāi)發(fā)出M__6401漢卡上市。11月，員工30人，M__6401漢卡銷(xiāo)量躍居全國(guó)同類(lèi)產(chǎn)品之首，純利達(dá)1000萬(wàn)。1992/7，公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開(kāi)發(fā)基地由深遷珠，9月，升為蛛海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)1.19億，史為“史總裁”，員工100人。12月公司主推的M__6401漢卡銷(xiāo)量1.6億，純利3500萬(wàn)，年發(fā)展速度500%。1993/1，集團(tuán)在主要城市成立8家全資子公司，員工190人，8月開(kāi)發(fā)出M__6401排版系統(tǒng)、巨人財(cái)務(wù)軟件等13個(gè)新產(chǎn)品，12月員工290人，全國(guó)成立38家全資子公司，推出若干巨人系列高技術(shù)產(chǎn)品，銷(xiāo)售額3.6億，利潤(rùn)4600萬(wàn)，成為中國(guó)極具勢(shì)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。2025/1/91993/1-3，中央領(lǐng)導(dǎo)視察巨人集團(tuán)并題字，“巨人”響徹全國(guó)，史總由一個(gè)書(shū)生變?yōu)?000人的統(tǒng)帥，腰纏5億的新生代富翁和中國(guó)改革風(fēng)云人物。風(fēng)云乍起1993,COMPAQ,HP,AST,IBM等開(kāi)始“圍剿”中國(guó)市場(chǎng);國(guó)內(nèi)電腦步入低谷,史必須尋找新支柱,由于當(dāng)時(shí)正是房地產(chǎn)熱,他毅然踏進(jìn)房地產(chǎn)業(yè),更何況他早在1992年就想建造18層的辦公自用的巨人大夏.在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的欲望使巨人大夏設(shè)計(jì)一變?cè)僮?樓層節(jié)節(jié)拔高,一直漲到70層,成為蛛海市的標(biāo)志性,全國(guó)最高的樓.投資從2億漲到12億,這已超過(guò)他的資金勢(shì)力十幾倍,但他仍想以小博大.2025/1/9

巨人大夏如何融資:1/3靠賣(mài)樓花,1/3靠貸款,1/3靠自有資金;但從1994/2破土動(dòng)工---1996/7未申請(qǐng)一分貸款;樓花很紅火,香港融8000萬(wàn)港幣,國(guó)內(nèi)融4000萬(wàn),短短數(shù)月獲現(xiàn)款1.2億;自有1/3靠電腦業(yè)務(wù)無(wú)法保障,史苦思冥想:用賣(mài)樓花的1億多發(fā)展一個(gè)新興產(chǎn)業(yè),所獲利潤(rùn)再反供巨人大夏;巨人開(kāi)始邁向多元化,史也意識(shí)到管理人才將會(huì)跟不上,下屬腐化,核心技術(shù)被私賣(mài),損失巨大,從而加速管理體制變革;1995/2,聘北大方正總裁樓賓龍出任總裁,史因“技術(shù)出身沒(méi)作過(guò)管理…”2025/1/9

風(fēng)云又起1994/8，他突然召開(kāi)職工大會(huì)，提出第2次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想：跳出電腦業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路，為此，解除了原集團(tuán)所有干部，全部重新委任；投資房地產(chǎn)12億興建巨人大夏；投資4.8億在黃山建綠谷旅游工程；投資5400萬(wàn)購(gòu)買(mǎi)裝修巨人總部大樓；埔東買(mǎi)下3萬(wàn)平方米土地，興建上海巨人集團(tuán)總部；在保健品方面，擬斥5億在一年內(nèi)推出上百個(gè)產(chǎn)品，產(chǎn)值目標(biāo)：1995年10億，1996年50億，1997年100億；2025/1/9

1995/2/10，史下達(dá)總動(dòng)員令：發(fā)動(dòng)促銷(xiāo)電腦、保健品和藥品的“三大戰(zhàn)役”。并成立3大戰(zhàn)役的總指揮部，親自掛帥，下設(shè)華東、華北、華中、華南、東北、西南、西北和海外8個(gè)方面軍；其中30多家獨(dú)立分公司改變?yōu)檐?、師，各?jí)總經(jīng)理都改為“方面軍司令”或“軍長(zhǎng)”、“師長(zhǎng)”，動(dòng)員令稱(chēng)“三大戰(zhàn)役將投資數(shù)億，直接或間接參加人數(shù)有幾十萬(wàn)人，戰(zhàn)役將采取集團(tuán)軍作戰(zhàn)方式，其直接目的是每月利潤(rùn)以?xún)|為單位，組建1萬(wàn)人的銷(xiāo)售隊(duì)伍，長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)則是戰(zhàn)役錘煉出一批干部隊(duì)伍，使年輕人在兩三個(gè)月成長(zhǎng)為軍長(zhǎng)、師長(zhǎng)，能領(lǐng)導(dǎo)幾萬(wàn)人打仗；1995/5/18總攻：巨人產(chǎn)品廣告同時(shí)以整版篇幅躍然于全國(guó)各大報(bào)紙，以集束轟炸方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個(gè)產(chǎn)品，其中保健品12個(gè)。2025/1/9

廣告宣傳覆蓋50多家省級(jí)以上的新聞媒介，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)鋪向全國(guó)50多萬(wàn)個(gè)商場(chǎng)，聯(lián)營(yíng)的17個(gè)正規(guī)工廠和100多個(gè)配件廠開(kāi)始24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)，各地公司召集200名財(cái)務(wù)人員加班加點(diǎn)為客戶(hù)辦理提貨手續(xù)，由百輛貨車(chē)組成的儲(chǔ)運(yùn)大軍日夜兼程，營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍平均每周增加100多名新員工。

不到半年，子公司由38發(fā)展到228個(gè)，人員也從220增加到2000；其閃電戰(zhàn)術(shù)也創(chuàng)造了奇跡：30個(gè)產(chǎn)品上市后的15天，訂貨就突破3億，上百家新聞單位1月內(nèi)筆鋒集中在巨人身上，《人民日?qǐng)?bào)》半月內(nèi)4次長(zhǎng)篇報(bào)道，新華社5發(fā)通訊稿；陰云密布多元化的快速發(fā)展，使巨人管理、人才跟不上，史又一次改革：凡3月未完成任務(wù)的干部就調(diào)整；向大銷(xiāo)售區(qū)派財(cái)務(wù)和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)；180名干部到海軍學(xué)院1周軍訓(xùn)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)。2025/1/9

1995/9，形勢(shì)仍急轉(zhuǎn)直下，1995年底，形勢(shì)嚴(yán)峻，財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化；1996年初，史為扭轉(zhuǎn)局面，重點(diǎn)業(yè)務(wù)改為減肥食品“巨不肥”，大規(guī)模人力、財(cái)力投入，通過(guò)全國(guó)各大媒體的鋪天蓋地廣告，4月銷(xiāo)售大副回升，情況有所緩解。但這是暫時(shí)的，根本問(wèn)題仍未解決（管理，機(jī)制，貪污，違規(guī)違紀(jì)）；更緊急的還是投資12億的巨人大夏。決定將生物工程的流動(dòng)資金抽出投入大夏的建設(shè)。巨人大夏從1992的18—38—54—64—70層，但1992僅有幾百萬(wàn)，1993未貸款，1993下半年欲貸時(shí)由于銀根緊縮，1994底到1995上效益好，又認(rèn)為也無(wú)貸的必要；1995/5把各子公司交的毛利2570萬(wàn)留850萬(wàn)全部投入大夏，7月由于保健品市場(chǎng)下滑，公司銷(xiāo)量急劇下降，但生物工程的正常運(yùn)作的基本費(fèi)和廣告費(fèi)不足，生物產(chǎn)業(yè)也無(wú)法發(fā)展；2025/1/9

巨人大夏又不巧建在3條斷裂帶上，解決因此的積水多投3000萬(wàn)，蛛海2次發(fā)水耽誤工期10月，就當(dāng)96/11地下室和大堂完成并將以每5天一層時(shí)，沒(méi)錢(qián)了；原合同大夏3年完成20層，1996底兌現(xiàn)，但因施工不順利未完工，動(dòng)工時(shí)籌措香港樓花6000萬(wàn)港幣、國(guó)內(nèi)樓花4000萬(wàn)，其中國(guó)內(nèi)4000萬(wàn)協(xié)議規(guī)定20層后履約，否則退款并補(bǔ)償，1996年底就因這4000萬(wàn)而使公司陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，債主上門(mén)，但無(wú)法退賠而陷入破產(chǎn)危機(jī)；四面楚歌1996底，員工停薪2月，一批骨干離開(kāi)，97/1/12，史外出回來(lái)時(shí)，10余債主登門(mén)討債，危機(jī)終于爆發(fā)，“老百姓的錢(qián)我一定還，只是晚些”記者渲染，債主蜂擁而至，港記探訪又遇休假，大門(mén)緊閉，港媒介便有“巨人破產(chǎn)了！”。。。2025/1/9

巨人資產(chǎn)5億，8000港樓花不用退賠，國(guó)內(nèi)4000已還掉1000萬(wàn)，不會(huì)資不抵債，史此時(shí)將巨人集團(tuán)與巨人大夏斷開(kāi)，改制巨人大夏股份公司，如果完成一期20層還需5000萬(wàn)；方案1：收購(gòu)方一攬子解決，還國(guó)內(nèi)樓花3000萬(wàn)和完成1期還需的5000萬(wàn)，他出讓80%股份；方案2：收購(gòu)方出5000-6000萬(wàn)，他出讓過(guò)半股份；2025/1/9問(wèn)題：史當(dāng)年成功的主要因素是什么？稍顯領(lǐng)先的技術(shù)、我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期適時(shí)的機(jī)會(huì)、企業(yè)家的冒險(xiǎn)精神；也正是過(guò)去的“成功果實(shí)“埋著“失敗種子”。巨人集團(tuán)的核心資源是什么？其2次創(chuàng)業(yè)屬何戰(zhàn)略？是否與核心資源匹配？有形：電腦軟件技術(shù)（含量低）,資金；無(wú)形：品牌，政策資源；混合（或非相關(guān)）多元化，與核心資源不匹配。導(dǎo)致巨人集團(tuán)最終陷入危機(jī)的最主要失誤是什么？是戰(zhàn)略失誤還是戰(zhàn)術(shù)失誤？盲目進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)而且巨人大夏投資遠(yuǎn)超過(guò)自己財(cái)力，后又不得不抽生物工程的血（生物工程與房地產(chǎn)同屬發(fā)展性業(yè)務(wù)），企業(yè)出問(wèn)題不是“資”就是“智”或二者兼有。是戰(zhàn)略失誤。（電腦還是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，巨人對(duì)此遠(yuǎn)未成熟，還可以作為核心業(yè)務(wù)而發(fā)展性業(yè)務(wù)投入不能過(guò)快，餡餅與陷阱就一步之遙）2025/1/9專(zhuān)家分析要點(diǎn)民企2次創(chuàng)業(yè)表面為集團(tuán)化而實(shí)則股份化，但很少實(shí)現(xiàn)，而走外延擴(kuò)張、靠規(guī)模擴(kuò)大來(lái)掩蓋各種矛盾?，F(xiàn)代企業(yè)，CEO不一定有股份，但必須擁有運(yùn)作資本的絕對(duì)權(quán)利，但前提是資本社會(huì)化，而轉(zhuǎn)形的中國(guó)不具備此前提，因此股份方式最為現(xiàn)實(shí)