工作現(xiàn)場(chǎng)守則（高績(jī)效管理）

工作現(xiàn)場(chǎng)優(yōu)選守則隨取隨用的高績(jī)效管理工具箱目錄\hPART1成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的9條守則\h01確定真正重要的事情\h守則1：領(lǐng)導(dǎo)，不是管理，也不是執(zhí)行\(zhòng)h守則2：執(zhí)行－研究，不要用研究業(yè)務(wù)的時(shí)間做執(zhí)行\(zhòng)h守則3：改革VS.變革，確定當(dāng)下的行動(dòng)目標(biāo)\h02明確目標(biāo)，搶占先發(fā)優(yōu)勢(shì)\h守則4：誠(chéng)實(shí)，說(shuō)到就要做到\h守則5：相信定數(shù)，勇于冒險(xiǎn)\h守則6：宣示，將目標(biāo)與時(shí)間節(jié)點(diǎn)公之于眾\h03組建團(tuán)隊(duì)，喚起意義感\(zhòng)h守則7：動(dòng)態(tài)不完備，共同完善總體愿景\h守則8：崇高，有效的愿景才能激勵(lì)團(tuán)隊(duì)\h守則9：能力，打造組合團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力\hPART2建立強(qiáng)大聯(lián)盟的9條守則\h04擁有共同的視角\h守則10：盲人摸象，讓每個(gè)成員都擁有全局觀\h守則11：多層次視角，找到解決問(wèn)題的最佳視角\h守則12：S曲線，讓團(tuán)隊(duì)快速達(dá)成共識(shí)\h05確立共同的意愿\h守則13：當(dāng)務(wù)之急，建立高度持久的共同目標(biāo)\h守則14：均衡，合理分配關(guān)注度\h守則15：利害關(guān)系，綜合考慮各種因素\h06采取協(xié)調(diào)的行動(dòng)\h守則16：凝聚力，盡早解決分歧\h守則17：紅點(diǎn)，集中精力做最重要的事\h守則18：浪費(fèi)，檢驗(yàn)是否實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化利用\hPART3提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效的12條守則\h07讓個(gè)人參與團(tuán)隊(duì)決策\(yùn)h守則19：領(lǐng)導(dǎo)力范疇，根據(jù)不同的場(chǎng)景選擇最為合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格\h守則20：共識(shí)，解決了3個(gè)問(wèn)題就達(dá)成了共識(shí)\h守則21：開(kāi)放－關(guān)閉－決策，遵循團(tuán)隊(duì)決策的3個(gè)階段\h08構(gòu)建有意義的文化\h守則22：文化，以價(jià)值觀和指導(dǎo)性原則為基石\h守則23：一致性，用企業(yè)行動(dòng)踐行企業(yè)文化\h守則24：反饋，高績(jī)效團(tuán)隊(duì)需要有效的反饋\h09團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通與行動(dòng)\h守則25：請(qǐng)求，邀請(qǐng)對(duì)方做出承諾\h守則26：信任，恪守承諾獲得他人信任\h守則27：違背承諾，立刻采取補(bǔ)救行動(dòng)\h10團(tuán)隊(duì)成員的表達(dá)與傾聽(tīng)\h守則28：界限，突破限制，獲得非凡成果\h守則29：事實(shí)、故事和觀念，成為理性的分析者\(yùn)h守則30：流言，禁止說(shuō)不如禁止聽(tīng)\hPART4避免團(tuán)隊(duì)失敗的12條守則\h11識(shí)別并克服阻力\h守則31：落伍者，不要在他們身上浪費(fèi)時(shí)間\h守則32：分裂，識(shí)別5種類型，重塑凝聚力\h守則33：相同－不同，推動(dòng)利益相關(guān)者達(dá)成一致\h12擺脫棘手的窘境\h守則34：大帽子－小帽子，尋找“既／又”式解決方案\h守則35：正確VS.正確，不要對(duì)無(wú)所謂對(duì)錯(cuò)的事情分對(duì)錯(cuò)\h守則36：?jiǎn)栴}解決原則，面對(duì)最艱難的選擇找到最正確的做法\h13避開(kāi)視野盲區(qū)\h守則37：追求－失去，厘清做事情的正確順序\h守則38：過(guò)程－滿意度，確保監(jiān)督者保持中立\h守則39：角色轉(zhuǎn)換，弄清楚自己的職責(zé)范圍\h14拒絕默不作聲\h守則40：受害者－領(lǐng)導(dǎo)者，讓團(tuán)隊(duì)充滿正能量\h守則41：球場(chǎng)－休息室，“做”永遠(yuǎn)比“想”更重要\h守則42：困惑，進(jìn)入學(xué)習(xí)的最高境界\hPART5面向未來(lái)持續(xù)發(fā)展的4條守則\h15不要讓干擾因素干擾你\h守則43：無(wú)物之境，專注于手頭的工作\h守則44：朝前看，縮小與目標(biāo)之間的差距\h16先關(guān)注自己，再關(guān)注客戶\h守則45：承諾VS.依戀，不要讓結(jié)果影響你的情緒\h守則46：存在，掌控自我感受，不被壓力擊倒01

確定真正重要的事情你是怎么決定昨天的日程安排的？明天的時(shí)間又將怎樣分配？你做事的宗旨是什么？你的目標(biāo)是什么？如何甄選最好的方式去打發(fā)時(shí)間？如果你對(duì)這些問(wèn)題有了十分明確的答案，那你的生活將會(huì)是何種景象？本書(shū)介紹的“領(lǐng)導(dǎo)”“執(zhí)行－研究”以及“改革VS.變革”等守則，能夠幫助你對(duì)上述問(wèn)題有一個(gè)基本的認(rèn)識(shí)。掌握了以上3條守則，你的日常行程將大有改變。你會(huì)選擇性地參加或拒絕參加某些會(huì)議邀請(qǐng)。與此同時(shí)，為什么做這件事，為什么沒(méi)做那件事，你都會(huì)給出清晰且合理的理由。明確了這些問(wèn)題之后，你就可以運(yùn)用這些方法來(lái)為所屬的群體、組織以及所效力的團(tuán)隊(duì)做出更為重要且有價(jià)值的貢獻(xiàn)。當(dāng)然，這還可以為你省下不少精力。最優(yōu)秀的人是那些帶領(lǐng)他人做到最好的人。那些聽(tīng)從召喚的人也會(huì)被上天庇佑。而那些不愿帶頭，又不愿被召喚，一心只圖安逸之輩，便是最為無(wú)用之人。赫西俄德公元前8世紀(jì)希臘詩(shī)人LEADING領(lǐng)導(dǎo)守則1：領(lǐng)導(dǎo)，不是管理，也不是執(zhí)行有著“領(lǐng)導(dǎo)者”稱號(hào)就意味著你是在做“領(lǐng)導(dǎo)”嗎？“領(lǐng)導(dǎo)”究竟是什么意思？亞馬遜網(wǎng)站上有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力題材的圖書(shū)已經(jīng)賣(mài)出去1萬(wàn)余冊(cè)，可為什么領(lǐng)導(dǎo)者還不懂得該如何有效地領(lǐng)導(dǎo)呢？難道是我們把領(lǐng)導(dǎo)看得過(guò)于復(fù)雜了？我們?cè)谶@里是這樣定義領(lǐng)導(dǎo)行為的：設(shè)定方向，整合資源，激勵(lì)行動(dòng)。如果你所做的事情不屬于這3類行為，就算不上是領(lǐng)導(dǎo)。接下來(lái)，讓我們通過(guò)6個(gè)詞來(lái)做一下具體的區(qū)分，其中包括3個(gè)名詞和3個(gè)動(dòng)詞。首先來(lái)看名詞：

領(lǐng)導(dǎo)者：職位

管理者：職位

執(zhí)行者：職位這些名詞明確了這些人的身份，但并沒(méi)有明示或暗示這種職位的人應(yīng)該做什么事。接下來(lái)，讓我們來(lái)看3個(gè)動(dòng)詞：

領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定方向，整合資源，激勵(lì)行動(dòng)，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)

管理：根據(jù)需要來(lái)平衡工作內(nèi)容，利用有效的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益

執(zhí)行：利用既設(shè)系統(tǒng)生產(chǎn)價(jià)值這3個(gè)動(dòng)詞指明了這些人的工作內(nèi)容，具體說(shuō)明了要做哪些事情。即便你占據(jù)著相應(yīng)的職位，也并不意味著你正在從事相應(yīng)的工作內(nèi)容。很多人都被稱為領(lǐng)導(dǎo)者，卻花了大多數(shù)時(shí)間從事著管理和執(zhí)行的工作。與此同時(shí)，我還注意到，有些被稱為管理者的人，卻在做著領(lǐng)導(dǎo)工作?；ㄐr(shí)間，想想過(guò)去5天之中你所做的領(lǐng)導(dǎo)工作，包括設(shè)定方向、整合資源、激勵(lì)行動(dòng)。如果你有老板的話，請(qǐng)為你的老板也做一下這樣的回顧。這里有幾點(diǎn)小貼士，可以幫你實(shí)事求是地評(píng)估一下。

如果你掌管一家法律公司，那么在從事法律工作時(shí)，你的身份就是一名執(zhí)行者。

如果你在自己開(kāi)的理發(fā)店里給客人理發(fā)，你的身份仍舊是一名執(zhí)行者。

如果你擁有一家顧問(wèn)公司，而且自己來(lái)做顧問(wèn)，你就還是一名執(zhí)行者。只要你是在為企業(yè)直接做一線工作，就算不上是在領(lǐng)導(dǎo)。即便你的行為能夠提高工作效率，那也只是在管理，不是在領(lǐng)導(dǎo)。這樣看來(lái)，如果你的表現(xiàn)與大多數(shù)人一樣，那么回顧過(guò)去一周的工作時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你在不知不覺(jué)中參與了管理和執(zhí)行工作。這類工作的內(nèi)容更加明確，而且風(fēng)險(xiǎn)較小。相比之下，領(lǐng)導(dǎo)工作則是模糊的，而且別人也不一定會(huì)買(mǎi)賬。我說(shuō)的這些并非是在暗示大家，這3種行為活動(dòng)應(yīng)該有什么固定的時(shí)間分配。我想說(shuō)的是，除非你所在組織的狀況完全符合未來(lái)發(fā)展的要求，否則你就得花時(shí)間好好做領(lǐng)導(dǎo)工作。問(wèn)題來(lái)了，真的是合適的人（包括你自己）在花合適的時(shí)間做領(lǐng)導(dǎo)工作，而非管理和執(zhí)行工作嗎？紀(jì)律是用來(lái)提醒人的初衷的。戴維·坎貝爾澳大利亞詩(shī)人IN-0N執(zhí)行－研究守則2：執(zhí)行－研究，不要用研究業(yè)務(wù)的時(shí)間做執(zhí)行你會(huì)不自覺(jué)地拿研究業(yè)務(wù)的時(shí)間來(lái)執(zhí)行任務(wù)嗎？執(zhí)行－研究守則能夠讓人分清執(zhí)行任務(wù)與研究業(yè)務(wù)之間的區(qū)別。大多數(shù)人，尤其像領(lǐng)導(dǎo)者、管理者這類人，他們都把太多的時(shí)間放在了親自執(zhí)行任務(wù)上，相比之下，用來(lái)研究業(yè)務(wù)的時(shí)間太少了。執(zhí)行任務(wù)時(shí)，你需要親自操作系統(tǒng)，解決已存在的問(wèn)題。而研究業(yè)務(wù)時(shí)，你所做的要么是改革，要么就是變革。你得用新的方式開(kāi)展業(yè)務(wù)，并在市場(chǎng)上創(chuàng)造出卓越的成果，或者一敗涂地。無(wú)論何時(shí)，你要么是在執(zhí)行任務(wù)，要么就是在研究業(yè)務(wù)，只要認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，這條守則就可以展現(xiàn)其魔力了。執(zhí)行任務(wù)不等于研究業(yè)務(wù)，兩者之間也沒(méi)有交集。人會(huì)不知不覺(jué)地去親自執(zhí)行任務(wù)，相比之下，研究業(yè)務(wù)的性質(zhì)則較為模糊，且讓人發(fā)怵。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，執(zhí)行任務(wù)的過(guò)程能夠?yàn)槠涮峁┴S富的機(jī)會(huì)去施展控制力，力挽狂瀾，還能從員工及同仁那里得到夸獎(jiǎng)與敬畏。研究業(yè)務(wù)的過(guò)程則需承擔(dān)一系列犯錯(cuò)、遭遇尷尬甚至是蒙羞的風(fēng)險(xiǎn)。執(zhí)行任務(wù)需要領(lǐng)導(dǎo)者投入全部的精力，若把精力放在了研究業(yè)務(wù)上，其所置身的工作就會(huì)受到威脅。因?yàn)閳?zhí)行任務(wù)占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)者的所有精力，所以改革便無(wú)從談起。人人都可以執(zhí)行任務(wù)，但是如果連領(lǐng)導(dǎo)者都不研究業(yè)務(wù)，那其他人就更不會(huì)這樣做了。組織也便不會(huì)成長(zhǎng)，任何復(fù)雜問(wèn)題的解決、改革或是變革努力都將失敗。一天，我與朋友卡伊·多西埃（KaiDosier）用過(guò)午飯之后，提起我們公司沒(méi)能成功突破收入1千萬(wàn)美元大關(guān)的事情，我非常沮喪。我的團(tuán)隊(duì)和我總是離目標(biāo)漸近又漸遠(yuǎn)，這種情況反復(fù)循環(huán)。大家工作都很努力，但仍沒(méi)能成功，對(duì)此我困惑不已。多西埃在一張餐巾紙的正中間畫(huà)了一幅圖，就此點(diǎn)醒了我。他講解完畢后看了看我，說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)偷占他們本應(yīng)用來(lái)研究業(yè)務(wù)的時(shí)間?！苯又謫?wèn)道：“在研究業(yè)務(wù)上，你花了足夠的時(shí)間嗎？”接著，針對(duì)前段時(shí)間的工作，我立刻開(kāi)始區(qū)分哪些屬于執(zhí)行任務(wù)，哪些屬于研究業(yè)務(wù)。結(jié)果很明顯，絕大多數(shù)時(shí)候，我都是在充當(dāng)一名顧問(wèn)，也就是親自執(zhí)行任務(wù)。在幫助客戶研究業(yè)務(wù)的時(shí)候，其實(shí)是在執(zhí)行自己的任務(wù)。在接下來(lái)的幾天里，我意識(shí)到了這種做法所導(dǎo)致的后果。多西埃還給我介紹了邁克爾·格伯（MichaelGerber）所著的《突破瓶頸》（TheE-MythRevisited）一書(shū)。該書(shū)進(jìn)一步說(shuō)明了執(zhí)行任務(wù)與研究業(yè)務(wù)兩者的不同側(cè)重點(diǎn)。多西埃在餐巾紙上畫(huà)的那幅圖深深地刻在了我的腦子里，我再也不能對(duì)將絕大多數(shù)時(shí)間分配給執(zhí)行任務(wù)而非研究業(yè)務(wù)的做法置之不理了。然而，接下來(lái)的幾天里，我注意到，我還是會(huì)把絕大多數(shù)時(shí)間用在執(zhí)行任務(wù)上。我發(fā)現(xiàn)，我很容易因?yàn)橐恍┩蝗幻俺鰜?lái)的冠冕堂皇的理由而分神，進(jìn)而給自己找借口去伸手施展救援?？蛻粜枰?，員工的問(wèn)題需要我去解決，“生命中難得的良機(jī)”需要我去追尋！我開(kāi)始意識(shí)到，“只有我能做到”與“這種機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)不會(huì)再來(lái)”統(tǒng)統(tǒng)都是錯(cuò)誤的觀念。這只不過(guò)是因?yàn)槲也辉溉ッ鎸?duì)明確度較差的主導(dǎo)性變革，意圖躲避責(zé)任而隨手找的理由。這種自欺的想法將我困在原地。只要是在執(zhí)行任務(wù)，我就可以不用費(fèi)腦筋去學(xué)習(xí)琢磨如何領(lǐng)導(dǎo)、打造一家企業(yè)。然而，一旦我開(kāi)始研究業(yè)務(wù)，并分配必要的時(shí)間與精力時(shí)，企業(yè)的收入則以35%的幅度持續(xù)增長(zhǎng)。最終，我將公司賣(mài)掉，并獲得了一筆可觀的利潤(rùn)。這條執(zhí)行－研究守則不只適用于企業(yè)的所有者與高管，還適用于主管以及個(gè)人。不過(guò)，絕大多數(shù)組織都不會(huì)給業(yè)務(wù)研究留下多少空間。說(shuō)到為成功而做的主導(dǎo)性變革，組織中每個(gè)層級(jí)的人員都必須研究業(yè)務(wù)，而非維持現(xiàn)狀?；仡欉^(guò)去，我已與眾多領(lǐng)導(dǎo)者合作25年有余，總結(jié)下來(lái)，分不清執(zhí)行任務(wù)與研究業(yè)務(wù)兩者之間的區(qū)別，實(shí)為導(dǎo)致改革與變革失敗的頭等因素。我曾在眾多場(chǎng)合提到過(guò)這一守則。為了成功實(shí)現(xiàn)改革與變革、開(kāi)創(chuàng)未來(lái)、創(chuàng)造卓越成就，執(zhí)行－研究這一守則或許是你要掌握的最為重要的內(nèi)容。執(zhí)行任務(wù)與研究業(yè)務(wù)，兩者各自需要投入多少精力，并沒(méi)有一個(gè)固定的計(jì)算公式。不過(guò)，如果不騰出些時(shí)間來(lái)研究業(yè)務(wù)，或是沒(méi)有將這條守則植入企業(yè)文化中，領(lǐng)導(dǎo)者就不可能收獲與日俱增的工作熱情，也鋪就不出通往成功的未來(lái)之路。如果想進(jìn)一步了解相關(guān)內(nèi)容，建議閱讀邁克爾·格伯的《突破瓶頸》一書(shū)。未來(lái)大多受制于創(chuàng)造力。羅素·艾可夫管理學(xué)家CHANGEVERSUSTRANSFORMATION改革VS.變革守則3：改革VS.變革，確定當(dāng)下的行動(dòng)目標(biāo)你是在修復(fù)過(guò)去，還是在創(chuàng)造未來(lái)？問(wèn)題的解決是需要改革還是變革？?jī)烧叨己茈y。遺憾的是，等領(lǐng)導(dǎo)者們意識(shí)到其中的重要區(qū)別時(shí)，為時(shí)已晚。如果問(wèn)題相對(duì)簡(jiǎn)單且現(xiàn)行系統(tǒng)只需微調(diào)，正確的做法就是實(shí)施改革。如果問(wèn)題很?chē)?yán)重且急需建立新系統(tǒng)，正確的做法就是變革。對(duì)問(wèn)題的掌控應(yīng)從選擇正確的道路開(kāi)始。改革需要你熟知目前的狀況，努力做到更好、更快、成本更低，或者其他帶有“更”的形容詞匯。成功就是與開(kāi)始時(shí)相比，經(jīng)過(guò)一番努力，最終實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益。選擇改革時(shí)，我們的未來(lái)實(shí)際上就是對(duì)過(guò)去狀態(tài)的重新調(diào)整與改進(jìn)。變革就是要與痛苦但孕育著自由的過(guò)去徹底決裂。在變革過(guò)程中，我們要規(guī)劃未來(lái)，并想方設(shè)法將其實(shí)現(xiàn)。變革對(duì)未來(lái)的描述與過(guò)去毫無(wú)關(guān)系，它所孕育的是全新的未來(lái)。人類完成登月計(jì)劃的唯一途徑即為變革。1961年，約翰·肯尼迪總統(tǒng)發(fā)表演說(shuō)：“我相信，就在這個(gè)年代，我們能夠?qū)崿F(xiàn)登上月球并安全返回這一目標(biāo)?！惫こ處焸冃睦锴宄?，任何針對(duì)“雙子星座”計(jì)劃的改進(jìn)都實(shí)現(xiàn)不了這一愿景，于是他們開(kāi)始了“阿波羅”計(jì)劃?！鞍⒉_”計(jì)劃并不是“雙子星座”計(jì)劃的加強(qiáng)版，而是一個(gè)全新的系統(tǒng)?？夏岬峡偨y(tǒng)的演說(shuō)勾勒出了變革中的所有必需元素：

清晰的目標(biāo)

細(xì)化的結(jié)果

明確的期限那次演說(shuō)以后，一個(gè)全新的世界誕生了。我曾經(jīng)有幸親身經(jīng)歷過(guò)幾次變革。此刻，我腦中涌現(xiàn)出的是賓夕法尼亞州匹茲堡康索爾能源公司（ConsolEnergy）會(huì)議室內(nèi)的一幕場(chǎng)景?？邓鳡柟臼且患议_(kāi)采煤礦與天然氣的能源企業(yè)。這是一種高危行業(yè)。據(jù)說(shuō)，這個(gè)行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的品評(píng)是以每年事故發(fā)生率的降低幅度與連續(xù)幾年實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)的。康索爾公司在整個(gè)行業(yè)中有著最好的安全紀(jì)錄。那天的會(huì)議就是探討下一年如何“突破”安全紀(jì)錄。大家已經(jīng)制訂出了自認(rèn)為成竹在胸的目標(biāo)。接著，康索爾公司的一位名叫尼克·狄盧里斯（NickDeluliis）的高管走到會(huì)議室前直指最新制訂的目標(biāo)。他向團(tuán)隊(duì)發(fā)問(wèn)這一數(shù)字的含義。大家都說(shuō)那是一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，不過(guò)需要管理者付出很多努力與精力，并且認(rèn)為這會(huì)在行業(yè)內(nèi)樹(shù)立起新的標(biāo)準(zhǔn)。狄盧里斯直視著在場(chǎng)的每個(gè)人，說(shuō)：“這個(gè)數(shù)字的意思就是，康索爾公司能夠容忍的人員傷亡數(shù)?！彼€繼續(xù)提議，與其與康索爾的過(guò)去或是行業(yè)內(nèi)其他大企業(yè)做比較，想要突破安全紀(jì)錄，為何不直接宣稱“在康索爾工作是完全安全的”呢？從這一變革性角度出發(fā)，康索爾公司存在的安全隱患立即顯現(xiàn)了出來(lái)。當(dāng)違背了“在康索爾工作是完全安全的”這一承諾時(shí)，這些隱患就會(huì)變得愈發(fā)顯眼。會(huì)議室內(nèi)有人開(kāi)始說(shuō)：“我們不能做這樣的承諾，因?yàn)椤钡冶R里斯回應(yīng)說(shuō)：“可這些是我們此刻應(yīng)該花力氣研究并消除的問(wèn)題，只要說(shuō)在康索爾公司工作是完全安全的，這些障礙就沒(méi)有存在的理由?！毕胂笠幌?，當(dāng)這些管理者回到地下煤礦與山間峭壁工作時(shí)，他們的注意力會(huì)放在哪里？憑借“在康索爾工作是完全安全的”這一檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，管理者注意到了所有具有安全隱患的事項(xiàng)，并堅(jiān)持不斷地進(jìn)行排查處理?？邓鳡柧褚I(lǐng)著一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而這個(gè)團(tuán)隊(duì)造就了一個(gè)安全的世界，在這里，本來(lái)是高危工作，可做起來(lái)卻是完全安全的。我希望，其他組織也能夠喊出“完全安全”的口號(hào)，并不計(jì)一切代價(jià)去踐行這一變革性承諾，實(shí)現(xiàn)整個(gè)開(kāi)采行業(yè)的變革。將這條守則付諸行動(dòng)。問(wèn)一下你的團(tuán)隊(duì)或組織此刻行動(dòng)的目標(biāo)是什么。是要將企業(yè)變得更好、更快、成本更低，還是踐行已許下的諾言，開(kāi)創(chuàng)一片未來(lái)？要么是前者，要么是后者，兩者不能兼顧。不要自冒風(fēng)險(xiǎn)，忽視兩者的區(qū)別。每條路都有危險(xiǎn)與挑戰(zhàn)，當(dāng)然也就需要走不同的路徑。諸如成本分析策略、六西格瑪理念就是改革途徑，體現(xiàn)在企業(yè)的改進(jìn)計(jì)劃中。如若期待的目標(biāo)只是比過(guò)去好一點(diǎn)的話，這些途徑是很有效的，但如果目標(biāo)是企業(yè)變革的話，這些途徑就都是死路。我們推選領(lǐng)導(dǎo)者是因?yàn)樗麄兂兄Z做改革。不過(guò)，像醫(yī)療保險(xiǎn)、能源、氣候以及安全問(wèn)題，這些就急需變革了。當(dāng)結(jié)果并不理想時(shí)，這些領(lǐng)導(dǎo)者就聲稱是大家選錯(cuò)了路。變革的途徑有想象、承諾、發(fā)明和創(chuàng)新，就像孩童癡迷于“搗毀”事物并創(chuàng)造新事物一樣。改革與變革都會(huì)迫使團(tuán)隊(duì)舍棄事物發(fā)展的原有方式。從某種程度來(lái)講，有些事物已經(jīng)是窮途末路。我們熟悉的系統(tǒng)將不復(fù)存在，這其中有很多回憶，包括好的和不好的。這種熟悉的感覺(jué)會(huì)被一種對(duì)未來(lái)的陌生感所代替。與改革相比，變革過(guò)程中的這種感覺(jué)會(huì)更加強(qiáng)烈。在變革過(guò)程中，人們會(huì)覺(jué)得整個(gè)系統(tǒng)或組織的核心是處在危機(jī)之中的。出現(xiàn)這種感覺(jué)是合情合理的。為了處理好因這種恐懼而造成的阻力，要讓大家明確改革或變革成功后可能帶來(lái)的好處，以及失敗后將會(huì)造成的不良后果。這一點(diǎn)極為重要。一直以來(lái)，我關(guān)注的都是以企業(yè)或團(tuán)隊(duì)為背景的“改革VS.變革”問(wèn)題。其實(shí)，每個(gè)人隨時(shí)隨地都在踐行著“改革VS.變革”守則。比如，你是在“試著減肥”還是“處處選擇健康的生活方式”？你是在“試著戒煙”還是“少抽一些”？你是在“試著做到言行一致”還是“本就是一個(gè)誠(chéng)實(shí)的人”？只要你是在“試著”做事情，就說(shuō)明你“沒(méi)有做到”一些事。只要你是在“為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)或成為某種人而身體力行去做”，你就沒(méi)有“退一步”的余地。給你一條生活中即刻就可以踐行的法則：做一個(gè)永遠(yuǎn)都不會(huì)說(shuō)“試著”的人。我的人生變革要從切薩皮克灣昆士城的高爾夫球俱樂(lè)部說(shuō)起。我的球友是我的老友，名叫戴夫·科蘭達(dá)（DaveKolanda）。大約30年前，我們一起在IBM開(kāi)啟了工程師的職業(yè)生涯。大概就是在那個(gè)時(shí)候，我偶爾會(huì)提到我有寫(xiě)書(shū)的想法?？铺m達(dá)對(duì)我說(shuō)：“那你就是一名作家了?！碑?dāng)時(shí)，我覺(jué)得這話有些奇怪。在俱樂(lè)部里，科蘭達(dá)與一位服務(wù)員聊了起來(lái)，并把我以“作家”的身份介紹給了那名服務(wù)員。我心里清楚，在那名服務(wù)員眼里，我就是個(gè)作家。我的過(guò)去并不重要，是我的未來(lái)給了我現(xiàn)在的名譽(yù)。從那一刻起，我就真正喜歡上了寫(xiě)書(shū)。畢竟，科蘭達(dá)已經(jīng)用一句話將我變成了一個(gè)作家，所以我覺(jué)得，我應(yīng)該身體力行，真正當(dāng)一名作家。觀察一下周?chē)娜?，他們是在努力改善自己的過(guò)去，還是在著眼未來(lái)？他們注意到兩者之間的區(qū)別了嗎？很多人即便意識(shí)到了變革的必要性，但還是會(huì)選擇改革。據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，這些人的觀念帶有局限性，他們認(rèn)為，凡是缺乏確定性的事情，永遠(yuǎn)都不應(yīng)該給出過(guò)多的說(shuō)法。對(duì)于這些人來(lái)講，變革簡(jiǎn)直是一個(gè)重大的飛躍。他們目前所掌握的信息以及所能找到的信息是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。這種“確定性”不只是多余的，而且是狹隘的。通過(guò)本章揭曉的3條守則——“領(lǐng)導(dǎo)”“執(zhí)行－研究”“改革VS.變革”，你現(xiàn)在能夠弄清如何分配自己的時(shí)間了。你會(huì)清楚自己什么時(shí)候是在做領(lǐng)導(dǎo)工作，什么時(shí)候不是；你會(huì)清楚自己是支持改革還是變革。這里沒(méi)有所謂的正確答案或錯(cuò)誤答案，只有一條真理：所謂重要的事，并不是說(shuō)它重要它就真的那么重要。你優(yōu)先要做的事就是弄清楚如何分配時(shí)間，滿足團(tuán)隊(duì)、組織或群體的需要。大家所急需的“你”到底是什么樣的你？聽(tīng)聽(tīng)大家的想法，然后成為大家需要的那個(gè)你。過(guò)去安定狀態(tài)下的教條理論已不能滿足風(fēng)云變換的當(dāng)今時(shí)代。時(shí)局倍加艱難，我們也必須緊跟其步伐。因?yàn)槲覀兊奶幘呈乔八从械?，所以我們的思路和行?dòng)也必須是全新的。我們必須放開(kāi)以自我為中心的想法，然后才能解救我們的國(guó)家。1862年12月1日亞伯拉罕·林肯在國(guó)會(huì)演講中的發(fā)言詞02

明確目標(biāo)，搶占先發(fā)優(yōu)勢(shì)你曾經(jīng)做過(guò)什么承諾，何時(shí)兌現(xiàn)的？“承諾”究竟是什么意思？你的承諾對(duì)于他人來(lái)講有什么意義？現(xiàn)在，你已經(jīng)掌握了“領(lǐng)導(dǎo)”“執(zhí)行－研究”“改革VS.變革”這幾條守則。在領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)研究以及發(fā)動(dòng)改革或變革這些問(wèn)題上，你已經(jīng)能夠清楚地知道團(tuán)隊(duì)中的人正在做什么，沒(méi)有在做什么。當(dāng)你每周計(jì)劃著如何利用時(shí)間的時(shí)候，實(shí)際上你是在積極認(rèn)真地做著時(shí)間分配，以保證當(dāng)前系統(tǒng)的正常運(yùn)行，或者創(chuàng)建一個(gè)全新的系統(tǒng)。從這一點(diǎn)來(lái)講，你可能成了觸犯保守派利益的危險(xiǎn)因子。你現(xiàn)在能夠合理地分配時(shí)間了，那么接下來(lái)該如何最好地利用這些時(shí)間呢？本章將為你講述如何通過(guò)果斷而有力的行動(dòng)來(lái)取得一呼百應(yīng)的效果。有這樣一群人，他們似乎特別能吸引那些最優(yōu)秀、最聰明的人來(lái)為其效力，這到底是為什么？這些人身上散發(fā)著一種自信，哪怕是在未知、迷茫的環(huán)境中也能做到這一點(diǎn)。你可能就是這樣的人。如果是這樣的話，接下來(lái)要講的3條守則會(huì)進(jìn)一步證實(shí)你的一些觀點(diǎn)。如果這些人是你崇拜的偶像，那么這幾條守則會(huì)激發(fā)你自身那些未被發(fā)掘的潛能，讓你也可以做到像自己的偶像那樣。你們的話，是，就說(shuō)是；不是，就說(shuō)不是；若再多說(shuō)，就是出于那惡者?！妒ソ?jīng)·馬太福音》第5章第37節(jié)INTEGRITY誠(chéng)實(shí)守則4：誠(chéng)實(shí)，說(shuō)到就要做到你說(shuō)“是”的時(shí)候，真的意味著“是”嗎？我們暫且先不理會(huì)誠(chéng)實(shí)的其他含義。這里所說(shuō)的誠(chéng)實(shí)的含義是：“言出必行，言行一致，而且總是如此?！闭\(chéng)實(shí)并不是基于價(jià)值觀或者道德觀。它是以履行諾言為基礎(chǔ)的。當(dāng)一個(gè)人選擇誠(chéng)實(shí)的時(shí)候，未來(lái)的結(jié)果就一定會(huì)像他們承諾的那樣。大家都會(huì)給予這個(gè)人信任。如若沒(méi)有這種品質(zhì)，無(wú)論如何也到達(dá)不了此種境界。世間誠(chéng)實(shí)的人真是少之又少。制造商會(huì)將還未完成的產(chǎn)品吹上天；醫(yī)生會(huì)說(shuō)他們將在上午11點(diǎn)給你面診；修理工會(huì)說(shuō)你的車(chē)早上就能修好，修理費(fèi)是200美元；同事說(shuō)中午就能把報(bào)告搞定；政府官員會(huì)說(shuō)他們以國(guó)家利益為上?？山Y(jié)果卻是，制造商的產(chǎn)品并沒(méi)有廣告說(shuō)的那么好；醫(yī)生會(huì)讓你一直等在候診室；修理費(fèi)用遠(yuǎn)不止那些，而且修理時(shí)間也會(huì)延長(zhǎng)；同事往往會(huì)讓你大失所望；政府官員永遠(yuǎn)以個(gè)人利益為上。情況總會(huì)這樣嗎？不，但確實(shí)時(shí)有發(fā)生，而誠(chéng)實(shí)卻是場(chǎng)一榮俱榮、一損俱損的游戲。國(guó)際知名演說(shuō)家金克拉（ZigZiglar）曾說(shuō)：“人手中最有說(shuō)服力的工具就是誠(chéng)實(shí)。”誠(chéng)實(shí)是你能為周?chē)俗龅淖钣辛Φ某兄Z。誠(chéng)實(shí)也正是高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的一項(xiàng)極為重要的品質(zhì)。項(xiàng)目上馬之前，我都會(huì)要求相關(guān)人員在項(xiàng)目進(jìn)行的整個(gè)過(guò)程中嚴(yán)守誠(chéng)實(shí)守則。具體要求是：沒(méi)有所謂的大承諾與小承諾，唯有承諾，而且所有承諾都要遵守。沒(méi)有哪條守則能喚起這種發(fā)自肺腑的反應(yīng)。讓人嚴(yán)守誠(chéng)實(shí)守則會(huì)嚇到很多人，對(duì)此我并不驚訝。遵守諾言肯定不容易，但如果做不到的話，結(jié)果會(huì)怎樣呢？難道你會(huì)愿意跟一個(gè)完全靠不住的人搭檔攀巖？一個(gè)項(xiàng)目如果連截止時(shí)間都模糊不清，甚至連會(huì)議時(shí)間都模棱兩可，你還愿意參加進(jìn)來(lái)嗎？要想與周?chē)娜艘黄饑?yán)守誠(chéng)實(shí)守則，你需要以下3項(xiàng)技巧：

你要認(rèn)清什么時(shí)候被要求做出承諾。

真心實(shí)意地做出承諾。應(yīng)該在自己情愿的情況下對(duì)人做承諾。

懂得對(duì)人說(shuō)“不”，因?yàn)檫@將是你最為常見(jiàn)的一種反應(yīng)。誠(chéng)實(shí)是得到他人信任的根本。得到了信任，就會(huì)拉近與人的關(guān)系。如果你從本書(shū)中什么也沒(méi)有得到，至少請(qǐng)記住誠(chéng)實(shí)這一守則吧。無(wú)論是在生活中，還是在所屬團(tuán)隊(duì)中，都請(qǐng)遵守這一守則。這很簡(jiǎn)單，履行其本義，承諾自己一定能做到。除非下定決心，不然我們就會(huì)猶豫，就有機(jī)會(huì)退縮，總是效率低下?；镜氖聦?shí)是，從一個(gè)人下定決心的那一刻起，上天就會(huì)庇佑他。正是因?yàn)槿藗儧](méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，所以無(wú)數(shù)構(gòu)想和絕妙的計(jì)劃才變成了泡影。一旦下定決心，各種原本不可能發(fā)生的事情都開(kāi)始出現(xiàn)。這個(gè)決定會(huì)引發(fā)一連串的事件，種種對(duì)他有利的情況和意想不到的物質(zhì)幫助都會(huì)出現(xiàn)。我尤其欣賞歌德的一句名言：“無(wú)論你能做什么，無(wú)論你有著怎樣的夢(mèng)想，都要付諸行動(dòng)。唯有在冒險(xiǎn)和犯難之中，魔法和力量無(wú)窮?！盬.H.默里蘇格蘭登山家、作家TRUSTTHEUNIVERSE相信定數(shù)守則5：相信定數(shù)，勇于冒險(xiǎn)你的見(jiàn)識(shí)會(huì)限制你的視野嗎？團(tuán)隊(duì)往往會(huì)根據(jù)已有的見(jiàn)識(shí)開(kāi)拓新視野。有些團(tuán)隊(duì)則更進(jìn)一步，他們的視野是建立在自己認(rèn)知領(lǐng)域之外的。真正的夢(mèng)想家應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：

一定要懂得，萬(wàn)事皆有可能；不了解就是不了解。

一定要堅(jiān)信，不管是什么樣的愿景，它就在未來(lái)的某個(gè)地方。

無(wú)論夢(mèng)想家需要什么，上天終將會(huì)滿足他。要將眼光放在未知領(lǐng)域。當(dāng)然了，相信定數(shù)守則也有陰暗的一面。在寫(xiě)作本書(shū)的過(guò)程中，我采訪了幾位領(lǐng)導(dǎo)者，我事先在桌子上放了幾張卡片，每張卡片上都寫(xiě)著一條本書(shū)要講的守則，想通過(guò)這種方式給他們介紹一下這本書(shū)。接著，我邀請(qǐng)他們各自選出幾張自己中意的卡片。全球捐贈(zèng)組織（GlobalGiving）的創(chuàng)始人丹尼斯·惠特爾（DennisWhittle）很快選出了5條守則，并對(duì)其中4條說(shuō)了一些他的想法。這時(shí)，他手里握著最后一張卡片，一邊猶豫著，一邊用卡片敲打著桌子，眼神中透露著很多情緒。這可不是他一貫的風(fēng)格。接著，他舉起那張寫(xiě)有“相信定數(shù)”的卡片說(shuō)：“這條是廢話！”我知道他話里有話，便等著他繼續(xù)往下說(shuō)。“相信定數(shù)，這種感覺(jué)是說(shuō)不清道不明的。但這種玄妙的感覺(jué)又很必要，對(duì)于任何一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講都極為重要，但玄妙就是玄妙。可以說(shuō)，接受這條守則是創(chuàng)造變革可能性的唯一渠道?！被萏貭栒f(shuō)：“每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該做到這點(diǎn)。有些時(shí)候，當(dāng)你果斷做完冒險(xiǎn)的決定之后，你需要一邊等待上帝的眷顧，一邊再準(zhǔn)備好備用方案。有時(shí)候，上帝沒(méi)有理你，你就會(huì)輸?shù)煤軕K。因?yàn)椋材切┍稽c(diǎn)石成金、改革成功的企業(yè)，或是那些傳說(shuō)中的成功案例，其背后都有著數(shù)不清的玄妙故事，正如‘凡事均需冒險(xiǎn)，卻不一定有收獲’。”相信定數(shù)的真相是：無(wú)論你做了多么大膽、多么果斷的決定，都不能保證成功。大家會(huì)受傷，他們賭上了一切，有些人輸?shù)袅艘磺校@樣的事每天都會(huì)發(fā)生。沒(méi)有所謂的訣竅，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)給追隨者奉上一款所謂的“成功模式”，但究其根本，只不過(guò)是相信定數(shù)。相信定數(shù)不是讓你尋找可靠的信仰保證你成功。有一點(diǎn)是毫無(wú)疑問(wèn)的，有些人并不相信定數(shù)，但仍舊成功收獲了財(cái)富，同時(shí)也背上了惡名。不過(guò)，對(duì)于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，鄙視定數(shù)是愚蠢的。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者與普通人一樣，會(huì)經(jīng)受同樣的挑戰(zhàn)、掙扎、疑慮、挫折與侮辱。領(lǐng)導(dǎo)者們相信，雖然相信定數(shù)并不一定能保證成功，但卻賦予了他們不受束縛的思想，讓他們有了靜觀其變的能力。本書(shū)得以出版，我要感謝一些人，沒(méi)有他們的幫助，便不會(huì)有這本書(shū)的存在。但在當(dāng)時(shí)宣布出版此書(shū)的時(shí)候，我甚至都不知道有誰(shuí)能來(lái)幫我。所以，謝天謝地，還是要相信定數(shù)的。要么去做，要么不做。沒(méi)有嘗試這回事。尤達(dá)大師《星球大戰(zhàn)》系列中的角色DECLARATION宣示守則6：宣示，將目標(biāo)與時(shí)間節(jié)點(diǎn)公之于眾你愿意活得不明不白嗎？宣示就是一份關(guān)于“某項(xiàng)任務(wù)”將在“某個(gè)時(shí)間”完成的聲明。我曾經(jīng)有幸目睹過(guò)一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)眾宣示，截止到具體某一天會(huì)收獲什么樣的成果?？夏岬峡偨y(tǒng)的宣示是這樣的：美國(guó)人將在十年內(nèi)登上月球，并安全返回地球。圣雄甘地的宣示是這樣的：在我死之前將實(shí)現(xiàn)印度的自由解放。職業(yè)棒球選手巴比·魯斯的宣示是這樣的：看我下一輪越墻式投球。領(lǐng)導(dǎo)者先是定目標(biāo)，然后行動(dòng)。如今的運(yùn)動(dòng)員不是這樣，他們都是在偶然一次超越自我后才去設(shè)定目標(biāo)。那種不是宣示性領(lǐng)導(dǎo)。順序至關(guān)重要。當(dāng)宣示守則與誠(chéng)實(shí)守則相結(jié)合時(shí)，其語(yǔ)言本身就從被動(dòng)轉(zhuǎn)為了有力的主動(dòng)：我曾經(jīng)參與了一項(xiàng)大型物流系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型。物流就是將正確的物品從制造商或供貨商手中準(zhǔn)時(shí)運(yùn)到消費(fèi)者和顧客手中。這個(gè)系統(tǒng)相當(dāng)龐大，是世界上最大的物流系統(tǒng)，可謂是含有多項(xiàng)系統(tǒng)的系統(tǒng)。這之中有很多分支系統(tǒng)，每個(gè)分支都有各自的領(lǐng)導(dǎo)者，所以沒(méi)有誰(shuí)能掌管整個(gè)體系。項(xiàng)目伊始，據(jù)估計(jì)，其運(yùn)行效率至少有30%的閑置。而且?guī)缀趺總€(gè)人都認(rèn)為這個(gè)數(shù)字還是保守估計(jì)。問(wèn)題的關(guān)鍵就在于，不同分支的領(lǐng)導(dǎo)者需要自愿搭配，結(jié)成有一致意愿的盟友。然而，其中最大的難點(diǎn)就在于各領(lǐng)導(dǎo)者相互之間的信任度較低。我們沒(méi)有舉行繩索課程或其他有助于建立信任的活動(dòng)，而是決定在“工作中”完成信任的建立。我們挑選了5個(gè)亟待解決的問(wèn)題，并為各項(xiàng)目組設(shè)定了任務(wù)目標(biāo)與確切的截止期限。接著，大家自行結(jié)合成小組開(kāi)展工作。同往常一樣，各組都用了大部分時(shí)間弄清楚問(wèn)題，接著又開(kāi)始申請(qǐng)更多的時(shí)間完成任務(wù)。結(jié)果，被領(lǐng)導(dǎo)組人員一一拒絕。截止日期是不會(huì)變的。這種反饋完全出乎各組成員的意料，之前從未有過(guò)這種情況。與此同時(shí)，各組開(kāi)始慌亂、質(zhì)疑、積極起來(lái)。后來(lái)，各組向領(lǐng)導(dǎo)者反映說(shuō)：“如果一定要在截止日期前完成任務(wù)的話，我們就必須……”領(lǐng)導(dǎo)者回答說(shuō)：“可以?！苯Y(jié)果，3組在截止日期前完成了任務(wù)，其余兩組的境況仍舊困難重重。以至后來(lái)大家都開(kāi)始耍起手段來(lái)，不再追求什么公平。他們的解決方案中需要權(quán)力轉(zhuǎn)移，而阻力不斷增多。團(tuán)隊(duì)成員覺(jué)得自己沒(méi)有足夠的能力去解決這些棘手的問(wèn)題，兩組都把問(wèn)題反映給了領(lǐng)導(dǎo)組。問(wèn)題得不到解決，總是會(huì)有這樣或那樣的原因。大家提出的新解決方案可能會(huì)帶來(lái)不可預(yù)知的后果。想要維持現(xiàn)狀的人員堅(jiān)決抗議：“請(qǐng)讓我們弄清楚問(wèn)題再做決定，再寬限幾天！”過(guò)去，在這種節(jié)骨眼上，領(lǐng)導(dǎo)者肯定會(huì)妥協(xié)，讓各組回去再做做分析。這次卻不一樣了。領(lǐng)導(dǎo)者接過(guò)電話，當(dāng)即駁了這些人的面子。氣氛著實(shí)緊張。但沒(méi)有辦法，自己在團(tuán)隊(duì)面前信誓旦旦地做過(guò)保證，時(shí)間一到，必須出成果。就在最后期限期滿的前幾個(gè)小時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還在堅(jiān)持著不妥協(xié)。這著實(shí)震驚了各組成員，過(guò)去從未發(fā)生過(guò)這種情況，他們所經(jīng)歷的這些就是所謂的“宣示性領(lǐng)導(dǎo)”。他們之所以震驚，是因?yàn)榧幢阏麄€(gè)世界都在哭求，宣示性領(lǐng)導(dǎo)也決不妥協(xié)。結(jié)果，5組都按時(shí)遞交了成果。后來(lái)，我們開(kāi)了慶功會(huì)，互相鼓勵(lì)與稱贊。有些事情比最終成果更值得慶賀，那就是領(lǐng)導(dǎo)者真的是在做領(lǐng)導(dǎo)了，團(tuán)隊(duì)真的是在生產(chǎn)了，誠(chéng)實(shí)守則生效了，成果也按時(shí)遞交了，組織看到了新的希望，領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)有了更高的目標(biāo)。這一切都是誠(chéng)實(shí)守則與宣示守則完美結(jié)合的結(jié)果。如果你的行為能夠喚起他人更多的夢(mèng)想，學(xué)到更多的知識(shí)，采取更多的行動(dòng)，有更多的成就，這時(shí)候，你就是一名名副其實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者了。約翰·昆西·亞當(dāng)斯美國(guó)第六任總統(tǒng)03

組建團(tuán)隊(duì)，喚起意義感放下強(qiáng)制與順從，你能喚起人們心中最高程度的意義感嗎？現(xiàn)在，你明確了自己的目標(biāo)，還勇敢地向大家宣布，自己要在既定期限內(nèi)完成一項(xiàng)特定任務(wù)，并且言出必行。這需要?jiǎng)e人來(lái)幫助你實(shí)現(xiàn)這一承諾，因?yàn)橹豢磕阕约夯蛘呷魏螁为?dú)個(gè)體并不會(huì)獲得多少有價(jià)值的成果。本章將告訴你那些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在執(zhí)行高風(fēng)險(xiǎn)任務(wù)時(shí)是如何召集一組人為其效力的。有這樣一條守則，它可以教你如何讓大家從你的角度看問(wèn)題。接下來(lái)，你將會(huì)看到領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)一組人奮力拼搏的案例。本章的第三小節(jié)將講述如何在團(tuán)隊(duì)中樹(shù)立前所未有的威望。再次強(qiáng)調(diào)，我故意將“群體”與“團(tuán)隊(duì)”對(duì)應(yīng)著講，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)可以說(shuō)成是“群體”，但“群體”不一定就是團(tuán)隊(duì)。所謂的團(tuán)隊(duì)，就是身在其中的人能體會(huì)到“人隊(duì)合一”的意義感。團(tuán)隊(duì)愿意穿同樣的隊(duì)服，有著共同的目標(biāo)，對(duì)成就有著一致的認(rèn)知。團(tuán)隊(duì)中有匯報(bào)工作的人，也有分配任務(wù)的人。團(tuán)隊(duì)感受是一種享受。至于你將要領(lǐng)導(dǎo)或是成為其中一員的群體，則更像是一種聯(lián)合。你要解決的問(wèn)題、主張的改革，都非常需要陌生人、競(jìng)爭(zhēng)者、志同道合者、疑慮重重的利益相關(guān)者來(lái)參與和擔(dān)當(dāng)。那么，能夠領(lǐng)導(dǎo)這一復(fù)雜組合的人就必須有著明確的目標(biāo)。這種對(duì)成為整體的希冀與追求就叫作愛(ài)。柏拉圖DYNAMICINCOMPLETENESS動(dòng)態(tài)不完備守則7：動(dòng)態(tài)不完備，共同完善總體愿景你能創(chuàng)建出振奮人心且令人向往的愿景嗎？“心中沒(méi)有愿景的人是不得存活的。”2500年前，所羅門(mén)王就這樣說(shuō)過(guò)。如今的優(yōu)秀CEO也這樣認(rèn)為。他們把“讓員工致力于企業(yè)愿景”看作是最重要的事，同時(shí)他們也承認(rèn)，做到這點(diǎn)是很難的。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)就是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略方向樹(shù)立發(fā)展愿景，并且鼓勵(lì)員工據(jù)此采取行動(dòng)?？墒聦?shí)卻是，領(lǐng)導(dǎo)者都不敢樹(shù)立愿景。他們擔(dān)心大家會(huì)不滿意，那樣的話，自己就成了不怎么樣的領(lǐng)導(dǎo)者。其實(shí)，不敢為此承擔(dān)責(zé)任的才是最差勁的領(lǐng)導(dǎo)者。他們要么選擇無(wú)視，要么隨便把這件事授權(quán)給低級(jí)別的管理者去做。稍微好一點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者則會(huì)樹(shù)立很多愿景，并要求員工全盤(pán)接受并付諸行動(dòng)，因?yàn)樗麄冇X(jué)得這樣做才是對(duì)的。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者則會(huì)通過(guò)動(dòng)態(tài)不完備守則來(lái)樹(shù)立愿景。他們知道這是自己不可推卸的責(zé)任，并且要努力去實(shí)現(xiàn)。他們會(huì)將他們認(rèn)為最重要、最鼓舞人心的因素融入愿景當(dāng)中去。與此同時(shí)，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，明確地告訴大家愿景的細(xì)節(jié)尚待完善，同樣也很重要。接下來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)要求團(tuán)隊(duì)以總體愿景為框架，提出相應(yīng)的想法去完善細(xì)節(jié)，這樣塑造的未來(lái)才是大家都想看到的。依照動(dòng)態(tài)不完備守則樹(shù)立愿景會(huì)帶來(lái)以下幾點(diǎn)好處：

領(lǐng)導(dǎo)者可以先提出一些想法，但不需要有全方位的解釋。

創(chuàng)造空間和邀約，鼓勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)愿景。

領(lǐng)導(dǎo)者可以據(jù)此了解團(tuán)隊(duì)的想法。

倡導(dǎo)主人翁意識(shí)，“愿景設(shè)計(jì)”能夠激發(fā)眾人的“激情”去實(shí)現(xiàn)它。動(dòng)態(tài)不完備守則能夠激勵(lì)大家一起創(chuàng)造愿景，因?yàn)檫@之中還有很多不完善的地方。在創(chuàng)造之余，大家會(huì)有一種主人翁意識(shí)，這就是這條守則最有價(jià)值的地方。讓團(tuán)隊(duì)成員擁有共同的愿景，其成功的可能性會(huì)更高。動(dòng)態(tài)不完備守則堅(jiān)持這樣的真理：過(guò)多的形式會(huì)造成阻力，過(guò)多的未知會(huì)造成混亂。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)就是先設(shè)定好形式與框架，鼓勵(lì)大家添加細(xì)節(jié)。概括地說(shuō)，這就是樹(shù)立愿景的藝術(shù)。千萬(wàn)不要因?yàn)樵妇懊枋龅牟磺‘?dāng)而禁錮自己。廣闊的愿景要能凝聚成幾條精練的描述。企業(yè)總是想要自己的動(dòng)態(tài)不完備愿景盡量全面，好涵蓋對(duì)未來(lái)的一切想法。其實(shí)，愿景發(fā)展到能夠直接體現(xiàn)大眾利益就可以了。動(dòng)態(tài)不完備守則是讓你實(shí)踐相信定數(shù)守則的好方法。你不了解的地方就可以讓他人加入進(jìn)來(lái)，留下空間給這些人，讓他們提供你之前并不了解的信息與想法。當(dāng)他人為你完善愿景時(shí)，要鼓勵(lì)這些人在你的帶領(lǐng)下彌補(bǔ)不足。當(dāng)他們和你在一起實(shí)踐動(dòng)態(tài)不完全性守則時(shí)，就會(huì)盡其所能地完善細(xì)節(jié)，還會(huì)給其他人留下空間完成剩下的。當(dāng)你深受宏偉目標(biāo)所感染的時(shí)候，一些非比尋常的項(xiàng)目以及你的一切想法就都可以沖破束縛：你的想法不再受限制，你的意識(shí)會(huì)全面發(fā)展，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己處在一個(gè)全新、偉大而多彩的世界。長(zhǎng)眠在內(nèi)心深處的力量、能力和智慧都將蘇醒，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己超越了夢(mèng)想，是最偉大的。帕坦伽利“瑜伽之祖”ENNOBLEMENT崇高守則8：崇高，有效的愿景才能激勵(lì)團(tuán)隊(duì)你的愿景是否能讓人更有深度、更優(yōu)秀、更受人尊敬，并激勵(lì)人們大膽行動(dòng)？崇高可能是最容易被大家忽視的一條守則了。下面就是幾種最常見(jiàn)的違反崇高守則的情況：

以陳述自己或自己的企業(yè)為開(kāi)頭描述愿景

用將來(lái)時(shí)態(tài)描述愿景

渴望做愿景描述愿景要受人尊敬，首先要描繪一幅廣闊世界的圖景，然后是你的企業(yè)服務(wù)的社區(qū)。這個(gè)圖景是對(duì)未來(lái)理想狀態(tài)的現(xiàn)在時(shí)描述。崇高的愿景應(yīng)囊括廣泛反應(yīng)現(xiàn)實(shí)的元素。安然公司曾經(jīng)做過(guò)這樣的愿景描述：“安然公司的愿景就是要成為世界領(lǐng)先的能源企業(yè)……”很明顯，第一句話就違背了崇高守則。因?yàn)?，這是以企業(yè)自身發(fā)展做開(kāi)頭的愿景闡述。那么，未來(lái)也將會(huì)是以企業(yè)為中心的。這下了解其中的玄機(jī)了吧！以下是一家醫(yī)療服務(wù)企業(yè)根據(jù)崇高守則調(diào)整自己愿景的描述。起初，這家企業(yè)是這樣描述企業(yè)愿景的：××企業(yè)是一家以加利福尼亞州最新財(cái)政現(xiàn)實(shí)情況為背景而提供服務(wù)的醫(yī)療服務(wù)企業(yè)。以下是修改之后遵循崇高守則的描述：在××企業(yè)，我們看到加利福尼亞人在需要醫(yī)療服務(wù)的時(shí)候，能夠綜合考慮很多因素之后做出最佳的選擇。他們的選擇和取舍很明確。只要有需要，一個(gè)電話就可以解決問(wèn)題，員工24小時(shí)恭候，并且客戶可隨意選擇服務(wù)語(yǔ)言種類。無(wú)論他們的經(jīng)濟(jì)狀況如何，都能得到最準(zhǔn)確的信息，體驗(yàn)最周到的服務(wù)，他們可以按照意愿，做出最合理的決定。我們?nèi)w員工，（通過(guò)未來(lái)將要采取的具體措施）將讓這一切成為可能。請(qǐng)注意，第二段愿景的描述是從企業(yè)的服務(wù)對(duì)象出發(fā)的，接下來(lái)才定位企業(yè)的角色，即為了消費(fèi)者而實(shí)現(xiàn)這一愿景。還要注意第二段愿景的描述時(shí)態(tài)。遵循崇高守則的愿景通常是用現(xiàn)在時(shí)態(tài)進(jìn)行描述的。我們要如何樹(shù)立服務(wù)大眾的愿景呢？首先，這個(gè)品質(zhì)崇高的愿景必須超越你本身，超越團(tuán)隊(duì)本身，甚至超越組織本身。下面是對(duì)崇高守則的具體說(shuō)明：

不要把自我或企業(yè)放在第一位，而是要把更高層次的目標(biāo)放在首位。層次要盡可能高，想象這一層次能夠在某種程度上激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。

在這個(gè)想象的環(huán)境中描述團(tuán)隊(duì)的角色及其今后將如何滿足消費(fèi)者需求。

想象一下，為了實(shí)現(xiàn)這一愿景，你和團(tuán)隊(duì)需要怎么做。有效愿景的樹(shù)立是由外向內(nèi)回答一系列問(wèn)題：“相對(duì)于在組織內(nèi)部，在大環(huán)境中我要實(shí)現(xiàn)怎樣的目標(biāo)？”當(dāng)前方的發(fā)展道路并不明確時(shí)，這樣的愿景能夠指明方向，能夠支撐日常行為活動(dòng)，能夠使得愿景范圍內(nèi)的一切內(nèi)容都充滿意義，無(wú)論這內(nèi)容是微不足道的還是極具挑戰(zhàn)性的。創(chuàng)建組織的過(guò)程并不能讓大家因?yàn)榻M織自身而變得崇高，只有當(dāng)意識(shí)到自己在組織中的重要作用時(shí)，自己在為團(tuán)隊(duì)或更大范圍的環(huán)境做貢獻(xiàn)時(shí)，才會(huì)變得崇高。從接下來(lái)的故事中，你可以領(lǐng)略崇高的力量：在一個(gè)霧蒙蒙的寒冷早上，一位愛(ài)爾蘭神父走在小路上。他看見(jiàn)前方有一隊(duì)工人在發(fā)著牢騷，干活的地方很雜亂。神父問(wèn)他們?cè)诟墒裁?，最前面的那個(gè)人回答說(shuō)：“我們?cè)谧龃u頭，神父。我們得盡快，抱歉不能停下來(lái)講話，不是我們不尊敬您，只是我們得把沙子和水泥和在一起做磚頭，得做很多磚頭呢?！鄙窀缚滟澚艘痪渚屠^續(xù)往前走去。不遠(yuǎn)處，神父遇到了第二撥工人。這些人好像在做著和前一撥人一樣的工作，只不過(guò)干活的地方稍微干凈些，干活的人似乎看起來(lái)也更心平氣和，目標(biāo)層次也比第一撥人高。神父再次走上前打招呼，問(wèn)他們?cè)谧鍪裁?。最前面的那個(gè)人笑著回答道：“神父，我們?cè)趲兔ζ鰤Α，F(xiàn)在正在和沙子和水泥，做好磚頭后壘成建筑物的北墻?！鄙窀笧樗麄冏隽硕\告，接著繼續(xù)往前走。走著走著，神父聽(tīng)到一陣愉快的歌聲和笑聲。繞過(guò)轉(zhuǎn)彎處，他看到了第三撥工人。這些人的工作與前兩撥人類似，但工作場(chǎng)所很整潔，磚頭齊刷刷地?cái)[在一起，大家齊心協(xié)力地干著活。神父走到跟前，大家都停了下來(lái)向他熱情地打招呼。神父說(shuō)：“早上好啊，你們這是在干什么呀？”“神父，今天可真是幸福的一天哪。我們正秉承神意建房子。等建完了，村子里的人就可以來(lái)這里集會(huì)了?，F(xiàn)在，我們正在砌墻。其間要把沙子和水泥和在一起做成磚頭，真是太幸福了。”第一撥人只把自己當(dāng)作做磚頭的工人。第二撥人則將做磚頭這個(gè)任務(wù)看成是砌墻的一部分——愿景更加高遠(yuǎn)，這樣就變得更有意義，完成任務(wù)的意愿也就更強(qiáng)。第三撥人有著明確的愿景，并把自己的工作看成是整體任務(wù)不可分割的一部分。這一高遠(yuǎn)的愿景讓這些人發(fā)揮出了最高的潛力水平。將人們的意愿激發(fā)出來(lái)，讓他們加入到積極的任務(wù)中，這樣就能夠最大限度地釋放人力資源，進(jìn)而超越目前所獲得的成就。如果浪費(fèi)了這項(xiàng)資源，就相當(dāng)于隔斷了其他人實(shí)現(xiàn)宏偉目標(biāo)的機(jī)會(huì)。能力的釋義：1.行動(dòng)的能力，無(wú)論是潛在的，還是與生俱來(lái)的；2.行為表現(xiàn)能力；3.行動(dòng)表現(xiàn)技巧；4.制造影響力的能力，不管是生理方面的還是心理方面的。諾亞·韋伯斯特《美國(guó)英語(yǔ)詞典》編纂之父POWER能力守則9：能力，打造組合團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力你知道該如何將陌生人、競(jìng)爭(zhēng)者、謹(jǐn)慎的盟友、多疑的利益相關(guān)者變成有能力并且目標(biāo)明確的組合團(tuán)隊(duì)嗎？判斷一個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力大小，就是要看其成員視角的一致程度、成員意愿的一致程度，以及成員行為的一致程度。這三類因素中，若有一類出現(xiàn)短板，肯定會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)的能力。能力和強(qiáng)制力、權(quán)力一道，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)不可或缺的3種力量。三類因素的根本區(qū)別就在于其來(lái)源的不同。

強(qiáng)制力就是團(tuán)隊(duì)中的成員畏懼你的絕對(duì)權(quán)力。因?yàn)槭聦?shí)就是這樣，大家如果不聽(tīng)話，你就可以懲罰他們。

權(quán)力就是需要你強(qiáng)迫員工去做一些事情，因?yàn)槟惚灰粋€(gè)更大的團(tuán)隊(duì)授權(quán)去貫徹它的意志。權(quán)力的力量是源自團(tuán)隊(duì)之外的，這權(quán)力下放到某個(gè)人手中，就由這個(gè)人帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)通過(guò)具體的方式采取行動(dòng)。

能力源自團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而團(tuán)結(jié)在一起的時(shí)候，這種力量就產(chǎn)生了。與此同時(shí)，團(tuán)隊(duì)會(huì)推崇一位領(lǐng)導(dǎo)者，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的整體利益。能力守則揭示了要獲得空前的能力水平所需要的3個(gè)關(guān)鍵組成部分。領(lǐng)導(dǎo)者必須努力掌握這項(xiàng)塑造能力的技巧，當(dāng)然，這是相對(duì)于群體而言，而非一般團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)只是群體中的一種，其未來(lái)具有一定的有限性。全球化發(fā)展、裙帶關(guān)系、系統(tǒng)性思維，這些都給我們帶來(lái)了前所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，沒(méi)有哪個(gè)單獨(dú)的組織或群體能夠應(yīng)付得來(lái)。這一技巧的最高境界就是在由陌生人、競(jìng)爭(zhēng)者、謹(jǐn)慎的盟友、多疑的利益相關(guān)者所組成的組合團(tuán)隊(duì)中塑造能力。我們所生存的世界就是這個(gè)樣子。能力這個(gè)詞并不抽象，你可以問(wèn)團(tuán)隊(duì)中的成員3組問(wèn)題，經(jīng)過(guò)分析之后，你就可以估計(jì)出團(tuán)隊(duì)能力的大小了。能力越強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)的收獲就越多。本書(shū)第二部分內(nèi)容將為你揭曉營(yíng)造組合團(tuán)隊(duì)能力的9條重要守則。這樣一來(lái)，無(wú)論面對(duì)什么樣的團(tuán)隊(duì)，你都能將其中的陌生人、競(jìng)爭(zhēng)者、小心謹(jǐn)慎的盟友、多疑的利益相關(guān)者融合成強(qiáng)有力的合作群體。這些守則簡(jiǎn)單易懂，執(zhí)行起來(lái)卻沒(méi)有那么容易。很多讀者告訴我，他們被迫面對(duì)未知因素的時(shí)候，會(huì)反復(fù)地閱讀這部分內(nèi)容?，F(xiàn)在，大家了解了能力的含義，也知道了能力對(duì)于未來(lái)發(fā)展的重要性。接下來(lái)，就讓我們學(xué)習(xí)一下如何在身處的環(huán)境中塑造這種能力吧。每當(dāng)我們放手任由事情發(fā)展的時(shí)候，似乎把一切都交給了定數(shù)。約翰·繆爾早期環(huán)保運(yùn)動(dòng)的領(lǐng)袖、作家04

擁有共同的視角人人都說(shuō)要重視多樣性。難道保持多樣性的視角曾是件壞事嗎？“視角”的書(shū)面含義就是“觀察問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)”。如果大家都從不同視角看待眼前的問(wèn)題，看待問(wèn)題的根源，看待一系列后果及解決方法，那永遠(yuǎn)都不會(huì)達(dá)成一致意見(jiàn)。一個(gè)人的視角決定其看法，看法決定其眼中的事實(shí)。接著，大家開(kāi)始爭(zhēng)論誰(shuí)的“事實(shí)”是正確的。這樣的話，永遠(yuǎn)都不會(huì)有結(jié)果。本章所講的3條守則從3個(gè)維度對(duì)“視角”進(jìn)行闡釋：角度、高度、周期。因?yàn)樽陨硪蛩氐南拗疲磫?wèn)題時(shí)，團(tuán)隊(duì)中的成員都有各自不同的角度和思維水平，在做事速度及風(fēng)格上也不同，對(duì)緊急程度也有著不同的感知。將幾個(gè)人組成一個(gè)小組，針對(duì)所看到并討論的問(wèn)題，大家就可以有不同的角度與思維水平。共同的視角能夠充實(shí)交流的內(nèi)容，同時(shí)，這也是激發(fā)與獲得團(tuán)隊(duì)力量的第一步。一個(gè)人現(xiàn)在的位置取決于他之前所在的位置。魯弗斯·邁爾斯，《邁爾斯法則》BLINDMENANDTHEELEPHANT盲人摸象守則10：盲人摸象，讓每個(gè)成員都擁有全局觀如何幫大家看清“全局”？很多人都聽(tīng)過(guò)盲人摸象的故事，其中一位摸大象鼻子的人說(shuō)自己摸到的是條蛇。摸大象腿的人說(shuō)自己摸到的是棵樹(shù)。兩人因?yàn)檎莆盏男畔⒉煌缘贸隽送耆煌慕Y(jié)論。不過(guò)，只要團(tuán)隊(duì)中的成員了解了情況，意識(shí)到自己掌握的只是部分信息，他們就可以很快消除這些分歧。幾年前，我目睹了“摸象”理論在實(shí)際情況中的神奇力量。當(dāng)時(shí)的問(wèn)題是：“為什么對(duì)卡特里娜颶風(fēng)和海地大地震的救援如此失敗？”畢竟，這些問(wèn)題的背景資料是很全面的。卡特里娜颶風(fēng)災(zāi)害期間，冰川融化，可很多人卻因缺水致死。據(jù)美國(guó)政府提供的災(zāi)后情況報(bào)告稱，在海地地震災(zāi)害過(guò)后，政府花了10億美元救災(zāi)，但50%以上的救災(zāi)款都被浪費(fèi)了。我們要研究的問(wèn)題是，為什么這么多人和組織開(kāi)展了善意的救援，卻沒(méi)有收到有效的結(jié)果？大家尤其要注意的是，這樣大規(guī)模的災(zāi)難涉及多個(gè)政府機(jī)構(gòu)以及下屬組織，還有像紅十字基金會(huì)那樣的非政府組織與私人企業(yè)，大家都想在同一時(shí)間解決問(wèn)題。接著，我們采訪了很多相關(guān)人士，問(wèn)了如下一些簡(jiǎn)單的問(wèn)題：

針對(duì)災(zāi)后的救援反饋情況，你如何看待其中的問(wèn)題？

你覺(jué)得協(xié)調(diào)不足的主要原因是什么？

你所在的組織認(rèn)為應(yīng)該如何解決這一問(wèn)題？關(guān)于這些本質(zhì)問(wèn)題，各方給出的答案五花八門(mén)，我們從中得出了一條重要的線索：大家對(duì)于總體反饋情況缺乏共同的認(rèn)知。也就是說(shuō)，甚至連“反饋”這一詞都蘊(yùn)含著不同的意義，這要看你問(wèn)的是哪個(gè)組織。我們的解決方法就是將各方召集到一起，“畫(huà)一幅大象的全圖”。只要我們有了共同的認(rèn)知，對(duì)“反饋”有了清楚的認(rèn)識(shí)，就能對(duì)問(wèn)題的根源達(dá)成共識(shí)，也能更加順利地一起前行。如果大家事先沒(méi)能花時(shí)間掌握全局情況，也就得不到讓人滿意的結(jié)果。說(shuō)到畫(huà)“大象”，你不用非得是位畫(huà)家，也不用畫(huà)得很完美。只需要拿一個(gè)白板或一張紙，畫(huà)一幅圖，能回答這個(gè)系統(tǒng)是如何運(yùn)作的。如果你最后畫(huà)了好幾幅圖，不要驚訝；如果非得畫(huà)幾張草稿才能從中挑出一張有用的，也不要?dú)怵H。時(shí)刻謹(jǐn)記，整個(gè)過(guò)程中最重要的就是溝通。整幅“大象”圖清楚地展示著全局的進(jìn)展情況。當(dāng)然，在畫(huà)這幅圖的時(shí)候是有規(guī)矩的：并不是所有的圖都有用，只有一部分可以用。所謂有用的圖就是能夠?yàn)榇蠹艺宫F(xiàn)最為合適的角度去看問(wèn)題，根據(jù)自己的所見(jiàn)去討論問(wèn)題以及解決措施。最后一項(xiàng)重要的事情：千萬(wàn)不能讓第三方代你去畫(huà)，要直接與相關(guān)人員一起完成。共同創(chuàng)作的過(guò)程能夠激起大家的主人翁意識(shí)，而且創(chuàng)作者會(huì)珍愛(ài)自己畫(huà)的圖。大家為何不能一起享受樂(lè)趣呢？問(wèn)題不是找不到解決方法，而是看不清楚問(wèn)題所在。G.K.切斯特頓美國(guó)作家LEVELSOFPERSPECTIVE多層次視角守則11：多層次視角，找到解決問(wèn)題的最佳視角如何讓大家看到同一個(gè)“全局”？在理解范圍與抽象程度上，多層次視角守則與盲人摸象守則類似。這要看你想做什么，總會(huì)有一處最佳的視角。請(qǐng)看下面的例子：你在一個(gè)十字路口遭遇了堵車(chē)。眼看著開(kāi)會(huì)就要遲到，你開(kāi)始焦急沮喪起來(lái)，無(wú)奈地看著交警疏導(dǎo)交通。打開(kāi)車(chē)載廣播的交通頻道才得知，原來(lái)是因?yàn)榍懊鎺坠锾幱幸惠v卡車(chē)壞了。即便交警馬上趕到你所在的十字路口，他也仍舊無(wú)計(jì)可施。在這件事情上，最佳的視角就是從高處往下看。從這個(gè)角度看，車(chē)輛就成了多個(gè)點(diǎn)，在川流不息的交通中，可選擇的最佳路線就變得很清晰了。現(xiàn)在，假設(shè)你是故障車(chē)輛的處理人。那么，周?chē)缆返男l(wèi)星圖像對(duì)你來(lái)講顯然毫無(wú)用處，因?yàn)槟悻F(xiàn)在面臨的問(wèn)題需要做細(xì)致處理。你得仔細(xì)研究車(chē)輛，看看是哪里出了問(wèn)題而導(dǎo)致不能正常行駛。在這件事情上，最佳視角的選擇并不容易。團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)參與解決問(wèn)題的個(gè)體都會(huì)從某種視角和高度看待問(wèn)題。而竅門(mén)是要讓大家從同一個(gè)最佳的視角看問(wèn)題。通常情況下，從大局出發(fā)往往是最佳的視角，比如上述例子中通過(guò)衛(wèi)星圖像或者直升機(jī)從高處了解全景。一旦發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題的切入點(diǎn)（車(chē)載廣播）和根源（故障車(chē)輛的信息），你就會(huì)想進(jìn)一步了解情況，并通過(guò)各種細(xì)化的手段去進(jìn)行定位。我發(fā)現(xiàn)，人們往往會(huì)不加選擇地運(yùn)用諸如六西格瑪、全面質(zhì)量管理之類的管理方法去應(yīng)對(duì)問(wèn)題。的確，這些方法確實(shí)管用，但大家只會(huì)盲目地利用，沒(méi)有考慮其最佳適用環(huán)境，結(jié)果往往導(dǎo)致問(wèn)題在管理團(tuán)隊(duì)中流竄。只有在團(tuán)隊(duì)了解了問(wèn)題的根源與切入點(diǎn)之后，才可以考慮運(yùn)用這種“萬(wàn)能”工具。決定自己想做的事，以及什么時(shí)候做，這是一種創(chuàng)作。彼得·麥克威廉作家S-CURVESS曲線守則12：S曲線，讓團(tuán)隊(duì)快速達(dá)成共識(shí)如何引導(dǎo)人們建立針對(duì)當(dāng)前的共同認(rèn)識(shí)？在為大家樹(shù)立共同視角的時(shí)候，S曲線守則發(fā)揮了重要的作用。具體來(lái)說(shuō)，針對(duì)一些問(wèn)題，比如：“我們需要做出改變嗎？”“如果要改變，那需要多快？”S曲線是一條讓兩個(gè)或兩個(gè)以上的人建立起共同認(rèn)知的快速而有效的渠道。說(shuō)到S曲線守則，我是在20世紀(jì)90年代早期為安達(dá)信會(huì)計(jì)師事務(wù)所（ArthurAndersen）做大型國(guó)際項(xiàng)目支持的時(shí)候領(lǐng)悟到的。那時(shí)候，查爾斯·漢迪（CharlesHandy）在倫敦商學(xué)院做客座教授，他通過(guò)一個(gè)故事為我們解釋了S曲線的含義，并將此概念運(yùn)用到了安達(dá)信案例上。故事發(fā)生在都柏林一段沒(méi)有路標(biāo)的地區(qū)。漢迪當(dāng)時(shí)在都柏林后山迷了路，于是去問(wèn)路。這時(shí)，一位愛(ài)爾蘭老人走了過(guò)來(lái)，告訴漢迪，沿著路一直走到戴夫酒吧就可以。等漢迪到了那兒，發(fā)現(xiàn)自己需要往回走1里地，然后朝右拐。S曲線既針對(duì)產(chǎn)品、組織、關(guān)系及系統(tǒng)，也針對(duì)歷史、羅馬帝國(guó)、美利堅(jiān)帝國(guó)以及生命本身。正如這些曲線一樣，每個(gè)系統(tǒng)都有“起步”的時(shí)刻，有向上發(fā)展的時(shí)刻，接著，如果沒(méi)有什么改進(jìn)的話，就不可避免地走向下坡路。但希望還是存在的：可以在第一條曲線還沒(méi)有朝下發(fā)展的時(shí)候就建立起第二條曲線。不過(guò)，要在第一條曲線開(kāi)始接近峰值的時(shí)候就畫(huà)新的曲線。矛盾的是，第一條曲線到達(dá)峰值之前似乎所有事情都是那么完美。S曲線守則能讓主張改革的領(lǐng)導(dǎo)者勇敢地說(shuō)：“如果現(xiàn)在沒(méi)有衰敗的趨向，說(shuō)明此刻也許就是跳轉(zhuǎn)到下一曲線的理想時(shí)刻?！彼惺挛锏陌l(fā)展都遵循S曲線理論，因?yàn)樗绊懼磺惺挛?。就拿微軟的DOS系統(tǒng)為例。即便微軟繼續(xù)改進(jìn)DOS系統(tǒng)，又有誰(shuí)會(huì)真正在意呢？微軟所處的IT環(huán)境急速發(fā)展。在它轉(zhuǎn)而發(fā)展Windows系統(tǒng)的時(shí)候，DOS系統(tǒng)仍舊能夠賺到錢(qián)，但微軟也因此而錯(cuò)失了從Windows轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)的最佳時(shí)機(jī)。當(dāng)AltaVista搜索引擎與網(wǎng)景公司（NetScape）發(fā)展起來(lái)的時(shí)候，微軟就已經(jīng)落后了。幸運(yùn)的是，微軟有著強(qiáng)大的實(shí)力挽回局面，但轉(zhuǎn)型的代價(jià)極高，企業(yè)也丟失了市場(chǎng)份額。如果IT企業(yè)還沒(méi)有轉(zhuǎn)而發(fā)展云計(jì)算或者共享服務(wù)，那它們很有可能就不再有立足之地了，無(wú)論它們當(dāng)時(shí)多么賺錢(qián)。大多數(shù)人和組織都會(huì)拖到不能再拖的地步，直到進(jìn)入S曲線中的下滑部分。不過(guò)，真的到了那個(gè)時(shí)候，無(wú)論是錢(qián)還是利益，甚至是人們的意愿，都會(huì)大幅度下降，甚至完全喪失。你與你的團(tuán)隊(duì)目前處于S曲線的哪個(gè)階段呢？在這個(gè)問(wèn)題上，大家要保持一致的看法，這一點(diǎn)很重要。之前講述的畫(huà)大象的過(guò)程也同樣適用于S曲線守則。將大家召集起來(lái)畫(huà)S曲線，問(wèn)問(wèn)大家，組織目前正處于S曲線的哪個(gè)階段。待大家發(fā)表完意見(jiàn)之后，一定要注意意見(jiàn)之間的分歧。讓那些持有極端不同意見(jiàn)的人分享他們的看法。我保證，這個(gè)過(guò)程將非常有意義。持續(xù)討論，直到大家在S曲線所處階段這個(gè)問(wèn)題上達(dá)成共識(shí)為止。這將對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。當(dāng)你了解自己真正想要什么的時(shí)候，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性就越高。彼得·迪吉亞馬里諾IntelliVen公司CEO05

確立共同的意愿如何引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)樹(shù)立目的意識(shí)？共同的意愿是能量三角形中的第二個(gè)角。它不是一種自然而然能達(dá)到的組織聯(lián)盟狀態(tài)，理想的組織聯(lián)盟狀態(tài)是整個(gè)組織都知道共同的目標(biāo)是什么，什么時(shí)候能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)；如果失敗，會(huì)導(dǎo)致什么，如果成功，會(huì)收獲什么。所以要特別注意一下接下來(lái)所講的3條守則?！爱?dāng)務(wù)之急”“均衡”“利害關(guān)系”是我們?cè)谌嗄昵白钕劝l(fā)現(xiàn)的幾條守則，這些守則能夠歷久彌新地適用于大部分的情況，而且在利益相關(guān)性較為復(fù)雜的情況下，也是獲得有價(jià)值成果的重要影響因素。在拜訪心理學(xué)家多里·奧朗代（DoryHollander）的時(shí)候，我意識(shí)到了意愿的重要性。奧朗代是我多年的密友，當(dāng)時(shí)她正在與癌癥抗?fàn)?。我知道，這將是我最后一次與她聊天了。我當(dāng)時(shí)問(wèn)她：“如果只給你一次機(jī)會(huì)，讓你給如今剛剛進(jìn)入職場(chǎng)的年輕人一些建議，你會(huì)說(shuō)些什么呢？”奧朗代笑著說(shuō)，在她導(dǎo)師大限將至的時(shí)候，她也問(wèn)了導(dǎo)師同樣的問(wèn)題，她覺(jué)得那是目前為止最為合理的答案。她說(shuō)：“那就是在各方面都堅(jiān)持初衷。”在一個(gè)學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)概念的樹(shù)立是從創(chuàng)作性張力開(kāi)始的。創(chuàng)作性張力源自對(duì)目標(biāo)、“視野”的明確認(rèn)識(shí)，以及對(duì)實(shí)際所處階段、“當(dāng)前現(xiàn)實(shí)”的認(rèn)知。兩者之間的差距會(huì)自然而然地造成一種張力。彼得·圣吉當(dāng)代管理大師COREPRIME當(dāng)務(wù)之急守則13：當(dāng)務(wù)之急，建立高度持久的共同目標(biāo)如何幫團(tuán)隊(duì)把注意力放在正確的事情上，并讓其感受到行動(dòng)的緊迫性？當(dāng)你需要爭(zhēng)取其他人的幫助來(lái)實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)時(shí)，必須懂得運(yùn)用關(guān)鍵技巧來(lái)號(hào)召大家，而絕不能是讓大家簡(jiǎn)單地順從。你的愿景一定得起到激勵(lì)的作用，讓大家自愿做出承諾，并采取行動(dòng)。這種號(hào)召能夠在利益相關(guān)者之間引起一股創(chuàng)作性的張力。他們知道自己目前的位置，知道自己要做什么，知道這一階段的重要性。當(dāng)務(wù)之急守則包含5項(xiàng)重要的協(xié)議，這會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)作性張力，并建立起高度持久的共同意愿：

現(xiàn)狀。利益相關(guān)者必須明確現(xiàn)狀和全局，這里強(qiáng)調(diào)事實(shí)情況，而非理想狀況。

環(huán)境。利益相關(guān)者必須對(duì)周?chē)h(huán)境有一致的認(rèn)知，他們自己影響不了周?chē)闆r，但周?chē)闆r可以影響他們。

利害關(guān)系。如果故步自封不做出改變，將會(huì)付出何種代價(jià)，利益相關(guān)者必須對(duì)此有共同的認(rèn)識(shí)。

目標(biāo)。大家必須對(duì)未來(lái)有著共同的愿景。

戰(zhàn)略。如何打破現(xiàn)狀并重新描繪發(fā)展路線，大家一定要達(dá)成一致意見(jiàn)。當(dāng)務(wù)之急守則貫穿整個(gè)過(guò)程。這是不可變的，不可以被打斷。5項(xiàng)協(xié)議中，哪怕有一項(xiàng)被撤掉，整個(gè)過(guò)程就會(huì)分崩離析。當(dāng)務(wù)之急守則不僅是不可變的，也是不可逆向的，沒(méi)有所謂的學(xué)習(xí)階段曲線。做對(duì)了，就可以通關(guān)；做錯(cuò)了，就會(huì)面臨失敗。為了踐行當(dāng)務(wù)之急守則，你必須與團(tuán)隊(duì)堅(jiān)守這5項(xiàng)協(xié)議內(nèi)容。每做到其中一項(xiàng)，你就問(wèn)問(wèn)自己：“還有改進(jìn)的余地嗎？”協(xié)議1：現(xiàn)狀阻礙一直存在，順境總會(huì)消失。大家決定跟隨你之前，必須先信任你。你讓這些人接受事實(shí)的能力（而非你想讓他們接受什么），決定著作為領(lǐng)導(dǎo)者的你將如何獲得別人的信任。要想證明你對(duì)當(dāng)前事實(shí)的掌握情況，你就得這樣說(shuō)：“目前事情就是這樣?！钡米屍渌擞羞@樣的感覺(jué)：“嗯，我也覺(jué)得事實(shí)就是這樣?！弊璧K一直存在，順境總會(huì)消失。所以，要說(shuō)出并接受一切美好的事物、不好的事物、丑陋的事物。如果你對(duì)事實(shí)情況一直支支吾吾，大家剛開(kāi)始可能會(huì)出于禮貌聽(tīng)你講，但很快就會(huì)轉(zhuǎn)身走掉。那些不尊重事實(shí)、不愿承認(rèn)事實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者往往得不到他人的信任。這項(xiàng)協(xié)議是完全以事實(shí)為基礎(chǔ)的。你必須先把主觀判斷與埋怨情緒放到一邊，讓大家毫無(wú)顧忌地把自己的觀點(diǎn)說(shuō)清楚。陳述顯而易見(jiàn)的“現(xiàn)狀”，能夠獲得大家的信任，仿佛這已經(jīng)成了一種共識(shí)。不過(guò)，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者往往做不到齊心協(xié)力與真誠(chéng)。對(duì)世界全面的了解是一切事物發(fā)展的基石。最終，團(tuán)隊(duì)將建立起對(duì)“現(xiàn)狀”的共識(shí)。這一協(xié)議是當(dāng)務(wù)之急守則中最難以達(dá)成的一條。協(xié)議2：環(huán)境認(rèn)識(shí)并利用不可控的環(huán)境因素。這部分內(nèi)容將幫助大家辨認(rèn)那些推動(dòng)或阻礙你進(jìn)步的外在力量。這些力量圍繞在你左右，你卻沒(méi)辦法對(duì)其進(jìn)行控制，經(jīng)濟(jì)因素就是其中之一。絕大多數(shù)人都覺(jué)得無(wú)法直接影響經(jīng)濟(jì)因素。如果人們?cè)倮^續(xù)堅(jiān)持開(kāi)舊車(chē)的話，那修理公司可能就要面臨經(jīng)濟(jì)寒冬了；如果房地產(chǎn)銷售市場(chǎng)遭遇銷售滑坡的話，那房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商可能就會(huì)遭遇同樣的不景氣。在對(duì)當(dāng)務(wù)之急守則進(jìn)行說(shuō)明的時(shí)候，“現(xiàn)狀”“目標(biāo)”“戰(zhàn)略”都要受“環(huán)境”的影響。在這種情況下，宏觀因素目前對(duì)團(tuán)隊(duì)有著什么影響，或者將來(lái)會(huì)產(chǎn)生什么影響，團(tuán)隊(duì)成員必須對(duì)此有共同的認(rèn)識(shí)。諸如就業(yè)、能源成本、利率以及房?jī)r(jià)的整體發(fā)展趨勢(shì)，都是大多數(shù)人無(wú)法控制的宏觀因素。不過(guò)，那些能夠給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)重大影響的因素還是必須緊密關(guān)注的。發(fā)現(xiàn)不可控因素并不意味著對(duì)其置之不理，這就好像是爬山忘了看天氣。你花了很大力氣打包好最強(qiáng)裝備，信心滿滿地整裝待發(fā)，卻沒(méi)有看天氣預(yù)報(bào)。雖然你控制不了天氣，但它可能會(huì)對(duì)你產(chǎn)生決定性的影響。所以說(shuō)，無(wú)視這些因素，可能會(huì)讓你面臨生命危險(xiǎn)。接下來(lái)的問(wèn)題就是，你是想與環(huán)境抗?fàn)幠?，還是想順勢(shì)利用環(huán)境？請(qǐng)多多關(guān)注那些不可控的因素，因?yàn)樗锌赡艹龊跻饬系刂阋槐壑?。如果無(wú)視它，就不知道會(huì)有怎樣的后果了。協(xié)議3：利害關(guān)系守護(hù)最重要的協(xié)議！“利害關(guān)系”代表“成功的支點(diǎn)”。運(yùn)用得當(dāng)，大家就可以實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)”；運(yùn)用不當(dāng)或者沒(méi)有給利害關(guān)系以適當(dāng)?shù)年P(guān)注，就得原地踏步。人們傾向于維持現(xiàn)狀，就好像他們的人生需要靠穩(wěn)定的環(huán)境。利害關(guān)系協(xié)議回答的是以下問(wèn)題：“如果沒(méi)能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)怎么辦，要繼續(xù)手頭的工作嗎？”有多少戰(zhàn)略性計(jì)劃被束之高閣？有多少次，總是抱怨體重并發(fā)誓要減肥的朋友并沒(méi)有說(shuō)到做到？有多少次，溫室氣體減排的目標(biāo)并未得以實(shí)現(xiàn)？無(wú)論大家對(duì)“現(xiàn)狀”如何抱怨，無(wú)論“目標(biāo)”有多么鼓舞人心，只要是沒(méi)能在關(guān)鍵時(shí)刻冒險(xiǎn)殊死一搏，就不會(huì)有任何進(jìn)展。對(duì)于保守派來(lái)講，這種“利害關(guān)系”似乎比一躍置身于未知的未來(lái)更加危險(xiǎn)。“利害關(guān)系”是致力于解決問(wèn)題、實(shí)現(xiàn)改革或變革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。成功實(shí)際上是建立在“利害關(guān)系”之上的。接下來(lái)的幾章中，我們將回答這個(gè)問(wèn)題：“那些利害攸關(guān)的事是什么？”回答這一問(wèn)題不只是要避免產(chǎn)生負(fù)面結(jié)果，同時(shí)也是打消保守派心中的疑慮。在這一環(huán)節(jié)上一旦失手，你將錯(cuò)失實(shí)現(xiàn)理想的機(jī)會(huì)。協(xié)議4：目標(biāo)重新規(guī)劃未來(lái)。視野會(huì)為每一次努力和每一個(gè)目標(biāo)創(chuàng)設(shè)背景。此話題將讓大家站在更高的高度謹(jǐn)慎地表達(dá)自己的觀點(diǎn)。它有助于我們提升自信、增強(qiáng)洞察力、獲得新視野?！澳繕?biāo)”能夠讓人們像聽(tīng)到馬丁·路德·金說(shuō)“我有一個(gè)夢(mèng)想”時(shí)那樣熱血沸騰。凡是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，都應(yīng)該與下屬懷有共同的美好愿景。樹(shù)立愿景的不只是你，也不應(yīng)該只是你，即便你有這個(gè)能力。我們已經(jīng)知道，最偉大的愿景應(yīng)具有動(dòng)態(tài)不完備特征，而且一直如此。愿景是永遠(yuǎn)都具化不完的，因?yàn)榧?xì)節(jié)是要邀請(qǐng)其他人一同來(lái)完成的。前4項(xiàng)協(xié)議為我們樹(shù)立了一個(gè)共同的創(chuàng)作性張力。大家對(duì)目前的狀態(tài)（現(xiàn)狀）、前進(jìn)方向（目標(biāo)）、行動(dòng)的重要理由（利害關(guān)系）達(dá)成了一致意見(jiàn)，還了解了那些既能夠鼓舞我們也能限制我們的因素（環(huán)境）。只有到了這一步，團(tuán)隊(duì)才算得上是有意愿、有能力建立發(fā)展戰(zhàn)略了。協(xié)議5：戰(zhàn)略向“目標(biāo)”看齊。你已經(jīng)表達(dá)了自己的愿景，也按照要求將眾人召集了起來(lái)。接著，誠(chéng)實(shí)守則將取決于如何確定“戰(zhàn)略”：由誰(shuí)來(lái)做，什么時(shí)候做，做什么?！皯?zhàn)略”這一概念往往會(huì)引起負(fù)面影響，因?yàn)橛刑嗳撕觳磺宓貐⑴c這一過(guò)程。經(jīng)過(guò)幾年來(lái)的努力，我們發(fā)現(xiàn)了一系列建立并執(zhí)行強(qiáng)大戰(zhàn)略的重要原則。當(dāng)務(wù)之急守則表明，有效的戰(zhàn)略能夠?qū)⒋蠹覐默F(xiàn)狀中解救出來(lái)，鼓勵(lì)人們實(shí)現(xiàn)未來(lái)目標(biāo)，因?yàn)槌蓴∈玛P(guān)重大。在建立并闡明戰(zhàn)略的時(shí)候，你很有可能會(huì)把大家對(duì)過(guò)去與未來(lái)之間的分歧轉(zhuǎn)移到接下來(lái)的行動(dòng)中去。不過(guò)，只有當(dāng)你把全部精力都放在為數(shù)不多、能改變現(xiàn)狀的幾個(gè)最重要的關(guān)鍵點(diǎn)上時(shí)，這種事才會(huì)發(fā)生。如果你的戰(zhàn)略不能對(duì)改革以及接踵而至的混亂所帶來(lái)的能量進(jìn)行分配，那么整個(gè)過(guò)程將會(huì)完全失控。戰(zhàn)略能夠解除視“風(fēng)險(xiǎn)”為危險(xiǎn)的保守“現(xiàn)狀”與“目標(biāo)”愿景之間緊張的創(chuàng)作性沖突。無(wú)論何時(shí)，不可能有多個(gè)戰(zhàn)略，你手中有的東西與你想要的東西，兩者之間的矛盾只有一種戰(zhàn)略能夠解決。這個(gè)戰(zhàn)略的目標(biāo)就是圍繞愿景將你必須做的事闡述清楚。僵化本身就是一種死亡，想象本身就是一種瘋狂。格雷戈里·貝特森著名社會(huì)科學(xué)家PARITY均衡守則14：均衡，合理分配關(guān)注度事實(shí)分析與想象的理想比例是多少？說(shuō)到召集他人發(fā)動(dòng)改革或變革，當(dāng)務(wù)之急守則揭示了要開(kāi)展哪些話題，均衡守則將告訴你該如何開(kāi)展這些話題。均衡守則旨在讓大家對(duì)當(dāng)務(wù)之急守則中的5個(gè)話題保持同等關(guān)注與展望。過(guò)度分析現(xiàn)狀和即刻建立高層次愿景，這些舉動(dòng)是不明智的，也是無(wú)用的。另外，雖然對(duì)現(xiàn)狀及目標(biāo)保持高度關(guān)注，但對(duì)“戰(zhàn)略”與“利害關(guān)系”只耍嘴皮子功夫，這樣做也是不可取的。這里所講的均衡就是要教會(huì)你如何在當(dāng)務(wù)之急守則的5個(gè)組成部分之間合理地分配關(guān)注度。過(guò)去幾年，我注意到，有些團(tuán)隊(duì)把過(guò)多的注意力放在了當(dāng)務(wù)之急守則中的一到兩項(xiàng)內(nèi)容上，對(duì)其他內(nèi)容的關(guān)注明顯不足。這樣的團(tuán)隊(duì)分以下4種類型。類型1，分析癱瘓型分析癱瘓型團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)就是，團(tuán)隊(duì)中的大多數(shù)人都喜歡談?wù)摦?dāng)前的狀況，卻從不談及如果不做出改變將面臨什么危險(xiǎn)。這類人過(guò)于強(qiáng)調(diào)內(nèi)省，通常對(duì)創(chuàng)建愿景的想法持排斥態(tài)度，甚至有可能認(rèn)為自己沒(méi)有權(quán)力那樣做。對(duì)于旁觀者而言，這樣的團(tuán)隊(duì)與受害者無(wú)異。類型2，天馬行空型這類團(tuán)隊(duì)最喜歡暢想未來(lái)，性格與分析癱瘓型完全不同，因?yàn)檫@類團(tuán)隊(duì)認(rèn)為現(xiàn)實(shí)狀況乏善可陳，甚至對(duì)此不屑一顧。他們自認(rèn)為理解“利害關(guān)系”的含義，其實(shí)不然。不幸的是，由于對(duì)現(xiàn)實(shí)狀況的不甚了解導(dǎo)致他們看問(wèn)題脫離實(shí)際。他們似乎缺少信譽(yù)而且不切實(shí)際。這些人所樹(shù)立的愿景往往沒(méi)有激勵(lì)的效果，甚至對(duì)他們自己都沒(méi)有作用。類型3，模糊不清型這類團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)就是，沒(méi)有耐心去研究和探討“現(xiàn)狀”“目標(biāo)”或者“利害關(guān)系”。這些人是典型的A型性格，固執(zhí)己見(jiàn)。這類團(tuán)隊(duì)中的成員只想從事“具體工作”，他們從頭至尾都沒(méi)有過(guò)一致的意見(jiàn)，因此往往力不從心、效率低下、成效不高。類型4，均衡型這類團(tuán)隊(duì)做事的節(jié)奏喜歡由慢到快。團(tuán)隊(duì)成員肯花時(shí)間針對(duì)當(dāng)務(wù)之急守則中的每項(xiàng)協(xié)議讓利益相關(guān)者達(dá)成一致意見(jiàn)。他們嚴(yán)守“互惠原則”，該原則表明，在“現(xiàn)狀”方面形成的一致看法有助于大家對(duì)美好的“目標(biāo)”進(jìn)行深刻的理解，同時(shí)對(duì)“利害關(guān)系”也有著深刻的體會(huì)，這些都能夠?yàn)閷?lái)的行動(dòng)提供強(qiáng)大的動(dòng)力。有了一份令人信服且可操作的戰(zhàn)略后，剩下的就是組織團(tuán)隊(duì)行動(dòng)。均衡守則不只是一種指導(dǎo)方針，它與當(dāng)務(wù)之急守則一樣，時(shí)時(shí)刻刻都不能違背。一個(gè)人需要經(jīng)歷三重皈依：頭腦的皈依，心靈的皈依，錢(qián)包的皈依。馬丁·路德宗教改革家STAKE利害關(guān)系守則15：利害關(guān)系，綜合考慮各種因素如何讓團(tuán)隊(duì)成員都參與進(jìn)來(lái)？當(dāng)務(wù)之急守則圖示的底部還有一個(gè)標(biāo)著風(fēng)險(xiǎn)的小三角形，它就是解決問(wèn)題、實(shí)現(xiàn)改革或者系統(tǒng)變革的燃料。其實(shí)，成功就是建立在利害關(guān)系之上的，就好像是成功的支點(diǎn)。當(dāng)組織的改革進(jìn)度遲緩或面臨失敗的時(shí)候，通常都會(huì)把我叫去。到那之后，我做的第一件事就是針對(duì)大家對(duì)利害關(guān)系的認(rèn)知情況做一下評(píng)估。坦白說(shuō)，多數(shù)情況下我都不用去核實(shí)，立馬就能得出結(jié)論，改革措施既然被拖延，就說(shuō)明大家對(duì)利害關(guān)系的認(rèn)識(shí)一定是不清的。否則，系統(tǒng)改革就會(huì)順利進(jìn)行了。就是這樣簡(jiǎn)單。人們都喜歡談?wù)撋罘绞缴习l(fā)生的大變化，以及為實(shí)現(xiàn)改革所做出的努力。比如，他們可能表決心不再吸煙，踐行鍛煉計(jì)劃?？汕闆r往往是，第二天你發(fā)現(xiàn)他們?nèi)耘f在聊天、吸煙。人要想做出改變并沒(méi)有那么簡(jiǎn)單，除非自己珍視的東西受到了威脅。那么，對(duì)于能給保守派構(gòu)成足夠威脅的利害關(guān)系來(lái)講，我們必須相信，與其保守，還不如踏上未知旅程去探索未知的未來(lái)。在這里，雖然愿景很重要，但光有愿景還不夠。被你招募到變革隊(duì)伍中的人，恰恰是聽(tīng)你派遣、支持你的人，他們會(huì)提出一些合理的問(wèn)題與疑慮。那些人甚至在進(jìn)辦公室之前還會(huì)對(duì)新制訂的協(xié)議心存疑慮，他們會(huì)想：“我將擔(dān)當(dāng)什么職責(zé)？”這些人的思慮相當(dāng)周全，會(huì)考慮自己聽(tīng)命做什么、到自己的辦公桌會(huì)搬到哪里。任何改革或變革實(shí)現(xiàn)之前，大家都必須對(duì)此堅(jiān)信不疑。所以，無(wú)論是組織層面、團(tuán)隊(duì)層面，還是個(gè)人層面，都必須踐行利害關(guān)系守則。這就是我們細(xì)致入微地分析利害關(guān)系話題及其機(jī)制的原因。透過(guò)這些分析，我們才能實(shí)現(xiàn)改革。通過(guò)號(hào)召以下3類人，利害關(guān)系守則提醒我們要綜合考慮“改革因素”：

用頭腦傾聽(tīng)的理性人群

用心靈傾聽(tīng)的感性人群

用錢(qián)包傾聽(tīng)的逐利人群當(dāng)你參與的重要項(xiàng)目需要大型團(tuán)隊(duì)加入的時(shí)候，就會(huì)遇到以上3類人。動(dòng)機(jī)具有個(gè)體性，每個(gè)個(gè)體都是獨(dú)一無(wú)二的。為團(tuán)隊(duì)成員明確利害關(guān)系并樹(shù)立動(dòng)機(jī)，這種事沒(méi)有一成不變的行事原則。因此，你必須弄清楚不同團(tuán)隊(duì)的傾聽(tīng)方式。有關(guān)利害關(guān)系的討論能夠帶領(lǐng)大多數(shù)人快速避開(kāi)或者擺脫痛苦：“如果不改革，我們就得遭殃！”人們往往還會(huì)有追求快樂(lè)體驗(yàn)的傾向：“如果實(shí)現(xiàn)了愿景，想想我們將得到的好處，能賺多少錢(qián)！”有效的利害關(guān)系對(duì)話必須同時(shí)強(qiáng)調(diào)不利的方面（需要避開(kāi)的），以及積極的方面（人們的期望）。“利害攸關(guān)的事是什么？”針對(duì)這一問(wèn)題，利害關(guān)系守則給出的答案包含6個(gè)組成部分。創(chuàng)建愿景時(shí)，一定要與理性、感性、逐利這3類人談好，說(shuō)清楚原地踏步將導(dǎo)致的消極后果以及向前看的益處。21世紀(jì)初，金融危機(jī)襲來(lái)，當(dāng)?shù)厥称枫y行（接濟(jì)當(dāng)?shù)馗F人、發(fā)放食品的慈善組織）清楚，市場(chǎng)對(duì)于這類服務(wù)的需求大幅上漲，超出了它們的能力（推—理性）。結(jié)果，越來(lái)越多的人在挨餓（推—感性），義捐之舉驟減（推—逐利）。與此同時(shí)，它們想到與餐館和食品雜貨店結(jié)成合作伙伴，通過(guò)提供大量可食用的食物以消滅浪費(fèi)（拉—理性）。后來(lái)，它們進(jìn)一步籌劃起組織目標(biāo)的變革——從“食品發(fā)放”轉(zhuǎn)為“健康和營(yíng)養(yǎng)服務(wù)”（拉—感性），一切都以符合成本效益的方式進(jìn)行（拉—逐利）。在規(guī)劃大會(huì)上，幾乎所有人都會(huì)抱怨現(xiàn)狀。他們會(huì)積極開(kāi)展深入對(duì)話，著力解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)。這些人甚至?xí)u旗吶喊。但是，除非有人站出來(lái)說(shuō)清楚改革在理性、感性、逐利方面給大家?guī)?lái)的收益，否則他們都會(huì)回到原位，繼續(xù)抱怨事情應(yīng)該是怎樣的。思考一下利害關(guān)系守則涉及的6個(gè)方面內(nèi)容：頭腦、心靈、錢(qián)包，還有與之對(duì)應(yīng)的推／拉作用，將來(lái)你就能有力地說(shuō)服大家接受統(tǒng)一愿景，在踐行變革的過(guò)程中擺脫保守思想的束縛。不管是組織層面還是個(gè)人層面，利害關(guān)系守則都可以奏效。因此，必須在團(tuán)隊(duì)成員明確自身利益的基礎(chǔ)上才能開(kāi)展冒險(xiǎn)之旅。所有冒著巨大風(fēng)險(xiǎn)獲得成功的人都是迎難而上。他們能夠自我救援。除此之外，在行程伊始，一些可知與未知的有效因素也會(huì)幫助他們。無(wú)論遇到何種障礙，他們都會(huì)一直前行。W.C.斯通企業(yè)家，慈善家06

采取協(xié)調(diào)的行動(dòng)如何讓團(tuán)隊(duì)做到事無(wú)巨細(xì)，又學(xué)會(huì)抓住重點(diǎn)？我在華盛頓特區(qū)領(lǐng)養(yǎng)了6個(gè)孩子，我看了他們從小學(xué)到高中的很多場(chǎng)足球比賽。剛開(kāi)始的時(shí)候，孩子們會(huì)沖著球一擁而上。隨著時(shí)間的推移，成員的角色逐漸清晰起來(lái)，規(guī)則也逐漸趨于統(tǒng)一，一陣混亂的爭(zhēng)搶就變成了一場(chǎng)秩序井然的比賽。其中的關(guān)鍵就在于個(gè)人行為的協(xié)調(diào)一致。掌握了接下來(lái)要講的3條守則，團(tuán)隊(duì)成員就能有出色并協(xié)調(diào)一致的表現(xiàn)。

團(tuán)隊(duì)成員必須對(duì)出發(fā)點(diǎn)、行進(jìn)方向、行進(jìn)路徑保持一致看法。

你要知道如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)順利完成原定計(jì)劃，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，還要懂得如何應(yīng)對(duì)。

你要辨別出團(tuán)隊(duì)在無(wú)效行為上浪費(fèi)的時(shí)間，而且要盡量縮減。協(xié)調(diào)的行動(dòng)是能力守則中所講的最后一種。其他兩種，共同的視角及共同的意愿也很重要，但如果團(tuán)隊(duì)沒(méi)能努力得出真實(shí)而有效的成果，這兩種就是沒(méi)有意義的。在協(xié)調(diào)行動(dòng)上，你創(chuàng)造的是永恒的價(jià)值。凝聚力釋義：1.粘在一起的行為。諾亞·韋伯斯特《美國(guó)英語(yǔ)詞典》編纂之父COHESION凝聚力守則16：凝聚力，盡早解決分歧凝聚不是一種自然而然的團(tuán)隊(duì)狀態(tài)。你擅長(zhǎng)塑造并維持這種力量嗎？團(tuán)隊(duì)在迎接挑戰(zhàn)的時(shí)候，凝聚力可算得上是最難搞定的因素之一了。針對(duì)以下3個(gè)問(wèn)題，如果大家給出的答案是一致的，凝聚力就產(chǎn)生了。

我們要從哪里開(kāi)始？

我們的目標(biāo)在哪里？

為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們?cè)撛鯓幼?？團(tuán)隊(duì)成員之間的凝聚力不是一種自然而然可獲得的狀態(tài)，需要不斷地維持。如果缺少了它，團(tuán)隊(duì)中就可能出現(xiàn)或輕微或重大的問(wèn)題——大家對(duì)當(dāng)前的狀況、改革的緊迫性、行進(jìn)目標(biāo)會(huì)有不同的看法。發(fā)生這種情況是自然的，不過(guò)，這些分歧若得不到解決，就會(huì)離散團(tuán)隊(duì)的力量，削弱團(tuán)隊(duì)的實(shí)力，還可能導(dǎo)致激烈的沖突。凝聚力守則告訴我們，大家會(huì)在不同的緊張程度下，因?yàn)椴煌膭?dòng)機(jī)而做出不一樣的行為。所以，事先要想到可能產(chǎn)生的分歧，但一定要堅(jiān)持鞏固并維持凝聚力。成功，就是為了你渴望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)竭盡一切力量。威爾弗雷德·彼得森廣告公司創(chuàng)意總監(jiān)，作家REDPOINT紅點(diǎn)守則17：紅點(diǎn)，集中精力做最重要的事“什么事情才是重要的？”這個(gè)問(wèn)題問(wèn)得好?！霸谒兄匾氖虑楫?dāng)中，最為重要的那幾件是什么？”這個(gè)問(wèn)題問(wèn)得更好。20世紀(jì)70年代中期，德國(guó)攀巖界傳奇人物庫(kù)爾特·艾伯特（KurtAlbert）在起點(diǎn)處畫(huà)了一個(gè)紅色的標(biāo)記。他的技術(shù)非常高超，在不使用任何輔助設(shè)施的情況下，只用雙手、雙腳與手臂就可以攀巖。在很大程度上，艾伯特的這個(gè)紅點(diǎn)為10年后興起的自由攀巖運(yùn)動(dòng)奠定了基礎(chǔ)。從我們的角度來(lái)講，紅點(diǎn)代表著領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)克服困難、實(shí)現(xiàn)愿景、探索未來(lái)的開(kāi)始。紅點(diǎn)守則的含義可以用一個(gè)詞來(lái)概括：集中精力。這是一條由“現(xiàn)狀”通往“目標(biāo)”最快、風(fēng)險(xiǎn)最小的渠道。它囊括了一個(gè)簡(jiǎn)單的概念：相比每件事都只做一點(diǎn)點(diǎn)，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)只做為數(shù)不多卻最為重要的幾件事情。這樣，他們就能夠履行承諾，按時(shí)實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)”。回想當(dāng)務(wù)之急守則所講的內(nèi)容可知，從“現(xiàn)狀”到“目標(biāo)”，這是極為必要的，因?yàn)橛行┲匾氖虑槭切枰帮L(fēng)險(xiǎn)的。創(chuàng)作性矛盾就像行動(dòng)指令一樣一直存在著。戰(zhàn)略箭頭代表著團(tuán)隊(duì)在實(shí)現(xiàn)從“現(xiàn)狀”到“目標(biāo)”的過(guò)程中可能采取的行動(dòng)。紅點(diǎn)守則將告訴你如何完成這一旅程。在具體了解紅點(diǎn)守則之前，首先要知道，從“現(xiàn)狀”到“目標(biāo)”這一旅程本身就存在風(fēng)險(xiǎn)。目前為止，美國(guó)政府為了提升聯(lián)邦航空局空運(yùn)系統(tǒng)、美國(guó)社會(huì)保障總署、美國(guó)國(guó)稅局稅收登記流程以及美