【績效激勵】華為績效與激勵：價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配

績效與激勵：價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配——基于華為績效管理的思考 小組成員：黃博恒盧澤宇顧丹丹陳春筱高蓉蔣雨辰?企業(yè)文化、員工培訓、班組化經(jīng)營?以客戶為中心的價值創(chuàng)造?以結(jié)果為導向的價值評價?以奮斗者為本的價值分配第一部分『管理控制體系』企業(yè)文化——軍事化管理?保持強烈的憂患意識，危機激發(fā)斗志華為通過危機意識向員工傳遞壓力，用壓力促使員工保持動力，在不間斷地危機感的刺激下，員工會本能地發(fā)揮出無限的潛能來改善和提高個人、公司的績效?！蚌T魚效應”告訴我們：當一個人身處困境的時候，更能激發(fā)他的斗志。?人人都要成為奮斗者這種迎難而上的精神，很大程度上是一種內(nèi)在的精神激勵，它喚醒了人們潛在的英雄主義情節(jié)。例如，巴基斯坦代表處的條件相對較差，卻是華為在海外最大的代表處，1494號站附近是巴基斯坦最熱的地方，且經(jīng)常遭遇龍卷風。巴基斯坦處的華為人以一種樂觀積極的心態(tài)去面對，扮演者奮斗者的角色。?用“三高”政策催生行動力“三高”指高工資、高壓力、高效率，高工資催生高效率，高工資帶來高壓力，高壓力激發(fā)高效率。員工培訓機制上崗培訓上崗培訓華為通過將軍隊文化滲透到員工的血液中；企業(yè)文化主要是員工認同、接受并溶入華為的價值觀；對于新員工而言，快速掌握工作技能是第一要務。崗中培訓崗中培訓崗中培訓是專門針對在崗人員進行的。華為有一套完整的個人成長方案，持續(xù)地對員工進行充電。下崗培訓下崗培訓下崗培訓是華為公司堅持能上能下的機制，保證隊伍的最佳戰(zhàn)斗力；另一方面是給“下崗”員工提供新職位的技能與知識培訓，幫助他們繼續(xù)成長?？s小經(jīng)營單位，實行班組化經(jīng)營華為從中央集權(quán)變成小單位作戰(zhàn)，過去由于企業(yè)資源不夠，所以得把整個企業(yè)資源集聚在一起現(xiàn)在企業(yè)的品牌資源、資金資源、客戶資源都有了，這時就需把集中的權(quán)力下放，企業(yè)一些重大經(jīng)營決策就要下放到子公司董事會，由子公司董事代表資本實現(xiàn)對經(jīng)營者的監(jiān)督?？s小經(jīng)營單位，這是未來組織變革的一個趨勢。往往企業(yè)一做大就面臨很多問題，其中一個就是搭便車、占著位子不創(chuàng)造價值的人越來越多。在互聯(lián)網(wǎng)時代，組織必須精簡，而不是搞人海戰(zhàn)術(shù)，這樣就能使每個人都成為價值創(chuàng)造者。不管是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)小米，還是傳統(tǒng)企業(yè)海爾，所進行的變革都是在走向組織精簡扁平化，強調(diào)速度，強調(diào)客戶價值導向。第二部分以客戶為中心的價值創(chuàng)造體系組織工作以商品化為導向以PDT模式打通部門脈絡只有將技術(shù)成功轉(zhuǎn)化商品，才能獲得應有的市場價值。通俗來講，技術(shù)是用來賣錢的，賣出去的技術(shù)才有價值。ProductDevelopmentTeam，即產(chǎn)品研發(fā)團隊，負責華為的產(chǎn)品集成開發(fā)項目。PDT的人員來自不同的部門，從市場部到財務部，從研發(fā)部到服務支持部等，將任務所需的人員數(shù)量和崗位進行調(diào)整，當階段性任務完成后，便回歸公司的原有編制。時間成本管理根據(jù)重要性和緊迫性，可以將所有的事件分成四類二、重要但不緊急：防患于未然的改善、建立人際關(guān)系網(wǎng)絡、發(fā)展新機會、長期工作規(guī)劃一、重要且緊急：處理危機、完成有期限壓力的工作四、不重要且不緊急：第四象限的時間大多是瑣碎的雜事，沒有時間的緊迫性，沒有任何重游逛三、不重要但緊急：不速之客來訪、某些電話、會議、信件二、重要但不緊急：防患于未然的改善、建立人際關(guān)系網(wǎng)絡、發(fā)展新機會、長期工作規(guī)劃一、重要且緊急：處理危機、完成有期限壓力的工作四、不重要且不緊急：第四象限的時間大多是瑣碎的雜事，沒有時間的緊迫性，沒有任何重游逛三、不重要但緊急：不速之客來訪、某些電話、會議、信件時間成本管理韻律協(xié)調(diào)日本一項專業(yè)調(diào)查數(shù)據(jù)指出，人們一般每8分鐘就會受到一次打擾，每小時大約7次，平均每次被打擾大約是5分鐘，其中80%的打擾是沒有意義或極少有價值的。同時，人們被打擾后重拾原來的思路平均需要3分鐘。根據(jù)以上統(tǒng)計數(shù)據(jù)，按每天8小時工作量來看，因打擾而產(chǎn)生的時間損失約為5.5小時。華為也明顯認識到這一點，提出自己的時間管理法則——“韻律法則”，它包括兩個方面的內(nèi)容：一是保持自己的韻律，二是要與別人的韻律相協(xié)調(diào)。對無意義的打擾要學會禮貌打斷，并且不要唐突的擺放他人，了解他人的行為習慣。簡化流程原則對于部門的工作流量，華為要求員工做到“能省則省”，并編列出“分析工作流程的網(wǎng)絡圖”，每一次去掉一個多余環(huán)節(jié)，就少了一個工作延誤的可能性，這也意味著節(jié)省了大量時間。成本控制管理1研發(fā)成本2采購成本3無形成本的研究以及分散于世界各地的研究機構(gòu)造成資金使企業(yè)文化的代代傳播與宣傳：“狼文化”“枕頭文化價值分配體系減人減人，亦要增效一個企業(yè)最好的狀態(tài)是，讓一個人干很多事，不養(yǎng)閑人。這就涉及一個問題：要減人增效。華為認為，優(yōu)秀的員工晚上都會加班，多招一個月薪7000塊錢的員工，每年的人工成本是8萬，這還不如給核心人員加2000塊錢的工資，他晚上還會加班干。所以精簡人員很有必要。企業(yè)最核心的管理問題是，一定要把公司的組織績效和部門的費用、員工的收入聯(lián)動。這樣一來，最重要的是將核心員工的收入提高。很多企業(yè)做預算的時候，總是給下面的人安排任務，這等于“逼著”他去做。華為的做法則截然相反。就一個規(guī)定：首先給他一個工資包，他拿多少工資，按比例倒推他的任務。比如：給他500萬的工資包，他拿的工資是30萬，那么他必然為這30萬去想辦法完成績效。價值分配體系價值分配體系將員工職位分為22個等級，每個等級又按照勝任能力分為ABC三個層次，崗位標準工資還設定了勝任系數(shù)，以獎勤罰懶。按貢獻拿待遇，是基于居安思危的考慮。優(yōu)秀的人才，華為稱之為奮斗者，能為公司帶來機遇、利潤，維系公司長久健康發(fā)展。正向激勵虛擬飽和配股是指每個職級持有的期權(quán)數(shù)不同，且都有最高上限，給優(yōu)秀的奮斗者飽和配股，給一般的奮斗者限額配股，給不愿意奮斗者零配股。正向激勵根據(jù)人事考核的結(jié)果，實現(xiàn)任職資格等級晉升（降華為的職能工資制因激勵機制的存在，使企業(yè)對員工的工資支出不再表現(xiàn)為一種人工成本支出，轉(zhuǎn)而成為人力資本投資。?華為依據(jù)員工實際需求設置各種保險，保障員工的人身利益?貨幣化的“福利”如工卡現(xiàn)金補助、退休基金、外駐和外派補貼?駐外人員攜帶家屬：醫(yī)療及保險、安家費、探親機票價值分配體系價值分配體系華為的易崗易薪并不是單純地為了懲罰員工，而是希望員工在易崗易薪之后，能夠走出舒適區(qū)，用歸零政策激發(fā)員工上進心。華為的“罵”文化是狼性精神的具體體現(xiàn)之一。華為將這種“罵”文化看作負激勵，它是相對正激勵而言的。華為人通過自愿降薪，將自己的利益與公司的利益緊緊捆綁在一負向激勵起，無形中形成了一種與公司共患難、共渡難關(guān)的意識，也向各級管理人員及員工傳遞了壓力，符合華為的壓力傳遞策略。負向激勵華為意圖通過最差獎大會，喚起員工的恥辱心，讓其改正錯誤，實質(zhì)上是讓員工進行自我懲罰。組織依據(jù)績效考核結(jié)果，將排名靠后的員工進行淘汰的績效管理制度在個人績效方面，GE活力曲線就清晰地顯示了末位淘汰的作用且末位淘汰制不分新、老員工及干部，如果干部長期績效不好，就會降薪、下崗，這也是一種淘汰。華為vs中興：人才激勵戰(zhàn)略比較中興：現(xiàn)實主義者的棲息地中興：現(xiàn)實主義者的棲息地vs高薪推動在中興，有三條可供選擇的跑道，包括管理、技術(shù)和業(yè)務三條線的職務體系。它將自己的人才標準定為行業(yè)優(yōu)秀人才，具體來說就是“在某一個專業(yè)領(lǐng)域里的國內(nèi)前5%”。中興設立了兩個標準：一個是符合公司人力資源增值標準。如果某個經(jīng)理崗位出現(xiàn)空缺，就會發(fā)布公告，凡滿足條件的員工都可報名應聘。第二個是員工個人發(fā)展標準。中興規(guī)定，員工服務滿2年即可提出流動申請。華為：高薪是第一推動力華為：高薪是第一推動力華為是三“高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。華為給員工的不僅有高工資，還有股權(quán)和其他待遇。2001年之前，華為大量采用員工持股和分紅，員工收入普遍高于中興。華為力圖營造這樣一種氛圍：在華為，你可以一夜之間從一個普通員工升