組織變革方案

1組織變革方案2低高領(lǐng)導(dǎo)者維持現(xiàn)狀的痛苦高低未來改變的效益領(lǐng)導(dǎo)者所意識到的改變需求組織變革的程度品管圈文化再造市場策略重新定位流程再造系統(tǒng)重新設(shè)計TQM人員授權(quán)變革方案組織改變逐步的改善活動組織變革方案高資料來源：修改自網(wǎng)站資料e-Business的牽動范圍3合適模式下之新典范組織學(xué)習(xí)群組互動企業(yè)改造變革管理

合適模式的規(guī)劃工具整合變革管理、組織學(xué)習(xí)、群組互動、企業(yè)改造等組織性程序為SISP方法發(fā)展之新典范4企業(yè)e化+客戶服務(wù)流程+客戶滿意度+營運績效+組織架構(gòu)調(diào)整+組織士氣-+企業(yè)e化的變革企業(yè)e化的成長上限5資料來源：C.G.Ash,J.M.Burn,EuropeanJournalofOperationalResearch146,2003e-BusinessEnvironmentCulturalReadinessLearningCapacityITLeveragingRelationshipBuildingKnowledge

CapabilityStrategicInitiativese-BusinessChangeManagemente-BusinessManagementChangeManagemente-BusinessprojectOutcomesandPerformancegainsImprovedResourcingImprovedWorkLifeCustomerSuccess電子化企業(yè)變革模型6

變革管理程序解凍Unfreezing變革Change再凍Refreezing創(chuàng)造有利的變革氣氛，制造需要變革的感覺，達成組織共識分析、設(shè)計、開發(fā)、導(dǎo)入將組織新系統(tǒng)正式化Lewin變革管理的三階段理論解凍創(chuàng)造成功利基人心浮動降低改革動量提升去除本位主義TheTransitionModelofChangePresentStateTransitionStateDesiredStatePRODUCTIVITYUnfreezingRefreezingTransitionAdaptedfrom:Lewin,Kurt.“GroupDecisionandSocialChange”.InReadingsinSocialPsychology.8CURRENTSTATE(Unfreezing)TRANSITIONSTATE(Change變革管理)DESIREDSTATE(Refreezing)ACTIVITIESSKILLSINCENTIVESPLANSRESOURCESVISION混淆挫折起跑太早焦慮緩慢的變革愿景資源計劃技能激勵變革管理系統(tǒng)不清楚的變革管理需求9變革管理的配套條件資源資源資源資源資源變革混淆焦慮緩慢的變革挫折

起跑太早愿景愿景愿景愿景愿景技能技能技能技能技能激勵激勵激勵激勵激勵計劃計劃計劃計劃計劃10變革管理：CEO職責(zé)強大的高階管理者的支持是e-Company成功的金鑰。t

積極的倡導(dǎo)「組織」、「項目」變革，并展現(xiàn)其承諾。

t

分派與授權(quán)給予賦有專業(yè)技能的人員，以執(zhí)行變革任務(wù)與工作。t

確保變革代理人是被授權(quán)委任的，以執(zhí)行權(quán)責(zé)。t

實際參與變革項目，貫徹溝通管道。t

實施有意義的獎勵措施，以驅(qū)策變革項目的成功。高階主管應(yīng)該11變革代理人CIO扮演著決定性的角色：

成功順利的讓使用者情愿服從。t

通曉變革項目的目標與促動因素。t

促進變革，并展現(xiàn)其承諾。

t

協(xié)調(diào)與支援群組活動。t

執(zhí)行溝通管道之順暢，與Question&Answer會議，等。t

建立清晰的責(zé)任與共同權(quán)責(zé)。t

支援流程文件之訂定與評核。t

準備與改編訓(xùn)練教材

t

舉辦訓(xùn)練課程與e-Learning課程GeneralChange

MgmtTraining變革管理：CIO的職責(zé)12「變革管理」工作必須確保：

t

每位人員對變革的接受度-是基于建立對最終承諾的關(guān)心與領(lǐng)會之狀態(tài)。

t

贊助者–

應(yīng)是來自于強大的高階管理者。

t

變革需求–對組織之影響度必須清楚規(guī)范。變革管理的工作變革「管理」與「訓(xùn)練」的整體目標，主要是達成企業(yè)的變革最佳狀態(tài)?！赣?xùn)練」工作必須確保：

t

每位人員對未來變革的認知-都能具體的領(lǐng)會并具備有解決方案的能力。

t

每位人員對未來變革均能展現(xiàn)-對新流程的理解力、責(zé)任、與變革所帶給

企業(yè)成長極大化的促動力。高階主管強力的重視1:高階主管清楚的了解沖突管理對企業(yè)實質(zhì)的意涵與重要度。2:建立企業(yè)內(nèi)部的沖突管理的知識價值，以鼓勵員工樂于知識創(chuàng)新與分享。建立沖突化解機制3:建立組織沖突知識手冊4:經(jīng)由知識分享與學(xué)習(xí)，建立化沖突為成長動力的價值觀督導(dǎo)人員主動介入調(diào)停5:聆聽并引導(dǎo)沖突雙方采取正面的語調(diào)6:讓沖突之一方了解另一方為何會那樣做經(jīng)驗傳承與文化建立7:改善心智模式(ImprovingMentalModels)、經(jīng)驗傳承、必免錯誤重復(fù)產(chǎn)生8:安排化解沖突訓(xùn)練，鼓勵追求標竿學(xué)習(xí)、與超越框架的思惟模式。變革的沖突管理取自創(chuàng)新知識管理-鄭庭榮、蕭祖智、黃玉梅、丁旭殷、陳偉忠2004/01/0114期望理論主張：MotiveForce=ExpectationProbability*Valence激勵理論觀點主張理論特征激勵方式內(nèi)容論內(nèi)在需求引發(fā)動機Maslow需求層級強調(diào)激勵行為滿足個人之金錢、地位、成就感程序論認知需求引發(fā)動機VictorVroom期望理論強調(diào)行為模式程序、方向、選擇了解個人對在工作努力之績效要求與報償認知HerzbergY

激勵因子提供

滿意不提供

沒有滿意.工作本身.成就感.責(zé)任感.承認感.升遷與發(fā)展機會MotivationX保建因子提供

沒有不滿意不提供

不滿意.政策與管理.薪資報酬.監(jiān)督方法.人際關(guān)系.工作環(huán)境Hygiene衣食足而后知榮辱15

EstablishimprovementinfrastructureLearningEstablishingActingStimulusforchangeSetcontextBuildsponsorshipCharacterizecurrentanddesiredstatesDeveloprecommend-ationsSetprioritiesDevelopapproachPlanactionsCreatesolutionPilot/testsolutionRefinesolutionImplementsolutionAnalyzeandvalidateProposefutureactionsDiagnosingInitiatingIDEALSMModelSMIDEALisaservicemarkofCarnegieMellonUniversityOngoingCommunicationisKeyHowindividualscommittochangeTimeContactAwarenessUnderstandingAdoptionInstitutionalizationCommitmentInstallationDarylR.ConnerandRobertW.Patterson.“BuildingCommitmenttoOrganizationalChange,”TrainingandDevelopmentJournal(April1983):18-30.17Frame:Cognitivelensontheworldthataffectswhatweseeandwhatitmeans.Reframing:Viewingsituationsfrommultipleperspectives.資料來源：2003byJoanV.GallosandJossey-Bass/AWileyCompany18ReframingKotter’sChangeModelKotterStageStructuralFrameHumanResourceFramePoliticalFrameSymbolicFrameSenseofurgencyInvolve,solicitinputNetworkwithkeyplayers,buildpowerbaseTellcompellingstoryBuildguidingteamCoordinationstrategyTeambuildingStackteamwithkeyplayersPutCEOonteamUpliftingvision,strategyImplemen-tationplanMappoliticalterrainCreatevisionrootedinpast資料來源：2003byJoanV.GallosandJossey-Bass/AWileyCompany19ReframingKotter’sChangeModel,Cont.KotterStageStructuralFrameHumanResourceFramePoliticalFrameSymbolicFrameCommuni-catethroughwords,deeds,symbolsBuildstructurestosupportchangeprocessMeetingstocommuni-cate,getfeedbackCreatearenas,buildalliancesKickoffceremonies,visibleleadershipRemoveobstacles,empowerChangeoldstructuresTraining,support,resourcesStackteamwithkeyplayersPublichangingsEarlywinsPlanforshort-termvictoriesDowhatittakestogetwinsCelebrateearlyprogress資料來源：2003byJoanV.GallosandJossey-Bass/AWileyCompany20ReframingKotter’sChangeModel,Cont.KotterStageStructuralFrameHumanResourceFramePoliticalFrameSymbolicFrameKeepgoingwhengoinggetstoughKeeppeopleonplanRevivalmeetingsNewculturetosupportnewwaysAlignstructuretonewcultureCreate“culture”team;broadinvolvementincreatingnewcultureStackteamwithkeyplayersMournpast,celebrateheroes,sharestories資料來源：2003byJoanV.GallosandJossey-Bass/AWileyCompany21

變革管理程序

信息系統(tǒng)導(dǎo)入將導(dǎo)致組織技術(shù)性之變革與組織性變革。

人員行為

工作型式

價值觀

相觀的社會政治層面

SISP架構(gòu)需整合變革管理程序，以減少組織抗拒。參與和溝通被認為是減少組織抗拒的最佳方法。教育亦是變革管理程序之關(guān)鍵因素，SISP亦必須對所有參與者施以資訊管理教育以增進管理學(xué)習(xí)。

22

組織學(xué)習(xí)程序

組織學(xué)習(xí)的觀念

組織學(xué)習(xí)是一個組織獲得和使用新知識、工具、

行為及價值之程序，它是一個有效能組織的重要關(guān)鍵。

組織學(xué)習(xí)的觀念通常延伸自個人學(xué)習(xí)，但是牽涉的因素較個人學(xué)習(xí)復(fù)雜。著重于知識共享、知識與經(jīng)驗的傳播，強調(diào)經(jīng)由信息處理過程改善行動，并創(chuàng)造新知識。23組織發(fā)展：學(xué)習(xí)型組織=(個人+組內(nèi)+組間)制度化學(xué)習(xí)機制*五項修練系統(tǒng)思考(SystemsThinking)自我超越(PersonalMastery)改善心智模式(ImprovingMentalModels)建立共同愿景(BuildingSharedVision)團隊學(xué)習(xí)(TeamLearning)個人學(xué)習(xí)組內(nèi)學(xué)習(xí)組間學(xué)習(xí)組織學(xué)習(xí)個人專業(yè)年資累積：獨斷。專業(yè)學(xué)習(xí)：專業(yè)。團隊協(xié)作位階至上：一言堂。團隊學(xué)習(xí)：合作。深廣視野爭權(quán)奪利：沖突。創(chuàng)新學(xué)習(xí)：創(chuàng)新。個人學(xué)習(xí)：1.參謀作業(yè)2.通信專業(yè)3.電子專業(yè)4.航管專業(yè)5.電子戰(zhàn)專業(yè)6.信息軟、硬件專業(yè)7.信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)專業(yè)8.企業(yè)、項目、補給管理組內(nèi)學(xué)習(xí)：1.以每周集會時機，由各專業(yè)人員以PowerPoint方式，由組員相互研討、學(xué)習(xí)、策進，找出最佳方案、導(dǎo)正觀念并建制優(yōu)質(zhì)學(xué)習(xí)系統(tǒng)與教材。2.藉由各基地訓(xùn)練場地，以實作方式，由資深人員實戰(zhàn)經(jīng)驗傳承，提升人員素質(zhì)。3.透過訓(xùn)練中心內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，傳遞最新訊息與知識、教案，供群組人員學(xué)習(xí)與獲得。組間學(xué)習(xí)：1.以每周教育訓(xùn)練，由各專業(yè)人員以PowerPoint方式，對各組相互研討、學(xué)習(xí)、策進，找出最佳方案、導(dǎo)正觀念并建制優(yōu)質(zhì)學(xué)習(xí)系統(tǒng)與教材。2.藉由專長訓(xùn)練場地，利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，提供各科室人員下載學(xué)習(xí)。3.透過訓(xùn)練中心內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，傳遞最新訊息與知識、教案，供群組人員學(xué)習(xí)與獲得。組外學(xué)習(xí)：1.參加中科院、資策會、恒毅、巨匠公司等信息專業(yè)課程。2.民航局航管人員訓(xùn)練。學(xué)習(xí)系統(tǒng)障礙：1.訓(xùn)練中心成立初期信息人員培訓(xùn)時程不足，專業(yè)人員短缺，人才獲得不易。2.信息媒體設(shè)備老舊，跟不上時代腳步。3.個人信息專業(yè)素養(yǎng)有限，群組交流學(xué)習(xí)成效有限。4.心智枷鎖未能突破。⊙乙周新進人員訓(xùn)練?！讶聦ｉL在職訓(xùn)練?！涯甓葘＞珡?fù)訓(xùn)某軍方訓(xùn)練單位組織學(xué)習(xí)案例25

組織學(xué)習(xí)程序

SISP需整合組織學(xué)習(xí)程序

信息系統(tǒng)及信息科技策略形成，應(yīng)被視為革新程序。

革新程序是一種經(jīng)驗性組織學(xué)習(xí)

革新活動除新知識的產(chǎn)生外，以往累積的知識亦是促進革新的重要因素

革新活動容易受急劇變動環(huán)境影響，本質(zhì)上充滿著不確定因素的存在。

SISP除應(yīng)帶給企業(yè)有形的企業(yè)績效改善外，規(guī)劃本身更須帶給組織無形的學(xué)習(xí)效果。26

關(guān)系群組互動程序

群組互動的觀念

群組成員之間存在共同的目標或動機，并經(jīng)由有效的溝通、協(xié)調(diào)與合作產(chǎn)生群組成員之間皆認同且接受的結(jié)果。

SISP需整合群組互動程序

個別關(guān)系群組于SISP中的目標與認知不同。每個關(guān)系群組于SISP過程中有其特定利益與貢獻。

群組成員于互動之間結(jié)合不同觀點，可以產(chǎn)生新構(gòu)想與減少群組間的沖突

。27

一般管理者群組

一般管理者群組

信息管理者群組

信息管理者群組使用者群組使用者群組互動(Interaction)與合作(Collaboration)組織與策略分析高階層規(guī)劃與控制信息管理策略形成企業(yè)功能觀點由下而上需求策略分析信息系統(tǒng)需求信息科技架構(gòu)提案信息科技架構(gòu)形成

關(guān)系群組互動程序

SISP三個關(guān)系群組

28

關(guān)系群組互動程序低中高

影響力支持中立反對態(tài)度建立合作說服并建立合作抽離、轉(zhuǎn)移或分裂資料來源：Piercy,198929某x方單位文書管理電子化案例支持中立反對態(tài)度低中高影響力一般文書作業(yè)人員文書作業(yè)系統(tǒng)開發(fā)人員執(zhí)行大量文書作業(yè)人員建立合作說服并建立合作30

傳統(tǒng)的SISP著重于找出IS應(yīng)用組合，然而，在企業(yè)規(guī)劃程序逐漸走向創(chuàng)造新服務(wù)的趨勢中，信息科技成為企業(yè)改造的“促成者”角色。

信息科技提供的潛在策略性機會能促使企業(yè)作業(yè)流程更有效的設(shè)計。

企業(yè)改造被視為組織性SISP方法(Baker,1995)

強調(diào)多功能性的團隊(包含信息系統(tǒng)人員)應(yīng)緊密結(jié)合，以全程負重新設(shè)計企業(yè)作業(yè)流程。

除去非價值性之活動及改善組織溝通，以增進企業(yè)服務(wù)的效率與效能。

組織的信念亦須有重大的改變，以幫助學(xué)習(xí)環(huán)境之形成。

造成組織能