《蒙牛集團實施財務共享過程中存在的問題及優(yōu)化建議探析》8800字(論文)_第1頁
《蒙牛集團實施財務共享過程中存在的問題及優(yōu)化建議探析》8800字(論文)_第2頁
《蒙牛集團實施財務共享過程中存在的問題及優(yōu)化建議探析》8800字(論文)_第3頁
《蒙牛集團實施財務共享過程中存在的問題及優(yōu)化建議探析》8800字(論文)_第4頁
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文檔簡介

緒論V緒論近年來,隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展,許多企業(yè)通過兼并收購等方式擴大規(guī)模,實現(xiàn)資源整合。但隨著我國企業(yè)整體經(jīng)營規(guī)模的日益壯大,許多企業(yè)存在的社會矛盾問題也日益凸顯。諸如公司規(guī)模的擴大無疑會增加各分子公司的運營成本,各分子公司沒有統(tǒng)一的管理制度,各單位的基礎財務人員還只是停留在重復的基礎核算等工作,降低了工作效率。此外,規(guī)模經(jīng)濟的高速發(fā)展對財務處理的標準化、一體化及信息傳遞的速度與質(zhì)量都提出了要求。上述問題表明,傳統(tǒng)的財務管理模式難以適應時代發(fā)展,與此同時財務共享模式應運而生。財務共享服務中心,即將企業(yè)各種基礎性財務業(yè)務整合起來集中在一個特定的地點和平臺進行處理,這種財務模式可以有效提高企業(yè)經(jīng)營管理效率、簡化業(yè)務流程、提升客戶滿意度等?,F(xiàn)如今盡管我國大型集團企業(yè)紛紛投身于財務共享的體系建設中,但財務共享在我國乳制品行業(yè)并沒有大規(guī)模投入實施。作為世界領(lǐng)先的乳業(yè)公司,蒙牛集團順應信息時代潮流,成為國內(nèi)第一家建立全業(yè)務循環(huán)財務共享中心的乳品企業(yè),為國內(nèi)眾多同類企業(yè)成功建立循環(huán)財務共享服務中心提供了重要借鑒,也為進一步探索我國財務共享的改革和發(fā)展方向起到了示范作用。本文希望通過對蒙牛財務共享中心運作模式的研究,總結(jié)蒙牛乳業(yè)的成功經(jīng)驗,同時針對蒙牛集團財務共享的實施提出一些可行建議。一、財務共享模式的理論概述(一)財務共享模式的概念在傳統(tǒng)管理模式下,各個單位獨立運作,單獨設立自己的財務人員,具有信息傳遞效率低,運營成本高,人力資源浪費等弊端。財務共享模式是一種將各管理單位易于規(guī)范的基礎財務業(yè)務進行優(yōu)化重組,然后集中到共享信息服務中心統(tǒng)一處理的管理模式。(二)財務共享模式的特征規(guī)模性。企業(yè)通過整合分散的業(yè)務單位,采用統(tǒng)一的會計核算方法和管理系統(tǒng)進行集中處理,充分利用資源,實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,降低成本。統(tǒng)一性。企業(yè)建立統(tǒng)一操作模式,運行統(tǒng)一流程,執(zhí)行統(tǒng)一標準,降低總公司的管理難度,減少經(jīng)營風險和財務風險。技術(shù)性。財務共享模式依靠技術(shù)化手段,依賴于高度集成的軟件系統(tǒng)實現(xiàn)企業(yè)信息的重新整合再分配,提高信息管理規(guī)范化,降低運營管理成本。(三)財務共享模式的理論基礎1.規(guī)模經(jīng)濟理論規(guī)模經(jīng)濟理論認為,企業(yè)可以通過擴大經(jīng)營規(guī)模來降低單位成本,從而有效地提高企業(yè)利潤水平。但盲目地通過兼并收購等方式擴大規(guī)模是不可取的。諸如合并后規(guī)模擴大的同時運營成本也增加,給企業(yè)資金帶來壓力;各單位采用的核算方法和管理制度不同,沒有統(tǒng)一的標準等。在這一點上,財務共享模式發(fā)揮了重要作用。企業(yè)可以應用統(tǒng)一的核算方法和管理制度進行集中處理,實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,降低企業(yè)運營管理成本。2.組織結(jié)構(gòu)扁平化組織結(jié)構(gòu)扁平化是指通過減少行政管理層次,裁減冗余人員,從而建立一種緊湊、干練的組織結(jié)構(gòu)。它可以有效縮短信息傳遞時間,使管理工作變得更加簡單高效。財務共享模式將各分公司的重復性基礎財務業(yè)務整合到一個新部門集中統(tǒng)一處理。通過這一管理模式,實現(xiàn)企業(yè)組織管理架構(gòu)高度扁平化,減少了企業(yè)管理人員層次,保證信息實時傳遞的真實性和時效性,減少了高層管理者與基層之間的信息溝通和資源協(xié)調(diào)成本,降低了基層管理工作的復雜性,提高公司決策效率,有利于提高企業(yè)競爭力。二、蒙牛集團財務共享模式案例介紹二、蒙牛集團財務共享模式案例介紹蒙牛集團背景介紹蒙牛集團成立于1999年8月,是我國乳品行業(yè)龍頭企業(yè)。近年來,蒙牛先后與雅士利奶粉、君樂寶乳業(yè)、新西蘭AsurQuality(安碩)等企業(yè)達成合作,進行資源整合與互補,加快我國乳品行業(yè)整體升級的速度,攜手推進我國乳制品行業(yè)發(fā)展。當前我國乳制品行業(yè)面臨眾多發(fā)展問題,受2008年“三聚氰胺”食品事件的影響,不少國內(nèi)消費者傾向于購買國外進口乳制品,這一事件深刻影響了我國乳品行業(yè)的發(fā)展。蒙牛集團作為行業(yè)佼佼者也不例外。不僅如此,近年來蒙牛在不斷擴展自己商業(yè)版圖的同時,問題也日益凸顯。企業(yè)規(guī)模越來越大,總公司對各分子公司的管理也越發(fā)困難,耗費了大量的人力物力,數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為必然。為了適應企業(yè)發(fā)展的需要,蒙牛從2012年開始對財務管理模式進行改革,從傳統(tǒng)的財務管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧展蚕碇行哪J健#ǘ┟膳<瘓F財務共享模式的建設1.立項準備階段(2009—2012)(1)藍圖構(gòu)想蒙牛在2009年提出了應用財務共享模式的構(gòu)想。經(jīng)過三年的規(guī)劃和研究,制定了2012年財務共享模式的實施路線,為后續(xù)建立財務共享模式奠定基礎。(2)方案設計蒙牛根據(jù)其業(yè)務特點,采取了統(tǒng)一設計和分步實施的方案,其最大特點是運用組織結(jié)構(gòu)扁平化的理論,使各單位的財務部門成為一個共享中心,一步建成一個完整的業(yè)務模塊,財務會計和資金結(jié)算同步進行,包括總賬報表、應付帳款、應收帳款、資本管理、資產(chǎn)管理、成本管理、費用報銷、會計檔案八個模塊,在全國49家子公司的33個財務部門使用。2.試點先行階段(2013—2015)項目組首先對13家試點子公司進行了實地調(diào)查,詳細記錄了調(diào)查內(nèi)容,評估了財務模式改革可能產(chǎn)生的效果,分析了各單位實施財務共享模式的可行性,最后決定對整個集團進行財務模式改革。蒙牛最終于2015年11月宣布蒙牛集團財務共享項目正式上線。3.全面實施階段(2016)(1)全面推廣與遷移2016年2月,財務共享中心二期工程啟動,進入全面推廣與遷移階段。首先,蒙牛讓各單位基層財務人員和共享服務中心人員將相關(guān)數(shù)據(jù)進行現(xiàn)場遷移,完成傳統(tǒng)意義上的遷移。然后通過信息共享平臺將這一新型流程處理模式應用到前期試點部門,再根據(jù)線上試點遷移取得的經(jīng)驗,逐漸推廣到其他各單位。截止2016年底,蒙牛集團成功完成了全部59個子公司的共享遷移。(2)全面實施與優(yōu)化優(yōu)化業(yè)務流程企業(yè)。工作人員根據(jù)企業(yè)的實際需求,重新整合優(yōu)化企業(yè)的待改革流程,制定新的業(yè)務流程和規(guī)范,最終確立企業(yè)的最優(yōu)化流程,使企業(yè)的業(yè)務流程和工作流程更加高效合理。建立績效考核機制。蒙牛在企業(yè)內(nèi)部建立以內(nèi)部運營、財務效益、客戶與市場、學習與發(fā)展為核心的平衡計分卡機制對員工進行績效考核,以此來保證企業(yè)財務共享服務中心高效有序地建設。這一考核機制既可以增強員工的參與意識,激勵員工積極性,又可以評估工作人員能否勝任當前的崗位,以此來保證企業(yè)的高效能運營。具體如表2.1所示。表2.1蒙牛集團績效評價指標崗位職級指標崗位職級指標內(nèi)部運營業(yè)務處理準確率客戶與市場平均付款周期業(yè)務處理及時性付款業(yè)務處理效率對新業(yè)務的響應速度業(yè)務操作錯誤率工作計劃完成率財務報告錯誤率人均每小時的發(fā)票校驗量客戶滿意度收付單據(jù)遺失率有效投訴數(shù)量按時達標率對投訴問題解決的及時性資料保管遺失率學習與發(fā)展員工考勤登記表流程優(yōu)化培訓學習組織成功率會計體系建設完整度職員流失率內(nèi)部協(xié)同配合程度員工輪崗實施率綜合運營績效指標工作積極性費用預算增減率工作責任心財務效益雇員成本占總成本的比例工作溝通能力每月不合規(guī)發(fā)票的金額比例工作學習能力4.運營提升階段(2017—至今)(1)組織結(jié)構(gòu)建設財務共享服務中心在整合了計劃實施改革的各業(yè)務部門后,重新設立了總賬報表部、費用報銷部、采購應付部、銷售應收部、原奶資產(chǎn)部、運營管理部、服務支持部等7個部門,前5個部門為業(yè)務循環(huán)部門,主要負責加工處理業(yè)務,后2個部門為技術(shù)支持服務部門,主要負責服務管理績效和技術(shù)支持等。具體如圖2.1所示。圖2.1蒙牛財務共享中心組織結(jié)構(gòu)(2)后續(xù)流程優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部建立了一套完善的信息化作業(yè)流程體系,確定了員工技能培訓、組織管理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)出成果發(fā)布等各個環(huán)節(jié)并運用RPA等多種工具來提升工作效率;同時鼓勵企業(yè)員工積極自主創(chuàng)新,內(nèi)部設置智能化技術(shù)創(chuàng)新管理獎勵機制。通過對各流程和機制的優(yōu)化效果進行綜合評價,找出各流程機制的不足之處,不斷優(yōu)化和改進,使共享中心得以順利運行。(三)蒙牛集團財務共享模式的實施效果1.簡化業(yè)務流程,提高運作效率蒙牛乳業(yè)高級總監(jiān)肖梅女士在2018年11月中國首席財務官發(fā)展中心舉辦的一次活動上指出,蒙牛集團共享中心成立后單據(jù)處理效率和付款審核效率大大提升。由圖可知,在單據(jù)處理效率方面,共享中心建立初期單據(jù)審核時效為26小時,而到建成后的2016年末單據(jù)審核時效下降至18小時,單據(jù)處理效率提升了30.7%。2017年8月單據(jù)審核時效則持續(xù)下降到11.8小時,單據(jù)處理效率累計提升了54.6%。具體如圖2.2所示。圖2.2單據(jù)審核時效在付款審核時效方面,蒙牛完成了系統(tǒng)自動傳遞對接,付款業(yè)務處理時效提升了70%。2017年發(fā)票平臺上線運行后,業(yè)務端工作量節(jié)約了30FTE。通過數(shù)據(jù)我們也可以直觀的看出,通過運用組織結(jié)構(gòu)扁平化理論對企業(yè)進行流程再造,重新整合,建立共享中心后的企業(yè)與過去相比,改變了過去傳統(tǒng)管理模式下財務處理流程的繁瑣復雜,大大提升了業(yè)務處理效率。2.推進規(guī)范化、標準化運營肖梅女士在活動中還指出,截至2016年末共享中心業(yè)務范圍323FTE工作量需要241人承接,效率較未成立共享中心前提升了25%。而到2017年9月363FTE工作量僅需233人承接,效率累計提升35.8%。具體如表2.2所示。表2.2人員規(guī)模效率時間工作量承接人數(shù)效率提升2016年末323FTE24125%2017年9月363FTE23335.8%數(shù)據(jù)來源:中國CFO發(fā)展中心一大咖解析蒙牛智能化財務共享創(chuàng)新之道在管理報告完成時間方面,建立初期合并報表需要10日完成,管理報告需要16日完成。在共享中心運行一段時間后,合并報表僅需7日,時效提升30%;而管理報告僅需12日,時效提升25%。具體如表2.3所示。表2.3管理報告完成時間時間合并報表管理報告效率提升2016年末10天16天30%2017年9月7天12天25%數(shù)據(jù)來源:中國CFO發(fā)展中心一大咖解析蒙牛智能化財務共享創(chuàng)新之道蒙牛通過運用規(guī)模經(jīng)濟理論建立信息化平臺推動企業(yè)規(guī)范化、標準化運營,使各單位財務處理更加集中,大大節(jié)約了時間,加快了各業(yè)務單位處理業(yè)務效率,發(fā)揮了規(guī)模經(jīng)濟作用。各分子公司核算標準與管理制度的統(tǒng)一也降低了總公司的管理難度,減少了經(jīng)營風險和財務風險,為財務職能的轉(zhuǎn)型奠定基礎。3.提升客戶滿意度、加快職能轉(zhuǎn)型在客戶滿意度方面,客戶滿意度由建立初期的44.1%提升至2016年的74.4%,2017年8月持續(xù)提升至86.1%,累計增長了42個百分點。具體如圖2.3所示。圖2.3客戶滿意度在職能轉(zhuǎn)型方面,蒙牛實施財務共享中心模式后,大大提升了業(yè)務處理效率,使人力物力資源分配更加合理,讓更多員工能把時間精力放在處理核心業(yè)務上,用于決策核心業(yè)務的時間由原先的20%提升至49%,交易處理時間占比由原來的41%降低至15%,加快企業(yè)職能轉(zhuǎn)型,使企業(yè)更加適應信息化經(jīng)濟發(fā)展。致謝三、蒙牛集團實施財務共享過程中存在的問題(一)流程與組織方面(1)財務部門職責定位、權(quán)責劃分不明確經(jīng)過轉(zhuǎn)變后,各分子公司很容易仍舊將自己的職責定位在基礎財務核算上,造成財務部門職責定位不準確。同時經(jīng)過這次變革,財務共享中心成為財務信息所有者,而各分子公司基層財務人員則成為信息提供者。在實際遷移過程中,由于職責劃分不清或?qū)蚕碇行哪J饺狈ι钊肓私?,可能會出現(xiàn)誤解,導致雙方發(fā)生沖突。(2)組織結(jié)構(gòu)還需要進一步完善蒙牛作為乳品企業(yè),實施的財務共享中心模式的重點仍然與其他行業(yè)企業(yè)一樣,主要集中在財務核算等基礎財務工作中,沒有結(jié)合乳品行業(yè)的特殊需要,沒有進行相應的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。蒙牛集團應該結(jié)合自身企業(yè)實際情況,因為乳制品具有保質(zhì)期短,不易保存等特點,企業(yè)應重點關(guān)注存貨等,并以原來的原奶資產(chǎn)部為基礎不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。(二)人力資源方面(1)員工安置問題其一,對于這次變革,員工一開始很容易因為對財務共享模式的不了解而產(chǎn)生抵觸情緒,有的甚至于辭職,離開蒙牛集團。其二,建立財務共享服務中心通常會涉及多個員工的增減調(diào)動,共享中心的總部需要更多了解公司情況的資深員工,但是,許多資深員工的本土化程度很高,而且大多數(shù)員工的家庭都集中在當?shù)?,無法去共享中心總部實地就職這一問題非常突出。(2)關(guān)鍵財務崗位人員的缺失建立財務共享服務中心后,本來由各分子公司財務人員負責的基礎財務工作就轉(zhuǎn)變?yōu)橛晒蚕碇行呢撠煟敲催@些基礎的財務人員就不再負責這些基礎財務工作了,這就需要他們轉(zhuǎn)變?yōu)楦顚哟蔚墓芾砣藛T。但實際上因為常年從事,已成習慣,員工想要短時間內(nèi)轉(zhuǎn)變難度較大。同時在財務共享中心又需要一批熟知公司業(yè)務的資深員工,但現(xiàn)實情況是許多資深員工因為年齡偏大,所以想要短時間內(nèi)熟練使用共享中心服務軟件是比較困難的。因此想要找到既熟知公司業(yè)務又可以熟練使用共享中心服務軟件的員工是較為困難的,這一問題也為蒙牛集團的財務職能轉(zhuǎn)型增加難度。(3)初期人力成本不減反增在共享服務中心建設初期,為了平穩(wěn)度過財務管理模式轉(zhuǎn)型期,蒙牛不僅不能對各分子公司基礎財務人員進行大規(guī)模裁員而且為了保證共享中心的運行必須借調(diào)或者招聘新員工,如此一來,新舊兩套系統(tǒng)并行,這樣也導致共享服務中心建設初期人力成本不減反增。(4)職工績效評價體系不完善由于企業(yè)目前的績效管理還只是處于初級階段,員工缺乏有效的激勵政策,可能導致許多員工只是單純完成工作任務,無法調(diào)動員工工作積極性,不利于提高員工工作效率。(三)信息與系統(tǒng)方面(1)信息共享不足對乳制品行業(yè)來說,除了基礎的財務工作需要信息共享外,奶源信息的采集與監(jiān)控也非常重要。當前蒙牛集團對奶牛的管理大部分還是依靠人工,耗費了大量的人力物力。因此蒙牛作為乳制品行業(yè)的佼佼者,應認識到所處行業(yè)的特殊性,不應只將改革重心放在財務管理方面,而是應該結(jié)合行業(yè)特點,深入改革發(fā)展,把奶源信息建設與共享中心建設結(jié)合起來,降低成本,提高資源利用率。(2)信息傳遞的不穩(wěn)定性與信息泄露由于共享中心總部設在內(nèi)蒙古呼和浩特市和林格爾縣,地理位置比較偏僻,網(wǎng)絡信號可能不穩(wěn)定,從而影響數(shù)據(jù)的安全性和完整性。同時在信息傳遞過程中,信息頻繁的輸入與輸出都存在著數(shù)據(jù)信息泄露的巨大風險,也有可能因為財務人員對共享信息平臺的操作不當而造成信息數(shù)據(jù)泄露。四、蒙牛財務共享模式應用的建議(一)流程與組織方面1.明確財務部門職責目前許多財務人員仍舊將自己的職責定位在基礎財務核算上,沒有及時轉(zhuǎn)換自己的角色,職責定位不準確。這次變革就要求財務人員及時適應財務管理模式轉(zhuǎn)型的需求。對于管理者來說,應該與員工及時溝通,做好相關(guān)宣貫工作,明確職責劃分。優(yōu)化流程與組織結(jié)構(gòu)蒙牛應通過組織結(jié)構(gòu)扁平化理論對原來缺乏標準化的業(yè)務流程進行整合再造,通過對原流程的重構(gòu)和分析,不斷改進,最終形成適合企業(yè)的最優(yōu)化業(yè)務流程。同時運用規(guī)模經(jīng)濟為企業(yè)未來業(yè)務擴展提供有力支持,為未來企業(yè)的兼并收購提供便利。人力資源方面1.爭取上下層級支持,做好員工安置工作此次變革涉及全集團上下級,因此爭取集團上下層級的支持至關(guān)重要。企業(yè)要想成功變革,管理層必須高度支持和配合相關(guān)建設工作。管理層的高度支持也可以緩和調(diào)解各分子公司財務人員與共享中心財務人員的矛盾。這樣可以保證財務共享中心的順利實施。針對此次改革組織結(jié)構(gòu)調(diào)整規(guī)模較大,原財務工作人員遷移意愿低的突出問題,企業(yè)需要盡快與原企業(yè)內(nèi)部員工溝通,循序漸進地推進變革,讓企業(yè)員工逐漸理解和適應這個變化,做好現(xiàn)有企業(yè)人員的留置工作,聯(lián)合人力資源,做好安置與調(diào)配,最大化保留現(xiàn)有人員,使蒙牛財務共享服務中心的組織建設和日常運營越來越順暢。2.提高財務人員素質(zhì),培養(yǎng)復合型人才此次變革涉及大量人事變動,因此要采取一定的措施來適應變化。針對企業(yè)老員工,提高財務人員素質(zhì),加強其專業(yè)能力的培養(yǎng),開設相關(guān)共享服務中心平臺軟件的培訓課程,幫助他們熟練運用信息化共享平臺。在做好留置工作的同時也需要外聘來補充缺口,可以與高校合作,開展定向培訓工作。同時還要做好員工入職后的相關(guān)培訓工作,不僅要培養(yǎng)他們的理論知識能力,更重要的是培養(yǎng)他們對于信息化共享平臺的具體操作能力,培養(yǎng)兼具數(shù)字化與財務背景的復合型人才。提高財務人員素質(zhì)同時可以有效緩解建設初期人力成本不減反增的問題,因為財務人員綜合素質(zhì)的提高會帶動工作效率的提高,那么企業(yè)所需的員工數(shù)量就可以適當減少,人力成本也會隨之減少。3.完善員工激勵機制,激發(fā)員工積極性當前許多企業(yè)設置的共享中心財務人員工資較低且缺乏獎勵機制,這樣不利于公司員工發(fā)展。建立一套有效的、可操作的內(nèi)部激勵機制,可以讓員工對工作保持熱情的態(tài)度,發(fā)揮員工積極性。同時設置相應的獎懲制度,設立相應的晉升途徑,也有利于公司的平穩(wěn)高效運營。(三)信息與系統(tǒng)方面1.逐步完善信息系統(tǒng)建設蒙牛需要通過不斷完善信息系統(tǒng)平臺建設來保證財務共享中心的平穩(wěn)運行。首先,應在現(xiàn)有平臺的基礎上,及時升級系統(tǒng),細分財務程序功能,使財務數(shù)據(jù)與平臺本身更加契合。其次是提高用戶體驗,簡化一些不必要的操作,讓使用者操作起來更加方便快捷,提高員工工作效率。2.優(yōu)化奶源信息共享平臺在奶源信息共享方面,由于奶牛受很多不可預料的因素影響,諸如天氣,瘟疫,行業(yè)狀況等,因此需要對奶牛的生物信息進行監(jiān)控檢測。目前蒙牛對所有奶牛都部署了帶有無線射頻識別技術(shù)(RFID)的耳標,能夠?qū)δ膛5捏w質(zhì)、飼養(yǎng)、運輸?shù)葼顩r進行監(jiān)控檢測,甚至于針對疫情等突發(fā)狀況,該技術(shù)也可以應對自如。蒙牛應當完善牧場管理系統(tǒng),將牧場管理系統(tǒng)與財務共享中心系統(tǒng)相結(jié)合。通過有效監(jiān)控檢測實際情況,根據(jù)實際情況進行決策,從而提高奶源信息管理工作質(zhì)量,保證奶源質(zhì)量,提高奶源產(chǎn)量,逐步提高公司利潤。3.加強財務控制監(jiān)督,建立風險防控體系隨著蒙牛業(yè)務范圍的擴大和業(yè)務領(lǐng)域的拓展,蒙牛企業(yè)面臨的風險也在不斷增加。因此,企業(yè)必須重視風險的監(jiān)控和防范。財務共享信息平臺包含了集團眾多關(guān)鍵信息,甚至是商業(yè)機密,一旦信息發(fā)生泄露,企業(yè)的損失難以想象。因此,蒙牛集團需要及時檢測硬件設施的老化與損壞等問題,防止系統(tǒng)出現(xiàn)遲鈍癱瘓等。同時定期對平臺進行病毒檢測,保證內(nèi)部信息的安全性與隱私性,防止數(shù)據(jù)的外傳。結(jié)論與啟示如今,在經(jīng)濟全球化與信息化發(fā)展的背景下,越來越多的企業(yè)投入到財務共享中心模式的建設當中,財務共享是一場巨大的信息化變革,運用組織結(jié)構(gòu)扁平化將財務核算工作高度整合統(tǒng)一處理,使得企業(yè)財務工作趨于精細化,促使財務職能全面轉(zhuǎn)型,實現(xiàn)企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標。通過以上研究發(fā)現(xiàn),第一,財務共享服務中心模式有利于降低企業(yè)運營成本,提高資源利用率,提高工作效率,促使企業(yè)財務職能轉(zhuǎn)型,更好地適應信息化經(jīng)濟發(fā)展。第二,運用財務共享模式的時候,不能盲目照搬其他企業(yè)的成功案例,而忽視了自身企業(yè)特點。應該與企業(yè)自身特點和所處行業(yè)特殊性相結(jié)合,走出屬于自己的特色共享之路。第三,財務共享模式并不是完美無瑕的,不同的企業(yè)實施過程中遇到的問題也不盡相同。因此,各個企業(yè)需要結(jié)合實際情況不斷調(diào)整,不斷優(yōu)化改進,尋找適合自己的財務管理模式。目前,財務共享中心模式在我國乳品行業(yè)應用較少,蒙牛財務共享模式的構(gòu)建無疑給眾多乳品企業(yè)提供了寶貴經(jīng)驗。而我國乳制品企業(yè)也需要不斷吸收其他財務共享中心案例的成功經(jīng)驗,同時自己也不斷改進優(yōu)化,促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。參考文獻[1]唐安,胡文偉.大數(shù)據(jù)時代管理會計創(chuàng)新與實踐——基于業(yè)財融合視角[J].中國物價,2021(05):110-112.[2]蔣兆鳳.淺談財務共享中心會計管理模式存在的問題及對策[J].中國集體經(jīng)濟,2021(11):134-135.[3]崔歆悅.業(yè)財融合下蒙牛集團管理會計轉(zhuǎn)型實踐分析及啟示[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè),2021,42(06):105-106.[4]李歡,蘇蕾.基于財務共享服務中心的蒙牛集團業(yè)財融合實踐分析[J].商業(yè)會計,2021(02):35-39.[5]李玉.財務共享的建立對企業(yè)財務數(shù)據(jù)的影響分析——以蒙牛乳業(yè)為例[J].現(xiàn)代營銷(經(jīng)營版),2020(11):250-251.[6]楊欣.企業(yè)財務共享中心構(gòu)建分析——以蒙牛集團為例[J].全國流通經(jīng)濟,2020(28):36-38.[7]魯嘯軍,楊穎.業(yè)財融合下管理會計轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略路徑探討——基于蒙牛集團的案例研究[J].財會通訊,2020(11):166-171.[8]姜慧,龍子午.業(yè)財融合管理新模式研究——以蒙牛集團為例[J]

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