第九章 六西格瑪管理

主講人：徐曉敏第九章六西格瑪管理當(dāng)前很多企業(yè)開(kāi)展的“六西格瑪管理”實(shí)質(zhì)上是一種系統(tǒng)的、高層次的質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)。其目的在于限度減小質(zhì)量波動(dòng)、減小缺陷率，為顧客提供近乎于“完美”的產(chǎn)品和服務(wù)，真正做到“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”。六西格瑪?shù)挠蓙?lái)01六西格瑪管理的起源和發(fā)展02六西格瑪管理的內(nèi)容03六西格瑪管理的組織與培訓(xùn)04第十章六西格瑪管理第一節(jié)六西格瑪?shù)挠蓙?lái)質(zhì)量的統(tǒng)計(jì)觀念質(zhì)量具有變異性（不一致性、質(zhì)量波動(dòng)）由于影響質(zhì)量的諸因素（人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)等），無(wú)時(shí)無(wú)刻不在變化著，因而導(dǎo)致質(zhì)量變異。質(zhì)量變異具有規(guī)律性任何質(zhì)量變異都不會(huì)是漫無(wú)邊際的，而是在一定范圍內(nèi)并且服從一定的數(shù)學(xué)規(guī)律。這一規(guī)律反映在質(zhì)量數(shù)據(jù)服從于特定的分布。

－3

＋3

－3

＋3

正態(tài)分布圖第一節(jié)六西格瑪?shù)挠蓙?lái)質(zhì)量變異及其規(guī)律性的表達(dá)正態(tài)分布的特征正態(tài)分布的圖像是在平面直角坐標(biāo)系中的正態(tài)分布曲線。曲線的形狀很像寺院中倒扣著的一口鐘，所以又稱為鐘形曲線。（1）在x=μ處f(x)有最大值，曲線以x=μ為對(duì)稱軸。稱μ正態(tài)分布中心。（2）拐點(diǎn)距對(duì)稱軸的距離（長(zhǎng)度）為σ，稱σ為正態(tài)分布標(biāo)準(zhǔn)差。（3）正態(tài)分布曲線向±∞無(wú)限延伸，且以x軸為漸近線。第一節(jié)六西格瑪?shù)挠蓙?lái)西格瑪水平Z與總體不合格品率西格瑪水平Z是西格瑪管理中評(píng)價(jià)質(zhì)量水平的一種量度指標(biāo)。西格瑪水平Z是指在半個(gè)規(guī)格范圍內(nèi)所包含的質(zhì)量數(shù)據(jù)分布標(biāo)準(zhǔn)差σ的數(shù)量。第一節(jié)六西格瑪?shù)挠蓙?lái)西格瑪水平、過(guò)程能力指數(shù)、過(guò)程不合格品率對(duì)照表西格瑪水平Z規(guī)格范圍T過(guò)程能力指數(shù)Cp過(guò)程不合格頻率p偏移量ε過(guò)程能力指數(shù)Cpk過(guò)程不合格頻率p’1±σ0.3331.74%±1.5σ-0.1769.77%2±2σ0.674.56%±1.5σ0.1730.37%3±3σ1.000.27%±1.5σ0.506.68%4±4σ1.3363ppm±1.5σ0.830.62%5±5σ1.670.57ppm±1.5σ1.170.02%6±6σ2.000.002ppm±1.5σ1.503.4ppm第一節(jié)六西格瑪?shù)挠蓙?lái)六西格瑪管理的含義六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)對(duì)組織的過(guò)程滿足顧客要求能力（過(guò)程能力）進(jìn)行量化度量，并在此基礎(chǔ)上確定改進(jìn)目標(biāo)和尋找機(jī)會(huì)。在六西格瑪管理中以西格瑪水平Z為量度，西格瑪水平Z就是過(guò)程滿足顧客要求能力（過(guò)程能力）的另一度量。西格瑪水平越高，過(guò)程滿足顧客要求的能力越強(qiáng)，過(guò)程出現(xiàn)不合格或缺陷的可能性越??；反之，過(guò)程出現(xiàn)不合格或缺陷的可能性越大。第二節(jié)六西格瑪管理的起源和發(fā)展

20實(shí)際50年代以前，日本產(chǎn)品由于質(zhì)量低劣，被稱為“劣質(zhì)產(chǎn)品發(fā)源地”。二戰(zhàn)后，日本以“質(zhì)量為中心的技術(shù)救國(guó)”為國(guó)策，從60年代開(kāi)始推行全面質(zhì)量管理，經(jīng)過(guò)20年的努力，產(chǎn)品質(zhì)量水平發(fā)生本質(zhì)性改變，一舉擺脫了“劣質(zhì)產(chǎn)品發(fā)源地”的狀況，其優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品迅速占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)。

由于日本產(chǎn)品（特別是電子產(chǎn)品）對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的沖擊，使原占有優(yōu)勢(shì)的美國(guó)電子產(chǎn)品制造公司80年代已處于頻臨倒閉的狀態(tài)。二戰(zhàn)后日本質(zhì)量水平的改善第二節(jié)六西格瑪管理的起源和發(fā)展由于日本的汽車(chē)、電子產(chǎn)品如潮水般涌入美國(guó)市場(chǎng)，嚴(yán)重沖擊了原本占優(yōu)勢(shì)的美國(guó)電子產(chǎn)品制造業(yè)。摩托羅拉公司作為美國(guó)最大的電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，同樣處于苦苦思索，力圖擺脫困境。經(jīng)過(guò)仔細(xì)研究，摩托羅拉公司最終確定實(shí)施六西格瑪管理，以最低的缺陷率，最優(yōu)良的服務(wù)，真誠(chéng)地，滿足顧客的需求。這項(xiàng)計(jì)劃從1986年開(kāi)始實(shí)施，逐漸演變成系統(tǒng)而成熟的一種管理方法。這種方法使摩托羅拉公司的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量在最初的5年中提高了10倍，使美國(guó)重新奪回被日本占據(jù)的電子產(chǎn)品市場(chǎng)。六西格瑪管理的起源六西格瑪管理表現(xiàn)出一種強(qiáng)勁的跨行業(yè)、跨國(guó)、跨大陸的發(fā)展趨勢(shì)。這一管理方法已從電子行業(yè)的一種活動(dòng)，成功地轉(zhuǎn)變?yōu)閺V泛應(yīng)用于很多行業(yè)（包括服務(wù)行業(yè)）的普遍的活動(dòng)。在國(guó)家的水平上，六西格瑪管理已經(jīng)從美國(guó)傳播到了歐洲、亞洲。在德國(guó)、印度、意大利、日本、中國(guó)、西班牙、韓國(guó)、瑞典、瑞士和英國(guó)等實(shí)施六西格瑪管理的企業(yè)都在迅速增長(zhǎng)。六西格瑪管理的發(fā)展第二節(jié)六西格瑪管理的起源和發(fā)展我國(guó)企業(yè)的六西格瑪管理1234第二節(jié)六西格瑪管理的起源和發(fā)展中國(guó)合肥ABB公司變壓器廠梅特勒-托利多（常州）承重設(shè)備有限公司上海延鋒偉世通汽車(chē)飾件有限公司上海摩根碳制品有限公司第三節(jié)六西格瑪管理的內(nèi)容當(dāng)前國(guó)際上制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的西格瑪水平制造業(yè)西格瑪水平Z服務(wù)業(yè)世界水平6優(yōu)秀5世界水平良好4優(yōu)秀平均3良好差2平均1差0從我國(guó)情況看，制造業(yè)的西格瑪水平一般在“3”或略低于“3”，而建筑施工的西格瑪水平大都在“2”以下，服務(wù)業(yè)則更差。第三節(jié)六西格瑪管理的內(nèi)容六西格瑪管理框架（要素、程序、方法）最高管理層的承諾（1）各相關(guān)方的參與（4）培訓(xùn)方案（2）測(cè)量體系（3）六西格瑪改進(jìn)程序六西格瑪設(shè)計(jì)程序及各種方法、工具

（統(tǒng)計(jì)技術(shù)應(yīng)用）核心部分第三節(jié)六西格瑪管理的內(nèi)容DMAIC界定階段測(cè)量階段分析階段改進(jìn)階段控制階段愚蠢的經(jīng)理總是忽略顧客（DumbManagersAlwaysIgnoreCustomers）1.識(shí)別顧客要求3.繪制SIPOC圖2.編寫(xiě)項(xiàng)目計(jì)劃第三節(jié)六西格瑪管理的內(nèi)容界定階段測(cè)量過(guò)程能力收集數(shù)據(jù)描述過(guò)程第三節(jié)六西格瑪管理的內(nèi)容驗(yàn)證測(cè)量系統(tǒng)測(cè)量階段2.提出并驗(yàn)證因果關(guān)系1.收集并分析數(shù)據(jù)3.確定關(guān)鍵因素第三節(jié)六西格瑪管理的內(nèi)容分析階段2.選擇改進(jìn)方案1.提出改進(jìn)意見(jiàn)3.實(shí)施改進(jìn)策略第三節(jié)六西格瑪管理的內(nèi)容改進(jìn)階段213制定標(biāo)準(zhǔn)明確管理職責(zé)實(shí)施監(jiān)控第三節(jié)六西格瑪管理的內(nèi)容控制階段第三節(jié)六西格瑪管理的內(nèi)容六西格瑪改進(jìn)流程DMAIC六西格瑪設(shè)計(jì)（DFCC）流程DMADV的作用第三節(jié)六西格瑪管理的內(nèi)容六西格瑪質(zhì)量水平是企業(yè)追求完美質(zhì)量的象征。但六西格瑪改進(jìn)終究是一種改進(jìn)活動(dòng)，即使做得毫不走樣，充其量也只能實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)質(zhì)量。六西格瑪管理取得成功的企業(yè)，都遇到過(guò)“五西格瑪墻”的問(wèn)題。一般當(dāng)改進(jìn)達(dá)到4.8σ后很難再有顯著的改進(jìn)，這時(shí)就產(chǎn)生了六西格瑪設(shè)計(jì)的方法。六西格瑪設(shè)計(jì)----突破式的改進(jìn)方法第三節(jié)六西格瑪管理的內(nèi)容六西格瑪設(shè)計(jì)的程序DMADV定義D測(cè)量M分析A設(shè)計(jì)D驗(yàn)證V第三節(jié)六西格瑪管理的內(nèi)容六西格瑪設(shè)計(jì)的程序?yàn)镈MADVD：界定階段目標(biāo)描述過(guò)程范圍界定過(guò)程輸出和需求修改M：測(cè)量階段描述過(guò)程驗(yàn)證測(cè)量系統(tǒng)測(cè)量過(guò)程績(jī)效A：分析階段價(jià)值分析過(guò)程時(shí)間分析

D：設(shè)計(jì)階段確認(rèn)/調(diào)整范圍、繪制高水平過(guò)程圖創(chuàng)造設(shè)計(jì)理念建立詳細(xì)的設(shè)計(jì)方案V：驗(yàn)證階段每個(gè)操作步驟的評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)改進(jìn)設(shè)計(jì)試驗(yàn)新的過(guò)程全面推廣數(shù)學(xué)模型Y=f(x)Y-顧客期望和要求的質(zhì)量特性；X-影響質(zhì)量特性的內(nèi)在因素。流通合格率RTY劣質(zhì)成本COPQ：表示過(guò)程中不增值的那一部分成本。2.百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)DPMO流程圖SIPOC1.西格瑪水平Z六西格瑪管理的量度第三節(jié)六西格瑪管理的內(nèi)容流通合格率RTY第三節(jié)六西格瑪管理的內(nèi)容流通合格率又稱為“一次投入產(chǎn)出合格率”，是指全過(guò)程中每個(gè)環(huán)節(jié)合格率的連乘積。傳統(tǒng)的質(zhì)量評(píng)價(jià)方法是考核一次校驗(yàn)合格率，只關(guān)注到過(guò)程的結(jié)果，不能反映整個(gè)過(guò)程的效率。而流通合格率RTY則體現(xiàn)了對(duì)整個(gè)過(guò)程的關(guān)注，衡量的是整個(gè)過(guò)程中不出現(xiàn)缺陷的概率，是對(duì)過(guò)程績(jī)效的真實(shí)反映。4123推行六西格瑪管理的阻力來(lái)源第三節(jié)六西格瑪管理的內(nèi)容滿足現(xiàn)狀畏難情緒擔(dān)心風(fēng)險(xiǎn)懷疑態(tài)度第四節(jié)六西格瑪管理的組織與培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)層指導(dǎo)層操作層倡導(dǎo)者經(jīng)理財(cái)務(wù)主管執(zhí)行委員會(huì)黑帶大師或咨詢師黑帶黑帶綠帶綠帶黑帶綠帶溝通交流六西格瑪管理的組織形式第四節(jié)六西格瑪管理的組織與培訓(xùn)倡導(dǎo)者黑帶大師黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶六西格瑪管理的組織形式大黑帶、黑帶、綠帶是六西格瑪管理仿照跆拳道對(duì)不同資格人員的稱謂六西格瑪管理是自上而下的系統(tǒng)的、高層次的質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)，必須由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)和質(zhì)量主管、財(cái)務(wù)主管參加，組成執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)六西格瑪管理。從一開(kāi)始，決策層領(lǐng)導(dǎo)必須采用六西格瑪管理方法的驅(qū)動(dòng)力，并鼓勵(lì)、支持全企業(yè)去實(shí)施，才能取得成功。只有公司領(lǐng)導(dǎo)親自抓或指派高層領(lǐng)導(dǎo)去負(fù)責(zé)，才能讓員工相信公司是認(rèn)真的。第四節(jié)六西格瑪管理的組織與培訓(xùn)六西格瑪管理的技術(shù)性很強(qiáng)，涉及全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)理論和大量數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法的應(yīng)用。因此，企業(yè)在推行六西格瑪管理的一開(kāi)始就應(yīng)應(yīng)聘精通質(zhì)量管理理論和統(tǒng)計(jì)技術(shù)應(yīng)用技能的專家擔(dān)任“黑帶大師”作為全企業(yè)推行六西格瑪管理的主要指導(dǎo)者，負(fù)責(zé)企業(yè)從上到下實(shí)施持久而根本的變革。>第四節(jié)六西格瑪管理的組織與培訓(xùn)黑帶是脫產(chǎn)的、專職的六西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，是企業(yè)推行六西格瑪管理的骨干，對(duì)黑帶的人選有嚴(yán)格的要求。黑帶必須是相關(guān)領(lǐng)域的專家，或技術(shù)上受人尊敬的“老手”；能夠在項(xiàng)目中應(yīng)用適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計(jì)技術(shù)；具有良好的人際交往能力和傳播成果的能力；可以領(lǐng)到團(tuán)隊(duì)，指導(dǎo)和訓(xùn)練其他人，能夠與高級(jí)經(jīng)理合作共同挖掘新的改進(jìn)機(jī)會(huì)。對(duì)黑帶的培訓(xùn)也有嚴(yán)格的要求，一般情況下每一名黑帶必須帶著改進(jìn)項(xiàng)目，在持續(xù)半年的時(shí)間內(nèi)接受四個(gè)星期的培訓(xùn)。