出海人才規(guī)劃與管理研究-全球遠航人才先行

HRExcellencecenterHRExcellencecenter?版權聲明本調研報告屬智享會&艾睿德所有。未經雙方書面許可，任何其他個人或組織均不得以任何形式將本調研報告的全部或部分調研經驗。曾負責撰寫的調研報告有：中國企業(yè)行動學習實踐調研報告、變革溝通管理實踐調研報告、第四屆中國人力資源共享服務中心調研報告、人力資源三支柱轉型后的演進與重塑、中國人力資源數字化轉型研究、彈性工作制與靈活用工、解碼敏捷團隊——小團隊作戰(zhàn)助力業(yè)務創(chuàng)新……所負責過的調研項目覆蓋人力資源管理的各個模塊。22434355◆出海業(yè)務現狀：熱度不減，整體成熟度有◆海外人才需求：業(yè)務越成熟，越需要一支◆人才規(guī)劃◆人才招聘◆人才培養(yǎng)與發(fā)展2據商務部、外匯局統(tǒng)計，2024年1-6月，我國全行業(yè)對外直接投資6060.7億元人民幣，同比增長整體來看，出海熱正以一種樂觀強勁的生長態(tài)勢席卷全國。這似乎并不難以理解：今天我們正從原來的增量時代進入存量時代。原來的技術紅利在消失，新的技術紅利還沒有產生。因此，中國企業(yè)出海是要從根本上隨著海外業(yè)務的擴張與深耕，組織對于人力資源管理也提出了新的要求：需要供應更多、更高質量的全球化人才，并以更全面的人才管理支撐業(yè)務。當環(huán)境與業(yè)務需求發(fā)生變化，即使不會發(fā)生顛覆性的變化，但若不“因地制宜”做出調整與改變，將難以組建一支真正在世界范圍內有作戰(zhàn)能力的人才隊伍。合格的人才隊伍與精準的業(yè)務戰(zhàn)略判斷宛如硬幣的兩面，對于中國企業(yè)能夠成功出海的目的而言缺一不可。那么面臨全新的“任務”，人力資源部門是否已經做好了準備？又將面臨怎樣的問題與挑戰(zhàn)？我們即我們將重點回答三個問題：從業(yè)務現狀到人才需求，企業(yè)出海需要搭建怎樣的人才梯隊？從人才規(guī)劃開3?出海業(yè)務現狀：熱度不減，整體成熟度有所增加?海外人才需求：業(yè)務越成熟，越需要一支地域分布廣泛、職能職級的多元化的人才梯隊予以支撐??海外人才發(fā)展與培養(yǎng)體系整體處?人才規(guī)劃開展率有待提升?人力資源部門在開展規(guī)劃工作的過程中對業(yè)務的了解度仍有?企業(yè)海外招聘需求有所增加，并且涉及到多職能、多層級的人才，但企業(yè)招聘交付水平有?當下實現全球人才流動對于多數企業(yè)而言有較大的難度，支持全球人才流動的基礎建設有待夯實。4從業(yè)務現狀到人才需求，企業(yè)出海需要搭建報告內容出海熱度不減，但企業(yè)對海外進一步擴張的態(tài)度較為?61.66%的企業(yè)已經發(fā)展了海外業(yè)務，相比前兩年比例穩(wěn)中有增，但整體增幅并不明顯。?在已經開展出海的企業(yè)中，我們可以看到企業(yè)業(yè)務的整體需求也發(fā)生著相應的變化：2024年需要在部分國家與地區(qū)實現高增量成為了主流的業(yè)務發(fā)展需求（56.41%?人才分布的廣泛度、職能職級的多元度整體與業(yè)務成熟度之間存在正向關系。相比于初期試水與開拓的企業(yè)，要實現部分地區(qū)高增量或全球領先業(yè)務的企業(yè)更需要搭建遍布全球、職級人才規(guī)劃開展率有待提升，并且人力資源部門在開展規(guī)劃工作的過程中對業(yè)務的了解度仍有所?已經開展海外人才規(guī)劃的企業(yè)比重較低，僅占50.00%。?在出海業(yè)務場景中，雖然超7成企業(yè)的HR需要承擔業(yè)務交付指標，但結合HR對于海外業(yè)務的了解度情況（43.42%參調者打分為1分，42.11%參調者打分為2分可見大部分企業(yè)海外招聘需求有所增加，并且涉及到多職能、多層級的人才，但企業(yè)招聘交付水平有進一步?從量上來看，65.79%的企業(yè)在近一年海外招聘的需求量有所增加，可見隨著出海業(yè)務的不?52.63%的企業(yè)海外招聘涉及到多職能類型的人才，51.32%的企業(yè)不僅招聘高級管理崗位，?海外人才發(fā)展體系整體建設仍處于起步與探索階段：已經建立的企業(yè)僅為?目前僅有32.24%的企業(yè)已經開展了全球流動，但有近?要實現人才全球流動，多數企業(yè)對全球化人才的培養(yǎng)與發(fā)展、評估與盤點體系、完善的流動毋庸置疑，出海是當下的熱門話題之一。對于HR領域的出海研究而言，既需5◆出海業(yè)務現狀：熱度不減，整體成熟度有所增加◆出海業(yè)務現狀：熱度不減，整體成熟度有所增加◆出海熱度不減，但企業(yè)對海外進一步擴張的態(tài)度較為謹慎。在優(yōu)勢市場中實現高增量是當下的發(fā)展一定的水平。但整體增幅并不明顯，之所以沒有呈現較為迅猛的增長，其背后的原因包括海外市場競爭加劇、全球經濟波動、地緣政治影響，等等。所以企業(yè)在選擇是否發(fā)展海外業(yè)務時更2024年需要在部分國家與地區(qū)實現高增量成為了主流的業(yè)務發(fā)展需求（56.41%），并且在近66◆海外人才需求：業(yè)務越成熟，越需要一支地域分布廣泛、職能職●在絕大多數開展業(yè)務的國家和地區(qū)，均有●僅涉及到單一職能類型的人才涉及到多7◆海外業(yè)務的發(fā)展越成熟，越需要分布廣泛、職能職級綜合的人才梯隊予以支撐。?人才分布的廣泛度、職能職級的多元度整體與業(yè)務成熟度之間存在正向關系。相比于初期試水與開拓的企業(yè)，要實現部分地區(qū)高增量或全球領先業(yè)務的企業(yè)更需要搭建遍布全球、職級職能?通過與人力資源專家的訪談，我們發(fā)現企業(yè)在不同的出海發(fā)展階段，人才畫像往往也有著不同的側重：在業(yè)務出海前期，企業(yè)通常通過派遣的方式，讓高層次的管理人員、關鍵決策者、技術骨干等人員先到海外進行“開疆拓土”的工作，此時跨文化溝通能力、全球化思維、戰(zhàn)略布局能力、一定的“使命感”，等等，都是這些人群身上需要重點被關注的特質；隨著出海業(yè)務的不斷成熟，所涉及的海外市場越來越廣泛，企業(yè)會開始重視當地人才團隊的招募與搭建，人才層次更豐富，管理復雜性也進一步提升，這顯然對企業(yè)人力資源管理體系的成熟度提出了更8◆中企出海的過去、現在與未來近年來隨著疫情的結束，越來越多企業(yè)開始關注業(yè)務出海。其原因不難理解：企業(yè)要獲得更高的業(yè)基于艾睿德(Avature)的觀察，中企出海主要經歷了以下三個階段，并且每個階段對人力資源的要?階段一：改革開放后，原材料集中于海外，國內則具備大量的勞動力和一定的人口紅利。出海的業(yè)務主要集中于靠近香港且交通便利的珠三角一帶，中國企業(yè)利用勞動力優(yōu)勢完成來料加工?階段二：隨著中國加入WTO,亞洲金融危機爆發(fā)，中國的國際地位進一步提升。越來越業(yè)鏈、供應鏈開始向國內拓展，國際化的業(yè)務也更多地向長三角轉移，中國深入全球產業(yè)鏈，還要將中國制造的產品賣到國外。此時，中國企業(yè)要參與到全球化的競爭中就對人力資源這一角色提出了新的挑戰(zhàn)——既要建立現代化的人力資源管理制度，又要對員工做好賦能、訓練的而是要從“引進來”轉向“走出去”。此時就不僅僅是要把中國中國制造的產品賣到國外，還要讓本土的產業(yè)鏈走向全球化，利用好自身的優(yōu)勢的同時還要順應不同海外市場的政策法規(guī)與文化習慣，打造在世界范圍內的競爭力和影響力。此時人力資源要貼近業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略實踐，實現的是全球化的人才標準體系構建，人才供應鏈全球化的布局，顯然這對人力資源提出了更高的要求，并且需要人力資源管理者主動融入到業(yè)務中去，淡化人力資源專業(yè)行的要求，化被動為主動。只有業(yè)務成功了，才能說我的人力資源工作有價值。目前，中國企業(yè)正經歷從階段總結海外業(yè)務與人才現狀可知，企業(yè)的出海業(yè)務在不斷走向成熟，在部分國家保持高增量成為了主流的業(yè)務需求，對于人才的需求從分布較少、職級層次單一、來源單一與出海企業(yè)的交流中我們得知，海外業(yè)務不斷成熟，對人才的要求有所升級，也對人才管理工作提出了升在下一部分，我們將進一步聚焦到HR人才管理的現狀與實踐方法上。通過定量數據幫助讀者了解當下的9在前文中我們得知，海外業(yè)務越成熟，越需要多職級職能、分布廣泛的人才進這意味著人力資源管理已經無法再以一種“業(yè)務指哪兒打哪兒”的方式來滿足人才需求，而是需要通過做好人才規(guī)劃、建立人力資源管理體系制度的方式來因此在第二部分，我們旨在通過對人才規(guī)劃、人才招聘與人才培養(yǎng)這三大人力資源管理重點工作進行現狀剖析與挑戰(zhàn)解決，來幫助企業(yè)更好地建立相應的人◆人才規(guī)劃對于人才管理的話題，我們希望先從海外業(yè)務的人才規(guī)劃談起。原因是，無論是何種人才管理工作，均需要有一個重要的前提：理清業(yè)務需求與當前人才情況，找到人才數量或能力的缺口。通常而言，HR會通過人人才規(guī)劃是什么、如何做，對于多數HR而言并不陌生。但在出海的場景之下，HR們會提及人才規(guī)劃工?海外人才規(guī)劃工作與國內業(yè)務的人才規(guī)劃工作存在一定的差異：海外業(yè)務、人才情況與國內有差距，?海外出海人才規(guī)劃工作需要人力資源部門更了解業(yè)務、貼近業(yè)務：海外業(yè)務對于快速落地與增長的需可見，人才規(guī)劃作為一項“統(tǒng)領性”的工作，在人才管理體系中起到不可忽視的作用。且在出海的話題之那么在出海場景下，人才規(guī)劃工作究竟起著怎樣的作用？HR的實踐?管理現狀與問題聚焦：人才規(guī)劃開展率有待提升，并且人力資源部門在開◆海外業(yè)務越成熟，人才規(guī)劃越能夠發(fā)揮幫助業(yè)務落地、提供決策、預測的價值。企業(yè)對于海外人才?無論在哪種業(yè)務階段下，人才規(guī)劃都承擔了較為基礎的作用：幫助業(yè)務了解人才情況，并?當海外業(yè)務逐漸成熟，人才規(guī)劃的目的逐漸向“落地”、“決策”、“預測”的方向轉移。?已經開展海外人才規(guī)劃的企業(yè)比重較低，僅占50.00%。但仍有半數企業(yè)在未來計劃開展這一工作，由此可以看出企業(yè)從重視度、認知層面是認可海外人才規(guī)劃的重要性的。之所以在落地?成因一：海外業(yè)務的規(guī)模與成熟度有待提升，HR簡單管理即可，無需進行人才規(guī)劃。?成因二：海外業(yè)務、人才市場情況不同，人才規(guī)劃方法論與國內業(yè)務有差別，但HR對這?成因三：HR不了解海外業(yè)務的戰(zhàn)略目標、運營細節(jié)等，難以進行人才規(guī)劃工作。針對以上原因，成因一更多取決于企業(yè)出海業(yè)務發(fā)展階段所帶來的需求，并非人力資源管理本身的因此我們不予進一步探究。但成因二與成因三則需要HR不斷完善、提升管理成熟度，從而促使人才規(guī)劃工作因此，接下來針對“海外人才規(guī)劃的差別”、“HR對海外業(yè)務的了解”我們將重點探討，并且嘗試幫助◆大部分企業(yè)認為海外人才規(guī)劃與國內業(yè)務的人才規(guī)劃之間存在一定差別。?59.21%的HR認為海外人才規(guī)劃與國內業(yè)務的規(guī)劃有較大差異。但需要關注的是仍有4成企業(yè)認為這樣的差異并不顯著。通過與人力資源從業(yè)者的訪談，我們了解到之所以會有企業(yè)認為●1分:了解出海業(yè)務的內容、方向、運營?！?分:在了解出海業(yè)務的內容與運營模式的.3分:可以在出海業(yè)務中給出人力資源視角●4分:可以從人力資源視角，引領業(yè)務進行◆絕大部分海外業(yè)務線的HR會承擔業(yè)務交付的指標，但人力資源部門對海外業(yè)務的了解程度仍十分為貼近業(yè)務的HR（如HRBP）承擔。為何在出海場景中，人力資源這一角色會有如此高的比例承擔業(yè)務指標？首先，在出海場景中業(yè)務環(huán)境會更為復雜，人力資源若對業(yè)務沒有一定的敏的性質，資金投入與轉化的效果會受到較為嚴格的管控，因此人力資源部門作為傳統(tǒng)意義上的“成本中心”，必須能夠真正助力到業(yè)務，并促進業(yè)務轉化，承擔業(yè)務指標是最為直觀、有效參調者打分為1分，42.11%參調者打分為2分可見大部分HR總結前文中幾組管理現狀的數據，我們可以看到海外人才?打破組織架構或地理距離的限制，創(chuàng)造更多深入了解海外業(yè)務的機會，不斷開闊管理視野。?在規(guī)劃中設計“強管控”或“弱管控”的組織架構，以及相應的授權機制在規(guī)劃中分解海外業(yè)務的關鍵目標，形成人才管?根據業(yè)務特點與專業(yè)性要求，形成人才畫像?根據業(yè)務愿景，形成管理機制?根據外部市場情況，校準規(guī)劃方向?依據海外業(yè)務體量，形成管理體系的規(guī)劃設置?依據文化差異與人才特點，形成崗位規(guī)劃、人才任命規(guī)劃?不同海外業(yè)務模式的人才需求?基于人才需求，形成戰(zhàn)略人才規(guī)劃?分析業(yè)務情況，形成具體的招聘與派遣方案?中國本土的管理體系應當與海外保持一致?關注合規(guī)性問題?選擇性地借鑒外企進入中國時的成功經驗?重點考量文化適應性◆構造體系化、可落地的海外業(yè)務人才規(guī)劃，需要囊括哪些維度？通常而言，人才規(guī)劃的形成思路是從公司與業(yè)務戰(zhàn)略出發(fā)，層層落在HR戰(zhàn)略中，并為HR戰(zhàn)略匹HR可以換一種更為切中要害的思考方式，以公司戰(zhàn)略→業(yè)務設計→業(yè)務關鍵任務→HR關鍵工作進一步，海外的人才規(guī)劃中需要包含兩類維度：第一類是宏觀組織層面的維度，包括對組織設計的對于發(fā)展海外業(yè)務的企業(yè)而言，組織設計需要在較大范圍內既具有一致性，又具有靈活性。在對于剛剛涉足海外業(yè)務的企業(yè)而言，可能會強調組織設計的一致性（如海外的匯報線、制度流程等都與國內保持一致當海外業(yè)務達到一定規(guī)?；蛘呙鎸τl(fā)激烈的市場競爭時，更為靈活、為了實現效率與控制之間的平衡，在進行組織設計時，HR可以以授權機制作為控制和效率之具體而言，在進行人才規(guī)劃時，HR既需要對不同崗位設定匯報線，還需設定該匯報線下的授?業(yè)務授權：在總部的大框架下，設定海外分公司可自行決定的業(yè)務內容，例如定價權等?人事授權：包括人力資源的各方面，如調薪晉升、績效考核等?？偛靠梢越o到一套整體的指導方案，并明確哪些決策可以由海外子公司自行完成，哪些需要通例如，當公司的戰(zhàn)略目標是在某國市場達到80%以上的占有率，則業(yè)務的設計和關鍵任務就是在今年年底在該國完成建廠并開始投產，HR的關鍵任務就是完成當地工廠員工、銷售員工的招?需要在總部動員X人，才能夠滿足外派計劃?在當地招募需要找到合適的招聘渠道、合適的合作方式（如校企合作、與社區(qū)合作）、媒?幫助企業(yè)以及外派員工完成文化融合的具體方案?海外員工的發(fā)展與晉升體系（既包括中方外派，也包括海外當地員工）◆分析業(yè)務布局，形成人才戰(zhàn)略規(guī)劃具體而言，人力資源部門從如下四個維度對海外業(yè)務?業(yè)務特點：企業(yè)在國內布局制造供應鏈的效率更高，在海外主要以市場銷售為主?？蛻纛?業(yè)務專業(yè)性要求：海外業(yè)務面臨的新領域對技術專業(yè)性的要求更高，要求海外具備自主研發(fā)能力，這意味著集團不僅需要市場與銷售人才為客戶服務，還需要引進國際化技術型人?業(yè)務愿景：集團致力于成為一家全球化公司，無論是產品、技術、人才還是管理方式、文?通過招聘滿足業(yè)務對人才的需求出海企業(yè)較為傳統(tǒng)的做法是通過外派中方員工幫助企業(yè)開拓海外市場。但X企業(yè)希望快速切入當地市場，且在行業(yè)內建立全球化企業(yè)的形象。外部招聘到的本地人才一方面可以更直接?招聘的人才畫像√來自行業(yè)內頂尖國際化企業(yè)：一方面由于企業(yè)面向的是ToB端的大客戶，對人才的對市場等有深入了解。另一方面，企業(yè)希望以人才吸引人才的方式，通過這些業(yè)內的√具備帶領團隊的能力：海外所招募到的人才通常會負責具有較高的增長空間的業(yè)務，在未來人力資源部門會根據業(yè)務量為她們配置下屬的團隊。因此，HR在前期招聘時◆在進行海外人才規(guī)劃時，HR需要關注的差異點由于特箱研發(fā)中心的海外業(yè)務模式與國內業(yè)務類似，但由于不同國家之間的人才情況不同、業(yè)務體但這樣的設定方式并非絕對，如果海外分公司的人員規(guī)模較大，企業(yè)可以考慮設定獨立的人才HR在進行人才規(guī)劃時，還需充分考慮不同國家的文化特點，以設定更為合適的崗位規(guī)劃、人例如，在一些秩序感較弱的國家，難以選拔當地的人才作為管理者；或者在一些“慢節(jié)奏”文◆海外業(yè)務需求與人才戰(zhàn)略由于國內市場競爭越來越激烈，當前企業(yè)的業(yè)務在國內市場中要實現過去的快速增幅越來越困難。相對而言海外市場中存在著更大的利潤空間與機遇。因此，企業(yè)將拓展海外業(yè)務作為促進業(yè)績在發(fā)展海外業(yè)務前，企業(yè)明確了目標國家與出海的模式。盈德氣體發(fā)現，同行業(yè)的全球化工業(yè)氣體公司占有了超過50%的全球市場份額，且在部分市場中已經有了較為成熟的布局。為了獲得就出海的模式而言，盈德氣體主要通過兩種方式開展海外業(yè)務。一種方式是并購海外較為成熟不同的海外業(yè)務模式，對人才的需求也有所不同。意味著HR需要分析海外業(yè)務情況，并從人?不同海外業(yè)務模式的人才需求√并購成熟的海外公司：被并購的公司內部有足夠的人才，且具備獨立運營的能力，可進行自主管理。因此，企業(yè)不會多地介入人力資源等管理事宜，對海外公司的財務、√自建或收購工廠（買下海外工廠的設備，由盈德氣體負責運行這類業(yè)務對于企業(yè)而言是新進入市場，同時缺少海外的運營、管理、人才基礎。因此HR需要通過外部?基于人才需求，形成戰(zhàn)略人才規(guī)劃在明確了海外業(yè)務對人才的需求后，總部HR會進一步思考以何種方式滿足人才的需求。盈德氣體會通過戰(zhàn)略人才規(guī)劃，明確當前人才現狀與需求之間的差距，并計劃出HR部門具體*對比業(yè)務需求與當前人才現狀之間的差距，以外部招聘為主要方式補足人才空缺*建立配套的國際化管理體系與工具、文化氛圍等，確保能夠招得到、派得出、用√分析業(yè)務情況，形成具體的招聘與派遣方案由于海外業(yè)務當前占企業(yè)整體業(yè)務的比例較小，企業(yè)對海外業(yè)務的整體管理原則為弱管控。在海外工廠創(chuàng)建前期，企業(yè)會派遣少量技術工程類專業(yè)人才，幫助當地進行工廠的前期建設。等工廠建設完成，機器設備可正常運轉后，企業(yè)希望海外子公司可以盡可能地*綜合性管理人才：由于當前企業(yè)處于出海的起步階段，國際化能力還未建立，對海外公司的管理能力尚有不足，需要招聘當地的管理人才。這類人才需要幫助總*業(yè)務的人才：對當地市場、政府關系、運營管理、法律法規(guī)都比較了解，能夠快◆做好出海人才規(guī)劃，我們需要注意什么？?中國本土的管理體系應當與海外保持一致：人才規(guī)劃作為具備一定戰(zhàn)略高度的工作，具備指引其中一項非常重要的工作就是海外業(yè)務的職位職級體系、人才發(fā)展通道要與企業(yè)現有的體系打?關注合規(guī)性問題：不同地區(qū)的法律框架均存在一定的差異，因此中國企業(yè)在開展人力資源規(guī)劃?選擇性地借鑒外企進入中國時的成功經驗：中國企業(yè)出海到國外時面臨的問題，與外企進入中國時面臨的問題往往存在著相似之處。因此，企業(yè)完全可以選擇性地借鑒外企進入中國時的成?重點考量文化適應性：中國一直以來的主流文化是東亞儒家文化，要與海外其他文化實現兼容和銜接，需要企業(yè)有意識地去進行管理與融入。如果企業(yè)希望未來在海外能夠長期發(fā)展業(yè)務，文化因素的考量是必不可少的。如何把母公司的文化與業(yè)務當地的文化相結合的本地化導入，不然會出現adoption的問題，也就是很難在當地長期業(yè)務成長。關注中國過去就能發(fā)現，那些真正把自己的企業(yè)文化和中國本土結合得緊密的，就能獲取長期的人才競爭優(yōu)勢，也會對業(yè)打破組織架構或地理距離的限制，創(chuàng)造更多深?創(chuàng)造與業(yè)務、項目成員對話的機會?深入了解海外國家的法律法規(guī)、以及當地的管理方法?增強跨文化感知力?與內部業(yè)務人員直接對話?通過外部候選人間接了解◆如何制定真正貼近業(yè)務視角的人才規(guī)劃?挑戰(zhàn)：就人才規(guī)劃的邏輯與方法論而言，海外業(yè)務與國內業(yè)務并沒有特別大的差別，但對于不對業(yè)務邏輯、細節(jié)的把控不到位，導致人才規(guī)劃與業(yè)務貼合度不?解決：我們暫且不去討論因業(yè)務不明確或變化太快這類客觀挑戰(zhàn)，把關注點放在HR對業(yè)務的理解度不足這類挑戰(zhàn)中，以尋找解決方案。在進行海外業(yè)務人才規(guī)劃時，HR需要從多方面理如果HR讀者目前難以回答上述問題，則需要關注在日常工作中增加與業(yè)務對話的機會，盡量有機會把自己嵌入到業(yè)務的對話過程中。例如，HR可主動要求參與到海外項目組中，或參與業(yè)務會議，以◆加強HR對于海外業(yè)務的理解受限于地理位置、職位邊界等問題，不少HR難以深入海外各國的一線，了解當地的人才市場、文化等等細節(jié)，同時也缺少與業(yè)務深度交流的機會。這就會導致了HR制定的人才規(guī)劃方案與海外業(yè)務發(fā)展之間步調不一致的情況。為了應對上述問題，某石油設計認為HR需要通過如下幾種方式，不斷增強由與業(yè)務成員直接對話，或通過參與業(yè)務會議（生產經理會、市場開發(fā)會議等），與業(yè)務成員在海外的法律等政策因素外，HR同樣需要了解當地的文化、工作習慣等等，才能設置出更落◆HR了解海外業(yè)務的方法：創(chuàng)造與業(yè)務對話的機會?與內部業(yè)務人員直接對話：HR可以通過參與業(yè)務會議等方式，較為直接地了解當前企業(yè)的戰(zhàn)?與外部候選人間接了解：在面試外部候選人時，HR可以讓候選人幫忙分析當前的市場情況，◆人力資源這一角色如何在人才規(guī)劃中更好地貼近業(yè)務人力資源要更好地參與到業(yè)務中去，我認為首先還是要做好自己的本職工作，獲取業(yè)務管理者的信任，讓業(yè)務管理者與HR“共舞”。其次，人力資源需要明確的一件事就是業(yè)務部門一般不會主動邀請HR參與到業(yè)務中去，因此HR需要“主動出擊”，盡可能參與到各種正式與非正式的會議中去，一起以為公司創(chuàng)造利潤和價值為前提來做業(yè)務上的討論，甚至提出人力資源視角的專業(yè)見解，這樣才有可能進一步獲取業(yè)務部門的認可與尊重。有了這些之后，我們就有可能把我們的觀點、建議植入到人才隊伍的規(guī)劃中去，形成一定的影響力。最后，如果有條件的話，我們可以在出海時，盡可能選擇有業(yè)務背景的員工承擔HR的職責，因為業(yè)務思維才能對人力資源的需求有貼近業(yè)務策略考量，也是人才跨職能發(fā)展的螺旋結構的具體實踐，待未來還可以跨回業(yè)務打下很好的人力資源專業(yè)基礎，這樣也能夠讓人力資總結數據與案例可知，總部HR可以通過直接與業(yè)務成員對話、間接與外部候選人了解情況等方式，不斷加深對于海外業(yè)務的理解。同時，HR在進行海外人才規(guī)劃時需充分關注到海外業(yè)務的實時調整、業(yè)務特點、Borrow（借調）在出海場景中多為靈活用工，是較為獨立且復雜的話題。我們將在《出海靈活用工》報0.發(fā)展與培養(yǎng)海外的人才而孵化與派遣中方人才往往也承載著人才培養(yǎng)的作用與使命，因此與發(fā)展與培養(yǎng)海外的人才都屬于Build（培養(yǎng)）的重要環(huán)節(jié)?？梢钥吹剑瑹o論哪種出海階段的企業(yè)，對于孵化與派遣中方人才均有較高的關注。當海對于人才招募，我們將重點關注海外人才的招聘管理；對于人才培養(yǎng)，我們將分別對海外當地人才的培養(yǎng)、以本屆研究會重點討論海外人才借調的相關內容，將在《出海靈活用工》報告最后，未來隨著企業(yè)出海業(yè)務的進一步發(fā)展，部分企業(yè)將在世界各地均開設相應的業(yè)務。這要求企業(yè)不論是在招聘（Buy）上，還是在培養(yǎng)（Build）上，都要有十分堅實的基礎，甚至需要打一體，讓人才從獲得到可上手、可流動，能夠盡可能實現“無縫銜接”。那么當下企業(yè)對于這樣的人才流動是◆人才招聘隨著海外人才的需求量增加，招聘工作的重要性也常被H?管理現狀：企業(yè)海外招聘需求有所增加，并且涉及到多職能、多層級的人.減少 A◆企業(yè)海外招聘需求有所增加，并且涉及到多職能、多層級的人才，但企業(yè)招聘交付水平有進一步提?從量上來看，65.79%的企業(yè)在近一年海外招聘的需求量有所增加，可見隨著出海業(yè)務的不斷?雖然在出海的背景之下，企業(yè)人才招聘的數量和多元化程度的要求均有所提升，但7成的企業(yè)從上述幾組數據中可以看出，隨著海外人才需求的增加，海外招聘的工作量、工作難度也有所提升，HR需要進一步對海外招聘進行優(yōu)化，以提升交付水平。到底是什么影響了海外招聘的交付水平？我們接下來將聚?挑戰(zhàn)分析：海外招聘團隊自身能力不足，缺少外部工具助力◆海外招聘團隊自身能力不足，缺少外部工具助力是開展海外招聘工作時的主要挑戰(zhàn)。?海外招聘能力包括市場調研與分析、招聘渠道與網絡建設、語言和溝通能力、品牌推廣與雇主形象建設、人才評估與篩選能力，等等，這些能力并非“一朝一夕”之功，因此海外招聘團隊在開展海外招聘時，有效地利用招聘平臺、視頻面試工具、人才管理系統(tǒng)（ATS）、求職者跟蹤與分析工具、在線評估和測評工具、雇主品牌推廣工具，等等，都能夠顯著提升招聘的效率在市場調研的過程中我們了解到，為了進一步提升海外招聘的質量與效率，在不少企業(yè)中，總部HR牽頭由于組織架構或授權機制的不同，在部分企業(yè)中，總部HR會在海外招聘的過程中給源或技術上的支持；但在部分企業(yè)中，海外招聘團隊相對獨立，對于招聘流程、外部渠道等管理我們訪談的企業(yè)對象大部分是來自于總部HR的視角，因此我們解決方案的落腳點會更集中于總部HR如而對于外部工具難以助力的挑戰(zhàn)，不少企業(yè)會向我們提及招聘數字化系統(tǒng)的價值。在出海場景中，海外各?海外招聘質量與效率不足：我們將通過具體實踐展示，總部在招聘過程如何從雇主品牌建設、渠道運?缺少外部工具助力：我們會基于招聘數字化系統(tǒng)使用的真實情況，匹配選型與建設的實踐參考。?實踐參考：提升海外招聘的能力，善用數字化招聘工具核心團隊搭建完成后：海外的招聘任務會轉移給當地的招聘團隊去完成，總部給予工具流核心團隊搭建完成后：海外的招聘任務會轉移給當地的招聘團隊去完成，總部給予工具流?與當地政府級的機構建立聯(lián)系，獲得背書與推薦?接納機構建議，不斷完善當地管理的制度，提升合規(guī)性?委派或有豐富出海經驗的人才，把控招聘進展，提供實時幫助?提供勞動合規(guī)的管理建議?收集海外招聘所反饋的當地情況、候選人聲音等，重新構造雇主品牌策略?主導海外招聘門戶的建設與運營工作?給出海外招聘渠道的研究與管理建議?建設與運營內推活水機制?總部HR需要依照業(yè)務與當地情況，幫助海外招聘團隊形成具體、可落地的招聘方案?介入高端崗位的面試?聘請業(yè)務出身的人才擔任招聘HR，并由總部幫助其掌握HR的招聘技能?要求招聘HR與業(yè)務負責人一同面試在業(yè)務出海初期，企業(yè)主要依靠總部的招聘能力，聯(lián)合中介，來完成海外人員的招募，并隨著企業(yè)出海的業(yè)務日益壯大，不得不考慮的一個問題便是如何在海外當地建立起一定的海外當地招聘能力的建設和實現相關流程的本地化，是擺在中國出海企業(yè)面前較為重點的◆總部與海外招聘團隊的分工?在新項目創(chuàng)建伊始：總部HR會對當地的關鍵管理與職能崗進行招聘，如當地的業(yè)務、財務、?核心團隊搭建完成后：海外的招聘任務會轉移給當地的招聘團隊去完成，總部給予工具流程上◆海外招聘中的挑戰(zhàn)?對人才的定位不清：由于業(yè)務出海的任務緊迫，需要在短時間內快速推進，導致HR沒有足夠的時間與機會進行細致的人才規(guī)劃。這使得招聘時，對海外人才未來的要求、工作職責、選拔◆招聘挑戰(zhàn)的解決因此，HR需要在海外業(yè)務發(fā)展的過程中不斷跟進，隨著業(yè)務的發(fā)展不斷調整招聘或其他人力策略，摸◆海外招聘的挑戰(zhàn)：海外招聘團隊的能力有待提升企業(yè)在出海前期常依靠外部招聘供應商進行招聘，外部招聘供應商可以以短平快的方式幫助企業(yè)滿足人才需求。對于想要長遠發(fā)展海外事業(yè)的企業(yè)而言，建設成熟的海外招聘團隊是必不可少的。但就實?一方面，海外業(yè)務、人才市場、品牌知名度與國內存在較大的差異，難以將國內的招聘思路直?另一方面，海外當地的HR對于總部的戰(zhàn)略方向、當地的業(yè)務發(fā)展情況的了解較有限，對于人?總部與當地招聘團隊的分工、匯報線但招聘的崗位均為較為關鍵的業(yè)務崗位，則需要招聘團隊與業(yè)務結合緊密，可以讓HRBP兼任如果招聘體量較大，但崗位整體的職級不高，則需要對招聘團隊進行及時管控，總部可以?明確管理制度與流程將總部的招聘管理制度移植到海外，并與海外團隊一同商議，對招聘管理的制度與流程進?經驗支持總部HR可以委派了解海外業(yè)務與當地情況、或有豐富出海經驗的人才，作為招聘的“項目經理”，在招聘過程中把控招聘進展，在關鍵節(jié)點提出建議，幫助招聘團隊避免“知識盲區(qū)”同時，委派出去的支持人才還需具備較強的內部溝通能力、跨部門協(xié)調能力，并在內部有一定的話語權，能夠調動多部門合作（如促進海外招聘部門與總部財務法務部門協(xié)同）。也就最后，委派出去的支持人才還可以在不同的海外招聘項目中不斷沉淀海外招聘的方法論與?雇主品牌的本地化建設一般出海的企業(yè)在國內可能有較高的知名度，但可能在海外雇主品牌的知名度較低。因此在做海外招聘的時候，總部HR需要思考本?海外招聘門戶建設為了更為直接地吸引海外人才，不同國家的招聘門戶需要進行差異化建設?？偛縃R需要更多地承擔起海外招聘門戶的建設與運營工作，并與當地招聘團隊一同梳理招聘門戶的流程、?海外招聘渠道的研究與管理建議但不同國家的有效招聘渠道不同，供應商的服務流程有區(qū)別，總部HR需要在招聘渠道的管理√精準而深入的招聘渠道研究√供應商的合作流程梳理與合同審核?勞動合規(guī)的管理建議?內推活水機制的建設與運營為支持人才在全球范圍內的高效流動，在總部的招聘HR需要在前期梳理各國的內推、人?了解當地政府的本地化需求，明確招聘量：不少國家為了促進當地就業(yè)，有明確的法律法規(guī)的要求企業(yè)在當地招募一定比例的本地人。那么企業(yè)需要根據當地法律要求的本地化比√人才的成本：對比當地招聘的成本與外派的成本，當地招聘成本較低的崗位，可進行√人才的能力：如果當地人才更了解業(yè)務環(huán)境，則可招募進來，作為骨干人才，帶領中?當地HR與總部的分工?招聘數字化系統(tǒng)的使用具體而言，企業(yè)可以通過招聘系統(tǒng)發(fā)布招聘信息，收集簡歷，并通過招聘系統(tǒng)向候選人發(fā)送面◆總部賦能海外自主招聘X企業(yè)認為人力資源如果想為業(yè)務有實際的賦能，就要足夠了解業(yè)務。在招聘中也是同樣，為了吸引到合適的人才，招聘HR需要具備業(yè)務的視角、了解業(yè)務的語言。為了增強海外自主招聘能力、與業(yè)?聘請業(yè)務出身的人才擔任招聘HR，并由總部為其賦能：一方面，這些人才了解業(yè)務邏輯、懂得業(yè)務的語言，可以向候選人展現更強的專業(yè)性，以吸引更優(yōu)秀的人才。另一方面，這些人才更了解潛在候選人在市場中的分布情況，可以快速地找到合適的招聘渠道與人才。同時，總部?要求招聘HR與業(yè)務負責人一同面試：在面試過程中，HR不僅可以對人才的能力進行判斷，具體而言，總部HR會到當地，與當地政府級的機構（如當地華人商會、社區(qū)等）建立聯(lián)系，獲得對企業(yè)而言，政府機構的背書與推薦，不僅能夠幫助解決HR招聘時品牌知名度不足的問題，也可以進◆中企出海的過程中，招聘能力如何一步步構建大量中國企業(yè)出海后首先需要“有人”，因此招聘工作是企業(yè)首先需要完成的。在業(yè)務出海初期，企業(yè)主要依靠總部的招聘能力，聯(lián)合中介，來完成海外人員的招募，并且此時招募的對象主要是當地的一些關鍵角色，如：代表、銷售，等等。隨著企業(yè)出海的業(yè)務日益壯大，不得不考慮的一個問題便是如何在海外當地建立起一定的招聘能力。目前中國企業(yè)的出海業(yè)務雖然已經逐漸邁向成熟，但是在招聘方面整體還是比較依賴總部的招聘流程、政策與能力。長此以往，必然會出現難以適配當地人才市場現狀的問題。因此，海外區(qū)域當地招聘能力的建設和實現相關流程的本地化，是擺在中國出海企業(yè)面前較為可見，多數企業(yè)對于招聘數字化系統(tǒng)的價值并不陌生。那么在出海的場景下，招聘系統(tǒng)的實際使用情況如何？?海外招聘數字化系統(tǒng)的使用現狀與功能◆目前海外招聘團隊運用數字化工具進行招聘管理的比重仍較低，但有大量企業(yè)未來計劃使用數字化?實際已經運用數字化工具的企業(yè)不到3成，5成以上企業(yè)計劃在未來運用?？梢娖髽I(yè)整體較為?企業(yè)希望海外招聘系統(tǒng)可實現的功能主要包括：覆蓋簡歷搜尋與篩選、招聘信息發(fā)布、數據分◆在選型時，企業(yè)需著重考慮跨國管理的便捷性、供應商服務速度等要素。?在進行系統(tǒng)選型時，5成以上的企業(yè)更看重系統(tǒng)的覆蓋地區(qū)、前期銷售的專業(yè)性、后期處理問?信息傳輸與系統(tǒng)對接可以實現數據實時回傳由于數據限制，只能定期傳遞關鍵數據難以實現數據回流●招聘系統(tǒng)是獨立存在的，沒有與任何系統(tǒng)之間對接●可與內部或外部系統(tǒng)對接◆總部選擇統(tǒng)一的系統(tǒng)更有助于數據的流轉和系統(tǒng)的對接。?招聘系統(tǒng)的全球統(tǒng)一程度越高，海外招聘數據可以更為實時地流轉回總部（51.43%VS總結而言，海外招聘系統(tǒng)可實現的功能與國內系統(tǒng)差異不大。但選型時，HR需要結合招聘需求以及不同在接下來的定性內容中，我們會從甲方HR的用戶視角，給出系統(tǒng)選?基礎功能：職位發(fā)布、簡歷篩選、面試流程自動推進與管理、簡歷管理與沉淀?統(tǒng)一性問題：選擇當地的招聘系統(tǒng)OR總部統(tǒng)籌的全球化系統(tǒng)?售后服務的時效性問題:關注供應商的售后團隊的在線時間、所在國家?語言問題?信息保護問題：結合系統(tǒng)中可實現的功能，設定數據回傳的規(guī)則與方法某石油設計公司?通過招聘系統(tǒng)發(fā)布招聘信息，收集簡歷，并通過招聘系統(tǒng)向候選人發(fā)送面試邀約，并?中國的數字化經驗要適度借鑒?關注系統(tǒng)的用戶體驗?借鑒成熟企業(yè)的實踐?機械化照搬國內上線經驗?缺乏架構的牽引◆海外招聘的挑戰(zhàn)：缺少合適的工具對海外招聘進行及時高效的管理當企業(yè)的海外招聘體量逐漸擴大后，自主招聘的需求不斷提升。我們發(fā)現，不少企業(yè)會面臨缺少標準化招聘流程、候選人體驗不佳、招聘數據難以統(tǒng)籌管理、人才信息難以沉淀、語言不通等等問題。而一方面，海外招聘系統(tǒng)可以實現我們所熟知的功能：如職位發(fā)布、簡歷篩選、面試流程自動推?海外招聘系統(tǒng)的統(tǒng)一性問題HR可以選擇當地較為有名的招聘系統(tǒng)，也會可以選擇全球化的招聘系統(tǒng)進行管理。不同當地的招聘系統(tǒng)更適合于本土情況，當地招聘團隊的使用體感更好，售后問題也可以較快如果選用全球化的招聘系統(tǒng)，總部較好進行統(tǒng)籌管理，但容易出現在各國中本土化不足、?海外招聘系統(tǒng)與內部HR系統(tǒng)的聯(lián)動問題招聘系統(tǒng)的落地不僅牽涉到招聘工作，還會涉及到上下游的其他工作，如編制管理、人才?售后服務的時效性問題在購置外部招聘后，多數企業(yè)會對于其后期服務的響應速度有較高的要求。但不可避免的因此，HR在選擇系統(tǒng)時，需要重點關注供應商的售后團隊的在線時間（能否承諾全球7*?系統(tǒng)的語言問題HR在選擇招聘系統(tǒng)時，需要考量其是否支持多語種，還是只支持英文。如果系統(tǒng)只支持英文，在落地培訓時，無論是對中方HR還是對講其他語言體系的HR，都會是不小的挑戰(zhàn)，?各國的信息保護問題總部HR在選擇招聘系統(tǒng)時，需要關注系統(tǒng)的合規(guī)性，以及信息等隱私數據的處理方式?！粽衅笖底只到y(tǒng)的使用企業(yè)將內部的招聘系統(tǒng)與當地的招聘網站進行了連接，可以實現流程全招聘的數字化管理。具體而言，企業(yè)可以通過招聘系統(tǒng)發(fā)布招聘信息，收集簡歷，并通過招聘系統(tǒng)向候選人發(fā)送面試邀約，并進行◆海外招聘過程中數字化工具的使用在特箱研發(fā)中心，海外的崗位空缺、招聘、入職等信息會統(tǒng)籌于國內的HR系統(tǒng)進行管理企業(yè)自主開發(fā)了AI招聘小助手APP，一方面在面試海外候選人時可以對海外眾多的小語種進行翻譯，◆出海企業(yè)數字化招聘能力的現狀當前大部分企業(yè)的招聘數字化成熟度仍處于初期階段，很多企業(yè)在招聘數字化上面臨的問題在于有從艾睿德（Avature）的角度看，在使用招聘數字化工具助力海外招聘能力建設時，有以下幾個建甚至在某些方面是比外企更有優(yōu)勢的。有些數字化的經驗我們可以復制到海外，但是也要重點關注當地法律法規(guī)的限制，不可以“照搬照抄”。特別是在個人隱私、個人數據保護、公平雇傭的方面，國內很多企業(yè)的意識有所不足。但是在歐美市場，個人隱私、個人數據保護、公平雇傭受到很大的重視。如果此時仍采用國內的經驗來實現海外市場的數字化，非常容易出現合?關注系統(tǒng)的本地用戶體驗：不同地區(qū)的員工有著不同的習慣，因此在進行系統(tǒng)采購和設置的時候，我們需要結合當地人員的應用習慣，來優(yōu)化系統(tǒng)的用戶體驗，體驗好的應用系統(tǒng)，自然用?借鑒成熟企業(yè)的實踐：企業(yè)可以參照當地招聘數字化實踐較為成熟企業(yè)，借鑒相關的經驗。艾睿德（Avature）在方面有著相當豐富的儲備與經驗，可以共同助力企業(yè)在海外搭建數字化的◆出海企業(yè)上線、使用數字化招聘時可能會遭遇的挑戰(zhàn)?機械化照搬國內上線經驗：數字化工具的上線往往帶來流程的重塑，企業(yè)需要重新梳理相關的?缺乏應用架構的牽引：所謂應用架構的牽引是指從企業(yè)整體的HR數字化架構上看，企業(yè)是否具備一定的基礎。對于母公司數字化平臺搭建較為完善的企業(yè)而言，在架構牽引方面會具備一定的優(yōu)勢，但是也需要在海外“另起爐灶”時注意海外本地化的問題，同時要關注新的系統(tǒng)和原有架構的融合度，避免出現“推倒重來”的情況。這會造成重復投資，浪費資源投入。部分缺乏這樣類似基礎的企業(yè)很可能是一點一點來實現海外數字化布局的，那相對來說就會沒有數◆人才培養(yǎng)與發(fā)展務出海背景下，人力資源的作用和價值體現》報告中，我們也討論了派遣人才的職涯發(fā)展與歸置問題。但以往在今年的市場調研中，我們了解到當企業(yè)希望在海外深耕發(fā)展時，海外人才的培養(yǎng)與發(fā)展是必因此，本屆研究希望以更為全面的視角討論出海場景下的人才培養(yǎng)與發(fā)展。一方面，我們將結合定量與定性的內容，討論如何建立海外人才的培養(yǎng)發(fā)展體系；另一方面，我們將萃取以往研究中關于中方派遣人才的培?海外人才的培養(yǎng)與發(fā)展在市場調研中我們得知，為海外人才建立培養(yǎng)發(fā)展體系并非易事。這項工作對企業(yè)海外業(yè)務的成熟度、海外人力資源管理的成熟度均提出了較高的要求。我們收集到的市場數據也同樣證實了，對多數企業(yè)而言，建立.否，目前未建立，未來也不計劃建設◆海外人才發(fā)展與培養(yǎng)體系整體處于建設初期。?海外人才培養(yǎng)發(fā)展體系的建設，對企業(yè)與人才是雙贏的機會：既為企業(yè)提升了整體人才能力，同時為海外人才提供了更為公平、透明的發(fā)展空間，從而促使人才留存率進一步提升。但就數據而言，海外人才發(fā)展體系整體建設仍處于起步與?在市場調研中我們了解到，海外體系建設的完善度有待提升，主要受海外業(yè)務成熟度與海外HR體系的成熟度不足的影響。業(yè)務成熟度較低時，對于海外人才的需求多為“招之即用”?！魹槭裁创蟛糠殖龊Ｆ髽I(yè)的培養(yǎng)體系搭建仍處于較為初級的階段目前不少中國企業(yè)的出海是被動式的響應，因此一旦確定要出海，并沒有太多的時間去做人才的培養(yǎng)和儲備工作，而且在業(yè)務尚未扎穩(wěn)腳跟前，企業(yè)會更傾向于通過“購買”人才，也就是招聘的方式來另外，在大部分企業(yè)眼中，人才培養(yǎng)與發(fā)展依然是一個長周期、大投入的工作，并且在短時間內難以看到非常直接的效應。當然，從更為長遠的發(fā)展來看，中國企業(yè)想在世界范圍內獲得競爭優(yōu)勢，做好海外人才培養(yǎng)發(fā)展體系仍是必不可少的。對于那些出海較早、業(yè)務進展勢頭較好的中國企業(yè)來說，顯然那么，對于那些希望著手搭建人才的培養(yǎng)與發(fā)展體系的企業(yè)來說，應當從何處著手？我們將在下文的實踐?實踐參考：關注各類人才，融合學習發(fā)展與職業(yè)發(fā)展，建立完善的?建設管理與專業(yè)技術雙通道職位體系。中信建設對未來全球人才培養(yǎng)發(fā)展體系建設的展望?吸納更多高層次的海外人才，將人才管理工作在事業(yè)部層面的打通，在企業(yè)層面重構隨著企業(yè)在海外的業(yè)務發(fā)展的成熟度越來越高，不少企業(yè)在海外的部門愈發(fā)全面。例如，企業(yè)從只營銷出海，發(fā)展到在海外建立工廠供應鏈等。在這種情況下，企業(yè)需要培養(yǎng)與發(fā)展的人才的類別和層次在人力資源的實際工作中，育與用是很難分隔開的。在人才培養(yǎng)的工作中，學習與培訓固然重要，通過人才的全球歷練項目，可以將育與用很好地結合起來。在不少企業(yè)內部都會有個人發(fā)展計劃，但部分企業(yè)的IDP計劃局限于員工要完成哪些培訓課程，并未關聯(lián)到員工未來的歷練計劃。在?怎樣的員工需要進行歷練?需要經歷哪些崗位的歷練?歷練后能夠得到怎樣的晉升?需要在哪些國家內進行歷練?歷練的范圍僅限于一個部門還是多個部門?由誰來關注歷練項目?是否有公司層面的資源協(xié)調◆海外屬地化人才隊伍建設基于企業(yè)對于自身情況與市場數據的對標，中信建設判斷出當下自身海外業(yè)務較為成熟，但海外的當地人才占比卻沒有與業(yè)務發(fā)展情況同頻。具體而言，當下海外業(yè)務在不同區(qū)域均有較為成熟的戰(zhàn)略體系，同時也具備一些可自主運營的區(qū)域事業(yè)部。對標市場情況，在這種業(yè)務成熟度下，海外本地員工占基于人才與業(yè)務不匹配的情況，人力資源部門形成了如下人才規(guī)劃：進一步擴大海外屬地化員工的占比，并逐漸讓當地員工擔任較為核心的崗位。為實現此規(guī)劃，人力資源部門同樣以選育用留幾方面為企業(yè)希望建立雙通道職位體系：一方面屬地化人才可以發(fā)展到管理崗位中，另一方面也可以發(fā)展到專業(yè)及時崗位中。無論是哪種發(fā)展路徑，企業(yè)都希望為屬地化人才提供更多樣的職業(yè)發(fā)展機會，使同時企業(yè)在未來計劃建設更為規(guī)范的屬地化員工的晉升與薪酬激勵機制，進一步落實海外人才◆國際化人才梯隊建設中的挑戰(zhàn)與未來發(fā)展方向總結中信建設當前國際化人才梯隊建設的情況可以看出，經過20余年的海外業(yè)務積累，企業(yè)已經但對于海外屬地化人才而言，由于不同區(qū)域事業(yè)部中業(yè)務的成熟度不同，管理成熟度不同，人才儲企業(yè)計劃將人才管理工作實現事業(yè)部層面的打通，并在企業(yè)層面重構管理制度，形成全球統(tǒng)籌的國際化作為一家國際化公司，企業(yè)不僅需要為中方員工提供培訓與學習資源，同樣還需為海外的人才設計當前，某石油設計的培訓體系覆蓋國內外員工，根據崗位體系設置線上與線下的培訓課程。線上的公司根據國際業(yè)務特點，設計了面向全員不同業(yè)務條線及崗級的國際化人才發(fā)展體系，涵蓋人線上課程均為英文內容，內容覆蓋全面，向所有成員開放，且不同崗位、職級的員工需要重點目前企業(yè)已開放語言文化類、個人發(fā)展類、專業(yè)技術類、管理和領導力類等等課程。同時為了一方面，可以提高員工之間的交融度與忠誠度；另一方面，線下沙龍培訓更側重于實戰(zhàn)，如果?明確需要被派遣的人才，匹配合適的培養(yǎng)方案人才類別人才類別培養(yǎng)方式核心的培訓模塊應用性的培訓，在實戰(zhàn)中國際化體驗前往目標市場提前體驗，熟悉海外文化核心能力的修煉：結合崗位要求，匹配外語能力、專業(yè)能力、產品、跨文化快速提升：采用多元化培訓方式幫助管培生快速提升自己的能力，培訓方式核心的培訓模塊應用性的培訓，在實戰(zhàn)中國際化體驗前往目標市場提前體驗，熟悉海外文化核心能力的修煉：結合崗位要求，匹配外語能力、專業(yè)能力、產品、跨文化快速提升：采用多元化培訓方式幫助管培生快速提升自己的能力，培訓方式通常包括：集中授課、案例研討、在線學習、體驗式高管授課：中高層領導者親自上陣，輔導管培生盡快熟悉崗位并傳授相應的跨部門輪崗制：某崗位工作滿一年且業(yè)績優(yōu)秀者，可申請跨部門輪崗，每年在崗導師制：每人分配一位導師，負責指導相集中授課：每過一段時間回國一次，參加為期一周的集中培訓，培訓內容可在線學習：每人分配一個在線學習賬號，出國期間領導培養(yǎng)人才計劃：由副經理級以上人員結合崗位發(fā)展需求及被培養(yǎng)人的能力短板，制定1v1培養(yǎng)計劃，定期安排海外高管面談，平時通過直線交流和參與具有挑戰(zhàn)性的國際化項目。拓展其國際化視野，增強團隊協(xié)作、跨文化訂單式培訓課程。從國際知名培訓機構組織的“國際商業(yè)管理”培訓項目中?關注職涯發(fā)展與安置問題在進行人才外派工作時，HR不僅要考慮人才能不能“派出去“，更要關注人才能不能“留下來”。《國際化人才培養(yǎng)與發(fā)展》報告中提到，由于企業(yè)缺乏對外派員工長期職業(yè)生涯的思考與規(guī)劃，導致國際化歸國后難以安置或無法提供讓員工滿意的發(fā)展機會。國際化人才培養(yǎng)歷時時間長，企業(yè)投入大，這部分人才的流失無結合《國際化人才培養(yǎng)與發(fā)展》與《業(yè)務出海背景下，人力資源的作用和價值體現》兩份報告，我們萃取EQ\*jc3\*hps20\o\al(\s\up10(明確出海任期),明確海外發(fā)展)EQ\*jc3\*hps20\o\al(\s\up10(外派),徑中)EQ\*jc3\*hps20\o\al(\s\up10(愿),可)安排到國際化業(yè)務的總部或者集團其他子企業(yè)，使其利用已有經驗輔助解決◆明確出海任期，國際化人才的職涯安置企業(yè)A對于出海人才的回國安置有明確的時間規(guī)劃，國際化人才的任期為三年，但不得連除此之外，企業(yè)擁有一支專門的國際項目管理團隊，負責海外業(yè)務開發(fā)、崗位安排對接等事宜，包括技術部、發(fā)展部、設備部等多個部門，出海人才回國后可以基于人才意愿與組織需求安排，進入該團◆解決國際化人才發(fā)展擔憂，完善人才職場安置企業(yè)X會將該類人才直接安排到國際化業(yè)務的總部或者集團其他子企業(yè)，使其利用已有經驗輔該類人才在自身的專業(yè)領域內培養(yǎng)了國際化的技能，但是發(fā)揮有限。例如，負責國際商務業(yè)務的人才對于國內商務就不甚了解。因此，企業(yè)X會首先將該類人才安排到國內相應的部門內進行學該類人才其實不管在國內還是海外工作，區(qū)域的變化不影響其業(yè)務內容，他們可以在國內、國隨著出海業(yè)務的不斷發(fā)展，越來越多企業(yè)將會在各個國家開展業(yè)務，企業(yè)人才也將遍布世界各地。那么這些人才是否有可能實現“國與國”之間的流動？即無論是中方、海外員工，均可以超越國界或地域限制，在各國、各區(qū)域之間靈這要求企業(yè)不論是在招聘（BUY）上，還是在培養(yǎng)（BUILD）上，都要有十分然而通過調研，我們當前出海業(yè)務實現全球化的企業(yè)并不多，想要實現全球人才流動也有較大的難度。因此，對于此話題的討論我們會從展望的視角出發(fā)，人才流動以支持“打下江山”人才流動以“守住江山”人才流動以支持“打下江山”人才流動以“守住江山”◆管理現狀與建議提出：實現全球流動任重道遠，可從全球化人才業(yè)務經理對于全球化人才流動的支持度44.◆當下實現全球人才流動對于多數企業(yè)而言有較大的難度，支持全球人才流動的基礎建設有待夯實。從業(yè)務的角度：業(yè)務需要有源源不斷地人才在全球各地“打江山”，但由于海外招聘與培養(yǎng)難從人才自身發(fā)展的角度：由于組織架構、業(yè)務規(guī)模等原因，海外人才在某地的職業(yè)發(fā)展受限，企業(yè)可以為其提供跨國的工作機會，幫助其打開更廣闊的發(fā)展空間。實現對于人才的保留，也?通過圖表2-20我們可以看到要實現人才全球流動，多數企業(yè)對全球化人才的培養(yǎng)與發(fā)展、評估與盤點體系、完善的流動機制這三項關鍵要素有著清晰認知。但從上表數據可得，列1與列2之間的比例差距較大。說明管理現狀與認知存在一定差距，支持全球人才流動的基礎建設有◆如何看待未來全球人才流動的趨勢如果未來有越來越多的企業(yè)想要實現全球人才流動，比較重要的就是要思考清楚：什么樣的人才能此時這些能力不僅僅要適用于當地的業(yè)務分支，更需要能夠在全世界范圍內被認可、被兼容。這對艾睿德（Avature）現在正致力于搭建全球范圍內的技能庫，收錄到該技能庫的技能，具備在全球范圍內的普適性，這也能更好地幫助人力資源從業(yè)者來管理好內部人員的流動，幫助他們快速識別出企業(yè)需求什么樣的技能，而哪些人員具備可以流動的技能，從而從基于技能的標準維度去評估牽引當前的◆實踐參考：從“打江山”到“守江山”的進階實踐思路在市場調研的過程中，我們了解到了全球人才流動的起步與進階兩種階段。對于不同的階段，我們分別給對于剛開始進行流動的企業(yè)：人才流動的目的更多的是“打下江山”，例如將成熟業(yè)務區(qū)域中的人才流動對于已經有一定流動規(guī)模與基礎的企業(yè)：人才流動的目的是在全球范圍內“守住江山”，例如夯實全球人才梯隊，以確保全球關鍵崗位上均“后繼有人”。因此，為了支持人才的靈活及時流動，HR需要將全球人才發(fā)展與流動進行連接，并以中長期的視角建立全球?人才流動以支持“打下江山”?中方骨干外派?外籍人才在海外區(qū)域流動?外籍人才流動至國內流動基礎：確保人才能夠流動得起來、能夠駐得下?全球人才盤點?薪資晉升、后勤保障?年輕業(yè)務管理者的回國流轉?調用有管理經驗的人才至新業(yè)務區(qū)域?專業(yè)能力的評定與孵化?軟性素質的評定業(yè)務的全球化，意味著企業(yè)需要形成全球的人才鏈進行支撐。某石油設計認為，一方面，全球人才根據業(yè)務需要，不同國家相關業(yè)務或項目會及時發(fā)布空缺崗位，優(yōu)先對內部人才開放，盤活現公司根據國際業(yè)務特點，設計了面向全員不同業(yè)務條線及崗級的國際化人才發(fā)展體系，涵蓋人?中方骨干、年輕儲備外派：不斷儲備國內專業(yè)人才，通過實戰(zhàn)的方式對人才進行歷練?外籍人才區(qū)域流動：例如以中東為中心到周圍國家支持項目，充分調動區(qū)域內的人才資源?外籍人才輪崗至國內：將優(yōu)秀的國際經驗帶至國內，同時增加外籍人才對總部文化等的認人才盤點作為全球人才流動的基礎，在某石油設計是極為關鍵的。對于海外人才，企業(yè)自主開對于海外人才的盤點，總部HR制定了相應的盤點機制與模型，并在盤點會議中引入主管，對人才能不能派得出去？能不能住得下來？能不能高效支撐業(yè)務需求？這三個問題一直是人員流動的靈魂之問。在人才全球流動的工作中，HR需要對人才進行激勵，并提供完備的保障，以實現?激勵：為愿意流動的人才提升薪資，同時在晉升、選拔時予以傾斜。?保障：企業(yè)會為流動的員工打理好“后勤服務”，如人身安全、護照，食宿等等。隨著海外業(yè)務的不斷拓展，使得企業(yè)對于人才的需求量與能力要求不斷提升。同時，也為人才創(chuàng)造了更為廣闊的發(fā)展空間。特箱研發(fā)中心通過人才全球流動的方式，高效調用了內部人才資源，夯實內部?回國輪轉部分區(qū)域的業(yè)務急劇拓展，但原業(yè)務管理者過于年輕，欠缺管理經驗。企業(yè)則會考慮派遣更高職級的管理者進行接替，將原管理者輪崗至國內，并為其提供更高的職級與更快速的晉升這樣的輪轉方式，一方面為海外業(yè)務配備了更為合適的管理者，另一方面，也充分考慮到?新業(yè)務區(qū)域輪轉為保證骨干人才可以在國內外順利流動，HR需要在前期發(fā)揮較大的作用，在人才的選拔時給?專業(yè)能力的評定與孵化業(yè)務能力、團隊管理等能力。同時，在國內也會設置管理學、領導力學院相關的課程供外派人?軟性素質的評定在判斷哪些人才適合于進行全球流動時，不僅要關注其業(yè)務能力，HR還需要關注其軟性在特箱研發(fā)中心，HR會重點對人才的性格因素進行綜合評判，判斷要素包括快速適應、?人才流動以“守住江山”海外布局的成熟、人才在世界各地的儲備充足、且全球歷練機制完善后，企業(yè)可以進一步嘗試建立全球人才?通過全球歷練儲備可流動的人才?加強管理者對于人才流動的支持?設定大規(guī)模的流動規(guī)則◆打造全球人才供應鏈隨著企業(yè)在海外布局的逐漸成熟，人才在世界各地的儲備逐漸充足、且逐漸形成了全球人才的歷練顧名思義，實現全球人才供應鏈的建立，則意味著企業(yè)在某地存在人才空缺時，可以從其他國家或一方面，培養(yǎng)與儲備可適應全球化任務的人才是打造全球人才供應鏈的基礎之一。另一方面，建立?改變觀念、達成共識：人才管理部門的HR在調用人才時常會遇到業(yè)務管理者或部門經理不愿意讓人才離開其部門的情況。所以，HR可以在業(yè)務會議通過嘗試改變業(yè)務管理者的觀念：人?設定流動規(guī)則：觀念的改變依靠軟性的手段，但同時也需要硬性的手段確保流動機制的落地：如為各部門設定“人才輸出”的考核指標，強制考核各部門每年向外流動的人才數目，以確保人才管理工作人才管理工作關注海外業(yè)務的差異性維度，綜合差異性因素形?海外業(yè)務的差異性包括√各國業(yè)務體量、特點不同√各國人才情況不同√各國法律、文化不同√各子公司管理成熟度不同?完整的人才規(guī)劃維度包括√跟隨業(yè)務變動，調整規(guī)劃周期√依據海外業(yè)務體量、特點，設計“強管控”或“弱管控”的組織架構，以及相應√根據業(yè)務特點與專業(yè)性要求，形成人才畫像√根據當地人才市場的情況，調整人才補足的方式、形成崗位規(guī)劃、人才任命規(guī)劃√根據海外子公司的管理成熟度與當地法律風險，調整規(guī)劃落地的方式打破組織架構或地理距離的限制，創(chuàng)造更多深入了?直接與業(yè)務、項目成員對話?間接通過外部候選人了解內外部業(yè)務情況?增強跨文化感知力?提升海外HR的專業(yè)能力、以及對業(yè)務的了解前期支持√依照業(yè)務與當地情況，幫助海外招聘團隊形成具體、可落地的招聘方案?把控招聘節(jié)奏、實時解決過程中的問題√委派或有豐富出海經驗的人才，把控招聘進展，提供實時幫助√提供勞動合規(guī)的管理建議?助力建設雇主品牌√收集海外招聘所反饋的當地情況、候選人聲音等，重新構造雇主品牌策略√與當地政府級的機構建立聯(lián)系，獲得背書與推薦?助力渠道運營√給出海外招聘渠道的研究與管理建議√建設與運營內推活水機制√關注跨國管理的便捷性、供應商服務速度、海外與總部系統(tǒng)一體化程度等選型人才管理工作人才管理工作?建立各國中不同崗位、職級的人才梯隊?通過全球不同崗位的歷練，提升人才能力，儲備全球人才資源?培訓資源覆蓋線上與線下，并以英文提供，全球員工均可學習?為不同類型的人才匹配不同的培養(yǎng)方案√管理人員：關注國際化領導力、海外文化適應√技術骨干：關注技能與語言的提升√國際管培生：關注核心能力、業(yè)務輪崗、國際領導力等能力的培養(yǎng)?明確全球人才流動的可行性√業(yè)務是否需要，內部文化是否支持、人才基礎是否堅實?明確不同類別人才的流動形式√中方骨干：外派，以及外派后是否需要流轉回國或其他地區(qū)√外籍人才：流動區(qū)域限于周邊國家，還是可跨洲際流動?建設流動基礎√人才的軟性素質（價值觀、意愿度等）與硬性能力（專業(yè)能力、績效等）的評定√在薪資提升與晉升時優(yōu)先考慮流動的人才√提供簽證、保險等后勤保障進階流動階段：將全球人才發(fā)展與流動進行連接，并建立全?以中長期發(fā)展的視角，對未來的業(yè)務與人才需求進行規(guī)劃?將盤點的視角擴大到全球的人才，在盤點中關注其全球流動的意愿?為人才提供全球、多崗位的歷練機會，夯實人才梯隊，為關鍵崗位培養(yǎng)全球繼位者?加強內部對于大規(guī)模全球流動的支持√改變管理者的觀念，讓她們愿意讓人才離開本部門進行流動√設置“人才輸出”的硬性指標，促進流動通過本次研究我們發(fā)現不斷發(fā)展的海外業(yè)務，對人才的質與量均提出了更高的要求。對于HR而言，對人才的管理工作也需要不斷精進：從簡單的單模塊管理，轉向從戰(zhàn)略人才規(guī)劃但就實際的管理現狀而言，人才管理的成熟度卻仍有待提升：將人才規(guī)劃落于實踐的企業(yè)并不多、海外招聘的質效有待提升、海外人才發(fā)展體系的建設處于起步階段、實現全球人才流動對不少企業(yè)而言有較大的難度……可見，業(yè)務在海外的發(fā)展在不斷的試錯與迭代中實現了我們不禁思考，作為企業(yè)管理的重要支柱，HR部門是否需要重新審視自身在出海過程中的局內，作為業(yè)務伙伴從“人”的角度推動業(yè)務的落地？是淺嘗輒止，按照固有思路對業(yè)務需求進行執(zhí)行；還是高屋建瓴，通過業(yè)務與人力相結合的視角，以體系化、貼合業(yè)務的管理資源的管理成熟度將在探索中進化，在未來能夠幫助業(yè)務應對更為復雜多變的海外市場，在◆企業(yè)背景◆海外業(yè)務需求與人才戰(zhàn)略由于國內市場競爭越來越激烈，當前企業(yè)的業(yè)務在國內市場中要實現過去的快速增幅越來越困難。相對而言海外市場中存在著更大的利潤空間與機遇。因此，企業(yè)將拓展海外業(yè)務作為促進業(yè)績增長的舉措之一，嘗試在海外市場中在發(fā)展海外業(yè)務前，企業(yè)明確了目標國家與出海的模式。盈德氣體發(fā)現，同行業(yè)的全球化工業(yè)氣體公司占有了超過50%的全球市場份額，且在部分市場中已經有了較為成熟的布局。為了獲得利就出海的模式而言，盈德氣體主要通過兩種方式開展海外業(yè)務。一種方式是并購海外較為成熟的公司，另一種方?不同海外業(yè)務模式的人才需求√自建或收購工廠（買下海外工廠的設備，由盈德氣體負責運行同時缺少海外的運營、管理、人才基礎。因此HR需要通過外部招聘或內部?不同海外業(yè)務模式的人才需求√自建或收購工廠（買下海外工廠的設備，由盈德氣體負責運行同時缺少海外的運營、管理、人才基礎。因此HR需要通過外部招聘或內部?基于人才需求，形成戰(zhàn)略人才規(guī)劃√戰(zhàn)略人才規(guī)劃的方法論＊對比業(yè)務需求與當前人才現狀之間的差距，以外部招聘為主要方√分析業(yè)務情況，形成具體的招聘與派由于海外業(yè)務當前占企業(yè)整體業(yè)務的比例較小建前期，企業(yè)會派遣少量技術工程類專業(yè)人才，幫助當地進行工廠的前期建設。等工廠建設完成，機器設備可正常運轉后，企業(yè)希望海外子公司可以盡可能地進行自主運營與管理，因此不僅是一線崗位，企業(yè)同樣也＊綜合性管理人才：由于當前企業(yè)處于出海的起步階段，國際化能力還未建＊業(yè)務的人才：對當地市場、政府關系、運營管理、法律法規(guī)都比較◆海外招聘實踐根據前面對于業(yè)務與人才需求的分析，企業(yè)明確了在支持出海業(yè)務的過程中，海外招聘為當下HR的工作重點。進一?核心團隊搭建完成后：海外的招聘任務會轉移給當地的招聘團隊去完成，總部給予工具流程上的支持即可。?招聘渠道?數字化系統(tǒng)這背后主要有兩方面的原因，一方面是系統(tǒng)的語言問題，國內的一些系統(tǒng)之前沒有開發(fā)英文版，難以直接在海外擴展運用。另一方面，由于文化等原因，海外員工不喜歡過多的限制，可能出現不配合、不愿意使用系統(tǒng)的?對海外情況不夠了解：不了解新進入的市場中具體的人才情況，導致難以觸及、招募到目標人才。?對人才的定位不清：由于業(yè)務出海的任務緊迫，需要在短時間內快速推進，導致HR沒有足夠的時間與機會進行細致的人才規(guī)劃。這使得招聘時，對海外人才未來的要求、工作職責、選拔標準等界定不夠清晰，導致難另一方面，對于多數出海的企業(yè)而言，確實存在業(yè)務先出海，HR沒有機會提前做細致規(guī)劃的情況。因此，HR◆國際人才流動：中方人才的海外派遣在盈德氣體，更為可行的人才流動的形式為：中方人才的海外派遣。例如，當海外業(yè)務出現了問題，但海外的人才難◆企業(yè)背景◆不同階段下，海外業(yè)務需求與人才戰(zhàn)略會制定不同的人才戰(zhàn)略，以支持業(yè)務的發(fā)展需求。此部分，我們將按照時間線，呈現中信建設的海外業(yè)務從2000年至今?業(yè)務需求：市場開拓與快速增長20余年前，中信建設以承建海外國家的超大型工程項目為走出去的起點，創(chuàng)造了中國同類企業(yè)在海外的建設?人才戰(zhàn)略：快速配置合適人才為滿足業(yè)務快速增長的需求，人力資源部門需要以最快的速度幫助企業(yè)配置到合適的人才。一方面，人力資源部門會在同行業(yè)中引進頂尖人才；另一方面，通過大批量的校園招聘，吸引語言類、工程類的應屆生加入，并?業(yè)務需求：拓寬業(yè)務面，承接更多元的項目當海外業(yè)務發(fā)展了近10年后，中信建設考慮拓寬業(yè)務面。從一開始的承接較為傳統(tǒng)的工程項?人才戰(zhàn)略：吸納與培養(yǎng)并進人力資源部門采取了如下兩方面的方法：一方面，不斷補充新鮮的人才血液。中信建設繼續(xù)沿用了以往的人才引進方案，不斷吸引同行頂尖專家與相關專業(yè)的校招生；另一方面，逐步實現內部造血。經歷過幾年的發(fā)展，內部的人才培養(yǎng)模式：為剛進入公司的校招生匹配資深專家，讓新鮮血液在項目歷練中快速成長，不斷為企業(yè)補充專?業(yè)務需求：海外市場收縮，重心向國內傾斜2018年受海外國家債務、石油價格下降等市場不利因素的影響，中信建設的海外業(yè)務遭受了較大的沖擊。在海外業(yè)務震蕩階段，企業(yè)借助國內區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略以及其他利好政策，將業(yè)務的重心向國內市場進行了傾斜。憑借?人才戰(zhàn)略：輪換回國，為國內業(yè)務輸血當海外業(yè)務有所收縮時，對海外人才的需求量要明顯小于市場開拓或深耕時期。而此時，國內業(yè)務對人才的需求存在明顯缺口。因此，企業(yè)考慮到將海外人才輪轉到國內項目中進行歷練。對于員工本人而言，他們可以在?業(yè)務需求：重新布局，大力開發(fā)海外市場重新審視戰(zhàn)略布局后，中信建設認為雖然當前國內業(yè)務占主導，但企業(yè)在海外仍有較大的業(yè)務基礎與優(yōu)勢，?人才戰(zhàn)略：建設國際化人才隊伍從外部環(huán)境而言，當前企業(yè)所面臨的競爭壓力要遠高于開拓或深耕期，相對于以往更需要穩(wěn)固的人才結構支面對當前的挑戰(zhàn)，人力資源部門將建設國際化人才隊伍作為當前人才戰(zhàn)略的重點：不僅關注中方外派員工的具體而言，一方面，人力資源部門會加大薪酬激勵方面的牽引力，讓更多的中方員工愿意在海外進行發(fā)展?！魢H化人才隊伍建設為支持海外業(yè)務的持續(xù)開拓、穩(wěn)固基業(yè)，人力資源部門明確了建設與夯實國際化人才隊伍的人才戰(zhàn)略。一方面，在原有招聘與培養(yǎng)的基礎上，完成中方國際化人才的梯隊建設，實現內部供血；另一方面，規(guī)范針對屬地化人才的管理流程，由于中信建設海外業(yè)務已經發(fā)展20余年，發(fā)海外市場的業(yè)務需求，人力資源部門明確了當下的重點人才規(guī)劃：為源源不斷地向海外業(yè)務輸送人才，并以外海外項目中的人才反哺國內項目，支持人才在國內外的雙向流動。基于此規(guī)劃，人力資源部門建立了包括人才標準、人才?人才標準對于人才梯隊建設工作，首先要明確企業(yè)需要怎樣的國際化人才?；趯Ξ斍皹I(yè)務戰(zhàn)略的研判，人力資源部√頂層國際化領導力：領導海外多元團隊?人才吸引在引才方面，企業(yè)延續(xù)了過往了吸引方式，以同行專家以及優(yōu)秀應屆生為主要目標候選人，并延續(xù)老帶新的√同行專家的引入標準：行業(yè)內的頂尖人才，可以給到業(yè)務較大的技術支持，并可通過以老帶歷完整的項目，逐漸熟悉項目流程，并在未來可擔任?人才培養(yǎng)在當前國際化人才梯隊體系下，人才培養(yǎng)是助力梯隊建設的重要抓手。具體而言，企業(yè)首先識別了有培養(yǎng)潛＊語言與文化：具備語言、跨文化溝通能力，了解海外相關國家的背景知識，有相關國＊海外相關工作經驗：過往是否有三年及以上的海外基于國際化人才標準，中信建設將人才引進重點放在行業(yè)頂尖專家和國內重點畢業(yè)生上，并在招聘前端對每一名員工都進行嚴格的英語筆試和口試，將語言能力和出國工作意愿作為全員√通過不同類型的項目提升國際化人才國際化領導力等。在對國際化人