2023年電大現(xiàn)代管理學案例分析

管理學基礎導學案例分析

第一章案例分析

案例I:升任企業(yè)總裁后的思索

郭寧近來被一家生產(chǎn)機電產(chǎn)品H勺企業(yè)聘為總裁。在他就任此職位的前一天晚上，他

回憶起自己在該企業(yè)工作二十數(shù)年H勺狀況。

郭寧在大學里學的是工業(yè)管理專業(yè)，大學畢業(yè)后就到該企業(yè)工作，最初擔任液壓裝配

部門的助理監(jiān)督。剛開始時他每天手忙腳亂，通過努力學習和監(jiān)督長的協(xié)助，最終勝任了此

項工作。通過六個月多的努力，他已經(jīng)有能力擔任液壓裝配部的監(jiān)督長工作。可是，當時企

業(yè)沒有提高他為監(jiān)督長，而是直接提高他為裝配部經(jīng)理，負責包括液壓裝配在內(nèi)的四個裝配

單位的領導工作。

在他擔任助理監(jiān)督時，重要關懷的是每天的作業(yè)管理，技術(shù)性很強。他擔任裝配部經(jīng)

理后，規(guī)定自己不僅要關懷當日裝配工作狀況，還要作出此后數(shù)周乃至數(shù)月日勺規(guī)劃，同步還

要完畢許多匯報和參與諸多諸多會議，因而沒有時間去從事技術(shù)工作。在他擔任裝配部經(jīng)歷

后很快，就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊應通過時，于是他花了整整一年時間去修訂工作手冊。

由于該企業(yè)的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊頁不得不常常修訂，郭宇對此都完畢得很杰

出。幾年后，他將工作手冊交給助手，自己出更多的時間用于規(guī)劃工作和協(xié)助他的下屬工作

得更好，花更多的時間去參與會議、批閱匯報和完畢自己向上級的工作匯報。

在他擔任裝配部經(jīng)理6年之后，企業(yè)負責規(guī)劃工作的副總裁辭職，郭寧便積極申請擔

任這?職務。在同步此外5名競爭者較勁之后，郭寧被正式提高為規(guī)劃工作副總裁。他自信

擁有擔任著一職務的能力，但由于此職務工作H勺復雜性，仍給剛到任的他帶來不少麻煩。通

過努力，他逐漸適應了新職位，并獲取了很好的成績。之后，他又被提高為負責生產(chǎn)工作口勺

副總裁，這一職位一般是有該企業(yè)資歷最深、輩分最高的副總裁擔任於J。目前，郭寧又被提

高為企業(yè)的總裁。他懂得，一種當上企業(yè)最高主管口勺人應當相信自己有處理也許出現(xiàn)的任何

狀況的才能，但他也明白尚未到達這樣的水平。想到自己明天就要上任了，此后數(shù)月的狀況

會是怎么樣？他不免為此而擔憂。

問題：

1、你認為郭寧當上企業(yè)總裁后，他的管理責任與過去相比有了哪些變化？他應當

怎樣去適應這些變化？

2、你認為郭寧直要成功地勝任企業(yè)總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺

得他具有這些技能么？試加以分析。

3、假如你是郭寧，你認為當上企業(yè)總裁后自己應當補上哪些欠缺，才能使企業(yè)獲

得更好地績效？

案例分析要點：

由于郭寧職位上升到了最高層，因此工作性質(zhì)由本來的專業(yè)性到目前的綜合性；由本來

的技術(shù)性工作到目前的見識、判斷、戰(zhàn)略、用人；由本來的單一性到目前的廣泛性、復雜性

（生產(chǎn)、技術(shù)、人才、市場……），因此應當學習新知識、適應新角色，鍛煉自己的綜合、

籌劃、用人、組織、財務、資源分派等能力。

郭寧要成功地勝任企業(yè)總裁的工作，見識、判斷、綜合、籌劃、用人、組織、財務、市

場分析、資源分派等能力是最重要H勺。他由于本來重要從事專業(yè)性、技術(shù)性管理，因此不具

有這些技能。

因此郭寧當上企業(yè)總裁后自己應當補上戰(zhàn)略你、決黃、財務、市場、營銷等知識和分析、

見識、判斷、綜合、籌劃、用人、組織、資源分派等能力才能使企業(yè)獲得更好地績效。

案例2：工廠經(jīng)理比爾德工作

比爾.威廉森是一家小型器械裝備廠H勺經(jīng)理。每天，比爾抵達崗位時都隨身帶著一份列

示他當日要處理口勺多種事務的清單。清單上的有些項目總是(a)總部的上級告知他亟須

處理的，此外某些是他自己在現(xiàn)場巡視中發(fā)現(xiàn)的或者他的下屬匯報的不正常的狀況，

這一天，比爾與往常同樣帶著他的清單來到辦公室，他做的第一件事是審查工廠各班次

監(jiān)督人員呈送上來的作業(yè)匯報。他的工廠每天24小時持續(xù)工作，每班次的監(jiān)督人員被規(guī)定

在當班結(jié)束時提交一份匯報，闡明這個班次開展了什么工作，發(fā)生了什么問題。看完前一天

的匯報后，(bf)比爾一般要同他的幾位重要下屬人員一種早會，會上他們要決定對于匯

報中所反應的多種問題應采用些什么處理措施。

(c)比爾在白天也參與某些會議，會見來廠的各方面訪問者。(gh)他們中有些事供

應商或潛在供應商銷售代表，有些則是工廠的客戶。此外，他有時也有某些來自地方、州

和聯(lián)邦政府機構(gòu)的人員。(d)總部的I只能管理人員和比爾的直接上司也會來廠考察。當陪

伴這些來訪者以及他自己的下屬人員參觀的時候，比爾常常會發(fā)現(xiàn)某些問題，他會將這些

問題列入處理事項的清單中。

比爾H勺待處理事項H勺清單仿佛永遠沒有完結(jié)。比爾發(fā)現(xiàn)，(ej)自己主線無暇顧及長期

計劃工作，而這些工作是他改善工廠的長期生產(chǎn)效率所必須要做的。他似乎(i)總是在處

理某種危機，卻不懂得哪里出了問題。為何他就不能以?種使自己不這樣緊張的I方式工作

呢？

問題：

1、試從管理職能的角度分析比爾的工作。

2、試運用管理者角色理論來描述比爾的工作，并完畢表1―2的各項內(nèi)容。

表1-2比爾的）工作

本例中未明示但也許

管理者的角色本例中明示歐J活動活動口勺重要性排序

發(fā)生的活動

精神領袖

領導者

聯(lián)絡者

信息監(jiān)聽者

發(fā)言人

企業(yè)家

干擾應對者

資源分派者

談判者

案例分析要點：

由于事物纏身，比爾每天的工作是監(jiān)督、檢查、控制和溝通（可用材料闡明），從本案看比

爾在計劃、鼓勵、組織等方面做日勺還比較欠缺。

運用管理者角色理論來描述比爾歐J工作，并完畢表1-2的各項內(nèi)容。

表1-2比爾H勺工作

管埋者的角色本例中明示的活動本例中未明示但也許活動的重要性排序

發(fā)生的活動

精神領袖C7

領導者f3

聯(lián)絡者d4

信息監(jiān)聽者a5

信息傳播者b5

發(fā)言人7

企業(yè)家E1

干擾應對者I6

資源分派者J2

談判者Gh8

第二章案例分析

案例1:管理理論真能處理實際問題嗎

海倫、漢克、喬、薩利四個人都是美國西南金屬制品企業(yè)的管理人員。海倫和喬負責產(chǎn)品

銷售，漢克和薩利負責生產(chǎn)。他們剛參與過在大學舉行的為期兩天的管理培訓班學習。他們

在培訓班里重要學習了權(quán)變理論、社會系統(tǒng)理論和某些有關職工鼓勵方面口勺內(nèi)容。他們對所

學時理論各有不一樣的見解，現(xiàn)正展開劇烈的爭論。

喬首先說：“我認為系統(tǒng)管理理論對于像我們這樣的1企業(yè)是很有用的。例如，生產(chǎn)工人偷

工減料或做手腳、原材料價格上漲等，都會影響我們的產(chǎn)品銷售。系統(tǒng)理論中講的環(huán)境影響

與我們町伏況很相似。我的意思是，在目前這種經(jīng)濟環(huán)境中一種企業(yè)會受到環(huán)境口勺極大影響。

在油價暴漲期間我們還能控制自己H勺企業(yè)，目前呢？我們在銷售方面前深入，都要通過艱苦

的戰(zhàn)斗。這方面的艱苦你們大概都深有感觸吧？”

薩利插話說：“你U勺意思我已經(jīng)理解我們確實有過艱苦的時期，不過我不認為這與系

統(tǒng)管理理論之間有什么必然的聯(lián)絡，我們曾在這種經(jīng)濟系統(tǒng)中受到過傷害。當然，你可以認

為這與系統(tǒng)理論是?致的。不過我并不認為我們就有采用系統(tǒng)管理理論日勺必要。我的意思是,

假如每個東西都是一種系統(tǒng)，而所有歐J系統(tǒng)都能對某一種系統(tǒng)產(chǎn)生影響的I話，我們又怎么能

預見到這些影響所帶來的后果呢？因此，我認為權(quán)變理論更合用于我們。假如你說事物都是

互相依存口勺話，系統(tǒng)理論又能幫我們什么忙呢？”

海倫對他們這樣的I討論表達了不一樣%I見解。她說：對系統(tǒng)管理理論我還沒有很好地考

慮。不過，我認為權(quán)變理論對我們是很有用的。雖然我們此前也常常采用權(quán)變理論，不過我

沒有認識到自己是在運用權(quán)變理論。例如，我常常聽到某些家庭主婦顧客討論有關孩子怎樣

度過周末之類口勺問題，從他們口勺談話中我就懂得她們太采購什么東西了。顧客不但愿“逼”

他們?nèi)ベI他們不需要的東西。我認為，假如我們花上一兩個小時與他們自由交談的話，那肯

定會擴大我們的銷售量。不過，我也碰到過某些截然不一樣H勺顧客，他們一定要我向他們推

銷產(chǎn)品，要我替他們在購貨中做主。這些人也常常到我這里來走走，不過不是閑談，而是做

生意。因此，你們可以看到，我每天都在運用權(quán)變理論來對付不一樣的顧客。為了適應形勢，

我常常都在變化銷售方式和風格，許多銷售人員都是這樣做的?！?/p>

漢克顯得有些激動地插話說：“我不懂這些被大肆宣傳的理論是什么東西。不過，有關系

統(tǒng)管理理論和權(quán)變理論問題，我同意薩利的觀點。專家們都把自己的理論吹得天花亂墜，他

們的理論聽起來很好，不過卻無助于我們的管理實際。對于培訓班上講的激動要素問題我也

不一樣意。我認為泰羅在很久此前就對鼓勵問題有了對的的論述。要鼓勵工人，就是要根據(jù)

他們所作日勺工作付給他們珊勞。假如工人什么也沒做，就用不著付任何酬勞。你們和我同樣

清晰，人們只是為錢工作，錢就是最佳日勺鼓勵

問題：

1、你同意哪個人的意見？他們H勺觀點有什么不一樣？

2、假如你是海倫，你怎樣使?jié)h克信服權(quán)變理論？

3、你認為漢克有關鼓勵問題的見解怎樣？他的觀點屬于哪一種管理理論的觀點？

案例分析要點

1.本案中的四個人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不一樣的管理崗位，所肩負的工作

內(nèi)容和職責不一樣，因此他們都從各自崗位出發(fā)來認識管理問題，因而觀點與結(jié)論迥然不一

樣。

喬從事銷售管理工作，也許更關注產(chǎn)品的信譽，、質(zhì)量、價格等問題，因而他力圖從系

統(tǒng)理論中的內(nèi)外原因互相聯(lián)絡與作用H勺觀點來考慮銷售。

薩利從事生產(chǎn)管理工作，也許更重視生產(chǎn)過程的持續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀律性，

因而更同意權(quán)變理論，即根據(jù)不一樣H勺產(chǎn)品設計、工藝、時間、批量等規(guī)定來合理安排人員、

任務以及生產(chǎn)過程、使生產(chǎn)過程管理能更有針對性和有效性。

海倫從事的是銷售工作中的推銷工作，直接與多種顧客打交道，因而她認為權(quán)變理論

更為實用，即根據(jù)不一樣頑客II勺特點采用不一樣的促銷方式。

而汗克則是從事基層生產(chǎn)管理工作的，因而更多的關懷鼓勵問題，由于管理對象是第

一線的J工人，因此許克更贊成X理論觀點，即認為工人只為金錢而工作，管理方式上采用

獎勤罰懶。

2.要說服他人信服系統(tǒng)理論，重要應從系統(tǒng)的特性，即整體性、有關性、層次性、動態(tài)性、

環(huán)境適應性等并結(jié)合企業(yè)狀況來闡明。

例如：生產(chǎn)過程包括工序、工藝、質(zhì)量、設備、人員、時間、庫存、成本等方面的J問

題，這些問題都是互相聯(lián)絡的，同步與企業(yè)其他部分如營銷、計劃、財務、考勤、設計開發(fā)

部都存在著互相關系，因此應以全局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點來從事管理工作。

案例2：文化到位找到感覺

四川化成銀華集團有限責任企業(yè)（如下簡稱銀華企業(yè)）堅持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營，一手抓企

業(yè)文化建設，兩者互為增進，企業(yè)保持持續(xù)八年盈利，去年又創(chuàng)利潤1680萬元，居省紡織

行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀企業(yè)、省文明單位的稱號。

（一）認識到位

伴隨經(jīng)濟體制改革的逐漸變化，銀華企業(yè)這個棉紡織企業(yè)同我國大多數(shù)國有紡織企業(yè)同

樣，企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴重困難，問題的本源是什么？出路何在？銀華企業(yè)調(diào)杳分析后

認為，社會的巨大變革、企業(yè)生存空間和職業(yè)心態(tài)的變化，使得計劃經(jīng)濟時代形成的理念、

制度、措施已成為企業(yè)發(fā)展的桎梏，必須改革，把創(chuàng)立先進的企業(yè)文化引入經(jīng)營管理

高度的重視帶來自覺地行動。20世紀90年代至今，銀華企業(yè)把企業(yè)文化建設擺在頭等

位置。企業(yè)董事長、黨委書記、總經(jīng)理肯明東說：“在新口勺世紀，擁有文化優(yōu)勢，也就擁有

競爭優(yōu)勢。"全企、也各部門高度一致，“一把手”抓“兩手”，“兩手”都要硬。

（二）機制到位

銀華企業(yè)創(chuàng)立企業(yè)文化狠抓了多種機制的J建立和完善。

首先，建立考核機制。結(jié)合企業(yè)實際，銀華企業(yè)出臺了15項實行細則，并實行量化考核。

另一方面，建立民主管理監(jiān)督機制。銀華企業(yè)把企業(yè)的產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、利潤、發(fā)展規(guī)

劃等重大狀況定期公布，并通過探索形成企業(yè)、分廠、輪班三級公開制度，員工對應知口勺事

情了如指掌。

再次，完善分派制度，各個崗位的工作所有量化，員工對照公開欄公布U勺個人獎勵、產(chǎn)品

產(chǎn)量和質(zhì)量等狀況就能算出自己本月的收入。

最終，建立人才選拔機制。銀華企業(yè)堅持實行是個人才培養(yǎng)“工程”，僅“九五”期間就

造就人才560人。在選拔使用上，堅持德才兼?zhèn)銾勺原則，面向市場擇優(yōu)錄取，同步實行公推

公選制度。

（三）

銀華企業(yè)認為，企業(yè)文化的關鍵是培育先進的企業(yè)精神，并在員工中得到體現(xiàn)，培育日勺

途徑是教育。

員工平常行為是企業(yè)文化的詳細體現(xiàn).銀華企業(yè)重視對其進行引導和規(guī)范。首先，規(guī)定

各級黨組織和管理人員掌握各自負責H勺狀況，精確把握企業(yè)總體狀況和員工詳細狀況。另一

方面，以先進經(jīng)典引導群體行為。企業(yè)建立勞模培養(yǎng)制度，每年評比百名勞模。企業(yè)還常年

開展“巾幗建功”、“百千萬無暇”、“操作明星”等競賽。

抓住學習不放松。企業(yè)按照學習型組織U勺規(guī)定改造企業(yè)。堅持政治學習，每月兩次。企

業(yè)年年均有職工培訓規(guī)劃，月、季有貫徹，”操作技術(shù)培訓”、“成本核算培訓”等貫穿整年

一直，形成多樣，特色鮮明。

（四）投入到位

銀華企業(yè)總經(jīng)理認為，企業(yè)文化建設之因此叫做一把手工程，是由于他同經(jīng)濟工作同樣,

投入是關鍵，沒有投入就沒有產(chǎn)出.

投入包括人、財、物的投入。企業(yè)雖然近幾年大幅度精簡非生產(chǎn)人員，但政工錢的力量

不僅沒有減弱，反而得到了加強。

企業(yè)有從事文化建設的職能部門和人員，分廠有專職總支、支部副書記、分工會主席、

政工干事，各司其職、各負其責，黨政工團齊抓共管。

銀華企業(yè)一直堅持按比例投入企業(yè)文化建設。僅“九五”期間，企業(yè)就投資450萬元，

先后實行“廠門形象工程”、“生產(chǎn)區(qū)綠化工程”、“生活區(qū)亮化美化工程”“鍋爐脫硫除塵工

程”等項目。廠大門內(nèi)外寬闊整潔、氣勢宏偉，藍底白字的企業(yè)精神、質(zhì)量方針?、質(zhì)量承諾

牌醒目矗立，宣傳櫥窗色彩艷麗，幾十塊閱覽欄放置著最新的報紙供人閱讀，黑板報寫著各

班員工獎懲及當月的生產(chǎn)量和質(zhì)量數(shù)據(jù)。入夜，生活區(qū)、職工活動中心、圖書閱覽室寬虹燈

閃爍，一片通明，形成了獨具銀華特色日勺企業(yè)文化氣氛.

問題：

1、銀華企業(yè)是怎樣認識到企業(yè)文化的作用H勺？

2、銀華企業(yè)在企業(yè)文化建設上做了哪些工作？

3、怎樣認識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？

案例分析要點：

I.銀華企梯是候樣認識到公根文化啊作用0<J?

答：①市場變化

②市場競爭，企業(yè)生存空間

③職工心態(tài)變化

④原有理念制度、文化的局限性

上述四個方面的變化規(guī)定銀華企業(yè)發(fā)明新的理念價值觀和作為方式

2.銀華企業(yè)在企業(yè)文化建設.上做了哪些工作？

答：①機制轉(zhuǎn)變（考核、管理、人才提拔、分派）促成新的行為方式

②抓教育（樹楷模、抓學習）新口勺理念提高

③重視投入（人財物、組織職能、文化、硬件等）

3.怎樣認識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？

答：企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中發(fā)明的具有本企業(yè)特色的精神文化

和物質(zhì)文化。它由三個部分構(gòu)成：（1）企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的關鍵，是呈觀念形

態(tài)的價值觀、理想和信奉等。（2）制度文化。是企業(yè)文化日勺中間層，是把企業(yè)精神和物質(zhì)文

化兩者聯(lián)絡起來，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為掂則。（3）物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化日勺

外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的I產(chǎn)品設計、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等，它是企業(yè)文化外在

形象的詳細體現(xiàn)。企業(yè)文化的功能重要體目前：企業(yè)文化對企業(yè)員工H勺思想和行為起著導向

作用；對企業(yè)員工具有凝聚和鼓勵作用；對員工行為具有約束和幅射作用。

第三章案例分析

案例3—1開發(fā)新產(chǎn)品與改善既有產(chǎn)品之爭

南機企'也是一家牛產(chǎn)和銷售農(nóng)'業(yè)機械時企業(yè)，袁先牛是該企根啊點、裁。2023年，該企業(yè)

產(chǎn)品銷售額為3000萬元，2023年到達3400萬元，2023年估計銷售可達370（）萬元。每當辦

公桌前翻看這些數(shù)字、報表，袁先生都會感到躊躇滿志。

這天下午乂是業(yè)務會議時間，袁先生召集企業(yè)各地的經(jīng)銷負責人，分析目前和此后的I銷

售形勢。在會議上，有些經(jīng)銷負責人指出，農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)品雖有市場潛力，但消費者的需求趨

向已經(jīng)有所變化，企業(yè)應針對新U勺規(guī)定，增長新的產(chǎn)品種類，以適應消費者U勺新需要。

身為機械工程師的袁先生，對新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。他聽完了各經(jīng)銷負責人

的意見之后，心里很快地盤算了?下：新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增長研究與開發(fā)投資，然后再投

資改造既有H勺自動化生產(chǎn)線，這兩項工作約耗時3—6個月。增長生產(chǎn)品種同步意味著必須

儲備更多日勺備用零件，并根據(jù)需要對員工進行新技術(shù)口勺培訓，投資又會深入增長。

袁先生認為，從事經(jīng)銷工作W、J人總是喜歡以以便自己的業(yè)務來考慮，不停提出推出新產(chǎn)

品的規(guī)定，卻全然不顧品種更新所必須投入H勺成本。實際上，企業(yè)目前口勺這幾種產(chǎn)品經(jīng)營效

果還很不錯.因此，他決定不考慮增長新產(chǎn)品的提議，目前的方略仍是改善既有產(chǎn)品。他相

信，減少產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量，制定具有吸引力打勺價格，是提高企業(yè)產(chǎn)品競爭力最有效

果的法寶，由「客戶們實際考慮的還是產(chǎn)品口勺價值。盡管他已作出了決策，但他還是自愿聽

一聽顧問專家們的意見。

問題：

1、你認為南機企業(yè)的宗旨是什么、。請加以論述。

2、假如你是顧問專家，會對袁先生提供怎樣的提議？

案例分析要點：

根據(jù)南機企業(yè)I向性質(zhì)，南機企業(yè)的宗旨應定用先進的技術(shù)和有力的服務為現(xiàn)農(nóng)業(yè)提供物質(zhì)

裝備基礎。

提議：1、根據(jù)近幾年增長的銷售業(yè)績，闡明產(chǎn)品具有本應的市場潛力和需求，因此既有產(chǎn)

品，應通過開拓市場渠道，完善服務并提高質(zhì)量，減少成本，保持市場份額，提高擁有

率。

2.、應根據(jù)市場銷售人員向反應，立即深入對市場需求變化及趨勢進行調(diào)查和預測，并用既

有產(chǎn)品H勺利潤來加大進行新產(chǎn)品H勺研發(fā)和技術(shù)裝備，以適應市場變化，增強競爭優(yōu)勢。

第四章案例分析

案例4-1某制藥企業(yè)的目的管理

一家制藥企業(yè)決定在整個企業(yè)內(nèi)實行目的管理，并根據(jù)目的實行和完畢狀況，每年進行

一次績效評估。實際匕該企業(yè)之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)應用了這種措施。企

業(yè)通過對比實際俏售額與目的銷售額，支付給俏售人員對應的獎金。這樣，銷售人員的實際

薪資就包括基本工資和個人銷售獎金兩部分。

企業(yè)的銷出額大幅度上升，不過卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難準時完畢交貨計劃。銷售部

埋怨生產(chǎn)部不能準時交貨，鑒于此，總經(jīng)理和企業(yè)高級管理層日勺其他組員決定為所有部門經(jīng)

理以及關鍵員工建立一種目的績效評估系統(tǒng)?？冃гu估系統(tǒng)中生產(chǎn)部門的目的包括準時交貨

和庫存成本兩個部分。

企業(yè)請了一家征詢企業(yè)指導管理人員設計新的績效評估系統(tǒng)，并就既有的薪資構(gòu)造提出

改革的提議。企業(yè)改革方案中提到修改基本薪資構(gòu)造，制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度FW勺掛

鉤。新II勺方案執(zhí)行后，總經(jīng)理期待可以看到銷售業(yè)績的提高。

然而不幸的是，企業(yè)的業(yè)績不僅沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾深入加劇，尤其

是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部的銷售預測精確性太差，而銷售部則埋怨生產(chǎn)部無法

準時交貨。每個部門都在指責其他部門的問題。企業(yè)日勺客戶滿意度在卜.降，利潤也在卜滑。

問題：

1、這家制藥企業(yè)口勺問題也許出在哪里？

2、為何設定目『、J（并與工資掛鉤）反而導致了企業(yè)佐部的矛盾加劇和利潤下滑？

案例分析要點：

I.這家制藥企業(yè)的問題也許出在哪里？

答：（1）目H勺管理在制定目的和考核指標時應充足聽取不一樣部門I句意見。

（2）推行目的管理要統(tǒng)一思想與認識

（3）目的分解下達應發(fā)揚民主，使下層理解任務，并自己制定目H勺，上層應做好目的

的平衡銜接協(xié)調(diào)關系

（4）目的實行中要加強對微弱環(huán)節(jié)口勺監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時監(jiān)督有關部門協(xié)調(diào)處理，互

相諒解。

2.為何設定目的（并與工資掛鉤）反而導致了企業(yè)內(nèi)部叫矛盾加劇和利潤下降？

答：在缺乏逐層民主設定目H勺并沒有進行團體H勺目的協(xié)調(diào)的狀況下，將目的I與工資掛鉤，一

定會導致了企業(yè)內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降。

案例4-2某機床廠的I目的管理實踐

某機床廠從1981年開始推行目的管理。為了充足發(fā)揮各職能部門的作用，充足調(diào)動一千

多智能部門員工的積極性，該廠首先對廠部和科室實行了目的管理。通過一段時間的試點后,

挖掘了企業(yè)H勺內(nèi)部潛力，增強了企業(yè)的應變能力，提高了企業(yè)的素質(zhì)，獲得了很好的經(jīng)濟效

益。

按照目的J管理的原則，該廠把目的管理分為三個階段進行。

第一階段：目的制定

1、總目的口勺制定

該廠通過對國內(nèi)外市場機床需求的調(diào)查，結(jié)合長遠規(guī)劃日勺規(guī)定，并根據(jù)企業(yè)的詳細生產(chǎn)

能力，提出了20**年“三提高”、“三突破”的1總方針。

2、部門目的H勺制度

企業(yè)總目的確定后，全廠對總目的進行層層分解，層層貫徹。各部門的分目的由各部門

和廠企業(yè)管理委員會共同約定。先確定項目，再制度各項目的指標原則。其制度根據(jù)是

長總目的和有關部門負責擬訂、經(jīng)廠部同意下達的各項計劃任務。個部門的工作目的值

職能高于總目日勺中日勺定量目的值。同步，目的J的數(shù)量不可太多。各部門的目的分為必考

目的和參照目日勺兩種。必考目的包括廠部明確卜.達的目日勺和部門重要B勺經(jīng)濟技術(shù)指標;

參照目的包括部門打勺平常工作目口勺和重要協(xié)作項目。其中必考目口勺一般控制在2-4?,

參照目的J項目可以多某些。目的J完畢原則由各部門以目R勺卡片口勺形式填報廠部，通過協(xié)

調(diào)和討論最終由廠部同意。

3、目的的深入分解和貫徹

部門的目的確定了后來，接下來的工作就是目的的深入分解和層層貫徹到每個人。

（1）部門內(nèi)部小組（個人）的目的管理。其形式和規(guī)定與部門目的的制定相類似，確

定目的也采用目的卡片的形式，由部門自行負責實行和考核。規(guī)定各個小組（個

人）努力完畢各自日勺目的值，從而保證部門目的的準期完畢。

（2）該廠部門目的的分解時采用流程圖方式進行II勺、詳細措施是：先把部門目的分解

貫徹到只能租，然后分解貫徹到工段，最終卜達給個人。

第二階段：目口勺實行

該廠在目的實行過程中，重要抓了如下三項工作：

1、自我檢查、自我控制和自我處理

目的卜片經(jīng)主管副廠長同意后，一份存企業(yè)管理委員會，一份由制定單位自存。由

于每個部門、每個人均有了詳細H勺、定量的明確目的，因此在目的實行過程中，人

們會自覺地努力實現(xiàn)這些目H勺，并對照目的進行自我檢查、自我控制和自我管理。

這種“自我管理”能充足調(diào)動各部門及每個人的主觀能動性和工作熱情，充足挖掘

各自的潛力。

2、加強經(jīng)濟考核

雖然該廠目日勺管理的循環(huán)周期為一年，但為了深入貫徹經(jīng)濟責任制，即對糾正目H勺

實行過程中與原目的之間的偏差，該廠打破了E的管理的一種循環(huán)周期只能考核一

次、評估一次日勺束縛，堅持每一季度考核一次和年終總評估。這種加強經(jīng)濟考核口勺

做法，深入調(diào)動了廣大員工的積極性，有力地增進了經(jīng)濟責任制的貫徹。

3、重視信息反饋工作

為了隨時理解目FI勺實行過程中H勺動態(tài)狀況，以便采用措施、及時協(xié)調(diào)，使目的可以

順利實現(xiàn)，該廠十分重視目的實行過程中的信息反饋工作，并采用了兩種信息反饋

措施：

（1）建立“工作質(zhì)量聯(lián)絡單”，及時反應工作質(zhì)量和服務協(xié)作方面的狀況。

（2）通過“修正目的方案”來調(diào)查目的。內(nèi)容包括目日勺項目、原定目的I、修正目

口勺以及修正原因等。在工作條件發(fā)生重大變化需要修改目日勺時，責任部門必

須填寫此表。

第三階段：目口勺成果評估

目的管理實際上就是根據(jù)成果來進行管理，因此成果評估階段十分重要。該廠采用

了自我評價和上級主管部門評價相結(jié)合口勺做法，即在下一種季度的第一種月的10

H之前，每個部門必須把一份季度工作目的完畢狀況表報送企業(yè)管理委員會。企業(yè)

管理委員會核算后，給與恰當?shù)脑u分。如必考「附為3（）分，參照目H勺為15分。每

一項目的超過指標3%加1分，后來每增長3%再加1分。參照目的有一項未完畢而

不影響其他部門目的完畢的,扣3分,影響其他部門目的完畢的則將扣分增長到5

分。加?分增長該部門基本獎金日勺1%,減1分則扣該部門獎金日勺1%O假如有一項

必考目B勺未完畢則扣至少10%的獎金。

問題:

1、在目的管理過程中應注意某些什么問題？

2、目口勺管理有什么優(yōu)缺陷？

3、你認為實行目FI勺管理時，培養(yǎng)科學嚴格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機

制哪個更重要？

案例分析要點：

1.在目的管理過程中應注意某些什么問題？

首先目的分解要注意如下幾點：1.目的體系的邏輯要嚴密，縱橫成網(wǎng)絡，體現(xiàn)出由上

到下越來越詳細口勺特點。2.目的要突出重點，與企業(yè)總目的無關的其他工作不必列人各級

分目的。3.要鼓勵職工積極參與目歐）分解，盡量把目的分解工作由“要我做”變?yōu)椤拔乙?/p>

做”。企業(yè)職工的自我設計與參與是保證目H勺管理效益的重要一環(huán)。4.目的J分解完畢，要進

行嚴格口勺審批。明確責任，并承諾提供完畢目的日勺條件，保證目口勺日勺嚴厲性。在進行目日勺審

批時，要詳細分析目艮I的科學性與可操作性。另一方面目時控制應注意如下幾點：1.充足

發(fā)揮職工自我控制口勺能力必須將領導H勺充足信任與完善的自檢制度相結(jié)合,保證企業(yè)具有進

行自我控制H勺積極性與制度保障。2.建立目的控制中心，結(jié)合企業(yè)均衡生產(chǎn)的特點保證企

業(yè)生產(chǎn)的動態(tài)平衡。3.俁證信息反饋渠道的暢通，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，對目的作出必要“勺

修正。4.發(fā)明良好的工作環(huán)境，保證企業(yè)在目的責任明確的前提下形成團結(jié)互助的工作氣

氛。

再次，目日勺評估要注意如下幾點：L首先進行自我評估。評估的內(nèi)容，包括目的執(zhí)行

方案、手段與否合適，條件變化狀況，主觀努力程度等。2.上級評估要全面、公正。對發(fā)

現(xiàn)的問題要分析產(chǎn)生的原因，找出處理問題的J措施，以便鼓勵下級此后繼續(xù)努力。3.目日勺

評估與人事管理相結(jié)合。人事考核要以目依J考核為基礎，通過酬勞、升遷等體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣。

懲罰是輔助措施，其目的是鼓舞士氣，總結(jié)經(jīng)驗教訓，為企業(yè)發(fā)展服務。4.及時反饋信息

是提高目的管理水平的重要保證。

2.目的管理有什么優(yōu)缺陷？

概括起來目U勺管理重要有如下的長處：1.能有效地提高管理的效率；2.能有助于企業(yè)

組織機構(gòu)的改革：3.能有效地鼓勵職工完畢企業(yè)目的；4.能實行有效的監(jiān)督與控制，減少

無效勞動。

目日勺管理在應用中也有一定日勺局限性，重要表目前：1.目的制定較為困難；2.目H勺制

定與分解中的I職工參與費時、費力；3.目的成果的）考核與獎懲難以完全一致；4.企業(yè)職工

素質(zhì)差異影響目H勺管理措施的實行。

3.你認為實行目的管理時，培育科學嚴格時管理環(huán)境和制定自我管理H勺組織機制哪個更重

要？

答：制定自我管理口勺組織機制更為重要。

①目的管理的性質(zhì)決定了它是一種民主管理方式，從目H勺制定、目的實行到目的考核,

都屬于自我管理；

②自我管理機制形成更有助于體現(xiàn)以人為本，從而激發(fā)員工的積極性、積極性和發(fā)明

性。

③自我管理為基礎并進行惡格的管理制定可以保持目日勺及考核的嚴厲性和公正性。

第五章案例分析

案例5?1：K集團的新行業(yè)進入戰(zhàn)略

20世紀90年代初，中國彩電市場競爭劇烈。以生產(chǎn)通信產(chǎn)品而聞名歐JK集團卻大膽地進

軍彩電行業(yè)，在1996年一躍成為中國彩電行業(yè)日勺第三名、中國電子行業(yè)的第九名，且老式

產(chǎn)品的產(chǎn)銷量繼續(xù)穩(wěn)居全國第一位，企成功業(yè)績引人注目。

（一）行業(yè)選擇：成敗各占二分之一

從通信產(chǎn)品與彩電H勺資源有關程度來看，這兩類產(chǎn)品之間技術(shù)與生產(chǎn)資源是低度有關

的，品牌資源是中度有關的，銷售資源卻是高度有關的。

從行業(yè)吸引力程度來看，20世紀90年代初，中國彩電行業(yè)總體吸引力并不大：產(chǎn)品供

不小于求；市場競爭劇烈；政府放開彩電價格管制，彩電業(yè)進入市場化時期。在行業(yè)總

體吸引力大不得前提下，K集團通過廣泛、周密的市場調(diào)查，找出了一種吸引力較大的

產(chǎn)品市場：大屏幕彩電。這是K集團成功地第一位原因，市場一一產(chǎn)品選擇方略。

在開發(fā)新產(chǎn)品過程中，K集團針對中國市場口勺需求，分析了國內(nèi)外同類產(chǎn)品日勺優(yōu)劣勢，

欲走出一條獨特的設計路線：相對進口產(chǎn)品而言，減少某些中國市場不需要但費用較高

日勺裝置和功能，從而大大減少了成本；相對國產(chǎn)產(chǎn)品而言，以國內(nèi)使用的電路設計、外

殼款式、多制式和全功能遙控為主攻方向，提高了產(chǎn)品H勺質(zhì)量水平。

（二）進入方式：揚長避短

K集團沒有走自己建工廠的老路，而是采用了合資生產(chǎn)方式。通過調(diào)查分析，K集團選

定香港某電子集團作為合作伙伴。這一合作，形成了雙方揚長避短、優(yōu)勢互補的關系。

通過與該電子集團合作生產(chǎn)，K集團大規(guī)模向國內(nèi)市場推出大屏幕彩電，在“有計劃地

市場推廣”方略口勺推進過程中，其市場擁有率節(jié)節(jié)上升。

（三）南北吞并：鞏固市場地位

K集團進入大屏幕彩電市場的成功，導致國內(nèi)許多彩電廠商加入市場競爭。彩電業(yè)進入

規(guī)模競爭階段。

K集團為鞏固提高其市場地位，又吞并了幾家企業(yè)，深入擴大了生產(chǎn)規(guī)模。

問題：

1、K集團在進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時是怎么樣分析彩電市場H勺？

2、K集團進軍彩電市場面臨哪些風險？

3、為何說K集團進軍彩電市場是企業(yè)擴張戰(zhàn)略的成功運用？

4、K集團怎樣在產(chǎn)品構(gòu)造調(diào)整中實現(xiàn)了揚長避短？

案例分析要點：

LK集團在進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時時怎樣分析彩電市場H勺？

答：①彩電行業(yè)分析：總體供不小于求，但產(chǎn)品品種需求分析發(fā)現(xiàn)大屏幕彩電吸引力大，未

來前景廣闊。重要是⑤收入提高導致生活質(zhì)量提高；⑹家庭彩電更新?lián)Q代規(guī)定；

。家庭住宅面積擴大產(chǎn)生大屏幕彩電需求；。新婚家庭需要；

因此K集團在在彩電行業(yè)并不看好的總體趨勢下，卻發(fā)現(xiàn)和找到了市場的需求和產(chǎn)品H勺機

會。

2.K集團進軍彩電市場面臨哪些風險？

答；①競爭風險：彩電市場放開，進入壁壘低，大量競爭者加入大屏彩電生產(chǎn)，使產(chǎn)業(yè)利潤

水平減少，市場擁有率減少。

②價格風險。由于競爭導致大屏幕彩電銷售價格下降，導致收益卜.降。

③替代產(chǎn)品風險(大屏電腦、筆記本會占有一部分市場份額)

④經(jīng)營風險。

3.為何說K集團進軍彩電市場是企業(yè)擴張戰(zhàn)略H勺成功運用？4、K集團怎樣在產(chǎn)品

構(gòu)造調(diào)整中實現(xiàn)了揚長避短？

答：①K集團由通信向彩電發(fā)展，抓住品牌和銷售這兩者中相差和有關的環(huán)節(jié)，完畢了在原

有的市場和在新的市場上推出新的系列產(chǎn)品，實現(xiàn)了戰(zhàn)略擴張。

②K集團沒有走自己建工廠的老路，而是采用了合費生產(chǎn)方式。通過調(diào)查分析，K集團

選定香港某電子集團作為合作伙伴。這一合作，形成了雙方揚長避短、優(yōu)勢互補的關系。

通過與該電子集團合作生產(chǎn)，K集團大規(guī)模向國內(nèi)市場推出大屏幕彩電，在“有計劃地

市場推廣”方略的推進過程中，其市場擁有率節(jié)節(jié)上升。20世紀9()年代初，中國彩電市場

競爭劇烈。以生產(chǎn)通信產(chǎn)品而聞名H'、JK集團卻大膽地進軍彩電行業(yè)，在1996年一躍成為中

國彩電行業(yè)H勺第三名、中國電子行業(yè)口勺第九名，且老式產(chǎn)品的產(chǎn)銷量繼續(xù)穩(wěn)居全國第一位，

上述業(yè)績闡明這一戰(zhàn)略是成功的。

案例5-2：把所有“雞蛋”放在微波爐里

著名作家馬克?吐溫曾經(jīng)說過：把所有H勺雞蛋都裝進?種籃子里，然后看好這個籃子。

將這段話借用到企業(yè)經(jīng)營上就是：選擇一種有前景的行業(yè)，集中所有資源區(qū)發(fā)展，即實

行專業(yè)化經(jīng)營。英特爾企業(yè)總裁安迪.葛洛夫時此深表同情，他領導的英特爾企業(yè)一直堅

守在微處理器行業(yè)，其產(chǎn)品的全球市場擁有率高達90%。中國格蘭仕企業(yè)董事長梁慶得

也持有這種觀點，被所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，成果發(fā)明了中國微波爐第一品牌!

格蘭仕企業(yè)是怎樣做到這一點的呢？

（一）以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)

1991年，格蘭仕企業(yè)選擇微波爐作為發(fā)展口勺唯一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光口勺：

（I）20世紀60年代，微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達國家興起，至20世紀90年代進入普及

期（1990年全世界微波爐產(chǎn)量為2254萬臺），產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟。

（2）微波爐在中國是曙光初現(xiàn)H勺行業(yè)，伴隨大家電的普及和居民生活水平的提高及對

便利生活的追求，微波爐市場將是一種基數(shù)小、增長速度快、潛力巨大II勺市場。

（3）1990年全國微波爐產(chǎn)量為100萬臺，進口量為幾萬臺，雖有競爭，但并不劇烈。

（-）大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

盡管宏觀狀況有利，格蘭仕企業(yè)決定進入與原服裝行業(yè)亳無關系H勺微波爐行業(yè)還是需要

魄力的。與多元化經(jīng)營有很大不一樣，格蘭仕企業(yè)走的I是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路：1991年至

1993年，格蘭仕企業(yè)首先逐漸關閉收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤出；另首先,

從日本、美國、意大利等國引進全套具有90年代先進水平口勺微波爐生產(chǎn)設備和技術(shù)，

進入微波行業(yè)。1993年，格蘭仕企業(yè)生產(chǎn)出I萬臺微波爐并正式投放市場。

（三）集中所有資源，奪得全國第一

格蘭仕企業(yè)奉行專業(yè)億戰(zhàn)略，沒有采用“兩面作戰(zhàn)”2勺多元化方針，而是集中所有資源,

朝認定的方向以規(guī)?；癁橹攸c發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對此，格蘭仕企業(yè)副總經(jīng)理俞曉

昌先生說：“就格蘭仕的實力而言，什么都干，就什么都完了，因此我們集中優(yōu)勢兵力

于一點?！边@是中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略I為理想選擇：在企業(yè)實力不強、內(nèi)部資源局限性的

狀況下，企業(yè)應優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品作為重點，集中優(yōu)勢奪得市場地位，進

而成長為大企業(yè)。

1994年格蘭仕企業(yè)微波爐產(chǎn)量為1()萬臺，1995年到達2()萬臺，國內(nèi)市場擁有率為

25.1%;1996年產(chǎn)量上升為65萬臺，國內(nèi)市場擁有率為34.85%；1997年產(chǎn)量靠近200萬

臺，市場擁有率為47.6%,高居全國國內(nèi)外品牌榜首。

(四)高處足以勝寒

1997年10月18日，格蘭仕企業(yè)宣布其13個品種的產(chǎn)品全面降價，降價幅度達29%~40%。

其成果是格蘭仕微波爐在國內(nèi)市場擁有率靠近50%,占據(jù)國內(nèi)市場U勺半壁江山，而外國

品牌的市場擁有率下降到40%左右，國內(nèi)其他品牌的市場擁有率則不到10%,行業(yè)元老

上海的“飛躍”、“亞美”的市場擁有率已跌至1%如下。

在市場擁有率超過國際通用口勺壟斷點41%日勺基礎上，格蘭仕企業(yè)并沒有滿足，而是繼續(xù)

擴大規(guī)模，1998年設計生產(chǎn)能力為450萬臺。該目的實現(xiàn)后，格蘭仕企業(yè)將成為全世界

最大規(guī)?？谏孜⒉t生產(chǎn)企業(yè)。

問題：

1、格蘭仕企業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的根據(jù)是什么？

2、格蘭仕企業(yè)是怎么樣成為微波爐大王的？

3、“把所有H勺雞蛋都裝進一種籃子里，然后看好這個籃子」這句話包括了怎么樣H勺管

理思想？

案例分析要點：

1.格蘭仕企業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的根據(jù)是什么？

答：①新興行業(yè)、曙光產(chǎn)品，在發(fā)達國家已經(jīng)成熟，在我國曙光初現(xiàn)，前景好，潛力大。

②人民收入提高，生活質(zhì)量提高，工作生活節(jié)奏加緊，對?廚房衛(wèi)生、對生活快捷和以便、

的J需求。

2.格蘭仕企業(yè)怎樣成為微波爐大王的？

答：①關閉、賣掉原有的嵌裝生產(chǎn)線，把資源轉(zhuǎn)移到微波爐；

②引入一流的設備、技術(shù)、把產(chǎn)品質(zhì)量性能做好、做優(yōu)、產(chǎn)業(yè)做大；

③專一化生產(chǎn)這一品種，做大、做強，做精。

④實行成本優(yōu)先競爭戰(zhàn)略，提高市場擁有率，打敗競爭對手。

3.“把所有H勺雞蛋都裝進一種籃子里，然后看好這個籃子”。這句話包括了怎樣的管理思想？

答：①專業(yè)化管理

②精細化、集權(quán)化

③規(guī)?；芾?/p>

第六章案例分析

案例6-1

A建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國有中型企業(yè)，由于種種原因，2023年停產(chǎn)近一年，虧損250

萬元，瀕臨倒閉。2023纖初，鄭先生出任廠長。面對停水、停電、停發(fā)工資的局面，鄭廠

長認真分析了工廠的現(xiàn)實狀況，堅決決策：治廠先從人事制度改革入手，把科室及分廠口勺管

理人員減掉3/4,充實到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊伍。他還在全廠推

行了“一廠多制”的經(jīng)營方式：對生產(chǎn)主導產(chǎn)品的一、二分廠，采用“四統(tǒng)一”（統(tǒng)一計劃、

統(tǒng)?采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財務）的管理措施：對墻地磚分廠實行股份制改造：對特種耐火

材料廠實行租賃承包。

改制后日勺企業(yè)像開足馬力口勺列車同樣急速運行，在運行過程中，逐漸顯示出規(guī)模跟不上

市場的劣勢，嚴重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項目；有人提議投資

上千萬元再建一條大規(guī)模的混道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績。鄭廠長根據(jù)職工代表大

會的提議，堅決決定將生產(chǎn)成本高、勞動強度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，

建成98米隔焰煤燒隧道窯，并對一份廠的兩條老窯進行了技術(shù)改造，成果僅花費局限性200

萬元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。目前該廠已形成年產(chǎn)80萬件衛(wèi)生瓷、20萬平方米墻地

磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多種品種的生產(chǎn)能力。2023年，國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛

上高檔衛(wèi)生瓷磚，廠內(nèi)外也有不少人提議趕“時尚友此，鄭先生沒有盲目決策，而是冷

靜地分析了市場行情，通過認真調(diào)杳論證，認為中低級衛(wèi)生瓷歐J國內(nèi)市場潛力很大，一味上

高檔衛(wèi)生能不符合國情，通過認真調(diào)查論證，認為中低級衛(wèi)生瓷的國內(nèi)市場潛力很大，一味

上高檔衛(wèi)生瓷不符合國情。于是通過市場考察，該廠新上了20多種中低級衛(wèi)生能產(chǎn)品，這

些產(chǎn)品一投入市場便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60%以上c

與A建筑衛(wèi)生瓷廠形成鮮明對比的是B陶瓷企業(yè)，該企業(yè)也是一家國有中型企業(yè)，20世紀

90年代初，它曾是某省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而，近年來在市場經(jīng)濟大潮的沖擊下，

由于盲目上馬，導致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國有企業(yè)債臺高筑。

2023年，經(jīng)有關部門同意，該企業(yè)投資1200萬元建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該企業(yè)為趕

市場時尚，不經(jīng)論證就將其改建為混道窯生產(chǎn)線，共投資1700萬元，由于該生產(chǎn)線建成時

市場時尚已過，因此投產(chǎn)后企業(yè)一直虧損。在產(chǎn)銷無望的狀況下，企業(yè)只好重新投入1000

多萬元再建大斷面窯，這使得企業(yè)元氣大傷，債臺高筑，僅拖欠銀行貸款就達3000多萬元。

幾年來，該企業(yè)先后作出失誤的重大經(jīng)營決策六項，使國有資產(chǎn)損失數(shù)百萬元。企業(yè)將此前

積累的數(shù)百萬元自有資金流失得一干二凈。

A建筑衛(wèi)生究廠日勺由衰變強和B陶究企業(yè)日勺由強變衰形成了強烈口勺發(fā)差對比。

問題：

1、決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關鍵環(huán)節(jié)是什么？

2、本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的I原因是什么？

3、科學決策需要注意哪些問題？

案例分析要點：

1.決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關鍵環(huán)節(jié)是什么？

答：決策包括內(nèi)外環(huán)境、條件分析?、提出問題、確定決策目區(qū)I、在調(diào)研預測基礎上提出完畢

目的的2個以上的可供選擇的方案，對方案進行技術(shù)、經(jīng)濟、社會比較分析，用多種措施進

行評價,從中選擇一種最隹方案并組織實行,其關鍵環(huán)節(jié)是決策目的確定和方案H勺比較選擇。

2.本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？

答：原因：二家決策目的不一。A企業(yè)經(jīng)市場調(diào)研分析，確定切實可行口勺目的（中低級次

衛(wèi)生瓷）B企業(yè)盲目追求時尚，不做市場分析，做出高檔瓷面磚，巨額投資，導致虧損。

3.科學決策需要注意哪些問題？

答：科學決策應注意①按決策程序辦。

②把民主化引入決策，使決策方案更完善，實行更有積極性、積極性；

③市場調(diào)研、預測是確定決策目的，確定方案的基礎；

④采用定性和定量結(jié)合的決策措施，保持決策的對的性。

第七章案例分析

案例7-1X媒體的組織構(gòu)造

早上8：30分，當一般日勺上班族拎著早點走進企業(yè)的時候，X媒體資訊科技企業(yè)的經(jīng)營

團體隊員，早已坐在會議室和黃事長翁女士一起開會了。

“人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn).”翁女士說。

技術(shù)研究和營銷是企業(yè)的兩大支柱?？偨?jīng)理施先生負責芍領技術(shù)研發(fā)團體，翁女上卜分倚重

他對于網(wǎng)絡未來趨勢的分析和軟件技術(shù)的研發(fā)；負責營銷的是副總經(jīng)理柯女士，翁女士對她

十分倚重。

此外，翁女士相稱依賴的幕僚包括技術(shù)研發(fā)執(zhí)行長施先生、負責財務的副總經(jīng)理陳先生和擔

任公關及發(fā)言人的副總經(jīng)理李女士，這三個人被稱為企業(yè)的鐵三角。翁女士尊重他們的工作，

也善用他們的專長。怎樣使科技人員理解營銷，營銷人員理解科技，使兩者結(jié)合發(fā)揮乘數(shù)效

應，“最大的J秘密就是建立共同愿景”。翁女士說

對于互聯(lián)網(wǎng)未來口勺發(fā)展，地充斥信心地表達：“我告訴他們，相信我，一定會成功?！蔽膛?/p>

最大的愿景就是結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)路、銷售渠道與廣告媒體，使XX媒體成為亞太地區(qū)電子通路應

用服務商的領導品牌，成為這項愿景最重要的就是人才和資金。

案例分析要點：

1、X媒體的組織構(gòu)造屬于哪種形式？請畫出組織構(gòu)造圖。

2、對于日新月異、競爭劇烈的網(wǎng)絡行業(yè)，你認為X媒體的組織構(gòu)造應怎樣調(diào)整，才能適應

市場發(fā)展？

I.X媒體的組織構(gòu)造屬于哪些形式？請畫出組織構(gòu)造圖。

答：X媒體的組織構(gòu)造屬于直線組織構(gòu)造，見下圖。

問題重要是:

①總經(jīng)理只管一塊，權(quán)責不對稱:

②董事長難以超脫。

董事長

2.對于日新月異、競爭劇烈的網(wǎng)絡行業(yè)，你認為X媒體的組織構(gòu)造應怎樣調(diào)整，才能適應市

場發(fā)展？

答：應調(diào)整為職能式的產(chǎn)業(yè)部制。

Eg人F7回心”在FT

案例7-2巴恩斯醫(yī)院

10月日勺某一天，產(chǎn)科護士長戴安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來，規(guī)定立即作出

一項新的人事安排。從戴安娜口勺急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事情，因此要她立

即到辦公室來,5分鐘后，戴安娜遞給院長一封辭職信。

“戴維斯博士，我再也干部下去了?！彼_始申述，“我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)快四個月

了，我實在干部下去了。我怎么能干得了這項工作呢？我有兩三個上司，每個人均有不一樣

的規(guī)定，都規(guī)定優(yōu)先處理。要懂得，我只是一種凡人。我己經(jīng)盡最大的努力適應這種工作了，

但看來這是不也許的。讓我給你舉個例子吧，請相信我，這是一件平平常常時事。像這樣日勺

事情，每天都在發(fā)生

“昨天早上7：45,我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上有張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）

給我的。她告訴我，她上午1（）點鐘需要一份床位運用狀況匯報，供她下午向董事長會作匯

報時用。我懂得，這樣一份匯報至少要花一種半小時才能寫出來、30分鐘后來，喬伊斯（戴

安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來責問我為何我H勺兩名護士不在上班。我告訴她雷

諾茲醫(yī)生（外科主任）從我們這要走了他們，說是急診外科手術(shù)正缺人手。需要借用一下。

我告訴她我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這樣辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我利己讓這

兩名護士回到產(chǎn)科部。她還說，一種小時后來，她會回來檢查我與否把這事辦好了！我跟你

說，戴維斯博士，這種事情每天都發(fā)生好幾次。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”

問題：

1、巴恩斯醫(yī)院日勺正式指揮鏈是怎樣的？

2、巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎？

3、戴維斯博士能做些什么來改善現(xiàn)實狀況？

4、“巴恩斯醫(yī)院的構(gòu)造并沒有問題，問題在于，戴安娜不是一種有效日勺監(jiān)督者?！睂?/p>

此，你與否贊同？說出你的理由。

案例分析要點：

1.巴恩斯醫(yī)院時正式指揮鏈是怎樣的？

答：

2.巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎？

答：有，主任護士、外科主任越層指揮護士長

3.戴維斯博士能做些什么來改善現(xiàn)實狀況？

答：①簽訂制度，并規(guī)定大家遵守

②加強溝通

4.“巴恩斯醫(yī)院的構(gòu)造并沒有問題，問題在于，戴安娜不是一種有效口勺監(jiān)督者?！睂Υ?，你

與否贊同？說出你的J理由，

答：贊同。①戴安娜是指揮鏈中的基層，無法監(jiān)管

②監(jiān)管者應定浣長戴維斯，她要建立維護等級指揮鏈:

③等級指揮鏈各個鏈節(jié)的管理者要認真執(zhí)行.

第七章案例分析

案例8-1A電氣企業(yè)員工的I績效考核

A電氣企業(yè)規(guī)模較大，效益不錯。企業(yè)員工績效一年評估一次。評估的措施是：企業(yè)將

評估的表格下發(fā)給各部門經(jīng)理，由各部門經(jīng)理對下屬H勺每一種員工進行評估，企業(yè)不限定評

估方式，由各部門經(jīng)理自行決定。

張迪是該企業(yè)銷售部經(jīng)理。在績效評估期間，她總是與下屬每一種員工單獨會面，討

論每名員工U勺工作績效狀況及她所作出的評估，這樣員工就能清晰地理解經(jīng)理對自己是怎樣

評價的。她的評估方式非常有效，總能為員工找到需要改善的地方，并協(xié)助他們改善工作。

不過，從去年開始，她的評估方式開始出現(xiàn)了問題：在她第一次與配件分部的主管王力進行

評估會面時，她發(fā)現(xiàn)他抵觸情緒很強。不接受任何批評。

王力是一種能力很強的管理人員，張迪不想失掠他。但去年張迪對他進行評估并指出

他工作上的局限性后，在這些方面他沒有任何的改善。因此，今年張迪想換種評估方式：自

我評估。措施是將員工對自己口勺評估與班組長H勺定期評估相結(jié)合。在評估會面前一周，她發(fā)

給王力一份評估表格，讓他自己填好并在會面時帶上。會面那天，王力來H勺很準時，張迪看

了他對自己H勺評估狀況，發(fā)目前他表中的每個項目上都為自己評了最高分，并在表格的最終

注明：他已經(jīng)做好準備被提高為更有挑戰(zhàn)性的職位上工作。

問題：

1、你認為自我評估效果怎樣？應當怎樣發(fā)揮自我評估的作用？

2、假如你是張迪，會怎樣把握與王力日勺會面？

張迪為某一特定員工而變化她的評估措施，你怎樣評價她的I這種做法？

案例分析要點：

I.你認為自我評估日勺效果怎樣？應怎樣發(fā)揮自我評估的作用？

答：自我評估只有在員工素質(zhì)較高、責任心較強、能力強、工作目的明確，但制度程序不易

規(guī)范或明確H勺狀況下，才能獲得客觀良好口勺效果。本案對王力來說，自我評估是一種很

好的方式。應從如下二個方面來發(fā)揮自我評估的作用：①對素質(zhì)高，責任心強，能力

強的員工可推行以自我評估為主，輔以班組、部門來確定員工的考核等次。②加強引

導，使員工能對的評價自己，以正向鼓勵為主。

2.假如你是張迪，會怎樣把握與王力的會面？

答：①鼓勵、贊揚、鼓勵他的成績，由于王力的個性好勝，自尊心強。

②委婉日勺以但愿的口吻指出他存在的局限性（包括在銷售協(xié)作配合方面，工作方式等）

3.張迪為某一特定員工而變化她的評估措施，你怎樣評價她的這種做法？

答：①對於J,符合權(quán)變管理思想；

②對少數(shù)能力強的關鍵性人才可以采用特殊方式來評價，以鼓勵他，留住人才。

③該企業(yè)H勺評價方式由部門經(jīng)理自己確定，因此張迪完全可以對王力采用這種措施。

案例8-2校辦企業(yè)的困惑

N藥業(yè)有限責任企業(yè)是在原N大學制藥廠、牛?化廠的基礎上，由N大學、M股份有限

企業(yè)等合資成立的制藥企業(yè)，企業(yè)運作至今，尚未走出校辦企業(yè)的圈子，尤其在人力資源管

理方面的問題總是層出不窮，讓人感受到校辦企業(yè)種種獨有的困惑。

困惑之一：企業(yè)高層領導日勺選聘。企業(yè)成立時。企業(yè)的總經(jīng)理理所當然地由N大學委

派，三位副總則由前三大股東各委派一人。而問題恰好出在兩位股東方委派H勺副總身上。由

于這兩位副總一位是汽車運送企業(yè)出身，對醫(yī)藥行業(yè)太陌生；另一位雖說是熟手，卻是以搞

垮過若干企業(yè)而聞名。由于他們被委派以重任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其拙劣體

現(xiàn)及總經(jīng)理對此H勺漠視使企業(yè)遭受到重創(chuàng)，損失巨大.

困惑之二：人員編制問題。校辦企業(yè)一般在開辦時基本為校方人員，伴隨企業(yè)的發(fā)展

壯大，必須從校外引進一定的外來人才，由此員工的“成分”也復雜起來。N藥業(yè)企業(yè)成立

后，企、也就存在著員工工作相似而身份、待遇各異的狀況。原N制藥廠、生化廠的大部分

人員為N大學編制，且有事業(yè)編制和企業(yè)編制之分，他們在分房、子女醫(yī)療入托等方面待

遇不一，而劃分口勺原則又十分牽強。雖然N大學編制的這部分員工與非N大學編制的藥業(yè)

企業(yè)企業(yè)編制員工相比，在醫(yī)療】福利等方面享有學校的有關待遇，但在養(yǎng)老保險、公積金

等方面卻由于學校方面的原因沒有理順，他們基本上未繳納保險及公積金，導致口勺后果不言

而喻。其中有人由于考研、調(diào)動等離開企業(yè)和學校，卻由于上述原因鬧糾紛并申訴至市人事、

勞動部門仲裁，許多問題至今未決。

N藥業(yè)企業(yè)R勺拒絕對控股股東是N大學，員工大部分來自原校辦企業(yè)，N大學的人事

制度以及其變革直接影響企業(yè)的人事管理。伴隨高校改革的深入，學校后勤、產(chǎn)業(yè)方面II勺變

革前所未有，碰到的問題洛會日益鋒利和復雜，企業(yè)的出路只有一條：理順關系。發(fā)明有助

于充足發(fā)揮每位員工的潛能的軟環(huán)境。

困惑之三：薪酬制度配重不合理。國企加校辦性質(zhì)的N藥業(yè)企業(yè)，從經(jīng)理到一般員工，

實行的是崗位工作制，獎金則根據(jù)企業(yè)當月的效益核發(fā)。崗位工資制中存在著崗位級差中的

平均主義，導致了同等崗位的員工亳無競爭意識，更談不上任何鼓勵作用。正常狀況下，總

經(jīng)理月收入局限性2023元，可以推算出員工（出推銷人員外）的工資水平，至于福利、保

險等處在較低水平。不合理H勺薪酬I輕易使員工產(chǎn)生不滿情緒，導致工作不負責任甚至貪贓枉

法。

困惑之四：人事安排和崗位培訓問題，從學歷上看，企業(yè)整體水平極高，不負”省、

市高新技術(shù)企業(yè)”之名。但由于眾多原因，企業(yè)存在著較普遍I與人事安排不妥的狀況。從

1998年以來，企業(yè)先后經(jīng)歷過兩次所謂的“定崗定編”，由于沒有很好的內(nèi)部環(huán)境和規(guī)范的

專'也實行計劃，“定崗定編”成了部分領導調(diào)整個人勢力范圍和“整編嫡系部隊”的手段，

根據(jù)親疏好惡安排人事。總經(jīng)理也不得不承認“定崗定編”是失敗的。而崗位培訓也暴露出

許多局限性，由于通過“定崗定編”后，許多崗位上并不是相對合適的人，個層次口勺培訓是

十分必要的。實際狀況是企業(yè)對各部門人員的培訓毫無計劃和系統(tǒng)性，許多在崗員工得不到

培訓和提高，存在人浮于事、不求進取等不良的組織文化傾向。

問題：

I、該校辦企業(yè)問題內(nèi)主線原因在哪里？

2、怎樣處理這些問題？

案例分析要點：

1.該校辦企業(yè)問題的主:線原因在哪些？

答：1.機制不順：企業(yè)未真正按既有企業(yè)制運作：①未形成科學、有效的鼓勵、約束、監(jiān)管

機制（例如總經(jīng)理，副總都是委派，而非市場競爭選擇）；②