能源項目風險管理 課件匯 徐小峰 第1-4章 緒論 -能源項目風險估計管理

能源項目風險管理

EnergyProjectRiskManagement第1章緒論項目風險管理的歷史與發(fā)展項目與項目管理風險與項目管理項目風險管理項目風險管理的作用與意義1.1能源與雙碳目標非可再生能源（煤炭、石油、天然氣、核能等）可再生能源（太陽能、風能、水能、地熱能、生物質能等）1.2項目與項目管理項目的來源與作用？項目的特點？1.2.1項目的概念內涵“Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult.”--《AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge》“項目是為創(chuàng)造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作?！?-《項目管理知識體系指南》過程or結果？1.2.1項目的概念內涵vs.項目運營（1）工作性質與內容不同：（2）組織與管理方面不同：（3）工作環(huán)境與方式不同：常規(guī)性、重復性vs.創(chuàng)造性、一次性相對穩(wěn)定性vs.高度變化性封閉、相對確定性vs.開放、不確定性1.2.1項目的概念內涵項目的特點一次性目標性約束性系統(tǒng)性生命周期性1.2.2項目管理的概念內涵以上都是項目管理實踐的經典之作。但如何理解項目管理呢？先從字面上理解項目管理就是對項目進行管理，即項目管理屬于管理的大范疇，同時也指明了項目管理的對象應是項目。要正確理解項目管理，首先必須對管理的概念內涵要有正確的認識。1.2.2項目管理的概念內涵“管理就是確切地知道你要別人干什么，并使他用最好的方法去干?！薄肮芾硎撬械娜祟惤M織都有的一種活動，這種活動由五項要素組成的：計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制?！焙嗬しs爾（HenriFayol,1841-1925管理的定義1.2.2項目管理的概念內涵現(xiàn)代的管理觀點認為，管理是對組織資源進行有效整合以達成組織既定目標與責任的動態(tài)創(chuàng)造性活動，現(xiàn)代管理的核心在于對組織資源的有效整合。

所謂項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調與優(yōu)化。

一般而言，項目管理的對象通常是指技術上比較復雜，工作量比較繁重，不確定性因素多的任務和項目。由于項目的一次性、臨時性特點，因此，項目管理的一個主要方面就是對項目中的不確定性和風險因素進行科學管理。

1.3風險與項目管理“風險”一詞在字典里的解釋“是損失或傷害的可能性”

，人們對風險的理解是“可能發(fā)生的問題”。一般而言，風險的基本含義是損失的不確定性。1.3.1風險的概念內涵風險的定義風險是指損失發(fā)生的不確定性，是人們因對未來行為的決策及客觀條件的不確定性而可能引起的后果與預定目標發(fā)生多種負偏離的綜合，即：

R——風險；

p——表示風險發(fā)生的概率；

q——表示潛在損失注意：肯定發(fā)生損失后果的事件不是風險，沒有損失后果的不確定性事件也不是風險。

要全面理解風險的含義，還應注意以下幾點：風險是與人們的行為相聯(lián)系的；客觀條件的變化是風險的重要成因；風險是指可能的后果與目標發(fā)生的負偏離；必須從后果的角度來系統(tǒng)認識風險；盡管風險強調負偏離，但實際中也存在正偏離1.3.1風險的概念內涵風險的特征客觀性。風險的存在取決于決定風險的各種因素的存在。突發(fā)性。風險的產生往往給人以一種突發(fā)的感覺。多變性。風險會受到各種因素的影響，在風險性質、破壞程度等方面呈現(xiàn)動態(tài)變化的特征。相對性。一方面，人們對風險都有一定的承受能力；另一方面，風險和任何事物一樣也是矛盾的統(tǒng)一體。無形性。風險不像一般的物質實體，能夠非常確切的描繪和刻畫出來。多樣性。隨著項目和項目環(huán)境的復雜化、規(guī)?；?，在一個項目中存在著許多不同類型的風險。

項目多種多樣，每一項目都有各自的具體問題，但項目中也存在一些共性問題：對于項目各組成部分的復雜關系，任何個人或組織都不可能了如指掌。項目各組成部分之間不是簡單的線性關系。項目總是處于變化之中，難得出現(xiàn)平衡，即使偶爾出現(xiàn)，也只能短時間維持。項目處于一種復雜的環(huán)境之中，項目結果往往是綜合權衡或折中的結果。

1.3.2項目風險的概念內涵項目風險就是為實現(xiàn)項目目標的活動或事件的不確定性和可能發(fā)生的危險。為消除或有效控制項目風險，必須對項目風險進行系統(tǒng)識別和有效管控。

1.3.3項目風險的分類項目風險主要有以下幾種分類：按風險后果劃分，可分為純粹風險和投機風險。按風險來源劃分，可分為自然風險和人為風險。按風險是否可管理劃分，可分為可管理風險和不可管理風險。按風險影響范圍劃分，可分為特殊風險和基本風險。按風險后果的承擔者劃分，可分為項目業(yè)主風險、政府風險、承包商風險、投資方風險、設計單位風險、監(jiān)理單位風險、供應商風險、擔保方風險和保險公司風險等。按項目風險的可預測性劃分，可分為已知風險、可預測風險和不可預測風險。1.4項目風險管理1.4.1項目風險管理的概念內涵項目風險管理是指項目管理組織對項目可能遇到的風險規(guī)劃、識別、估計、評價、應對、監(jiān)控的動態(tài)過程，是以科學的管理方法實現(xiàn)最大安全保障的實踐活動的總稱。

項目風險管理是一種綜合性的管理活動；管理項目風險的主體是項目管理組織，特別是項目經理；項目風險管理的基礎是調查研究，調查和收集資料，必要時還要進行實驗或試驗。1.4.1項目風險管理的概念內涵相關基本概念風險規(guī)劃（RiskPlanning）是指確定一套完整、全面、有機配合、協(xié)調一致的策略和方法，并將其形成文件的過程。風險事件（RiskEvent）是指可能導致某個項目或系統(tǒng)發(fā)生問題，需要作為項目要素加以評估以確定風險水平的大事。風險評估（RiskAssessment）是指對項目各個方面的風險和關鍵性技術過程的風險進行辨識和分析的過程，其目的是促進項目更有把握的實現(xiàn)其性能、進度和費用目標。風險處理（RiskHandling）是指對風險進行辨識、評價、選定并實施應對方案的過程，目的是在給定項目約束條件和目標下使風險保持在可接受水平上。風險監(jiān)控（RiskMonitoring）是指整個項目管理過程中，按既定的衡量標準對風險處理活動進行系統(tǒng)跟蹤和評價的過程，必要時還包括進一步提出風險處理備選方案。風險文檔（RiskDocumentation）是指記錄、維護和報告風險的評估、處理分析方案以及監(jiān)控結果的文件。

1.4.2項目風險管理范疇按項目性質角度，對具備下列特征的項目尤其應該進行風險管理：創(chuàng)新多、使用新技術多的項目；預研不充分，不定因素多的項目；項目目標沒有最終確定的項目；投資數(shù)額大的項目；邊設計、邊研制、邊生產的項目；合作關系復雜的項目；受多種因素制約和受業(yè)主嚴格要求的項目；具有重要政治、軍事、經濟、社會意義的項目；國家行為的項目根據(jù)我國項目管理的情況，特別是結合大型高風險項目的實踐，將項目風險管理過程分為風險規(guī)劃、風險識別、風險估計、風險評價、風險應對、風險監(jiān)控6個階段和環(huán)節(jié)，并實現(xiàn)對項目風險全過程的動態(tài)管理。文檔化1.4.3項目風險管理過程1.4.4項目風險管理方法主觀評分法決策樹法層次分析法模糊綜合評價法要素分層法方案比較法資金時間價值評價指標體系國民經濟評價方法不確定性分析環(huán)境影響評價項目融資模擬技術里程碑計劃工作分解結構責任矩陣網絡計劃技術甘特圖資源費用曲線質量技術文件并行工程質量控制的數(shù)理統(tǒng)計掙值法有無比較法外推法故障樹分析法1.4.5項目風險管理組織項目風險管理的組織主要指為實現(xiàn)風險管理目標而建立的組織結構，即組織機構、管理體制和領導人員。集中式的項目管理組織分散式的項目管理組織項目風險存在于項目的所有階段和方面，因此項目風險管理職能必然是分散于項目管理的所有方面，管理班子的所有成員都負有一定的風險管理責任。但是如果因此而無人專職對項目風險管理負起責任，則項目的風險管理就要落空。因此，項目風險管理職能的履行在組織上具有集中和分散相結合的特點。右圖是美國國防部進行項目風險管理兩種典型的組織結構。1.5項目風險管理的歷史與發(fā)展項目風險管理是對項目全壽命周期內遭遇到的能導致項目不良后果的風險進行管理，從而保證項目目標的實現(xiàn)。

風險管理作為現(xiàn)代管理科學的一個重要分支，被視為一種廣泛的管理職能，其目標是科學地確定、評估及監(jiān)控組織內因業(yè)務活動而必須承受的所有風險，采取經濟有效的應對策略，趨利避害，使組織可靠、高效的達成預定目標。2021PMBOKGuide7th《PMBOK?指南》是PMI發(fā)布的一份全球性的項目管理知識體系文件。它起源于PMI在1981年至1983年所做的“道德、標準和認證（Ethics，Standardsand

Accreditation，ESA）研究項目”。23PMBOK：項目管理知識體系24PMBOK：項目管理知識體系PMBOK：項目管理知識體系美國項目管理學會（PMI）于1986年建構的項目管理知識體系（PMBOK）是目前世界上比較公認的項目管理知識體系，至今已發(fā)布7個版本。其中，風險管理是其中的一個知識領域。PMBOK：項目管理知識體系PMBOK：項目管理知識體系項目管理的知識體系概括起來分為十大知識領域和五個管理階段——縱橫結合?？v向——五個管理階段：啟動階段、規(guī)劃階段、執(zhí)行階段、監(jiān)控階段、收尾階段。橫向——十大知識領域：集成管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、干系人管理、風險管理、采購管理。PMBOK：項目管理知識體系1.6項目風險管理的作用與意義主要作用項目風險管理能促進項目實施決策的科學化、合理化，降低決策的風險水平。項目風險管理能為項目組織提供安全的經營環(huán)境。項目風險管理能夠保障項目組織經營目標的順利實現(xiàn)。項目風險管理能促進項目組織經營效益的提高。

積極意義項目風險管理有利于中國特色社會主義市場經濟的健康發(fā)展。項目風險管理有利于資源分配達到最佳組合，有利于提高全社會的資金使用效益，從而促進國民經濟產業(yè)結構的優(yōu)化。項目風險管理有利于經濟社會的穩(wěn)定發(fā)展。項目風險管理有利于創(chuàng)造出一個保障經濟發(fā)展和人民生活安定的社會經濟環(huán)境。

第2章能源項目風險規(guī)劃管理概念內涵規(guī)劃過程管理計劃規(guī)劃技術和工具2.1概念內涵項目風險規(guī)劃，是在項目正式啟動前或啟動初期，對項目、項目風險的一個統(tǒng)籌考慮、系統(tǒng)規(guī)劃和頂層設計的過程，開展項目風險規(guī)劃是進行項目風險管理的基本要求，也是進行項目風險管理的首要職能。項目風險規(guī)劃是規(guī)劃和設計如何進行項目風險管理的動態(tài)創(chuàng)造性過程。該過程主要包括定義項目組織及成員風險管理的行動方案與方式，選擇適合的風險管理方法，確定風險判斷的依據(jù)等。2.1.1風險規(guī)劃的含義

2.1.2風險規(guī)劃的需求與目的風險的特征至少是部分未知的；隨時間而變化；是可管理的，既可以通過人為活動來改變它的形成和程度。風險規(guī)劃的內容制定一份結構完備、內容全面且相互協(xié)調的風險管理策略并形成文件；確定項目實施風險管理的策略方法；規(guī)劃充足的資源。風險規(guī)劃的目的盡可能消除風險；隔離風險并使之盡量降低；制定若干備選行動方案；建立時間和經費儲備以應付不可避免的風險。2.1.3風險規(guī)劃的任務項目風險規(guī)劃階段主要考慮的問題有：風險管理策略是否正確、可行？

實施的管理策略和手段是否符合總目標？項目風險規(guī)劃主要工作包括以下兩個方面：決策者針對項目面對的形勢選定行動方案。一經選定，就要制訂執(zhí)行這一行動方案的計劃。選擇適合于已選定行動路線的風險規(guī)避策略。選定的風險規(guī)避策略要寫入風險管理計劃和風險規(guī)避策略計劃中。

2.1.4風險規(guī)劃的主要內容主要內容方法；人員；時間周期；類型級別及說明；基準；匯報形式；跟蹤2.2風險規(guī)劃過程風險規(guī)劃標識了與項目相關的風險，所采取的風險評估、分析手段，制定了風險規(guī)避策略以及具體實施措施和手段?？梢詮膬炔亢屯獠績煞N視角來看待風險規(guī)劃過程：外部視角詳細說明過程輸入、機制、控制和輸出；內部視角詳細說明用機制將輸入轉變?yōu)檩敵龅倪^程活動。

2.2.1風險規(guī)劃過程目標當風險規(guī)劃過程滿足下列目標時，就說明它是充分的：

能從中看出主要事件和風險演化為問題的條件；重用成功的風險應對策略；優(yōu)化選擇標準；為每一個嚴重的風險采取下一步行動；建立觸發(fā)機制。

2.2.2風險規(guī)劃過程定義項目風險規(guī)劃過程可以參考上圖，該圖描述了頂級過程的輸入、機制、控制和輸出。風險規(guī)劃實現(xiàn)了將輸入轉變?yōu)檩敵鲞@一過程的所有活動。

2.2.2風險規(guī)劃過程定義風險管理規(guī)劃的依據(jù)主要有：項目規(guī)劃中所包含或設計的有關內容。如項目目標、項目規(guī)模、項目利益相關者情況、項目復雜程度、所需資源、項目時間段、約束條件及假設前提等。項目組織及個人所經歷和積累的風險管理經驗及實踐。決策者、責任方及授權情況。項目利益相關者對項目風險的敏感程度及可承受能力。可獲取的數(shù)據(jù)及管理系統(tǒng)情況。豐富的數(shù)據(jù)和嚴密的系統(tǒng)基礎，將有助于風險識別、估計、評價及對應策略的制定。風險管理模板。項目經理及項目組織將利用風險管理模板對項目進行管理，從而使風險管理標準化、程序化。模板應在管理的應用中得到不斷改進。

1、過程輸入

2.2.2風險規(guī)劃過程定義2、過程機制

機制是為風險管理過程提供方法、技巧、工具或其他手段。定量的目標、應對策略、選擇標準和風險數(shù)據(jù)庫是風險管理過程需要用到的機制。定量的目標表示了量化的目標；應對策略（如接受、避免、保護、減少、研究、儲備和轉移等）有助于確定應對風險的可選擇方式；選擇標準指在風險管理過程中制定策略；風險數(shù)據(jù)庫包含風險行動計劃等。

2.2.2風險規(guī)劃過程定義3、過程控制

項目資源、項目需求和風險管理能力約束著風險規(guī)劃過程。項目資源涉及人、財、物、時間、信息等，項目資源的有限性決定了項目風險規(guī)劃的必要性，同時也給項目帶來了一定的風險性。例如，時間不夠時，項目管理決策人員往往傾向采用加快進度的方法。項目需求對項目風險規(guī)劃也有一定的影響，如需求不明確使項目風險規(guī)劃的有效性大打折扣。風險管理能力直接影響到風險規(guī)劃的科學性和可操作性。2.2.2風險規(guī)劃過程定義4、過程輸出

風險設想、閥值和風險管理計劃是風險規(guī)劃過程的輸出。風險設想是對導致不盡如人意結果的事件和情況的估計。事件描述導致風險發(fā)生時必然導致的后果，情況描述使未來事件成為可能的環(huán)境。閥值定義為風險發(fā)生的征兆，預先確定的閥值作為表明需要執(zhí)行風險行動計劃的警告。風險管理計劃是風險管理的導航圖，告訴項目管理組織，項目怎樣從當前所處狀態(tài)到達所希望的未來狀態(tài)。做好風險管理計劃，關鍵是要掌握必要的信息，使項目組織能夠了解目標、目的和項目風險管理過程。

2.2.3風險規(guī)劃的過程活動風險規(guī)劃的過程活動是將優(yōu)先級排列的風險列表轉變?yōu)轱L險應對計劃所需的任務，是一種系統(tǒng)活動過程。風險規(guī)劃的早期工作是確定項目風險管理的目的和目標，明確具體區(qū)域的職責，明確需要補充的技術專業(yè)，規(guī)定評估過程和需要考慮的區(qū)域，規(guī)定選擇處理方案的程序，規(guī)定評級圖，確定報告和文檔需求，規(guī)定報告要求和監(jiān)控衡量標準等。2.2.3風險規(guī)劃的過程活動風險規(guī)劃過程活動包括以下內容：

設定可能出現(xiàn)的嚴重風險；制定風險應對備用方案；選擇風險應對路徑；制定風險行動計劃；確定風險模板；確定風險數(shù)據(jù)庫模式。假設風險已經發(fā)生，考慮如何應對風險；假設風險將要發(fā)生，說明風險設想；列出風險發(fā)生之前的事件和情況。

批準權力負責人所需資源開始日期活動預計結束日期采取的行動取得的結果建立風險管理模板風險管理模板規(guī)定了風險管理的基本程序、風險的量化目標、風險告警級別、風險的控制標準等，從而使風險管理標準化、程序化和科學化。

表2-2-1軟件項目合同的量化目標2.2.3風險規(guī)劃的過程活動2.2.3風險規(guī)劃的過程活動確定項目風險數(shù)據(jù)庫模式項目風險數(shù)據(jù)庫應包含若干數(shù)據(jù)字段以全面描述項目風險。數(shù)據(jù)庫設計一般包括數(shù)據(jù)庫結構和數(shù)據(jù)文件兩部分，項目風險數(shù)據(jù)庫應包括項目生命周期過程所有的相關活動。

表2-2-2項目風險管理數(shù)據(jù)庫應有字段2.3管理計劃風險管理規(guī)劃的成果是形成一份風險管理計劃文件。在制訂風險管理計劃時，應當避免用高層管理人員的愿望代替項目現(xiàn)有的實際能力。風險管理規(guī)劃文件中應當包括項目風險形勢估計、風險管理計劃和風險規(guī)避計劃。

在風險管理規(guī)劃階段，應該根據(jù)風險分析的結果對項目風險形勢估計進行修改。修改時應該對已經選定的風險規(guī)避策略的有效性進行評價，重點放在這些策略會取得哪些成果上。項目風險形勢估計將最后敲定風險規(guī)避策略的目標，找出必要的策略、措施和手段，并對任何必要的應急和后備措施進行評價。項目風險形勢估計還應當確定為實施風險規(guī)避策略而使用的資金的效果和效率。2.3.1風險管理計劃的基本內容表2-3-1項目風險管理計劃示例風險管理計劃是風險管理規(guī)劃文件的一個基礎性文件，風險管理計劃要說明如何把風險分析和管理步驟應用于項目之中，該文件詳細的說明風險識別、風險估計、風險評價和風險控制過程的所有方面。

2.3.2風險規(guī)避計劃所有風險來源的識別，以及每一來源中的風險因素；關鍵風險的識別，以及關于這些風險對于實現(xiàn)項目目標所產生影響的說明；對于已識別的關鍵風險因素的評估，包括從風險估計中摘錄出來的發(fā)生概率以及潛在的破壞力；已經考慮過的風險規(guī)避方案及其代價；建議的風險規(guī)避策略，包括解決每一風險的實施計劃；各單獨規(guī)避計劃的總體綜合，以及分析過風險耦合作用可能性之后制定出的其他風險規(guī)避計劃；項目風險形勢估計、風險管理計劃和風險規(guī)避計劃三者綜合之后的總策略；項目風險規(guī)避計劃是在風險分析工作完成之后制定的詳細計劃。不同的項目風險規(guī)避計劃內容不同，但是，至少應當包含如下內容：2.3.2風險規(guī)避計劃實施規(guī)避策略所需資源的分配，包括關于費用、時間進度及技術考慮的說明；風險管理的組織及其責任，是指在項目中確定的風險管理組織，以及負責實施風險規(guī)避策略的人員和職責；開始實施風險管理的日期、時間安排和關鍵的里程碑；成功的標準，即何時可以認為風險已被規(guī)避，以及待使用的監(jiān)控辦法；跟蹤、決策以及反饋的時間，包括不斷修改、更新需優(yōu)先考慮的風險一覽表、計劃和各自的結果；應急計劃；對應急行動和應急措施提出的要求；項目執(zhí)行組織高層領導對風險規(guī)避計劃的認同和簽字。2.4規(guī)劃技術和工具風險管理規(guī)劃的主要工具是召開風險規(guī)劃會議，參加人包括項目經理和負責項目風險管理的團隊成員，通過風險管理規(guī)劃會議，可以決定風險管理的方法、工具、報告和跟蹤形式以及具體的時間計劃等。有效的風險管理規(guī)劃有賴于建立科學的風險管理機制，充分利用風險規(guī)劃技術、工具。2.4.1風險管理圖表風險管理圖表是將輸入轉變?yōu)檩敵龅倪^程中所用的技巧和工具，它包含在風險管理計劃中，以幫助人們能清楚的看到風險信息的組織方式。風險管理的3個重要圖表是風險核對表、風險管理表格和風險數(shù)據(jù)庫模式。

風險核對表風險核對表將各個側重點進行分類以理解風險的特點。

表2-4-1項目目標的風險影響等級分類2.4.1風險管理圖表風險管理表格

風險管理表格記錄著管理風險的基本風險信息。風險管理表格是一種系統(tǒng)的記錄風險信息并跟蹤到底的方式。任何人在任何時候都可用風險管理識別表，也可匿名評閱。風險數(shù)據(jù)庫模式風險數(shù)據(jù)庫表明了識別風險和相關的信息組織方式，它將風險信息組織起來供人們查詢、跟蹤狀態(tài)、產生排序和報告。

2.4.2項目工作分解結構工作分解結構圖（WBS，WorkBreakdownStructure）是將項目按照其內在結構或實施過程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖，它可以將項目分解到相對獨立的、內容單一的、易于成本核算與檢查的工作單元，并能把各工作單元在項目中的地位與構成直觀的表示出來。WBS單元的級別WBS單元是指構成分解結果的每一獨立組成部分。WBS單元應按所處的層次劃分級別，從頂層開始，依次為1級、2級、3級，一般可分為6級或更多級別。2.4.2項目工作分解結構WBS制定步驟一：根據(jù)項目的規(guī)模及其復雜程度，確定工作分解的詳細程度。在工作分解時要考慮分解對象、使用者、編制者等因素。步驟二：根據(jù)工作分解詳細程度，進行分解直至確定的、相對獨立的工作單元。步驟三：根據(jù)收集的信息，對于每一個工作單元，盡可能詳細的說明其性質、特點、工作內容、資源輸出（人、財、物等），進行成本和時間估算，并確定負責人及相應的組織機構。步驟四：責任者對該工作單元的預算、時間進度、資源需求、人員分配等進行復核，并形成初步文件上報上級機關或管理人員。步驟五：逐級匯總以上信息并明確各工作單元實施的先后次序，即邏輯關系。步驟六：項目最高層將各項成本匯總成項目的初步概算，并作為項目預算基礎。步驟七：時間估算及工作單元之間邏輯關系的信息匯總為“項目總進度計劃”，這是項目網絡圖的基礎，也是項目詳細工作計劃的基礎。步驟八：各工作單元的資源使用匯總成“資源使用計劃”。步驟九：項目經理對WBS的輸出結果進行系統(tǒng)綜合評價，擬定項目實施方案。步驟十：形成項目計劃，上報審批。步驟十一：嚴格按項目計劃實施，并按實踐要求，不斷修改、補充、完善項目計劃。

2.4.2項目工作分解結構WBS在項目風險管理中的應用

在項目早期應及早建立WBS，以便為項目的技術和管理活動提供支持。在項目的壽命周期過程中，使用部門應將項目的WBS作為規(guī)劃未來的系統(tǒng)工程、分配資源、預算經費、簽訂合同和完成工作的協(xié)調工具，應依據(jù)項目WBS報告工程進展、運行效能、項目評估和費用數(shù)據(jù)，以控制項目風險。2.4.3網絡計劃技術網絡計劃技術是利用圖論和網絡分析的方法編制和優(yōu)化實施項目計劃的一種藝術，是以縮短工資、提高效能、節(jié)省勞力、降低成本消耗為目標，通過網絡圖來表示預定計劃任務的進度安排及其各個環(huán)節(jié)之間的相互關系，并在此基礎上進行系統(tǒng)分析，計算時間參數(shù)，找出關鍵路線，然后利用時差，進一步改進實施方案，以求得工期、資源、成本等的優(yōu)化。

2.4.4關鍵風險指標管理法一個項目風險事件發(fā)生，可能有多種成因，但關鍵成因往往只有幾種。關鍵風險指標管理是對引起風險事件發(fā)生的關鍵成因指標進行管理的方法。步驟一：分析風險成因，從中找出關鍵成因；步驟二：將關鍵成因量化，確定其度量，分析確定導致風險事件發(fā)生（或既有可能發(fā)生）時該成因的具體數(shù)值；步驟三：以該具體數(shù)值為基礎，以發(fā)出風險預警信息為目的，加上或減去一定數(shù)值后形成新的數(shù)值，該數(shù)值即為關鍵風險指標；步驟四：建立風險預警系統(tǒng)，即當風險成因數(shù)值達到關鍵風險指標時，發(fā)出風險預警信息。步驟五：制定出現(xiàn)風險預警信息時應采取的風險控制措施；步驟六：跟蹤檢測關鍵成因數(shù)值的變化，一旦出現(xiàn)預警，即實施風險控制措施。第3章能源項目風險識別管理概念內涵識別過程識別技術和工具3.1概念內涵項目風險識別（RiskIdentification）是項目風險管理的基礎和重要組成部分，項目風險識別是對存在于項目中的各類風險源或不確定性因素，按其產生的背景、表現(xiàn)特征和預期后果進行界定和識別，對項目風險因素進行科學分類。

風險識別是項目管理者識別風險來源、確定風險發(fā)生條件、描述風險特征并評價風險影響的過程。風險識別需要確定三個相互關聯(lián)的因素：風險來源（RiskSources）：時間、費用、技術、法律等；風險事件（RiskEvent）：給項目帶來積極或消極影響的事件；風險征兆（RiskSymptoms）：又稱為觸發(fā)器（Triggers），是指實際的風險事件的間接表現(xiàn)。

3.1.1風險識別的含義

3.1.2風險識別的作用風險識別是制定風險應對計劃的依據(jù)，其作用主要有以下幾點：

可以幫助我們找出最重要的合作伙伴，為以后的管理打下基礎；為風險分析提供必要的信息，是風險分析的基礎性工作；通過風險識別可以確定被研究的體系或項目的工作量；是系統(tǒng)理論在項目管理中的具體表現(xiàn)，是項目計劃與控制的重要基礎性工作；通過風險識別，有利于項目組成員樹立項目成功的信心。

3.1.3風險識別的特點全員性系統(tǒng)性動態(tài)性信息性綜合性3.1.4風險識別的依據(jù)項目風險識別的主要依據(jù)包括：風險管理規(guī)劃、項目規(guī)劃、歷史資料、風險種類、制約因素與假設條件。

項目風險管理計劃是規(guī)劃和設計如何進行項目風險管理的過程，它定義了項目組織及成員風險管理的行動方案及方式，指導項目組織如何選擇風險管理方法。項目風險管理計劃針對整個項目生命周期制定如何組織和進行風險識別、風險估計、風險評價、風險應對及風險監(jiān)控的規(guī)劃。1、風險管理計劃

1、風險管理計劃從項目風險管理計劃中可以確定：風險識別的范圍；信息獲取的渠道和方式；項目組成員在項目風險識別中的分工和責任分配；重點調查的項目相關方；項目組在識別風險過程中可以應用的方法及其規(guī)范；在風險管理過程中應該何時由誰進行哪些風險重新識別；風險識別結果的形式、信息通報和處理程序。因此項目風險管理計劃是項目組進行風險識別的首要依據(jù)。

2、項目規(guī)劃項目規(guī)劃中的項目目標、任務、范圍、進度計劃、費用計劃、資源計劃、采購計劃及項目承包商、業(yè)主方和其他利益相關方對項目的期望值等都是項目風險識別的依據(jù)。3、歷史資料項目風險識別的重要依據(jù)之一就是歷史資料，即從本項目或其他相關項目的檔案文件中，從公共信息渠道中獲取對本項目有借鑒作用的風險信息。4、風險種類風險種類指那些可能對項目產生正面或負面影響的風險源。一般的風險類型有技術風險、質量風險、過程風險、管理風險、組織風險、市場風險及法律法規(guī)變更等。項目的風險種類應能反映出項目所在行業(yè)及應用領域的特征，掌握了各風險種類的特征規(guī)律，也就掌握了風險辨識的鑰匙。5、制約因素與假設條件為了明確項目計劃和規(guī)劃的前提、假設和限制，應當對項目所有的管理計劃進行審查。例如：審查范圍管理計劃中的范圍說明書能揭示出項目的成本、進度目標是否定的太高，而審查其中的工作分解結構，可以發(fā)現(xiàn)以前未注意到的機會或威脅。審查人力資源與溝通管理計劃中的人員安排計劃，能夠發(fā)現(xiàn)對項目的順利進展有重大影響的那些人，可判斷這些人員是否能夠在項目過程中發(fā)揮其應有的作用。這樣就會發(fā)現(xiàn)該項目潛在的威脅。審查項目采購與合同管理計劃中有關合同類型的規(guī)定和說明。不同形式的合同，規(guī)定了項目各方承擔不同的風險。外匯匯率對項目預算的影響，項目相關方的各種改革、并購及戰(zhàn)略調整給項目帶來直接和間接的影響。項目建議書、可行性研究報告、設計等項目計劃和規(guī)劃文件一般都是在若干假設、前提條件下估計或預測出來的。這些前提和假設在項目實施期間可能成立，也可能不成立。因此，項目的前提和假設之中隱藏著風險。3.2風險識別過程風險識別過程描述發(fā)現(xiàn)風險、確認風險的主要活動和方法。風險識別過程可以看做是一個系統(tǒng)，我們可以從兩個視角來描述風險識別過程：外部視角詳細說明過程輸入、機制、控制和輸出；內部視角詳細說明用機制將輸入轉變?yōu)檩敵龅倪^程活動。

3.2.1風險識別過程目標當風險識別過程滿足下列目標時，就說明它是充分的：項目小組及項目的利益相關方輸入已察覺到的風險；有時間采取行動時，及時識別風險；揭示風險和風險來源；捕捉風險，并以文檔方式記錄它們。3.2.2風險識別過程定義項目風險識別過程定義參見右邊IDEFO圖。

1、過程輸入風險識別過程包括風險規(guī)劃、不確定性、知識、顧慮和問題。風險規(guī)劃。不確定性是指我們所不知道的事，是我們假定和懷疑的一部分，項目的一次性特點決定了項目包含著一定程度的不確定性。知識是指利用自己以前在工程系統(tǒng)方面的經驗和當前項目的知識來識別項目風險。顧慮指的是我們害怕的事情，它們會引起擔心、不安或擔憂，這些經常會與風險發(fā)生關系。問題是對于其他人而言尚未解決的事情，當問題和顧慮出現(xiàn)多種折中方式使人難以抉擇時，顧慮和問題就有可能演變成風險。過程機制是為風險識別過程活動提供的方法、技巧、工具和其他手段，風險核對清單、風險評估、風險管理表和風險數(shù)據(jù)庫構成了風險識別過程的機制。風險核對清單包括與風險核對主題相關的典型風險區(qū)域。風險核對清單能通過各種形式組織風險，如合同類型、成熟度級別、生命周期模型、開發(fā)階段、組織結構、項目大小、應用域或技術，它們幫助在指定區(qū)域里完全識別風險。風險評估是風險識別的一種嚴格方法，它在類似面試性質的會議上使用結構化的風險核對清單。風險管理表單是一個通過填空的模版系統(tǒng)的處理風險的機制。風險數(shù)據(jù)庫是一個已知風險和相關信息的倉庫，它將風險輸入計算機，并分配下一個連續(xù)的號碼給這個風險，同時維持所有已識別風險的歷史記錄。2、過程機制3、過程控制項目資源、項目需求和風險管理能力調節(jié)風險識別過程。成本、時間和人等項目資源將限制風險識別的范圍。成本有限時，可用更經濟的方法來識別風險；時間不夠時，可以使用更快的方法；人員不夠時，可以邀請更少的人參與風險識別。如果因為項目資源不足而采取了縮減措施后，就會有危及過程效果的風險。4、過程輸出風險識別過程的輸出是風險描述和與之相關的風險場景。風險描述使用標準的表示方法對風險進行簡要說明，如項目風險來源、項目風險征兆、項目風險類別，以及項目風險發(fā)生的可能性、將會產生的后果和影響等，風險描述的價值就在于建立了對風險認識的基礎。風險場景提供了于風險描述相關的間接信息，如事件、條件、約束、假定、環(huán)境、有影響的因素和相關問題等。項目風險來源表。風險來源表中將所有已識別的項目風險羅別出來并將每個風險來源加以說明。至少要包括如下一些說明：風險事件的可能后果、風險事件的預期、風險事件發(fā)生頻數(shù)等。風險征兆。有時也被稱為觸發(fā)器（Triggers）或預警信號，是指示風險已經發(fā)生或即將發(fā)生的外在表現(xiàn)，是風險發(fā)生的苗頭和前兆。例如，項目管理沒有按照計劃程序去執(zhí)行，或項目組成員矛盾重重、溝通欠缺、組織混亂、關鍵資源沒有應急獲取措施等都是項目風險的觸發(fā)器。項目風險的類別。為了便于進行風險分析、量化、評價和管理，還應該對識別出來的風險進行分組或分類。分組或分類有多種角度，一般可以按項目階段進行劃分，也可能按管理者來劃分。3.2.3風險識別過程活動項目風險識別過程活動的基本任務是將項目的不確定性轉變?yōu)榭衫斫獾娘L險描述，作為一種系統(tǒng)過程，風險識別有其自身的過程活動。識別項目風險過程一般分為五步：第一步：確定目標；第二步：明確最重要的參與者；第三步：收集資料；第四步：估計項目風險形勢；第五步：根據(jù)直接或間接的癥狀將潛在的項目風險識別出來。3.2.3風險識別過程活動項目風險識別過程圖可以歸納為右圖所示的項目風險識別過程圖。需要強調的是，項目風險識別不是一次性的工作，它需要更多系統(tǒng)的、橫向的思考。質量管理工具和溝通工具都可以有效應用在風險識別過程中。3.2.3風險識別過程活動項目風險識別應該收集的資料大致有如下幾類：項目產品或服務的說明書項目的前提、假設和制約因素與本項目類似的案例項目范圍管理計劃人力資源與溝通管理計劃項目資源需求計劃項目采購與合同管理計劃查看項目檔案閱讀公開出版的資料采訪項目參與者

3.3項目風險識別技術和工具在項目風險識別過程中一般要借助于一些技術和工具，不但識別風險的效率高而且操作規(guī)范，不容易產生遺漏。在具體應用過程中要結合項目的具體情況，組合起來應用這些工具。

3.3.1檢查表檢查表（Checklist）是管理中用來記錄和整理數(shù)據(jù)的常用工具。用它進行風險識別時，將項目可能發(fā)生的許多潛在風險列于一個表上，供識別人員進行檢查核對，用來判別某項目是否存在表中所列或類似風險。表3-3-1項目管理成功與失敗原因檢查表

青島跨海大橋

國內某油庫建設

3.3.1檢查表對問題有個準確的表述，確保達到意見統(tǒng)一確定資料收集者和資料來源資料收集人由具體項目而定，資料來源可以使個體樣本或總體樣本資料收集人要有一定的耐心、時間和專業(yè)知識，以保證資料的真實可靠收集時間要足夠長，以保證收集的數(shù)據(jù)能夠體現(xiàn)項目風險規(guī)律如果在總體中有不同性質的樣本，在抽樣調查時要進行分類設計一個方便使用的檢查表3.3.2流程圖流程圖是又一種項目風險識別時常用的工具。借助于流程圖可以幫助項目識別人員去分析和了解項目風險所處的具體項目環(huán)節(jié)、項目各個環(huán)節(jié)之間存在的風險以及項目風險的起因和影響。通過對項目流程的分析，可以發(fā)現(xiàn)和識別項目風險可能發(fā)生在項目的哪個環(huán)節(jié)或哪個地方，以及項目流程中各個環(huán)節(jié)對風險影響的大小。繪制項目流程圖的步驟：確定工作過程的起點（輸入）和終點（輸出）確定工作過程經歷的所有步驟和判斷按順序連接成流程圖3.3.3預先分析法預選分析法（PreliminaryHazardAnalysis，PHA），是指在每一項活動（如設計、生產等）開始之前，對項目存在的風險因素類型、產生條件、風險的后果預先做一概略分析。其優(yōu)點在于，對項目風險因素的預測和識別是在活動開始之前，若發(fā)現(xiàn)風險因素，可立即采取防范措施，以避免由于考慮不足而造成的損失。這一分析方法，特別適合于新項目開發(fā)。預選分析法的運用過程：分析項目發(fā)生風險的可能類型深入調查項目風險源系統(tǒng)識別風險轉化條件合理劃分風險等級3.3.4頭腦風暴法頭腦風暴法又叫集思廣益法，它是通過營造一個無批評的自由的會議環(huán)境，使與會者暢所欲言，充分交流、互相啟迪，產生出大量創(chuàng)造性意見的過程。頭腦風暴法以共同目標為中心，參會人員在他人的看法上建立自己的意見。它可以充分發(fā)揮集體的智慧，提高風險識別的正確性和效率。頭腦風暴法包括收集意見和對意見進行評價兩個階段的5個過程：人員選擇明確中心議題，并醒目標注輪流發(fā)言并記錄發(fā)言終止對意見進行評價應用頭腦風暴要遵循一個原則：即在發(fā)言過程中沒有討論，不進行判斷性評論。3.3.5情景分析法情景分析法就是通過有關數(shù)字、圖表和曲線等，對項目未來的某個狀態(tài)或某種情況進行詳細的描繪和分析，從而識別引起項目風險的關鍵因素及其影響程度的一種風險識別方法。它注重說明某些事情出現(xiàn)風險的條件和因素，并且還要說明當某些因素發(fā)生變化時，又會出現(xiàn)什么樣的風險，會產生什么樣的后果等。

情景分析法在識別項目風險時主要表現(xiàn)為以下四個方面的功能：識別項目可能引起的風險性后果，并報告提醒決策者。對項目風險的范圍提出合理的建議。就某些主要風險因素對項目的影響進行分析研究。對各種情況進行比較分析，選擇最佳結果。

3.3.5情景分析法情景分析法可以通過篩選、檢測和診斷，給出某些關鍵因素對于項目風險的影響。篩選：仔細檢查→征兆鑒別→疑因估計；監(jiān)測：疑因估計→仔細檢查→征兆鑒別診斷：征兆鑒別→疑因估計→仔細檢查。3.3.6德爾菲法德爾菲法（Delphi）是美國蘭德公司研究人員赫爾馬（O.Helmet）和達爾奇（N.Dalkey）于四十年代開發(fā)的一種預測方法。目前該方法已廣泛用于軍事預測、人口預測、醫(yī)療衛(wèi)生保健預測、經營和需求預測、教育預測以及方案評價的決策分析等領域。該方法的過程是預測機構或人員預先選定與預測問題有關的專家10—15人，采用信件往來的方式與其建立聯(lián)系，將他們的意見進行整理、綜合、歸納后再匿名反饋給各位專家再次征求意見，按這種方式多次反復，直至使專家們的意見趨于一致為止，最后得出預測結論。3.3.6德爾菲法該方法的具體步驟為：選擇專家編制并郵寄“專家應答表”分析整理“專家應答表”與專家反復交換意見將最終預測結論函告各專家并致謝建立預測小組編制預測計劃選擇專家輪問反饋編寫預測報告預測結果報告確立預測項目確立預測主題設立調查進行第一輪預測反饋前一輪結果進行第二輪預測反饋前一輪結果進行最后一輪預測3.3.7SWOT分析法在戰(zhàn)略規(guī)劃報告里，SWOT分析算是一個眾所周知的工具了，同樣SWOT也是來自Mckinsey咨詢司的。SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。第4章能源項目風險估計管理項目風險估計概念內涵項目風險估計過程項目風險估計方法項目風險估計技術和工具4.1概念內涵風險估計又稱風險測定、測試、衡量和估算等，因為在一個項目中存在著各種各樣的風險，用估計可以說明風險的實質，但這種估計是在有效辨識項目風險的基礎上，根據(jù)項目風險的特點，對已確認的風險，通過定性和定量分析方法量測其發(fā)生的可能性和破壞程度的大小，對風險按潛在危險大小進行優(yōu)選排序，它對風險評價和制定風險對策、選擇風險控制方案有重要的作用。根據(jù)項目風險和項目風險估計的含義，風險估計的主要內容包括：風險事件發(fā)生的可能性大??；風險事件發(fā)生可能的結果范圍和危害程度；風險事件預期發(fā)生的時間；風險事件的發(fā)生頻率等。4.1.1風險估計的含義

4.1.2風險估計與概率風險是指損失發(fā)生的不確定性（或可能性），所以風險是不利事件發(fā)生的概率及其后果的函數(shù)，而風險估計就是估計風險的性質、估算風險事件發(fā)生的概率及其后果的嚴重程度，以降低其不確定性。因此，風險與概率密切相關，概率是項目風險管理研究的基礎。概率是度量某一事件發(fā)生的可能性大小的量，它是隨機事件的函數(shù)。到目前為止，對概率的認識可分為客觀概率、主觀概率和合成概率。

1、客觀概率如果一個事件A可以劃分為m個后果，而這些都屬于N個兩兩互不相容并且是等可能性的事件所構成的完備事件群，則事件A的概率P(A)為古典概率

古典概率是建立在等可能性基礎上的，在考慮復雜問題時會遇到困難，在許多場合能否符合等可能性就成問題。

統(tǒng)計定義

概率的統(tǒng)計定義是從大多數(shù)試驗中事件出現(xiàn)的頻率出發(fā)的，在不變的條件下重復進行試驗，觀察事件A發(fā)生或不發(fā)生，如n表示在N次獨立重復試驗中事件A的發(fā)生次數(shù)，頻率值n/N在N充分大時幾乎保持固定的數(shù)值，試驗次數(shù)越大，觀察到的偏差就越小，事件A出現(xiàn)的頻率可視為概率：2、主觀概率主觀概率是與客觀概率相對立的一個概念，認為概率所反映的是主觀心理對時間發(fā)生所保有的“信念程度”（DegreeofBriefs）。人們對實際發(fā)生的概率做出符合他們對事件可能性認識的直覺判斷，稱作主觀概率。應用主觀概率對項目風險進行估計稱之為主觀估計。

3、合成概率介于主觀和客觀估計之間形成的概率，稱之為合成概率。它不直接由大量試驗或計算分析得到，也不是完全由主觀判斷或計算分析得出，而是介于二者之間。應用合成概率對項目風險進行估計稱之為行為估計。

4、項目風險估計與概率分布風險事件發(fā)生的概率和概率分布是風險估計的基礎，因此，風險估計的一個重要方面是確定風險事件的概率分布。概率分布式顯示各種結果發(fā)生概率的函數(shù)，風險估計中常用的概率分布有離散分布、等概率分布、泊松分布、二項分布、正態(tài)分布和對數(shù)正態(tài)分布等。

一般來說，確定風險事件的概率分布有三種方法：根據(jù)歷史資料確定風險事件的概率分布、利用理論概論分布和主觀概率法。一般來講，風險事件的概率分布應該根據(jù)歷史資料來確定，但當項目管理人員沒有足夠的資料來確定風險事件概率分布時，也可以利用理論概論分布進行風險估計。4.1.3風險估計的計量標度項目風險后果的多樣性，要求根據(jù)風險性質對風險后果采取多種計量標度。計量室為了取得有關數(shù)值或排列順序。目前計量一般使用標識、序數(shù)、基數(shù)和比率四種標度。標識標度是標識對象或事件的，可以用來區(qū)分不同的風險，但不涉及數(shù)量，不同的顏色和符號都可以作為標識標度。序數(shù)標度是事先確定一個基準，然后按照與這個基準的差距大小將風險排出先后順序，可以區(qū)別出各風險之間的相對大小和重要程度，但序數(shù)標度無法判斷各風險之間的具體差別大小，只能給出一個相對的先后排列順序。基數(shù)標度是指項目風險也像其他物質一樣可以計算出其大小來，雖然它的計量單位是相對的或抽象的?；鶖?shù)標度不僅可以把項目各個風險彼此區(qū)別開來，而且還可以表示它們彼此之間差距的大小。比率標度不但可以確定風險彼此之間差別的大小，還可以確定一個計量起點，風險事件發(fā)生的概率就是一種比率標度。

4.1.4風險估計與效用有些風險事件的后果，即收益和損失大小很難計算，即使能夠計算出來，同一數(shù)額的收益或損失對于不同的人或組織其承受能力或感受也不一樣，這就需要引入效用這個概念。

1、效用與效用函數(shù)效用（Utility）是一個在經濟學、管理學以及日常生活中廣泛使用的一個概念。所謂效用是指人們對風險的滿足或感受程度。效用的度量一般有兩種：基數(shù)效用和序數(shù)效用。序數(shù)效用只是給出效用的先后排列書序；基數(shù)效用則給出效用的量化計量值。人們對風險信念、風險后果的感受也是隨著風險后果的大小、環(huán)境的變化而有所變化，這種變化關系可用效用函數(shù)u(x)來表示。如不同數(shù)額的收益或損失在同一個人中有不同的感受，描述收益或損失大小x的函數(shù)就是效用函數(shù)。在項目風險管理中，效用常被用來量化項目管理人員的風險觀念。項目管理人員對待風險的態(tài)度或主觀認識也可以用效用曲線來直觀描述。4.1.4風險估計與效用在直角坐標系里，以橫坐標表示收益或損失的大小，縱坐標表示效用值。將項目管理人員對風險所抱態(tài)度的變化關系用曲線來反映，這種曲線叫做該項目管理人員的效用曲線。2、效用曲線DCBA效用值貨幣值0保守型效用曲線普通型效用曲線中立型效用曲線冒險型效用曲線效用曲線的類型4.2估計過程風險估計是在項目風險識別的基礎上，運用定性和定量的分析方法估計項目中各個風險發(fā)生可能性和破壞程度的大小，并按潛在危險大小進行優(yōu)先排序。從內部和外部兩種視角來看待項目風險估計過程：外部視角詳細說明過程輸入、機制、控制和輸出；內部視角詳細說明用機制將輸入轉變?yōu)檩敵龅倪^程活動。4.2.1風險估計過程目標當風險估計過程滿足下列目標時，就說明它是充分的：能用成本效益的方式估計項目中的各個風險；確定風險發(fā)生的可能性；確定風險的影響；確定風險的優(yōu)先排列排序。

4.2.2風險估計過程定義項目風險估計過程定義參見右邊IDEFO圖。

1、過程輸入風險估計是對項目中的風險進行定性或定量分析，并依據(jù)風險對項目目標的影響程度對項目風險進行分級排序的過程。風險估計的依據(jù)主要有：風險管理規(guī)劃。風險識別的成果。已識別的項目風險及風險對項目的潛在影響需要進行估計。項目進展狀況。風險的不確定性常常與項目所處的生命周期階段有關。在項目初期，項目風險癥狀往往表現(xiàn)的不明顯，隨著項目的進程，項目風險及發(fā)現(xiàn)風險的可能性會增加。項目類型。一般來說，普通項目或重復率較高的項目風險程度比較低。技術含量高或復雜性強的項目風險程度比較高。數(shù)據(jù)的準確性和可靠性。用于風險識別的數(shù)據(jù)或信息的準確性和可靠性應進行估計。概率和影響的程度。用于估計風險的兩個關鍵方面。估計方法、分析工具和風險數(shù)據(jù)庫是風險估計過程的機制。機制可以是方法、技巧、工具或為過程活動提供結構的其他手段。風險發(fā)生的可能性、風險后果的危害程度和風險發(fā)生的概率均有助于衡量風險影響和風險的排序。2、過程機制3、過程控制項目資源、項目需求和風險管理計劃調節(jié)風險估計過程，其方式類似于控制風險識別過程。4、過程輸出按優(yōu)先等級排列的風險列表及其趨勢分析是風險估計過程的輸出。一個按優(yōu)先等級排列的風險列表是一個詳細的項目風險目錄，其中包含了所有已識別風險的相對排序及其影響分析。4.2.3風險估計過程活動風險估計過程活動是將識別的項目風險轉變?yōu)榘磧?yōu)先順序排列的風險列表所需的活動。風險估計過程活動主要包括以下內容：系統(tǒng)研究項目風險背景信息；詳細研究已辨識項目中的關鍵風險；使用風險估計分析方法和工具；確定風險的發(fā)生概率及其后果；作出主觀判斷；排列風險優(yōu)選順序。4.3估計方法風險可定義為不希望事件的發(fā)生概率及發(fā)生后果的嚴重性，它與不確定性有區(qū)別，不確定性僅考慮事件發(fā)生的肯定程度，而從項目管理的角度來看，要真正判斷一個項目是否“危險”，就應全面了解事件發(fā)生/不發(fā)生所包含的潛在影響，因此，項目風險估計至少要涉及以下三個方面：事件發(fā)生的概率。這個變量一般可以根據(jù)歷史情況用統(tǒng)計參考數(shù)據(jù)進行估算。后果的嚴重性。這個變量要求項目管理人員明確有哪些后果及其影響程度。主觀判斷。這個變量是前兩個方面的綜合，綜合反映了風險的主觀色彩，即不同的人或組織對風險有不同的感受和承受能力。風險估計應綜合考慮上述三個方面的綜合影響。根據(jù)項目風險管理人員掌握信息資料的不同，有確定型、風險型和不確定型三種不同類型的風險估計。4.3.1確定型風險估計確定型風險是指那些項目風險各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率為1，其后果是完全可以預測的，由精確、可靠的信息資料支持的項目風險估計問題，即當風險環(huán)境僅有一個數(shù)值且可以確切預測某種風險后果時，稱為確定型風險估計。確定型風險估計有許多方法，這里重點討論項目經濟評價使用的盈虧平衡分析、敏感性分析等方法。1、盈虧平衡分析盈虧平衡分析側重研究項目風險管理中的盈虧平衡點的分析，即對項目的產量、成本和利潤三者之間的平衡關系進行研究分析，確定項目在產量、價格、成本等方面的盈虧界限，據(jù)此判斷在各種不確定因素作用下項目適應能力和對風險的承受能力。盈虧平衡點越低，表明項目適應變化的能力越強，承受風險的能力越大。平衡點

產量（銷量）

0

Q

A

R

成本·銷售額

總固定成本

盈利

總成本

銷售額虧損

1、盈虧平衡分析即以盈虧平衡點產量或銷量作為依據(jù)進行分析的方法。其基本公式為：式中：Q為盈虧平衡點產量(銷量)；

C為總固定成本；

P為產品價格；

V為單位變動成本。要獲得一定的目標利潤B時，其公式為：

2、敏感性分析項目管理活動一般處在一種動態(tài)的復雜環(huán)境中進行，所以一般要進行敏感性分析。敏感性分析是指通過分析、預算項目的主要制約因素發(fā)生變化時引起項目評價指標變化的幅度，以及各種因素變化對實現(xiàn)預期目標的影響程度，從而確認項目對各種風險的承受能力。

敏感性分析是經濟決策中常用的一種確定分析方法，其目的是了解各種不確定因素，為項目的正確決策提供依據(jù)。具體而言，其作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：了解項目的風險水平找出影響項目效果的主要因素。揭示敏感性因素可承受的變動幅度。比較分析各備選方案的風險水平，實現(xiàn)方案優(yōu)先。預測項目變化的臨界條件或臨界數(shù)值，確定控制措施或尋求可替代方案。盈虧平衡分析、敏感性分析，都沒有考慮參數(shù)變化的概率。因此，這兩種分析方法雖然可以回答哪些參數(shù)變化或建設對項目風險影響大，但不能回答哪些參數(shù)變化或假設最有可能發(fā)生變化以及這種變化的概率，這是它們在風險估計方面的不足。4.3.2隨機型風險估計隨機型風險是指那些不但它們出現(xiàn)的各種狀態(tài)已知，而且這些狀態(tài)發(fā)生的概率（可能性大?。┮惨阎娘L險，這種情況下的項目風險估計稱作隨機型風險估計。隨機型風險估計一般按照期望收益值最大和期望效用值最大來估計。4.3.3不確定型風險估計不確定型風險是指那些不但它們出現(xiàn)的各種狀態(tài)發(fā)生的概率未知，而且究竟會出現(xiàn)哪些狀態(tài)也不能完全確定的風險，這種情況的項目風險估計稱作不確定型風險估計。在實際項目管理活動中，一般需要通過信息的獲取把不確定型決策轉化為風險性決策。由于掌握的有關項目風險的情況極少，可供借鑒參考的數(shù)據(jù)資料又少，人們在長期的管理實踐中，總結歸納了一些公認的原則供參考，如樂觀準則、悲觀準則、折中準則、等概率準則、最小后悔值準則等。例題某企業(yè)打算生產某產品。據(jù)市場預測，產品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差。生產該產品有三種方案：a．改進生產線；b．新建生產線；c．與其他企業(yè)協(xié)作。據(jù)估計，各方案在不同情況下的收益見表。問企業(yè)選擇哪個方案?1、樂觀準則（大中取大）大中取大法：采用這種方法的管理者對未來持樂觀的看法，認為未來會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都能獲取該方案的最大收益。a方案的最大收益為180萬元，b方案的最大收益為240萬元，c方案的最大收益為100萬元，經過比較，b方案的最大收益最大，所以選擇b方案。2、悲觀準則（小中取大）小中取大法：采用這種方法的管理者對未來持悲觀的看法，但從悲觀的選擇中取最大收益的方案。a方案的最小收益為一40萬元，