第七章組織職能

第七章組織職能第七章組織職能2025/1/29主要內(nèi)容第一節(jié)組織工作概述第二節(jié)組織設(shè)計的理論與原則第三節(jié)組織設(shè)計的影響因素第四節(jié)組織設(shè)計的基本內(nèi)容第五節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型與選擇第六節(jié)組織變革第七節(jié)實踐專題第七章組織職能教學(xué)安排教學(xué)重點：管理幅度與管理層次的關(guān)系；集權(quán)與分權(quán)；組織結(jié)構(gòu)類型選擇。教學(xué)難點：組織設(shè)計的理論與原則；組織變革教學(xué)目標：通過本章學(xué)習(xí)，使學(xué)生了解和掌握組織的基本概念與相關(guān)理論，組織設(shè)計的原則、影響因素與類型選擇，組織變革過程等內(nèi)容。教學(xué)方法：課堂教學(xué)與課堂練習(xí)相結(jié)合教學(xué)要求：掌握并辨析組織結(jié)構(gòu)的各類型的特點第七章組織職能

老王經(jīng)過一家人的共同努力，將自家的一個小雜貨店發(fā)展成為一中型的百貨商場。按說，一家人應(yīng)該高高興興才是，但現(xiàn)在的老王家卻充滿著火藥味。

事情是這樣的，老王與兒子小王就百貨商場設(shè)還是不設(shè)職能部門爭吵開了。老王認為，自己經(jīng)營小百貨有經(jīng)驗，沒有必要搞那些花架子，兒子學(xué)的那些東西對自己的經(jīng)營沒有什么用處。小王則根據(jù)自己在大學(xué)學(xué)過的《管理學(xué)》，堅持要按照組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計要求來設(shè)置職能部門。他認為父親思想陳舊古板，不懂得運用科學(xué)來管理，應(yīng)該洗洗腦子，接受一點新觀念，用一些新方法。

兩人爭議了大半天，誰也說服不了誰。引導(dǎo)案例第七章組織職能第一節(jié)組織工作概述一、組織的含義與類型二、組織工作的內(nèi)容與特征三、組織工作的原則第七章組織職能

一、組織的含義與類型1、組織的含義名詞涵義的組織：為實現(xiàn)某一共同目標，經(jīng)由分工與合作，及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人群集合系統(tǒng)。要點：（1）組織是一個人群集合系統(tǒng)。（2）組織必須有目標。（3）組織必須有分工與協(xié)作。（4）組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。第七章組織職能狹義：對完成特定使命人的系統(tǒng)性安排。構(gòu)成狹義組織的必備條件（1）目的性（2）二人以上（3）系統(tǒng)安排廣義：管理者為實現(xiàn)組織目標而建立和協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的一系列工作過程。

動詞涵義的組織第七章組織職能2、組織的類型按組織的社會性質(zhì)分類1）經(jīng)濟組織2）政治組織3）文化組織4）群眾組織5）宗教組織第七章組織職能按組織的組成方式分類1）正式組織為了有效地實現(xiàn)組織目標，而明確規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，其組織制度和規(guī)范對成員具有正式的約束力。2）非正式組織人們在共同工作或行動中，由于具有共同的興趣和愛好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的團體。第七章組織職能

正式組織中的非正式組織第七章組織職能按組織有無贏利性分類1）獲利性組織是否獲取利益是區(qū)別這種組織的一個根本標志。獲利性組織的所有活動以利潤為核心，如所有的企業(yè)組織。2）非獲利性組織組織的主要宗旨是向社會提供服務(wù)，如宗教組織、社會福利組織、部分教育和醫(yī)療組織等。他們可能會收取一定費用，這些費用主要是用于維持自身的生存。政府必須有一套嚴格的規(guī)章，以對其行為給予監(jiān)控。第七章組織職能按組織的規(guī)模分類1）小型組織2）中型組織3）大型組織第七章組織職能二、組織工作的內(nèi)容與特征1組織工作內(nèi)容

?組織工作：是組織的動態(tài)概念，其結(jié)果形成組織。

?組織工作的內(nèi)容：（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與建立（2）權(quán)力和責(zé)任的分配（3）人員配備（任用)（4）組織運用（5）組織調(diào)整與變革第七章組織職能1）組織工作是一個過程。分工；部門劃分；授權(quán)；協(xié)調(diào)的規(guī)定。2）組織工作是一個動態(tài)的過程。3）組織工作中應(yīng)注意非正式組織的作用。非正式組織是基于人們相互聯(lián)系的需要而自發(fā)地建立的社會關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。2、組織工作的特征第七章組織職能三、組織工作的原則1、效率原則2、統(tǒng)一原則：目標統(tǒng)一、指揮統(tǒng)一3、平衡原則4、靈活原則第七章組織職能第二節(jié)組織設(shè)計的理論與原則一、組織設(shè)計的程序與結(jié)果二、組織設(shè)計的理論與原則第七章組織職能一、組織設(shè)計的程序與結(jié)果1、組織設(shè)計的基本程序第七章組織職能2、組織設(shè)計的結(jié)果結(jié)果一：組織系統(tǒng)圖（又稱組織樹或組織結(jié)構(gòu)）組織結(jié)構(gòu)：是指組織為實現(xiàn)組織目標而在組織內(nèi)部形成的，以一定領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系和分工協(xié)作關(guān)系聯(lián)系起來的、按有效方式形成的管理機構(gòu)的整體框架。即組織的框架體系。其水平形態(tài)表示分工和部門；垂直形態(tài)表示職權(quán)關(guān)系。結(jié)果二：職位說明書（也稱工作說明書或崗位標準）包括工作名稱、主要職能職責(zé)、相應(yīng)的職權(quán)以及工作人員應(yīng)具備的工作技能。結(jié)果三：組織手冊是組織系統(tǒng)圖與職位說明書的綜合。表示各部門的職責(zé)與職權(quán)，每一職位的職責(zé)與職權(quán)，以及個部門、主要職位之間的相互關(guān)系。第七章組織職能二、組織設(shè)計的理論與原則1、傳統(tǒng)組織設(shè)計的理論與原則適用于重復(fù)的、穩(wěn)定的、例行工作的組織。（1）效率原則（精干、高效）（2）統(tǒng)一原則（統(tǒng)一目標、統(tǒng)一指揮）（3）平衡原則（層次與幅度；權(quán)責(zé)利；權(quán)力監(jiān)督與制約；心理公平）（4）穩(wěn)定與應(yīng)變原則第七章組織職能2、現(xiàn)代組織設(shè)計的理論與原則美國學(xué)者彼得斯和沃特漫發(fā)現(xiàn)：成績卓著的公司具有簡單的組織結(jié)構(gòu)。即簡單的組織結(jié)構(gòu)在面對外部環(huán)境的迅速變化和各種經(jīng)營問題時，能做出非常靈活的反映。現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)滿足三種基本需要：（1）有效地完成基本任務(wù)；（2）不斷革新；（3）避免僵化，能對重大威脅做出反映。第七章組織職能

現(xiàn)代組織設(shè)計的基本原則（1）穩(wěn)定性原則：有效地執(zhí)行基本任務(wù)：（2）企業(yè)家精神原則：不斷革新任務(wù)；（3）破除習(xí)慣勢力（學(xué)習(xí)）原則：避免僵化第七章組織職能第三節(jié)組織設(shè)計的影響因素一、組織與環(huán)境二、組織與戰(zhàn)略三、組織與技術(shù)四、組織規(guī)模和組織壽命周期階段第七章組織職能一、組織與環(huán)境環(huán)境因素：從本質(zhì)上說，機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中最有效；有機式組織則與動態(tài)的、不確定性強的環(huán)境最匹配。

特點

機械式

有機式

外部環(huán)境

專業(yè)化

職權(quán)集中度

沖突

信息

忠誠對象

權(quán)力基礎(chǔ)

規(guī)章

穩(wěn)定簡單

高度

高層

領(lǐng)導(dǎo)

縱向

制度

職位

多

復(fù)雜多變

低

各層

協(xié)商

橫向

任務(wù)，群體

能力

少第七章組織職能二、組織與戰(zhàn)略戰(zhàn)略因素：組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實現(xiàn)其組織目標的手段，而目標產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略緊密配合。而且結(jié)構(gòu)應(yīng)服從于戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的重大調(diào)整即意味著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。即，公司的戰(zhàn)略變化先行于并導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。第七章組織職能三、組織與技術(shù)技術(shù)因素：技術(shù)是一個組織將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的方法、手段和過程。在這一過程中，組織的資源（人、財、物等）以一定的方式被組合到一定類型的活動中。一般，隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高，組織的層次會增加。第七章組織職能四、組織與組織規(guī)模規(guī)模因素：組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)有明顯的影響，但是這種影響不是線性的。一般說來隨著組織規(guī)模的擴大，規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響強度逐漸下降。90年代“明星”企業(yè)的共同結(jié)構(gòu)特征是精干、快速和靈活，相對扁平、以團隊結(jié)構(gòu)取代層級結(jié)構(gòu)；按過程或顧客而不是按職能進行組織。第七章組織職能組織與組織壽命周期階段組織發(fā)展：活動復(fù)雜化，規(guī)模越大，結(jié)構(gòu)要不斷調(diào)整。

第七章組織職能第四節(jié)組織設(shè)計的基本內(nèi)容一、職務(wù)設(shè)計與分析二、部門化三、管理幅度與組織層次四、權(quán)力分配第七章組織職能一、職務(wù)設(shè)計與分析

1、職務(wù)設(shè)計職務(wù)：是根據(jù)專業(yè)化分工原則，按工作職能劃分而成的近似工作職位組合。職務(wù)設(shè)計：即運用某些科學(xué)方法，在對工作任務(wù)分解過程中，既要進行分工合理，又要適當(dāng)擴展工作內(nèi)容，使工作人員感到內(nèi)容豐富充實，富有挑戰(zhàn)性。第七章組織職能2、職務(wù)分析職務(wù)分析：也稱工作分析。是指對某特定的工作職務(wù)作出明確的規(guī)定，并確定完成這一職務(wù)工作所需要有什么樣的行為的過程。

職務(wù)分析主要說明兩方面的內(nèi)容：（1）對職務(wù)本身作出規(guī)定，即職務(wù)描述?；卮稹澳陈殑?wù)是做什么事情的？”（2）對職務(wù)承擔(dān)者的行為和資格要求，即工作說明?；卮稹笆裁礃拥娜俗钸m合做這些事情？”第七章組織職能職務(wù)分析的結(jié)果—工作說明書（1）職務(wù)標識：包括工作名稱、編號、所屬部門、等級、編寫日期等。

（2）職務(wù)綜述：是對職務(wù)工作內(nèi)容、目的、要求、范圍等做簡短描述；（3）職務(wù)關(guān)系（4）職務(wù)職責(zé)（5）職務(wù)權(quán)限（6）職務(wù)績效標準（7）職務(wù)條件：包括工作場所的類別、地點、工作條件、危險性、防護設(shè)備等。

（8）職務(wù)說明：教育背景、工作經(jīng)歷、專業(yè)技能、專門培訓(xùn)、體能要求第七章組織職能

康佳集團財務(wù)中心

綜合會計主管崗位手冊崗位編號：KKJT-05-013Z崗位目的負責(zé)成本分析工作，指導(dǎo)成本核算工作，對下屬財務(wù)人員的考核，對下屬公司的檢查監(jiān)督崗位職責(zé)指導(dǎo)成本會計進行成本核算，參與成本分析制訂境外子公司、境內(nèi)（配件）公司財務(wù)人員考核制度，并指導(dǎo)其會計核算和財務(wù)管理檢查、監(jiān)督境外子公司、境內(nèi)（配件）子公司貫徹執(zhí)行有關(guān)制度和規(guī)定檢查、分析境外子公司、境內(nèi)（配件）子公司計劃與預(yù)算執(zhí)行情況檢查、分析境外子公司、境內(nèi)（配件）子公司會計核算質(zhì)量及經(jīng)營成果的真實性檢查、分析、考核境外子公司、境內(nèi)（配件）子公司成本費用控制情況協(xié)助財務(wù)中心總經(jīng)理指導(dǎo)本部成本核算工作完成部門領(lǐng)導(dǎo)安排的其他工作關(guān)鍵業(yè)績指標指標項目量化目標指標權(quán)重成本分析報告1份/月45%生產(chǎn)成本表每月一份15%子公司會計工作規(guī)范達標，無事故35%員工考核激勵工作100%5%崗位技能要求有良好的組織、管理和分析能力2.熟悉全盤會計核算工作3.責(zé)任感強崗位資格要求會計專業(yè)本科畢業(yè)以上2.年以上相關(guān)工作經(jīng)驗第七章組織職能二、部門化（劃分）部門化：是指按照一定的方式將相關(guān)的工作活動予以劃分和組合，形成易于管理的組織單位，如部、處、科、室、組等，通稱作部門。部門化可以采取多種方式，從而形成不同型態(tài)的組織結(jié)構(gòu)。第七章組織職能1、傳統(tǒng)部門化的做法（1）職能部門化（2）產(chǎn)品部門化（3）區(qū)域部門化（4）用戶部門化（5）流程部門化2、現(xiàn)代部門劃分的觀點（1）跨越傳統(tǒng)部門界限的方法，如團隊、任務(wù)小組（2）強調(diào)顧客部門化第七章組織職能總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理

按職能劃分的部門化組織圖第七章組織職能按職能劃分部門的優(yōu)點：1有利于同類技術(shù)人員之間的溝通協(xié)作，減少摩擦，提高效率2部門管理人員只需熟悉相對較窄的技術(shù)職能，降低管理難度3簡化培訓(xùn)職能部門化的弊端：（當(dāng)組織規(guī)模擴大后）1職能部門繁多，決策變得緩慢以及官僚主義嚴重2各部門管理層的本位主義，使之只考慮到局部利益，從而影響企業(yè)總體目標的實現(xiàn)3不利于培養(yǎng)綜合性管理人才第七章組織職能總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理A產(chǎn)品總經(jīng)理

按產(chǎn)品劃分的部門化組織圖研發(fā)部財務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理第七章組織職能產(chǎn)品部門化的優(yōu)點：1有利于提高決策速度和有效性2可以使管理人員綜合考慮一個產(chǎn)品類的生產(chǎn)經(jīng)營3責(zé)任明確，各類產(chǎn)品的經(jīng)營管理績效易于評估產(chǎn)品部門化的缺點：1部門管理人員只注意本產(chǎn)品類的眼前發(fā)展，也對組織整體發(fā)展欠關(guān)心2每個部門都有自己的財務(wù)、營銷、采購、研發(fā)等專業(yè)人員，造成資源浪費管理成本上升第七章組織職能總經(jīng)理財務(wù)部生產(chǎn)部營銷部人事部研發(fā)部中國市場部日本市場部澳大利亞市場部人事部韓國市場部財務(wù)部法律部

按地域劃分的部門化組織第七章組織職能按地域劃分部門的優(yōu)點：1高層管理人員將權(quán)力下放，使自己可以集中精力研究公司總體戰(zhàn)略2地區(qū)事業(yè)部門管理人員更了解當(dāng)?shù)厍闆r，對本地區(qū)環(huán)境變化的反應(yīng)更迅速3有利于培養(yǎng)高級管理人才按地域劃分部門的缺點：1管理成本較高，每個地區(qū)部門都是一個完整意義上的公司，資源的利用效率不高2權(quán)力下放過多，不利于總部高層管理的有效協(xié)調(diào)與控制第七章組織職能市場部經(jīng)理零售商部法人團體部批發(fā)商部

按顧客劃分的部門化組織第七章組織職能按顧客劃分部門的優(yōu)點：1使企業(yè)更好地做到以顧客為中心，能更快掌握顧客的需求變化，并提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)2有利于顧客對企業(yè)產(chǎn)品的了解，使其可以方便地選擇產(chǎn)品按顧客劃分部門的缺點：1按顧客分類有難度2容易造成忽視或放棄某一部分顧客第七章組織職能總經(jīng)理發(fā)電機部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機部生產(chǎn)部維修部人事部財務(wù)部送配電部

按流程劃分的部門化組織第七章組織職能按流程劃分部門的優(yōu)點：1充分利用專業(yè)技術(shù)與技能帶來的經(jīng)濟性2簡化培訓(xùn)，員工只需掌握某一環(huán)節(jié)的技能按流程劃分部門的缺點：1部門間協(xié)作困難，如果上一步驟未完成或出現(xiàn)問題，下一步驟則難以進行2不利于培養(yǎng)綜合管理人員3只有最高層對利潤負責(zé)，各部門易忽視整體，只注意某一細節(jié)。第七章組織職能三、管理幅度與組織層次1、管理幅度與管理層次

（1）管理幅度：是指一名管理者直接的、有效領(lǐng)導(dǎo)下級的人數(shù)。（2）管理層次：是指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。第七章組織職能2、管理層次與管理幅度之關(guān)系垂直式組織結(jié)構(gòu)——管理幅度窄，組織層次多扁平式組織結(jié)構(gòu)——管理幅度寬，組織層次少1416642561024409618845124096幅度8人；操作人員4096管理者585人幅度4人；操作人員4096管理者1365人第七章組織職能3、影響管理幅度的因素(1）工作能力(2）工作特征(3）工作條件(4）工作環(huán)境第七章組織職能四、權(quán)力分配1、權(quán)力類型:弗蘭奇&雷文觀點法理權(quán)（職權(quán)）獎賞權(quán)強制權(quán)專家權(quán)感召權(quán)傳統(tǒng)的觀點：關(guān)心的是狹義的權(quán)力（即職權(quán)）。職權(quán)是指一種基于職位的合法權(quán)力，包括：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)?，F(xiàn)代的觀點：關(guān)心的是廣義的權(quán)力。權(quán)力并非僅僅來源于職位，權(quán)力是一種潛在的影響力。第七章組織職能總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）制造部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理采購主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管質(zhì)檢部經(jīng)理制造主管運輸主管直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)第七章組織職能2、集權(quán)與分權(quán)在組織設(shè)計中，集權(quán)和分權(quán)是人們關(guān)注的焦點。按權(quán)力的集散程度不同，分為集權(quán)制和分權(quán)制。集權(quán)與分權(quán)是一個相對概念。第七章組織職能集權(quán)制

影響集權(quán)傾向的因素1）經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動性質(zhì)；2）組織的規(guī)模和空間分布廣度；3）決策重要性；4）組織的歷史；5）領(lǐng)導(dǎo)的個性；6）政策的統(tǒng)一和行政效率；過分集權(quán)的弊端

1）降低決策的質(zhì)量；2）降低組織的適應(yīng)能力；3）降低組織成員的工作熱情第七章組織職能分權(quán)制分權(quán)的影響因素1）組織的規(guī)模；2）活動的分散性；3）管理人員培養(yǎng)的需要。分權(quán)的途徑

1）權(quán)力分配（制度分權(quán)）：將權(quán)力分配給某個職位2）授權(quán)：為利用專門人才的技能，將權(quán)力委任給下屬。第七章組織職能案例集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系

某處張?zhí)庨L畢業(yè)于某名牌高校，作風(fēng)民主，主張在管理工作中分權(quán)授能，讓下屬充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。他把絕大多數(shù)權(quán)力都分配給下屬機關(guān)，自己只負責(zé)最重要的事情。他經(jīng)常講，管得越少的領(lǐng)導(dǎo)就是最好的領(lǐng)導(dǎo)，民主才能產(chǎn)生效率。有人找他反映問題，他總是說，這件事不該我管，你去找某某去。他充分信任下屬機關(guān)，從來不過問他們的具體工作。半年里，他只開了四次會，每次會議上，他都對大家的辛苦表示感謝，并對下一步工作做出具有原則性的意見。后來，上級領(lǐng)導(dǎo)前來檢查工作，發(fā)現(xiàn)下屬機關(guān)之間互相扯皮，人心渙散，很多工作都沒有落實。張?zhí)庨L非常傷心，覺得下屬辜負了自己的信任，決定把所有的權(quán)力都收回來，所有的事情自己一個人說了算。

思考題：試根據(jù)集權(quán)制與分權(quán)制的關(guān)系原理評價張?zhí)庨L的做法。

第七章組織職能第五節(jié)組織結(jié)構(gòu)類型與選擇一、直線制二、職能制三、直線職能制四、事業(yè)部制五、矩陣制六、網(wǎng)絡(luò)制七、其它第七章組織職能一、直線制經(jīng)理車間主任車間主任車間主任段長段長段長段長段長段長段長第七章組織職能直線制組織結(jié)構(gòu)運用特點：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人員全權(quán)負責(zé)優(yōu)點：統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)缺點：對最高領(lǐng)導(dǎo)要求高適用范圍：小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一第七章組織職能二、職能制經(jīng)理職能部門1職能部門2

基層單位基層單位基層單位第七章組織職能職能制組織結(jié)構(gòu)運用特點：設(shè)立職能機構(gòu)，且職能機構(gòu)有指揮權(quán)優(yōu)點：企業(yè)實行專業(yè)化的管理，發(fā)揮企業(yè)各方面專家的作用，減輕領(lǐng)導(dǎo)的工作負擔(dān)缺點：多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理層與職能層協(xié)調(diào)困難適用范圍：實踐中應(yīng)用很少第七章組織職能三、直線職能制廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長第七章組織職能直線職能制組織結(jié)構(gòu)運用特點：設(shè)立職能機構(gòu)，但職能機構(gòu)無指揮權(quán)優(yōu)點：保留了職能層，克服了職能制多頭領(lǐng)導(dǎo)的缺陷缺點：

職能層與管理層協(xié)調(diào)有難度適用范圍：大、中型企業(yè)第七章組織職能案例分析

某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。問題：請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。第七章組織職能四、事業(yè)部制

股東大會

董事會董事長總裁執(zhí)行委員會財務(wù)委員會職能部門1產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C職能組1職能組2生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間產(chǎn)品事業(yè)部A職能部門2第七章組織職能

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)運用特點：集中決策，分散經(jīng)營優(yōu)點：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級管理人才缺點：機構(gòu)重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長本位主義傾向適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營領(lǐng)域分散的企業(yè)集團第七章組織職能五、矩陣制總經(jīng)理職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C第七章組織職能矩陣制組織結(jié)構(gòu)運用特點：雙重機構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點：有利于各部門之間的溝通，組織結(jié)構(gòu)

有利于任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性缺點：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清等適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項目第七章組織職能六、網(wǎng)絡(luò)制網(wǎng)絡(luò)制組織（虛擬企業(yè)）：是指各具優(yōu)勢的組織之間的聯(lián)合。把組織內(nèi)部資源與外部資源有效整合，成為一種沒有圍墻、超越空間、依靠電子手段實現(xiàn)統(tǒng)一經(jīng)營的組織。網(wǎng)絡(luò)組織（虛擬企業(yè)）的特點：以信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為依托基于市場機遇而存在，具有動態(tài)性沒有明顯的組織界限每個成員都有自己獨特的核心能力組織結(jié)構(gòu)扁平化成員組織之間相互信任高度柔性第七章組織職能七、企業(yè)集團企業(yè)集團：是指以資本為重要連接紐帶的，以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股企業(yè)及其他成員企業(yè)或機構(gòu)共同組成的具有一定的企業(yè)法人資格的經(jīng)濟聯(lián)合體。（企業(yè)集體本身不具有法人資格，而是一個比較穩(wěn)定的經(jīng)濟聯(lián)合體）企業(yè)集團的層次構(gòu)成?母公司：也稱企業(yè)集團的核心企業(yè)，一般稱（集團）有限公司或控股（集團）有限公司。注冊資本金在一億人民幣以上，可以是非公司的企業(yè)法人。?子公司：也稱控股層，應(yīng)當(dāng)是母公司對其擁有全部股權(quán)或控股權(quán)的企業(yè)法人。?參股層：由母公司持股，但未達到控股程度，且承認企業(yè)集團章程的企業(yè)法人、事業(yè)法人和社團法人。?契約層或關(guān)聯(lián)層：與母公司形成生產(chǎn)經(jīng)營、協(xié)作聯(lián)系，且承認企業(yè)集團章程的企業(yè)、事業(yè)法人和社團法人。第七章組織職能組織結(jié)構(gòu)的分類直線制職能制直線----職能制事業(yè)部制矩陣制網(wǎng)絡(luò)制委員會制機械式有機式第七章組織職能第六節(jié)組織變革一、組織變革的動因二、組織變革的過程三、組織變革的阻力及應(yīng)對策略四、當(dāng)今組織變革的舉措第七章組織職能

一、組織變革的動因外部環(huán)境變化（1）全球經(jīng)濟一體化的趨