儲能電池公司企業(yè)運營管理制度

儲能電池公司

企業(yè)運營管理制度

目錄

第一章項目概況...................................................3

一、項目概述......................................................3

二、項目總投資及資金構(gòu)成.........................................5

三、資金籌措方案..................................................5

四、項目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)......................................6

五、項目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃..............................................6

第二章董事會....................................................7

二、董事會制度....................................................10

第三章做戰(zhàn)糅型..............................................19

一、企業(yè)成長戰(zhàn)略..................................................19

二、基本競爭戰(zhàn)略..................................................28

第四章目標(biāo)市場戰(zhàn)略..............................35

一、市場定位......................................................35

二、目標(biāo)市場.......................................................36

第五章市場營銷概述..............................................40

一、市場..........................................................40

二、市場營銷......................................................41

第六章制..................................42

一、生產(chǎn)控制的基本程序............................................42

二、生產(chǎn)控制的方式................................................44

第七章做娥管理搬..........................47

一、物流、企業(yè)物流的概念.........................................47

二、企業(yè)物流的內(nèi)容、分類和作業(yè)目標(biāo)...............................48

第八章財務(wù)管理的基本價值觀念....................................61

一、風(fēng)險價值觀念..................................................61

二、貨幣的時間價值觀念...........................................63

第九章投資蜥...................................................65

一、長期股權(quán)投資決策.............................................65

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第十章電子支付...................................................71

一、電子支付的概念和特點..........................................71

二、電子支付的分類................................................72

第一章項目概況

一、項目概述

（一）項目基本情況

1、項目名稱：儲能電池公司

2、承辦單位名稱：xx矣團(tuán)有限公司

3、項目性質(zhì)：擴(kuò)建

4、項目建設(shè)地點：xx

5、項目聯(lián)系人：謝xx

（二）主辦單位基本情況

公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅持

合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位,

進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項

的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)

格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)

化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建

立，泛博員工合規(guī)意識普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。

展望未來，公司將環(huán)繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，在“夢想、責(zé)任、

忠誠、一流”核心價值觀的指引下，環(huán)繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人材

隊伍體系重塑，推動體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強(qiáng)團(tuán)

隊能力建設(shè)，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)

鏈管理平臺。

公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏患上市場的經(jīng)營理

念，秉承以人為本，始終堅持“服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共

贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，

提高最高的服務(wù)價值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人

才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品

質(zhì)的需求。

當(dāng)前，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢依然錯綜復(fù)雜。從國際看，世界經(jīng)濟(jì)

深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)

外貿(mào)形勢依然嚴(yán)峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)

濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟(jì)增長

方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟(jì)增長動力

從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來新挑

戰(zhàn)，企業(yè)遇到的艱難和問題尤其突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新環(huán)境,

公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高

位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機(jī)遇。隨著改革的深化,

新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進(jìn)，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、

萬眾創(chuàng)新”、《中國創(chuàng)造2025》、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略

舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握

國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機(jī)

遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，

贏患上發(fā)展主動權(quán)，實現(xiàn)發(fā)展新突破。

（三）項目建設(shè)選址及用地規(guī)模

本期項目選址位于XX,占地面積約63.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域

地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件

完備，非常適宜本期項目建設(shè)。

二、項目總投資及資金構(gòu)成

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財務(wù)估算，項目總投資33280.71萬元，其中:建設(shè)投資25926.44萬

元，占項目總投資的77.90%：建設(shè)期利息741.71萬元，占項目總投資

的2.23%；流動資金6612.56萬元，占項目總投資的19.87%。

三、資金籌措方案

（一）項目資本金籌措方案

項目總投資33280.71萬元,根據(jù)資金籌措方案,xx集團(tuán)有限公司

計劃自籌資金（資本金）18143.77萬元。

（二）申請銀行借款方案

根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額15136.94萬

四、項目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)

1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP)：59100.00萬元。

2、年綜合總成本費用(TC)；49906.04萬元。

3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(NP)：6705.16萬元°

4、財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR)：13.87%。

5、全部投資回收期(Pt)：6.86年(含建設(shè)期24個月)。

6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP)：25533.15萬元(產(chǎn)值)。

五、項目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃

項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共

需24個月的時間。

第二章董事會

一、國有獨資公司的董事會

（一）國有獨資公司董事會的特征

董事會是國有獨資公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)°董事會除行使《公司法》有

關(guān)有限責(zé)任公司董事會的所有職權(quán)以外，還可以制定國有獨資公司章

程報國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)。國有獨資公司董事會要比普通的有

限責(zé)任公司董事會的職權(quán)范圍大患上多?！豆痉ā访鞔_了國有獨資

公司章程的制定和批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)是國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)，這就為國有

資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)行使職權(quán)提供了法律依據(jù)。國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)

構(gòu)的成立在一定程度上解決了國有資產(chǎn)監(jiān)督管理人缺位的狀況，國

有獨資公司章程的制定和批準(zhǔn)也是國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)的職權(quán)之

0

國有獨資公司章程制定的兩種方式：其一，由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理

機(jī)構(gòu)制定；其三，由董事會制定并報國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，這

既是國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)和董事會的職權(quán)，也是兩個機(jī)構(gòu)的義務(wù)。

章程是一個公司設(shè)立、運行和終止過程中對公司及重要參預(yù)人進(jìn)行權(quán)

利義務(wù)分配的總協(xié)議?！豆痉ā返诙龡l第三項規(guī)定，設(shè)立有限

責(zé)任公司，應(yīng)當(dāng)股東共同制定公司章程，可見制定公司章程的權(quán)利屬

于全體股東。而《公司法》第六十六條規(guī)定國有獨資公司不設(shè)股東會,

由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)行使股東會職權(quán)，即在國有獨資公司中，履

行由資人義務(wù)的國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)的法律地位類似于有限責(zé)任公

司的股東。因此，由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)制定國有獨資公司章程于

法有依?！豆痉ā返诹鶙l還規(guī)定國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)可以授

權(quán)公司董事會行使股東會的部份職權(quán)，決定公司的重大事項，這是由

國有獨資公司的特殊性決定的。一方面，國有獨資公司的董事會成員

部份來自國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)的委派，其意思表示與國有資產(chǎn)監(jiān)督

管理機(jī)構(gòu)基本一致，可以代表國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)行使部份職權(quán)；

另一方面，國有獨資公司數(shù)量多，種類復(fù)雜，級別不同。在現(xiàn)有的資

源條件，，徹底由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)履行股東的職責(zé)實在是杯水

車薪，適當(dāng)?shù)貙⒉糠輽?quán)力下放給董事會，是解決出資人履行職責(zé)問題

的替代機(jī)制之一。固然，由于章程的內(nèi)容關(guān)系到公司日后的正常運行,

國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)有權(quán)進(jìn)行最后把關(guān)，即擁有對董事會制定章程

的批準(zhǔn)權(quán)，這也是合理配置權(quán)力、相互制衡的需要。

（二）國有獨資公司董事的身份

國有獨資公司的董事會成員來自兩個部份：國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)

構(gòu)的委派和公司職工代表大會的選舉。國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)委派董

事會成員是其履行出資人職責(zé)的體現(xiàn)，正如同在有限責(zé)任公司由股東

會選舉和更換董事一樣，國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)也享有對董，鑫成的

任免權(quán)。國有資產(chǎn)歸國家所有，國家所有歸根結(jié)柢是一國的全體國民

所有。既然屬于全體國民，則國有獨資公司實質(zhì)的股東應(yīng)為全民。對

于不能直接參預(yù)公司經(jīng)營的國民，國家授權(quán)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)履

行責(zé)任；對于有機(jī)會參預(yù)公司經(jīng)營的國民，就有權(quán)以更加直接的方式

行使股東權(quán)利公司職工就是后一群體，所以公司職工代表大會選舉職

工代表作為董事會成員參預(yù)公司管理是國有獨資公司全部資產(chǎn)國家所

有性質(zhì)的更深層次體現(xiàn)。從另一方面來講，公司職主是人力資本投入

者，他徇同公司的債權(quán)人、高級管理人一樣是公司的利益相關(guān)人，其

利益患上失與公司經(jīng)營成敗息息相關(guān)。特別在承擔(dān)較多國家責(zé)任和

社會責(zé)任的國有獨資公司，職工與公司的關(guān)系更加特殊。因此，強(qiáng)

制要求在國有獨資公司董事會成員中有職工代表是符合我國實際和

國際公司法理論發(fā)展趨勢的。

（三）國有獨資公司董事會的組成與任期

《公司法》規(guī)定，國有獨資公司的董事每屆任期不患上超過3年。

董事會成員由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)委派，但是，董事會成員中應(yīng)當(dāng)

有公司職工代表。職工代表由公司職工代表大會選舉產(chǎn)生，其比例由

公司章程規(guī)定。

國有獨資公司必須設(shè)立董事會。董事會是國有獨資公司的常設(shè)經(jīng)

營管理機(jī)構(gòu)。國有獨資公司的董事會成員為3?13人，其中應(yīng)當(dāng)有公司

職工代表。董事由國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)或者部門按照董事會的任期委

派或者更換，職工董事則由公司職工民主選舉產(chǎn)生°董事會設(shè)董事長

人，可以根據(jù)需要設(shè)或者不設(shè)副董事長。董事長和副董事長由國有資

產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)從董事會成員中指定。經(jīng)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)允許,

國有獨資公司的董事可以兼任經(jīng)理；經(jīng)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)允許，

國有獨資公司的董事長、副董事長、董事和經(jīng)理也可以兼任其他公司

或者經(jīng)濟(jì)組織的負(fù)責(zé)人，但他們只能在不存在競業(yè)的經(jīng)濟(jì)組織中兼職，

以免其工作與本公司發(fā)生競爭或者傷害本公司的利益。之所以這樣規(guī)定,

是因為考慮到國有獨資公司往往根據(jù)需要設(shè)立子公司或者分公司，包

括與其他經(jīng)濟(jì)組織共同投資設(shè)立諸如有限責(zé)任公司（包括中外合資、

合作的有限公司）、股分有限公司等。在這種情況下，國有獨資公司

作為法人股東需要委派代表參加被投資公司的董事會或者被任命為經(jīng)理,

一個國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)或者部門也可能設(shè)立幾個國有獨資公司或者

其他企業(yè)。依國際慣例，應(yīng)當(dāng)允許某個國有獨資公司的董事或者經(jīng)理

同時擔(dān)任關(guān)聯(lián)企業(yè)的董事或者經(jīng)理，但一人不宜同時擔(dān)任兩個公司的

董事長，成為兩個公司的法定代表人。

二、董事會制度

（一）董事會的地位

作為法人組織的公司，必須借助于一定自然人組成的機(jī)構(gòu)從事經(jīng)

營管理活動。傳統(tǒng)的公司法中，公司的經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)主要是股東機(jī)構(gòu)

和董事會。股東機(jī)構(gòu)作為最高權(quán)力機(jī)構(gòu)對公司的經(jīng)營管理有廣泛的決

策權(quán)，董事會的權(quán)力源于股東機(jī)構(gòu)的授權(quán)并受其限制，董事會的職責(zé)

只是單純地執(zhí)行股東機(jī)構(gòu)的決議。在這種情況下，股東機(jī)構(gòu)是決策機(jī)

構(gòu)，董事會是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，其依附于股東機(jī)構(gòu)。但是，隨著公司管理理

念的發(fā)展，這種以股東機(jī)構(gòu)為核心的公司管理體制發(fā)生了深刻的變化。

由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相互分離，股東機(jī)構(gòu)的權(quán)限、作用日益縮小，董

事會的權(quán)限、作用則日益擴(kuò)大?？偨Y(jié)各國公司立法的相關(guān)規(guī)定可以看

出，董事會作為公司的經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)，在公司的三大組織機(jī)構(gòu)（股東

機(jī)構(gòu)、董事會、監(jiān)事會）中仍然處于執(zhí)行機(jī)構(gòu)的地位。但在公司的實

際經(jīng)營活動中，董事會已再也不單純是股東機(jī)構(gòu)決議的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，而

是兼有進(jìn)行普通經(jīng)營決策和執(zhí)行股東機(jī)構(gòu)重要決策的雙重職能。在決

策權(quán)力系統(tǒng)內(nèi)，股東機(jī)構(gòu)仍然是決策機(jī)構(gòu)限于重大決策），董事會是

執(zhí)行機(jī)構(gòu)。但在執(zhí)行決策的系統(tǒng)內(nèi)，董事會則成為決策機(jī)構(gòu)（限于普

通決策），而經(jīng)理機(jī)構(gòu)是實際執(zhí)行機(jī)構(gòu)，董事會處于公司決策系統(tǒng)和

執(zhí)行系統(tǒng)的交叉點，是公司運轉(zhuǎn)的核心，董事會工作效率的高低對公

司的發(fā)展有著決定性的影響。

（二）董事會的性質(zhì)

(1)董事會是代表股東對公司進(jìn)行管理的機(jī)構(gòu)。股東由于向公司

投資而享有股東權(quán)，享有對公司進(jìn)行管理的權(quán)力。但由于股東通常人

數(shù)較多，不可能由眾多股東共同負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營管理，而且，公司的

經(jīng)營管理是需要有專門知識、能力的專業(yè)人員承擔(dān)，并非所有股東都

能勝任。因此，需要產(chǎn)生一個小型的代表機(jī)構(gòu)，一個既能代表股東意

志、利益，又能勝任公司管理的機(jī)構(gòu)，這個機(jī)構(gòu)即董事會。

董事會是代表股東對公司進(jìn)行管理的機(jī)構(gòu)，這體現(xiàn)在以下三個方

面：

①董事會的成員，董事由股東選舉產(chǎn)生。董事既可以是股東，也

可以是非股東，但必須是股東推選出代表股東利益的.

②董事會對股東機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，向股東機(jī)構(gòu)匯報工作，接受股東(通

過監(jiān)事會)的監(jiān)督。

③董事會必須代表股東利益，反映股東意志，其行使職權(quán)不患上

違背股東制定的公司章程，不患上違背股東機(jī)構(gòu)決議。

(2)董事會是公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。董事會負(fù)責(zé)執(zhí)行股東機(jī)構(gòu)的決議,

負(fù)責(zé)管理、執(zhí)行公司業(yè)務(wù)和公司事務(wù)。作為業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，董事會的

職權(quán)分為對內(nèi)、對外兩個方面。對內(nèi)管理公司的內(nèi)部事務(wù)，除全面貫

徹股東機(jī)構(gòu)決議外，還要召集股東機(jī)構(gòu)，制定公司重大事務(wù)的方案：

公司高級管理人員：對外代表公司進(jìn)行交易活動，實施法律行為。

董事會是公司的經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)。股東機(jī)構(gòu)要對公司的最重要問題

做出最后決定，于是是公司的決策機(jī)構(gòu)6但股東機(jī)構(gòu)并不對公司的所

有重大問題都進(jìn)行決策，并非公司唯的決策機(jī)構(gòu)。股東出于自身利

益和公司管理的需要，把大部份權(quán)力交給董事會行使，而自己僅保留

一部份至關(guān)重要的權(quán)力（對直接涉及股東重大利益和公司性質(zhì)重大變

化的決定權(quán)）。這就決定了董事會非但是公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，還是公司

的重要決策機(jī)構(gòu)，要對股東機(jī)構(gòu)職權(quán)以外的公司重大事項進(jìn)行決策。

《公司法》規(guī)定；需要由董事會做出決定的事項有：公司的經(jīng)營計劃

和投資方案，公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置和公司經(jīng)理的聘任或者解聘及

其報酬事項，制定公司的基本管理制度等。

（3）董事會是公司法人的對外代表機(jī)構(gòu)。董事會作為公司的核心

機(jī)構(gòu)，普通對外代表公司?！豆痉ā芬?guī)定，公司法定代表人依照公

司章程的規(guī)定，由董事長、執(zhí)行董事或者經(jīng)理擔(dān)任，并依法登記。這

樣規(guī)定雖為經(jīng)理能擔(dān)任法定代表人留下了余地，但不能改變董事會代

表董事長及執(zhí)行董事?lián)畏ǘù砣说闹髁?，不能改變董事會的公?/p>

代表機(jī)構(gòu)性質(zhì)。

（4）董事會是公司的法定常設(shè)機(jī)構(gòu)。董事會（或者董事）是公司

的法定必備機(jī)構(gòu)。根據(jù)各國公司法的規(guī)定，公司必須設(shè)立董事會（較

小規(guī)模的有限責(zé)任公司必須設(shè)一位執(zhí)行董事），不管是采取一元制的

英國、美國，還是采取二元制的法國、德國、日本等國都是如此。董

事會作為常設(shè)機(jī)構(gòu)的性質(zhì)主要體現(xiàn)在：

①董事會成員固定、任期固定且任期內(nèi)不能無故解除。

②董事會決議內(nèi)容多為公司時常性重大事項，董事會會議召開次

數(shù)較多。董事會通常設(shè)置專門工作機(jī)構(gòu)(如辦公室、秘書室)處理日

常事務(wù)。

(三)董事會會議

(1)董事會會議的形式。董事會會議有定期會議與暫時會議兩種

形式。定期會議也叫常會，是董事會定期召開的會議?！豆痉ā芬?guī)

定有限責(zé)任公司董事會定期會議應(yīng)當(dāng)依照公司章程的規(guī)定按時召開。

《公司法》對股分有限公司董事會定期會議的召開期限做了規(guī)定，即

每年度至少召開兩次。暫時會議是介于定期會議之間的特殊會議。

《公司法》對股分有限公司董事會暫時會議做了規(guī)定，明確了代表110

以上表決權(quán)的股東，1/3以上董事或者監(jiān)事會，可以提議召開董事會臨

時會議。董事長應(yīng)當(dāng)自接到提議后10日內(nèi)，召集和主持董事會會議。

(2)董事會會議的召集和主持。董事會會議同股東機(jī)構(gòu)會議一樣，

也必須由有召集權(quán)的人召集和主持，否則，董事會會議不能召開，即

使召開，其決議也不產(chǎn)生法律效力?！豆痉ā芬?guī)定，董事會會議由

董事長召集和主持；董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)時，由副董事

長召集和主持；副董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)時，由半數(shù)以

上董事共同推薦一位董事召集和主持。召集董事會會議應(yīng)當(dāng)于會議召

開10日前通知全體董事和監(jiān)事。召開暫時董事會會議時，可以由公司

另行規(guī)定董事會的通知方式和通知時限。

(3)董事會的決議方式。董事會決議的表決實行兩個原則。第一，

“一人一票”的原則《公司法》明確規(guī)定董事會決議的表決，實行一人

一票。董事會是由股東根據(jù)“一股一權(quán)”和“資本多數(shù)決”原則選舉產(chǎn)生

的，董事會董事“一人一票”的表決原則不會違背多數(shù)股東的意志。第

二，多數(shù)通過原則?！豆痉ā芬?guī)定，股分有限公司董事會會議應(yīng)有

過半數(shù)的董事出席方可舉行。董事會做出決議，必須經(jīng)全體董事的過

半數(shù)通過。這兩個原則結(jié)合起來，即董事會會議的表決實行“董事數(shù)額

多數(shù)決

(四)董事會的職權(quán)

董事會作為公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，享有經(jīng)營管理公司

業(yè)務(wù)活動，對公司重大問題(股東機(jī)構(gòu)決策外的事項)進(jìn)行決策的廣

泛權(quán)力?！豆痉ā妨信e規(guī)定了董事會的以下職權(quán)。

(1)作為股東機(jī)構(gòu)的常設(shè)機(jī)關(guān)，是股東機(jī)構(gòu)的合法召集人。無論

是股東年會還是暫時服東會議，均應(yīng)由董事會召集。董事會召集股東

會議時，應(yīng)當(dāng)按照法律規(guī)定的期限和方式向全體股東履行通知義務(wù)。

作為股東機(jī)構(gòu)的受托機(jī)構(gòu)，執(zhí)行股東機(jī)構(gòu)的決議。股東機(jī)構(gòu)是公

司的非常設(shè)的權(quán)力機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對公司重大事項做出決議。股東機(jī)構(gòu)決

議的執(zhí)行，必須通過其常設(shè)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)董事會進(jìn)行。于是，執(zhí)行股東

機(jī)構(gòu)的決議，就構(gòu)成為了董事會的一項重要職權(quán)和任務(wù)。

2)決定公司的經(jīng)營要務(wù)Q其中，公司的經(jīng)營計劃是公司根據(jù)經(jīng)營

方針和長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃制訂的，是指導(dǎo)公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的行動計劃；

公司投資方案是根據(jù)公司投資計劃制定的具體投資方案。公司的經(jīng)營

計劃和投資方案，既要反映公司股東的利益，又要切合公司的經(jīng)營實

際，于是要由既代表股東利益又直接負(fù)責(zé)公司經(jīng)營管理的董事會對其

做出決定。

(2)為股東機(jī)構(gòu)準(zhǔn)備年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案.公司的年度

預(yù)算是公司對一年內(nèi)收入和支出的精細(xì)估計方案，是公司的年度財務(wù)

收支計劃；公司的決算是按照年度預(yù)算執(zhí)行的最終結(jié)果所編制的報告。

公司的年度預(yù)算、決算是公司財務(wù)管理的重要內(nèi)容，是公司經(jīng)營的重

大事項。公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案應(yīng)由董事會草擬制定，

由股東機(jī)構(gòu)審議批準(zhǔn)。

(3)為股東機(jī)構(gòu)準(zhǔn)備利澗分配方案和彌補虧損訪案。依法合理制

定公司的利潤分配和虧損彌補方案是公司管理機(jī)構(gòu)-董事會的一項重要

職權(quán)和義務(wù)。董事會有權(quán)利也有義務(wù)依照法律和公司章程的規(guī)定，并

根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況制定出科學(xué)合理的利潤分配方案和虧損

彌補方案，提交股東機(jī)構(gòu)做出最后決議。

(4)為股東機(jī)構(gòu)準(zhǔn)備增資或者減資方案以及發(fā)行公司債券的方案。

董事會作為公司的經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)，可以根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的實際需要，制

定并提出增加或者減少注冊資本的方案和發(fā)行公司債券的方案，由股

東機(jī)構(gòu)做出最后決議。

(5)制定公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案。公司

的合并，即兩個或者兩個以上公司合并成一個公司。公司的分立，即

一個公司分解成兩個或者兩個以上公司。公司的合并與分立對公司、

股東均會產(chǎn)生重大的影響。公司解散，即引起股東權(quán)的喪失、股東資

格的泯滅。因此，公司的合并、分立、解散要由負(fù)責(zé)公司經(jīng)營管理、

熟悉公司情況的公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)董事會擬訂方案，由股東機(jī)構(gòu)做出特殊

決議。

(6)決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置。除公司的基本組織機(jī)構(gòu)

(股東機(jī)構(gòu)、董事會、監(jiān)事會)外，公司的其他內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的

設(shè)置，均由董事會決定。董事會可以根據(jù)公司的實際情況和業(yè)務(wù)需要，

自主決定設(shè)置多少、設(shè)置哪些內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)。

(7)決定聘任或者解聘公司經(jīng)理、副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人，并決定

其報酬事項。公司的經(jīng)理副經(jīng)理主持公司的日常經(jīng)營管理，負(fù)責(zé)公司

業(yè)務(wù)的具體執(zhí)行，是公司業(yè)務(wù)活動的指揮中心。公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人主

管公司的財務(wù)工作，在公司經(jīng)營業(yè)務(wù)中也處于十分重要的地位。能否

選擇稱職的人員組成強(qiáng)有力的業(yè)務(wù)指揮機(jī)構(gòu)，直接關(guān)系到公司經(jīng)營的

成敗，于是選擇這些高級管理人員就成為董事會的一項重要職權(quán)和義

務(wù)。董事會有權(quán)聘任或者解聘公司經(jīng)理，有權(quán)根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任

或者者解聘公司副經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人，并有權(quán)決定其報酬事項。

(8)制定公司的基本管理制度。為了適應(yīng)公司經(jīng)營和管理的需要,

搞好公司的管理，規(guī)范引導(dǎo)公司及其職工的行為，董事會有權(quán)力也有

責(zé)任根據(jù)法律法規(guī)和公司章程的規(guī)定制定公司的基本管理制度。

第三章企業(yè)戰(zhàn)略類型

一、企業(yè)成長戰(zhàn)略

成長戰(zhàn)略也標(biāo)擴(kuò)張戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)

發(fā)展的總體戰(zhàn)略，主要包括密集型成長戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)

略和戰(zhàn)略聯(lián)盟四種。該戰(zhàn)略以發(fā)展為導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)不斷開辟新產(chǎn)品,

開辟新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，擴(kuò)充員工數(shù)量，進(jìn)而擴(kuò)

大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高企業(yè)的市場占有率和競爭地位。

（一）密集型成長戰(zhàn)略

密集型成長戰(zhàn)略是指企業(yè)在原來的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里，通過加強(qiáng)對原有

產(chǎn)品與市場的開辟滲透來尋求企業(yè)未來發(fā)展機(jī)會的一種發(fā)展戰(zhàn)略。它

是將企業(yè)的營銷目標(biāo)集中到某一特定細(xì)分市場，這一特定的細(xì)分市場

可以是特定的顧客群，可以是特定的地區(qū)，也可以是特定用途的產(chǎn)品

等。由于企業(yè)目標(biāo)更加聚焦，其可以集中精力追求降低成本和差異化,

使自己的競爭優(yōu)勢更強(qiáng)Q普通來說，密集型成長戰(zhàn)略主要有市場滲透、

市場開辟和新產(chǎn)品開辟三種具體的戰(zhàn)略形式。

1、市場滲透戰(zhàn)略

市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場營銷力度，努力提高現(xiàn)有產(chǎn)

品或者服務(wù)在現(xiàn)有市場上的份額，擴(kuò)大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而

提

高銷售收入和盈利水平。市場滲透戰(zhàn)略被廣泛地單獨使用或者同其他

戰(zhàn)略結(jié)合使用。下列情況適合采用市場滲透戰(zhàn)略：

①當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)在當(dāng)前的市場中還未達(dá)到飽和時，企業(yè)

采取市場滲透戰(zhàn)略就具有潛力。

②當(dāng)現(xiàn)有消費者對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高時，企業(yè)可以通過

營銷手段進(jìn)一步提高產(chǎn)品的市場占有率。

③當(dāng)整個行業(yè)的銷售額增長時，競爭對手的市場份額卻呈現(xiàn)下降

趨勢，企業(yè)就可通過市場份額的增加獲患上收益。

④企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品營銷時，隨著營銷力度的增加，其銷售額呈上

升趨勢，且二者的相關(guān)度能夠保證市場滲透戰(zhàn)略的有效性。

⑤企業(yè)通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加，使企業(yè)達(dá)到銷售

規(guī)模的增長，且這種規(guī)模能夠給企業(yè)帶來顯著的市場優(yōu)勢。

實施市場滲透戰(zhàn)略的基本途徑有：

①增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)；主要通過轉(zhuǎn)化非使用者發(fā)掘潛在的

使用者、吸引競爭對手的顧客等方載實現(xiàn)。

②增加現(xiàn)有產(chǎn)品使用者的使用量，主要通過增加對產(chǎn)品的使用次

數(shù)、增加每次的使用量等方式實現(xiàn)。

③增加產(chǎn)品的新用途，主要通過增加產(chǎn)品的主要用途或者附帶用

途等方式實現(xiàn)。

④增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，主要通過產(chǎn)品換代、產(chǎn)品改良等方式增

加產(chǎn)品的使用價值。

2、市場開辟戰(zhàn)略

市場開辟戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在市場范圍上的擴(kuò)展，是將現(xiàn)有

產(chǎn)品或者服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。市場開愛戰(zhàn)略比市場滲透戰(zhàn)略具

有更多的戰(zhàn)略機(jī)遇，能夠減少由于原有市場飽和而帶來的風(fēng)險，但

不能降低由于技術(shù)的更新而使原有產(chǎn)品遭受淘汰的風(fēng)險。

①實施市場開辟戰(zhàn)略的普通條件有：在空間上存在著未開辟或者

未飽和的市場區(qū)域。

②企業(yè)可以獲患上新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的、高質(zhì)量的銷售渠道。

③企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金、人力和物質(zhì)資源。

④企業(yè)存在過剩生產(chǎn)能力。

⑤企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是全球化惠及的行業(yè)。

實施市場開辟戰(zhàn)略的基本途徑有：

①在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場。

②在當(dāng)?shù)亻_辟新的營銷渠道，包括雇用新類型的中間商和增加傳

統(tǒng)類型中間商的數(shù)目。3開辟區(qū)域外部或者國外市場等。

3、新產(chǎn)品開辟戰(zhàn)略

新產(chǎn)品開辟戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在產(chǎn)品上的擴(kuò)展.它是企業(yè)在

現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或者服務(wù)，或者開辟新產(chǎn)品、服務(wù)而增

加銷售量的戰(zhàn)略。從某種意義上來講，新產(chǎn)品開辟戰(zhàn)略是企業(yè)成長和

發(fā)展的核心，實施這一戰(zhàn)略可以充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽和商標(biāo)，吸

引對現(xiàn)有產(chǎn)品有好感的用戶對新產(chǎn)品產(chǎn)生關(guān)注。這一戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于

企業(yè)對現(xiàn)有市場有充分的了解，產(chǎn)品開辟針對性強(qiáng)，容易取患上成功。

但是，由于企業(yè)局限于現(xiàn)有的市場，也容易失去獲取新市場的機(jī)會。

4、實施新產(chǎn)品開辟戰(zhàn)略的普通條件有以下幾點：

①企業(yè)擁有很高的市場信譽度，過去的產(chǎn)品或者服務(wù)的成功，可

以吸引顧客對新產(chǎn)品的使用。

②企業(yè)參預(yù)競爭的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的行業(yè)，在產(chǎn)品方面進(jìn)行的

各種改進(jìn)和創(chuàng)新都是有價值的。

③企業(yè)所處的行業(yè)高速增長，必須進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢；

反之，如果企業(yè)所處行業(yè)增長緩慢或者趨于穩(wěn)定，則進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新要

承擔(dān)較大的風(fēng)險。

④企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品開辟時，提供的新產(chǎn)品能夠以較高的性價比比

競爭對手更好地滿足顧客的需求。

③企業(yè)具備很強(qiáng)的研究和開辟能力，能夠持續(xù)不斷地進(jìn)行產(chǎn)品的

開辟創(chuàng)新。

⑥企業(yè)擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)。實施新產(chǎn)品開辟戰(zhàn)略的基本

途徑主要有產(chǎn)品革新和產(chǎn)品發(fā)明等。

(二)多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略，是指

一個企業(yè)同時在兩個或者兩個以上行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)

略最初是由戰(zhàn)略學(xué)家安索夫在20世紀(jì)50年代提出的，包括相關(guān)多元化

和非相關(guān)多元化兩種基本方式。相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略,

是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或者服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域，進(jìn)而實現(xiàn)

企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略。在相關(guān)多元化戰(zhàn)略中，企業(yè)在自己經(jīng)營的核心

業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步開展與其核心業(yè)務(wù)相關(guān)的其他業(yè)務(wù)，以分散經(jīng)

營風(fēng)險。相關(guān)多元化戰(zhàn)略可以劃分為以下三種類型°

(1)水平多元化戰(zhàn)略。水平多元化戰(zhàn)略是指在同一專業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)

行多種經(jīng)營，如汽車創(chuàng)造廠生產(chǎn)轎車、卡車和摩托車等不同類型的車

輛。

(2)垂直多元化戰(zhàn)略。垂直多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿產(chǎn)業(yè)價值鏈或

者企業(yè)價值鏈延伸經(jīng)營領(lǐng)域，如某鋼鐵企業(yè)向采礦業(yè)或者軋鋼裝備業(yè)

延伸。

(3)同心型多元化戰(zhàn)略。同心型多元化戰(zhàn)略是指以市場或者技術(shù)

為核心的多元化戰(zhàn)略，如一家生產(chǎn)電視機(jī)的企業(yè)，以家電市場為核

心生

產(chǎn)電冰箱、洗衣機(jī)；造船廠在造船業(yè)不景氣的情況下承接海洋工程、

鋼結(jié)構(gòu)加工等。企業(yè)實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略時，應(yīng)符合以下條件：

①企業(yè)可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)。

②企業(yè)可以將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起。

③企業(yè)在新的業(yè)務(wù)中可以借用企業(yè)品牌的信譽。

④企業(yè)能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式并實施相關(guān)的價值

鏈活動。

實現(xiàn)相關(guān)多元化經(jīng)營的方法是多種多樣的，包括：企業(yè)轉(zhuǎn)入密切

相關(guān)產(chǎn)品的經(jīng)營；建立在企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)上的相關(guān)多元化經(jīng)營；尋

找提高工廠設(shè)備使用率的途徑以實現(xiàn)多元化經(jīng)營；利用現(xiàn)有原材料資

源增加新的產(chǎn)品或者服務(wù)以實現(xiàn)多元化經(jīng)營；生產(chǎn)企業(yè)購買或者兼

并一家能迅速改善其經(jīng)營管理能力的企業(yè)以實現(xiàn)多元化經(jīng)營；建立

在企業(yè)已有商標(biāo)品牌和信譽基礎(chǔ)上的多元化經(jīng)營；購買或者兼并那

些其業(yè)務(wù)有助于鞏固或者擴(kuò)展本企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)地位的企業(yè)以實現(xiàn)多

元化經(jīng)營等。

2、非相關(guān)多元化戰(zhàn)略

非相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有

產(chǎn)品或者服務(wù)在技術(shù)、市場等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或者新領(lǐng)

域的戰(zhàn)略.在非相關(guān)多元化戰(zhàn)略中，企業(yè)不需要尋求與自身業(yè)務(wù)有

戰(zhàn)略匹配關(guān)系的經(jīng)營領(lǐng)域。企業(yè)實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略時，應(yīng)符合

以下條件：

①企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降。

②企業(yè)沒有能力進(jìn)入相鄰行業(yè)。③企業(yè)具有進(jìn)

入新行業(yè)所需的資金和人材。④企業(yè)有機(jī)會收購一

個有良好投資機(jī)會的企業(yè)。

實現(xiàn)非相關(guān)多元化經(jīng)營的方法也有不少，包括：現(xiàn)金充裕但發(fā)展

機(jī)會小的企業(yè)尋求購買成功機(jī)會多但資金短缺的企業(yè)；受季節(jié)性和周

期性銷售影響大的企業(yè)把資金投向非季節(jié)性、非周期性銷售的經(jīng)營領(lǐng)

域：債務(wù)重的企業(yè)尋求獲患上一個沒有債務(wù)的企業(yè)，以便使買方企業(yè)

的資金結(jié)構(gòu)達(dá)到平衡，并增強(qiáng)其借貸能力。當(dāng)買方企業(yè)購買任意行

業(yè)中的任意一個企業(yè)時要求預(yù)測的盈利水平應(yīng)能達(dá)到或者超過計劃

盈利的最低標(biāo)準(zhǔn)。

（三）一體化戰(zhàn)略

體化戰(zhàn)略又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)有目的地將相互聯(lián)系密切

的經(jīng)營活動納入企業(yè)體系中，組成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織進(jìn)行全盤控

制和調(diào)配，以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略也是企業(yè)充分利

用已有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場優(yōu)勢，向經(jīng)營的深度和廣度發(fā)展的一種

戰(zhàn)略。

1、縱向一體化戰(zhàn)略

縱向一體化戰(zhàn)略的實質(zhì)就是擴(kuò)大單一業(yè)務(wù)的經(jīng)營范圍，向后延伸

進(jìn)入原材料供應(yīng)經(jīng)營范圍，向前延伸可直接向最終使用者提供最終產(chǎn)

品。根據(jù)延伸方向的不同，縱向一體化戰(zhàn)略可以劃分為后向一體化戰(zhàn)

略和前向一體化戰(zhàn)略兩種類型。

后向一體化戰(zhàn)略是指通過資產(chǎn)紐帶或者契約方式，企業(yè)與輸入端

企業(yè)聯(lián)合形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而達(dá)到降低交易費用及其他成

本、提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略Q企業(yè)產(chǎn)品由于原材料或者零配件供應(yīng)

不上，或者其成本過高，影響企業(yè)發(fā)展，這時企業(yè)可以依靠自己的力

量擴(kuò)大經(jīng)營范圍，由自己來生產(chǎn)原材料或者零配件，也可以兼并原材

料或者零配件供應(yīng)商，或者與供應(yīng)商合資辦企業(yè)，形成統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組

織，統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。

前向一體化戰(zhàn)略是指通過資產(chǎn)紐帶或者契約方式，企業(yè)與輸出端

企業(yè)聯(lián)合形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而達(dá)到降低交易費用及其他成

本、提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。企業(yè)產(chǎn)品由于在原材料及半成品方面

在市場上有優(yōu)勢，為獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益，決定由自己創(chuàng)造成品或者

與創(chuàng)造成品的企業(yè)聯(lián)合，形成統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，促進(jìn)企業(yè)更高速地成

長和發(fā)展

2、橫向一體化戰(zhàn)略

橫向一體化戰(zhàn)略是指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的

市場地位、增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強(qiáng)企業(yè)實力而通過資產(chǎn)紐帶或者契

約方式與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。當(dāng)今企業(yè)間的合并與收

購己

成為企業(yè)實施橫向一體化戰(zhàn)略的主要途徑，并在不少行業(yè)中深受管理

者的青睞和重視，

(四)戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟最早由美國數(shù)字設(shè)備公司(DEC)總裁簡?霍普蘭德和

管理學(xué)家羅杰?內(nèi)格爾提出。他們認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或者兩個

以上的企業(yè)為了實現(xiàn)資源共享、風(fēng)險和成本共擔(dān)、優(yōu)勢互補等特定戰(zhàn)

略目標(biāo)，在保持自身獨立性的同時，通過股權(quán)參預(yù)或者契約聯(lián)結(jié)的方

式，建立較為穩(wěn)固的合作火伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動，從

而實現(xiàn)雙贏或者多贏目的的一種戰(zhàn)略。根據(jù)建立聯(lián)盟方式的不同，戰(zhàn)

略聯(lián)盟可以分為股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟和契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟

1、股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟

股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指通過合資或者相互持股等股權(quán)交易形式構(gòu)建

的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。其主要分為兩種形式，即合資企業(yè)和相互持股。

合資企業(yè)形式是指兩家或者兩家以上的企業(yè)為了實現(xiàn)共同出資、共

擔(dān)風(fēng)險、共享收益而建立的企業(yè)。這種形式目前應(yīng)用十分普遍，特

別是在發(fā)展中國家。相互持股形式是指合作各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而

持有對方一定數(shù)量的股分。在這種形式下，戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系

相對更加密切，各方可以進(jìn)行更加持久、密切的合作。與合資企業(yè)

形式不同的是，相互持股形式的各方資產(chǎn)、人員不必合并。

2、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟

契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指主要通過契約交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。

常見的契約式戰(zhàn)略耿盟有以下幾種形式。

(1)技術(shù)開辟與研究聯(lián)盟。由于技術(shù)開辟風(fēng)險大、耗資多、歷時

長，許多企業(yè)通過聯(lián)盟獲取充分的資金和自己缺乏的技術(shù)，以減少開

發(fā)新技術(shù)或者技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)的風(fēng)險。這種聯(lián)盟可以包括大學(xué)、研究

機(jī)構(gòu)、企業(yè)等在內(nèi)的眾多成員，研究成果歸所有參預(yù)者共同享有。

(2)產(chǎn)品聯(lián)盟。兩個或者兩個以上的企業(yè)為了增強(qiáng)企業(yè)的生產(chǎn)和

經(jīng)營實力，通過聯(lián)合生產(chǎn)貼牌生產(chǎn)、供求聯(lián)盟、生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包等形式

擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品價值。

(3)營銷聯(lián)盟。許多企業(yè)通過聯(lián)盟火伴的分銷系統(tǒng)增加銷售，從

而繞過各種貿(mào)易壁壘，迅速開辟市場，贏患上顧客。其具體形式包括

特許經(jīng)營、連鎖加盟、品牌營銷、銷售渠道共享等。

(4)產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟°聯(lián)盟成員建立全面協(xié)調(diào)和分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體

系，避免惡性競爭和資源浪費，普通多見于高新技術(shù)企業(yè)

相較于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟更強(qiáng)調(diào)各成員企業(yè)的協(xié)

調(diào)和默契，更能體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征。

二、基本競爭戰(zhàn)略

處于不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同發(fā)展階段的企業(yè)，具有不同的企

業(yè)戰(zhàn)略?；靖偁帒?zhàn)略就是無論什么行業(yè)或者什么企業(yè)都可以采用的

競爭性戰(zhàn)略。美國戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾波特提出企業(yè)基木競爭戰(zhàn)略

有三種，即成本率先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。

(一)成本率先戰(zhàn)略

成本率先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，即企業(yè)的全部成本低于競爭對手

的成本，甚至是同行業(yè)中的最低成本。其核心就是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部成本

控制，在研究開辟、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低,

成為行業(yè)中的成本率先者，從而獲患上競爭優(yōu)勢。

1、成本率先戰(zhàn)略的合用范圍

成本率先戰(zhàn)略合用于符合以下條件的企業(yè)。

(1)大批量生產(chǎn)的企業(yè)，產(chǎn)量要達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模，才會有較低的成

本。

(2)企業(yè)有較高的市場占有率，嚴(yán)格控制產(chǎn)品定價和初始虧損，

從而形成較高的市場份額。

(3)企業(yè)有能力使用先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備能夠提高

生產(chǎn)效率，使產(chǎn)品成本進(jìn)一步降低。

(4)企業(yè)能夠嚴(yán)格控制費用開支，全力以赴地降低成本。

2、實施成本率先戰(zhàn)略的途徑

成本率先戰(zhàn)略是一種使用患上最為普遍的戰(zhàn)略。許多企業(yè)在爭取

競爭優(yōu)勢上都是從成本入手的，于是在獲患上成本率先的方式上積

累了不少經(jīng)驗。成本率先優(yōu)勢主要有以下獲取途徑。

(1)規(guī)模效應(yīng)。在合理的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性范圍內(nèi)，企業(yè)通過擴(kuò)大活動

規(guī)模使固定成本能在更多的產(chǎn)品上進(jìn)行分?jǐn)?，使單位平均成本降低?/p>

(2)技術(shù)優(yōu)勢。技術(shù)優(yōu)勢來自對傳統(tǒng)技術(shù)的更新和新技術(shù)的研發(fā)。

新技術(shù)能夠提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。企業(yè)在獲患上技術(shù)優(yōu)勢的過

程中，還需要考慮成本的降低。

(3)企業(yè)資源整合。企業(yè)可以通過資源的整合，增加活動或者資

源的共享性來獲患上協(xié)同效應(yīng)。

(4)經(jīng)營地點選擇優(yōu)勢。接近原料產(chǎn)地或者需求所在地是經(jīng)營地

點的選擇優(yōu)勢。除此之外，適宜的投資環(huán)境也非常重要。

(5)與價值鏈的聯(lián)系。每一個企業(yè)的業(yè)務(wù)都是某一行業(yè)價值鏈的

一個或者若干個環(huán)節(jié)。企業(yè)可以通過提高價值鏈整體效益的方法來提

高自己業(yè)務(wù)活動的效益，從而降低企業(yè)成本。

(6)跨業(yè)務(wù)相互關(guān)系?？鐦I(yè)務(wù)相互關(guān)系是指通過建立與不處于同

一價值鏈上其他業(yè)務(wù)的合作關(guān)系來充分利用企業(yè)的資產(chǎn)

(二)差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是通過提供與眾不同的產(chǎn)品或者服務(wù)，滿足顧客的特

殊需求，從而形成一種獨特的優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略的核心是取患上某

種對顧客有價值的獨特性。這種不同于行業(yè)內(nèi)競爭對手的產(chǎn)品或者

服務(wù)特色能帶來額外的加價。如果一個企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)的溢出

價格超過因其獨特性所增加的成本，那末擁有這種差異化將給企業(yè)

帶來競爭優(yōu)勢。

1、差異化戰(zhàn)略的合用范圍

(1)企業(yè)要有很強(qiáng)的研究開辟能力、一定數(shù)量的研發(fā)人員、強(qiáng)烈

的市場意識和創(chuàng)新眼光，能夠及時了解顧客需求，不斷地在產(chǎn)品及服

務(wù)中創(chuàng)造出獨特性。

(2)企業(yè)在產(chǎn)品或者服務(wù)上要具有率先的聲望，具有很高的知名

度和美譽度

(3)企業(yè)要有很強(qiáng)的市場營銷能力。

(4)企業(yè)內(nèi)部的研究開辟、生產(chǎn)創(chuàng)造、市場營銷等職能部門之間

要有很好的協(xié)調(diào)性。

2、實施差異化戰(zhàn)略的途徑

(1)通過產(chǎn)品質(zhì)量的不同實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略，即企業(yè)向市場提供競

爭對手不可比擬的高質(zhì)量產(chǎn)品以吸引目標(biāo)顧客。產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異能產(chǎn)生

較高的產(chǎn)品價值，進(jìn)而提高銷售收入，獲患上比競爭對手更高的利潤。

(2)通過提高產(chǎn)品的可靠性實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品可靠性差異化

是與質(zhì)量差異化相關(guān)的一種方法，它是指企業(yè)產(chǎn)品具有絕對的可靠性,

甚至在浮現(xiàn)意外故障或者事件時.，也不會喪失使用價值。

(3)通過產(chǎn)品創(chuàng)新實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。通常擁有雄厚研究開辟實力

的高新技術(shù)企業(yè)，普遍采用以產(chǎn)品創(chuàng)新為主的差異化戰(zhàn)略。這些企業(yè)

擁有優(yōu)秀的科技人材和執(zhí)著的創(chuàng)新精神，同時建立了鼓勵創(chuàng)新的組織

體制和獎勵制度，使技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新成為企業(yè)的自覺行動

(4)通過產(chǎn)品特性差別實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。如果產(chǎn)品中包含有顧客

需要而其他企業(yè)的產(chǎn)品不具備的某些特性，就會形成產(chǎn)品別具一格的

形象。

(5)通過產(chǎn)品名稱或者品牌的不同實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品名稱或

者品牌也可能成為企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢，經(jīng)過市場檢驗的名稱或

者品牌本身就會對顧客產(chǎn)生很強(qiáng)的吸引力。

(6)通過提供不同的服務(wù)實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。服務(wù)差異化是市場競

爭的重要戰(zhàn)略。以質(zhì)取勝，以服務(wù)取勝，是世界卓越企業(yè)的共同戰(zhàn)略。

(三)集中戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，是指企業(yè)把其經(jīng)營活動集中于某一特

定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部份或者某一地區(qū)市場上的戰(zhàn)略。集中

戰(zhàn)略與成本率先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)稍不同的是，企業(yè)不是環(huán)繞整個行

業(yè),

而是面向某一特定的目標(biāo)市場開展生產(chǎn)經(jīng)營和服務(wù)活動，以期能比競

爭對手更有效地為特定的目標(biāo)顧客群服務(wù)。

1、集中戰(zhàn)略的合用范圍

集中戰(zhàn)略合用于符合以下條件的企業(yè)。

(1)在市場中有特殊需求的顧客存在，或者在某一地區(qū)有特殊需

求的顧客存在。

(2)沒有其他競爭對手試圖在目標(biāo)細(xì)分市場中采取集中戰(zhàn)略。

(3)企業(yè)經(jīng)營實力較弱，不足以追求廣泛的市場目標(biāo)。

(4)企業(yè)的目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)

度等方面具有相對的吸引力。

2、實施集中戰(zhàn)略的途徑

企業(yè)實施集中戰(zhàn)略有以下途徑。

(1)通過選擇產(chǎn)品系列實施集中戰(zhàn)略。對于產(chǎn)品開辟和工藝裝備

成本偏高的行業(yè)通常以產(chǎn)品系列的某一部份作為經(jīng)營的重點，正確地

選擇產(chǎn)品系列為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

(2)通過細(xì)分市場選擇重點顧客實施集中戰(zhàn)略。將經(jīng)營重心放在

不同需求的顧客群上是這種方法的主要特點。

(3)通過市場細(xì)分選擇重點地區(qū)實施集中戰(zhàn)略。劃分細(xì)分市場，

可以地區(qū)為標(biāo)準(zhǔn)。如果一種產(chǎn)品能夠按照特定地區(qū)的需要實現(xiàn)重點經(jīng)

營，也能獲患上競爭優(yōu)勢。

(4)通過發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營實施集中戰(zhàn)略。市場占有率低的中小

企業(yè)或者業(yè)務(wù)部門，如果充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，將經(jīng)營重點對準(zhǔn)特定

的細(xì)分市場，有重點地進(jìn)行研究開辟，也能獲患上不敗的競爭優(yōu)勢。

第四章目標(biāo)市場戰(zhàn)略

一、市場定位

(一)市場定位的概念

市場定位是指企業(yè)根據(jù)競爭者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場上所處的位置，針

對該產(chǎn)品某種特征或者屬性的重要程度，塑造出本企業(yè)產(chǎn)品與眾不同

的個性或者形象，并把這種形象傳遞給消費者，從而使該產(chǎn)品在目

標(biāo)市場上確定適當(dāng)?shù)奈恢谩?/p>

市場定位是通過為自己的產(chǎn)品創(chuàng)立鮮明的特色或者個性，塑造出

獨特的市場形象來實現(xiàn)的。產(chǎn)品的特色或者個性，有的可以從產(chǎn)品

實體上表現(xiàn)出來，如形狀、成份、構(gòu)造、性能等；有的可以從消費

者心理反應(yīng)上表現(xiàn)出來，如豪華、樸素、典雅等；有的則表現(xiàn)為質(zhì)

量水準(zhǔn)等

(二)市場定位的策略

市場定位的策略主要有三種。

(1)避強(qiáng)定位策略。避強(qiáng)定位策略即避免與競爭者直接對抗，將

本企業(yè)的產(chǎn)品定位于市場的某處“空隙”或者薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)展目標(biāo)市場

上沒有的產(chǎn)品，開辟新的市場領(lǐng)域。

(2)迎頭定位策略。迎頭定位策略即與最強(qiáng)的競爭對手“對著干”的

定位策略。采用這種策略的企業(yè)應(yīng)具有比競爭對手強(qiáng)的實力。

(3)重新定位策略。如果競爭者的產(chǎn)品定位于本企業(yè)產(chǎn)品的附近，

侵占本企業(yè)的部份市場，或者消費者及用戶偏好發(fā)生了變化，轉(zhuǎn)移到競

爭者的產(chǎn)品上時，企業(yè)就必須考慮為自己的產(chǎn)品重新定位，改變市場

對其原有的印象，使目標(biāo)顧客對其建立新的認(rèn)識。

二、目標(biāo)市場

市場細(xì)分的目的就是為企業(yè)選擇目標(biāo)市場提供科學(xué)的依據(jù)，目標(biāo)

市場的選擇將決定企業(yè)為誰而經(jīng)營，經(jīng)營什么產(chǎn)品，提供什么檔次的

產(chǎn)品，如何銷售產(chǎn)品等一系列策略。而目標(biāo)市場選擇與策略的正確與

否將決定企業(yè)的生存與發(fā)展。

(一)目標(biāo)市場的概念及模式選擇

目標(biāo)市場是指企業(yè)決定要進(jìn)入的市場，即通過市場細(xì)分，被企業(yè)

選中并決定以企業(yè)的營銷活動去滿足箕需求的一個或者幾個細(xì)分市場。

企業(yè)在選擇目標(biāo)市場時可采用的模式主要有以下五種。

(1)產(chǎn)品/市場集中化.產(chǎn)品/市場集中化即企業(yè)的目標(biāo)市場無論

是從市場(顧客)或者是從產(chǎn)品角度，都是集中于一個細(xì)分市場。企

業(yè)只生產(chǎn)或者經(jīng)營一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，只供應(yīng)某一顧客群。這種模式可

以使企業(yè)集中力量在一個子市場上擁有較高的市場占有率，但其風(fēng)險

同樣較大。

(2)產(chǎn)品專業(yè)化。產(chǎn)品專業(yè)化即企業(yè)向各類顧客同時供應(yīng)某種產(chǎn)

品，但是在質(zhì)量、款式、檔次等方面都會有所不同。這種模式可以分

散風(fēng)險，有利于企業(yè)發(fā)揮生產(chǎn)、技術(shù)潛能，而且可以樹立產(chǎn)品品牌的

形象，但會受到潛在的替代品或者新產(chǎn)品的威脅。

(3)市場專業(yè)化°市場專業(yè)化即企業(yè)向同一顧客群提供性能有所

區(qū)別的產(chǎn)品。這種模式既可分散風(fēng)險，又可在一類顧客中樹立良好形

象。

(4)選擇性專業(yè)化。選擇性專業(yè)化即企業(yè)有選擇地進(jìn)入幾個不同

的細(xì)分市場，為不同顧客群提供不同性能的產(chǎn)品。固然，所選市場要

具有相當(dāng)?shù)奈?。這一模式也可以較好地分散企業(yè)的風(fēng)險。

(5)全面進(jìn)入。全面進(jìn)入即企業(yè)全方位進(jìn)入各個細(xì)分市場，為所

有顧客全心全意提供所需要的性能不同的系列產(chǎn)品。通常，資金雄厚

的大企業(yè)為在市場上占領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)地位甚至壟斷全部市場時會來取這種模

式。

(二)目標(biāo)市場的策略

在特定的目標(biāo)市場內(nèi)，可供企業(yè)選擇的市場策略主要有三種：無

差異營銷策略、差異性營銷策略和集中性營銷策略。

(1)無差異營銷策略。無差異營銷策略即企業(yè)把整體市場看做一

個大的目標(biāo)市場，忽略了消費者需求存在的不明顯的弱小差異，只向

市場投放單一的產(chǎn)品，設(shè)計一種營銷組合策略，通過大規(guī)模分銷和大

眾化的廣告，滿足市場中絕大多數(shù)消費者的需求。

無差異營銷策略降低了營銷成本，節(jié)省了促銷費用。但長期使用

此策略，必然導(dǎo)致一部份差異性需求患上不到滿足

2)差異性營銷策略Q這是一種以市場細(xì)分為基礎(chǔ)的營銷策略Q采

用這種策略的企業(yè)按照對消費者需求差異的調(diào)查分析，將總體市場分

割為若干個子市場，從中選擇兩個乃至全部細(xì)分市場作為目標(biāo)市場，

針對不同的子市場的需求特點，設(shè)計和生產(chǎn)不同產(chǎn)品，并采用不同的

營銷組合，分別滿足不同需求。

差異性營銷策略能夠較好地滿足不同消費者的需求，增加企業(yè)對

市場的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力，減少了經(jīng)營風(fēng)險，但生產(chǎn)的成本和宣傳

費用開支會大量增加，受到企業(yè)資源的限制。

(2)集中性營銷策略。集中性營銷策略即企業(yè)在市場細(xì)分的基礎(chǔ)

上，選擇一個或者幾個細(xì)分市場作為目標(biāo)市場，制定營銷組合方案，

實行專業(yè)化經(jīng)營，把企業(yè)有限的資源集中使用，在較小的目標(biāo)市場上

擁有較大的市場占有率。

無差異營銷策略與差異性營銷策略、集中性營銷策略的區(qū)別在于:

無差異營銷策稍不進(jìn)行市場細(xì)分，而其他兩種策略都是在市場細(xì)分的

基礎(chǔ)上進(jìn)行的；無差異營銷策略與差異性營銷策略最終滿足的都是全

部市場需求，而集中性營銷策略最終滿足的只是局部市場需求。

第五章市場營銷概述

一、

市場營銷學(xué)認(rèn)為，市場是某種產(chǎn)品或者勞務(wù)的現(xiàn)實購買者與潛在

購買者需求的總和，也指具有特定需要和欲望，并具有購買力使這

種需要和欲望患上到滿足的消費者群。市場由人口、購買力與購買

欲望三個要素構(gòu)成，用公式表示：市場二人口+購買力+購買欲望

(1)人口。這里首先指的是人口的多少，人口數(shù)量越大，產(chǎn)品的

市場越大。其次還包括對某種產(chǎn)品具有共同需求的人群數(shù)量，即企業(yè)

能夠滿足的目標(biāo)顧客的數(shù)量，數(shù)量越多，市場越大，越能滿足企業(yè)生

存與發(fā)展的需要，所以，人口決定了市場規(guī)模.

(2)購買力。購買力即人們購買所需商品或者服務(wù)時的貨幣支付

能力。這種能力首先取決于人們收入的多少，其次取決于物價的高低,

還取決于人們的信貸能力。

(3)購買欲望。購買欲望即人們購買某種產(chǎn)品的愿望和要求。這

種欲望產(chǎn)生于需求者生理及心理上的需要。

市場的這三個要素之間互相統(tǒng)互相制約。人口是構(gòu)成市場的基本

要素，人口越多，現(xiàn)實的和潛在的消費需求就越大。在人口狀況既定

的條件下，購買力是決定市場容量的重要因素之一。市場的大小直接

取決于購買力的高低；購買欲望是導(dǎo)致消費者產(chǎn)生購買行為的驅(qū)動力?

愿望和要求，是消費者將潛在購買力變?yōu)楝F(xiàn)實購買行為的重要條件。

二、市場營銷

美國著名市場營銷學(xué)者菲利普科特勒教授認(rèn)為：市場營銷是個

人和集體通過創(chuàng)造、出售并同別人交換產(chǎn)品和價值，以獲患上其所需

所欲之物的一種社會和管理過程。這一概念包含的主要內(nèi)容體現(xiàn)在

以下四點。

(1)需要、欲望和需求。需要是指未患上到某些基本滿足的感受

狀態(tài)。欲望是對特定滿足需要對象的愿望，即想患上到基本需要的具

體滿足物的愿望。需求是有能力和愿望購買特定產(chǎn)品的欲望

(2)交換和交易。交換是指通過提供某種東西作為回報，從某人

那里取患上所需東西的行為。交換是一個過程，這個過程被稱為交易,

交易是由雙方的價值交換構(gòu)成的。

(3)關(guān)系。交易構(gòu)建了顧客、供應(yīng)商、分銷商等交易主體的關(guān)系。

企業(yè)在市場中努力同有價值的顧客、供應(yīng)商和分銷商建立長期的i互相

信任的雙贏關(guān)系，這種營銷就是關(guān)系營銷。

(4)營銷者和預(yù)期顧客。市場營銷離不開市場，也離不開從事營

銷活動的人，營銷的對象就稱為預(yù)期顧客。

第六章生產(chǎn)控制

一、生產(chǎn)控制的基本程序

生產(chǎn)控制包括三個階段，即測量比較、控制決策、實施執(zhí)行?？?/p>

制目標(biāo)普通由計劃職能完成。但目前的實際情況是企業(yè)的控創(chuàng)意識薄

弱，認(rèn)識也是含糊不清的，生產(chǎn)計劃中控制目標(biāo)的指標(biāo)數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)值都

不齊全，因此，也可以把制定標(biāo)準(zhǔn)作為基本程序之一。

(一)制定控制的標(biāo)準(zhǔn)

制定控制標(biāo)準(zhǔn)就是對生產(chǎn)過程中的人力、物力和財力，對產(chǎn)品質(zhì)

量特性、生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)進(jìn)度規(guī)定一個數(shù)量界限。它可以用實物數(shù)量

表示，也可以用貨幣數(shù)量表示，包括各項生產(chǎn)計劃指標(biāo)、各種消耗定

額、產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)、庫存標(biāo)準(zhǔn)、費用支出限額等?？刂茦?biāo)準(zhǔn)要求制定

患上合理可行。制定控制標(biāo)準(zhǔn)的方法普通有以下四種。

(1)類比法。參照本企業(yè)的歷史水平制定標(biāo)準(zhǔn)，也可參照同行業(yè)

的先進(jìn)水平制定標(biāo)準(zhǔn)。這種方法簡單易行，所制定的標(biāo)準(zhǔn)也比較客觀

可行。

(2)分解法。把企業(yè)層的指標(biāo)按部門按產(chǎn)品層層分解為一個個小

指標(biāo)，作為每一個生產(chǎn)單元的控制目標(biāo)。這種方法在成本控制中起重

要作用。

(3)定額法。為生產(chǎn)過程中某些消耗規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，主要包括勞動消

耗定額和材料消耗定額。

(4)標(biāo)準(zhǔn)化法。將權(quán)威機(jī)構(gòu)制定的標(biāo)準(zhǔn)作為自己的控制標(biāo)準(zhǔn)，如

國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、部頒標(biāo)準(zhǔn)以及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等。這種方法在質(zhì)量控

制中用患上較多，固然也可用于制定工作程序或者作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)°

(二)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)檢驗實際執(zhí)行情況

這是生產(chǎn)過程中對生產(chǎn)活動的實際成果進(jìn)行檢查、測定，將測定

結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出差異，弄清差異的性質(zhì)和程度，然后分別

處理。測量比較就是以生產(chǎn)統(tǒng)計手段獲取系統(tǒng)的輸出值，與預(yù)定的控

制標(biāo)準(zhǔn)作對照分析，發(fā)現(xiàn)偏差。偏差有正負(fù)之分，負(fù)偏差表示實際值

大于目標(biāo)值，正負(fù)偏差的控制論意義視具體的控制對象而定。例如，

對于產(chǎn)量、利潤、勞動生產(chǎn)率，正偏差表示沒有達(dá)標(biāo)，需要考慮控制。

而對于成本、工時消耗等目標(biāo)，正偏差表示優(yōu)于控制標(biāo)準(zhǔn)。在實際工

作中這些概念是很清晰的，不會混淆。

(三)控制決策

控制決策就是根據(jù)產(chǎn)生偏差的原因，提出用于糾正偏差的控制措

施。普通的工作步驟包含以下三步。

(1)分析原因。有效的控制必然是從導(dǎo)致失控的最基本原因著手

的。有時從表象出發(fā)采取的控制措施也能有成效，但它往往是以犧牲

另一目標(biāo)為代價的。造成某個控制目標(biāo)失控的原因有時會有不少，所

以要做實事求是的分析。

(2)擬定措施。從造成失控的主要原因著手，研究控制措施。傳

統(tǒng)觀點認(rèn)為控制措施主要是調(diào)節(jié)輸入資源，而實踐證明對于生產(chǎn)系統(tǒng)

這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要檢查計劃的合理性，組織措施可否改進(jìn)Q總之,

要全面考慮各方面的因素，才干找到行之有效的措施。

(3)效果預(yù)期分析。生產(chǎn)系統(tǒng)是個大系統(tǒng)，不能用實驗的方法去

驗證控制措施。但為了保證控制的有效性必須對控制措施做效果分析,

有條件的企業(yè)可使用計算機(jī)摹擬方法。普通可采用推理方法，即在觀

念上分析實施控制措施后可能會產(chǎn)生的種種情況，盡可能使控制措施

制定患上更精密。

(四)實施執(zhí)行

這是控制程序中的最后一項工作，由一系列的具體操作組成?？?/p>

制措施貫徹執(zhí)行患上如何，直接影響控制效果。如果執(zhí)行不力；則會

導(dǎo)致整個控制活動功虧一簧，所以在執(zhí)行中要有專人負(fù)責(zé)，及時監(jiān)

督檢查。

二、生產(chǎn)控制的方式

根據(jù)生產(chǎn)管理的自身特點，常把生產(chǎn)控制方式劃分為以下三種

(1)事后控制方式。事后控制是指將本期生產(chǎn)結(jié)果與期初所制訂

的計劃相比較，找出差距，提出措施，在下一期的生產(chǎn)活動中實施控

制的一種方式。它屬于反饋控制，控制的重點是下一期的生產(chǎn)活動。

事后控制方式的優(yōu)點是方法簡便、控制工作量小、費用低。其缺點是

在“事后？本期的損失無法挽回.由于事后控制的依據(jù)是計劃執(zhí)行后

的反饋信息，所以要提高控制的質(zhì)量，需做到以下幾點：具備較完整

的統(tǒng)計資料，計劃執(zhí)行情況的分析要客觀，提出的控制措施要可行。

(2)事中控制方式。事中控制是通過獲取作業(yè)現(xiàn)場信息，實時進(jìn)

行作業(yè)核算，并把結(jié)果與作業(yè)計劃有關(guān)指標(biāo)進(jìn)行對照分析，若有偏差,

及時提出控制措施并實時對生產(chǎn)活動實施控制的?種方式，以確保生

產(chǎn)活動沿著當(dāng)期的計劃目標(biāo)而展開。這種控制方式在全面質(zhì)量管理中

患上到廣泛應(yīng)用，控制的重點是當(dāng)前的生產(chǎn)過程。事中控制方式的優(yōu)

點是實時控制，保證本期計劃如期完成。其缺點是控制費用較高，由

于事中控制是以計劃執(zhí)行過程中所獲患上的信息為依據(jù)，所以要提高

控制的質(zhì)量，應(yīng)做到以卞幾點：具備完整、準(zhǔn)確而實時的統(tǒng)計資料，

具有高效的信息處理系統(tǒng)，決策迅速、執(zhí)行有力。

(3)事前控制方式。事前控制是在本期生產(chǎn)活動展開前，根據(jù)上

期生產(chǎn)的實際成果及對影響本期生產(chǎn)的各種因素所做的預(yù)測，制定出

各種控制方案

（控制設(shè)想），在生產(chǎn)活動展開之前就進(jìn)行針對有關(guān)影響因素的

可能變化而調(diào)整“輸入?yún)?shù)”實行調(diào)節(jié)控制的一種方式，以確保最后

完成計劃。它屬于前饋控制，控制的重點是在事前計劃與執(zhí)行中有關(guān)

影響因素的預(yù)測上。

第七章企業(yè)物流管理概述

一、物流、企業(yè)物流的概念

（一）物流的概念

中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語》（GB/T18354-2006）于

2007年5月1日開始實施，該標(biāo)準(zhǔn)對物流定義如下；物品從供應(yīng)地向接

收地的實體流動過程。根據(jù)實際需要，將運輸、儲存、裝卸、搬運、

包裝、流通加工、配送、回收、信息處理等基本功能實施有機(jī)結(jié)合。

該定義參考了美國、日本對物流的定義，同時充分考慮了中國物

流發(fā)展的現(xiàn)實。從該定義可以看出，物流是一個物品的實體流動過程,

在流通過程中創(chuàng)造價值、滿足顧客及社會性需求，也就是說物流的本

質(zhì)是服務(wù)。

（二）企業(yè)物流的概念

企業(yè)物流是企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營的組成部份，也是社會大物流的基礎(chǔ)。

中國經(jīng)濟(jì)要融入世界經(jīng)濟(jì)，中國企業(yè)要參預(yù)國內(nèi)、國際市場競爭，需

要增強(qiáng)現(xiàn)代物流意識，進(jìn)一步采取先進(jìn)的物流組織和管理技術(shù)。從世

界物流運作的實際過程來看，隨著生產(chǎn)技術(shù)水平的提高翻內(nèi)部管理手

段的加強(qiáng)，企業(yè)在可控的生產(chǎn)過程內(nèi)降低成本的空間越來越小，而在

生產(chǎn)之外的采購、運輸、倉儲、包裝、配送等環(huán)節(jié)上卻潛力較大，這

就是繼降低勞動力成本和物資消耗之后的“第三利潤源泉“。

對于企業(yè)物流，不同的學(xué)者有不同的解釋與定義。我們認(rèn)為，企

業(yè)物流主要是指創(chuàng)造業(yè)物流，即企業(yè)在生產(chǎn)運作過程中，物品從供應(yīng)、

生產(chǎn)、銷售到廢棄物的回收及再利用所發(fā)生的運輸、倉儲、裝卸與搬

運、包裝、流通加工、物流信息傳遞、配送等多項基本活動。

二、企業(yè)物流的內(nèi)容、分類和作業(yè)目標(biāo)

（一）企業(yè)物流的內(nèi)容

企業(yè)物流中的“物”是指一切可以進(jìn)行物理性位置挪移的物質(zhì)資

料和物流服務(wù)。物質(zhì)資料包括物資、物料和貨物，物流服務(wù)包括貨物

代理和物流網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。企業(yè)物流中的“流”是指物品的實體位移和時

間的流轉(zhuǎn)。實體位移包括短距離的搬運、長距離的運輸，時間的流轉(zhuǎn)

主要是指通過儲存來調(diào)節(jié)物品的使用時間。

企業(yè)物流活動或者說物流的功能，普通認(rèn)為有運輸、倉儲、裝卸

與搬運、包裝、流通加工、物流信息傳遞以及配送等內(nèi)容。

1、運輸

運輸?shù)娜蝿?wù)是對物資進(jìn)行較長距離的空間挪移Q物流部門通過運

輸解決物資在生產(chǎn)地點和需要地點之間的空間距離問題，從而創(chuàng)造商

品的空間效益，實現(xiàn)其使用價值，滿足社會需要運輸是物流的中心環(huán)

節(jié)之一，可以說是物流最重要的一個功能。運輸在經(jīng)濟(jì)上的作用是擴(kuò)

大了經(jīng)濟(jì)作用的范圍和在一定的經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)促進(jìn)物價的平均化。隨著

現(xiàn)代化大生產(chǎn)的發(fā)展，社會分工越來越細(xì)，產(chǎn)品種類越來越多，無論

是原材料的需求量，還是產(chǎn)品的輸出量，都大幅度上升，區(qū)域之間的

物資交換更加頻繁，這就促進(jìn)了運輸業(yè)的發(fā)展和運輸能力的提高，即

產(chǎn)業(yè)的發(fā)展促進(jìn)了運輸技術(shù)的革新和運輸水平的提高。陸地、海洋

和天空都可以作為運輸活動的空間，運輸?shù)闹饕绞接需F道運輸、

汽車運輸、船舶運輸、航空運輸和管道運輸。

2、倉儲

倉儲（保管）在物流系統(tǒng)中起著緩沖、調(diào)節(jié)和平衡的作用，是物

流的另一個中心環(huán)節(jié)。倉儲的目的是克服產(chǎn)品生產(chǎn)與消費在時間上的

差異，使物資產(chǎn)生時間上的效果。它的內(nèi)容包括儲存、管理、保養(yǎng)、

維護(hù)等活動。例如，大米一年收獲1-2次，必須用倉庫進(jìn)行儲存以保

證平時的需要。又如，水果或者魚蝦等水產(chǎn)品在豐收時需要在冷藏庫

進(jìn)行保管，以保證市場的正常需要并防止價格大幅度漲跌。所以產(chǎn)品

從生產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)入消費領(lǐng)域之前，往往要在流通領(lǐng)域停留一定時間；這

就形成為了商品儲存。在生產(chǎn)過程中原材料、燃料、備品備件和半成

品也需要在相應(yīng)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)有一定的儲備，作為生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的緩沖,

以保證生產(chǎn)的連續(xù)進(jìn)行。

倉庫成為生產(chǎn)和消費領(lǐng)域中物資集散的中心環(huán)節(jié)，其功能已不單

純是保管、儲存。從現(xiàn)代物流系統(tǒng)觀點來看，倉庫應(yīng)具有以下的功能:

①儲存和保管的功能；

②調(diào)節(jié)供需的功能；

③調(diào)節(jié)貨物運輸能力的功能：

④配送和流通加工的功能。

目前，我國保管型倉庫還占大多數(shù)，而具備流通中心作用的倉庫

還很少。但隨著國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和物流系統(tǒng)總體水平的提高，倉儲業(yè)

的現(xiàn)代化發(fā)展是必然趨勢。

3、裝卸與搬運

裝卸與搬運是指在同一地域范圍內(nèi)進(jìn)行的、以改變物的存放狀態(tài)

和空間位置為主要內(nèi)容和目的的活動。具體來說，其包括裝上、卸下、

移送、揀選、分類、堆垛、入庫、出庫等活動。裝卸與搬運是伴有輸

送和保管而產(chǎn)生的必要物流活動；但是和運輸產(chǎn)生空間效用、保管產(chǎn)

生時間效用不同，它本身不產(chǎn)生任何價值。但這并不說明裝卸與搬運

在物流過程中不占有重要地位，物流的主耍環(huán)節(jié)，如運輸和儲存等是

通過裝卸與搬運活動聯(lián)結(jié)起來的，物流活動其他各個階段的轉(zhuǎn)換也要

通過裝卸與搬運聯(lián)結(jié)起來，由此可見在物流系統(tǒng)的合理化中，裝卸與

搬運環(huán)節(jié)占有重要地位。裝卸與搬運不僅發(fā)生次數(shù)頻繁，而且其作業(yè)

內(nèi)容復(fù)雜，又是勞動密集型的作業(yè)，它所消耗的費用在物流費用中也

占有相當(dāng)犬的比重。

4、包裝

無論是產(chǎn)品還是材料，在搬運輸送以前都要加以某種程度的包裝

捆扎或者裝入適當(dāng)容器以保證產(chǎn)品完好地運送到消費者手中，所以

包裝被稱為生產(chǎn)物流的終點，同時也是社會物流的起點。

包裝的作用是保護(hù)物品，使物品的形狀、性能、品質(zhì)在物流運輸

過程中不受損壞。通過包裝還能使物品形成一定的單位，作業(yè)時便于

處置。此外，由于包裝使物品醒目、美觀，可以促進(jìn)銷售。

按功能包裝材料可分為容器材料、內(nèi)包裝材料、包裝用輔助材料

等類別。按原材料種類包裝材料主要可分為以下幾種類別。

(1)紙和紙板品。

(2)塑料制品。

(3)禾制容器。

(4)金屬容器。

(5)包裝用輔助材料，主要包括黏合劑、黏合帶、捆扎材料。

5、流通加工

在流通過程中輔助性的加工活動稱為流通加工。流通與加工的概

念本屬于不同范疇：加工是改變物質(zhì)的形狀和性質(zhì)，形成一定產(chǎn)品的

活動；而流通