02章習(xí)題與案例幻燈片資料

習(xí)題案例：宏利服裝公司的激勵(lì)案例：讓班組去做主案例：如何激勵(lì)員工習(xí)題與案例1、在霍桑實(shí)驗(yàn)中得出了（）的結(jié)論。

A．職工是經(jīng)濟(jì)人B．職工是社會(huì)人

C．職工是復(fù)雜人D．職工是機(jī)器人2、被稱為“組織理論之父”的是（）

A．韋伯B．梅奧C．泰羅D．法約爾3、古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯密最早提出了()的假設(shè)。

A．經(jīng)濟(jì)人B．社會(huì)人C．自由人D．復(fù)雜人B、A、A習(xí)題（1/13）習(xí)題（2/13）4、霍桑試驗(yàn)表明（）。A、非正式組織對(duì)組織目標(biāo)的達(dá)成是有害的B、非正式組織對(duì)組織目標(biāo)的達(dá)成是有益的C、企業(yè)應(yīng)采取一切措施來(lái)取締非正式組織D、企業(yè)應(yīng)該正視非正式組織的存在5、韋伯認(rèn)為，被社會(huì)接受的合法權(quán)力，除傳統(tǒng)型權(quán)力和法理型權(quán)力外還有（）。A、個(gè)人魅力型權(quán)力B、合理型權(quán)力C、合法型權(quán)力D、專制型權(quán)力D、A習(xí)題（4/13）8、標(biāo)志著人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的產(chǎn)生的是（）A、霍桑試驗(yàn)B、泰羅制C、組織理論D、“經(jīng)濟(jì)人”假說(shuō)9、決策學(xué)派的代表人物主要是（）A、哈羅德·孔茨B、赫茲伯格C、赫伯特·西蒙D、伍德沃德10、強(qiáng)調(diào)管理方式或方法應(yīng)該隨著環(huán)境的不同而改變的管理學(xué)派是（）A、決策學(xué)派B、系統(tǒng)管理學(xué)派C、權(quán)變理論學(xué)派D、經(jīng)驗(yàn)學(xué)派A、C、C習(xí)題（5/13）11、按照韋伯的觀點(diǎn)，只有（）才適宜作為理想行政組織體系的基礎(chǔ)。A、理性—合法權(quán)力B、傳統(tǒng)權(quán)力C、超凡權(quán)力D、個(gè)人影響權(quán)12、在管理思想史上，（）被稱為“經(jīng)營(yíng)管理理論之父”

A、泰羅B、韋伯C、法約爾D、梅奧13、管理科學(xué)學(xué)派是（）的繼續(xù)和發(fā)展。A、泰羅的科學(xué)管理理論B、法約爾的一般管理理論

C、韋伯的理想行政組織體系理論D、梅奧的人際關(guān)系理論A、C、A習(xí)題（6/13）14、人性假設(shè)反映人們對(duì)人的本質(zhì)及其行為特征的基本認(rèn)知與判斷，領(lǐng)導(dǎo)人員對(duì)組織成員在人性上所做的不同假設(shè)會(huì)導(dǎo)致其采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式并影響到員工激勵(lì)策略的設(shè)計(jì)和使用。那么“對(duì)癥下藥”的比喻是下列哪種人性假設(shè)？()

A.社會(huì)人假設(shè)B.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)

C.自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)D.復(fù)雜人假設(shè)15、赫茲伯格的雙因素理論認(rèn)為（）有助于激發(fā)員工的工作熱情。A.提供良好的工作條件B.工作上的成就感C.改善員工的生活條件D.嚴(yán)格的勞動(dòng)紀(jì)律D、B習(xí)題（7/13）16、馬斯洛的需要層次理論有兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)，它們是()A.人是有需要的動(dòng)物，已獲得滿足的需要不再起激勵(lì)作用B.人是有需要的動(dòng)物，人的需要是有層次的C.人的需要是有層次的，某一層需要得到滿足后另一層需要才會(huì)出現(xiàn)D.人是有需要的動(dòng)物，滿足最主要的需要比滿足其他需要更迫切B習(xí)題（8/13）17、在赫茨伯格的雙因素理論中，提到了保健因素的概念，關(guān)于保健因素，可以有如下解釋，哪種提法是正確的?(）A.保健因素能預(yù)防和減少職工的不滿，但不能使其對(duì)工作非常滿意B.保健因素最大的作用是確保人的生理與心理健康C.保健因素的滿足，能使職工對(duì)工作非常滿意D.保健因素的滿足，有助于職工潛力的發(fā)揮A習(xí)題（9/13）18、高級(jí)工程師李華在一家研究所工作，該所擁有一流的研究條件。根據(jù)雙因素理論，你認(rèn)為下列哪一種措施最能對(duì)李華的工作起到激勵(lì)作用？（）A.調(diào)整設(shè)計(jì)工作流程使李華可以完成完整的產(chǎn)品設(shè)計(jì)而不是總重復(fù)做局部的設(shè)計(jì)B.調(diào)整工資水平和福利措施C.給李華配備性能更為先進(jìn)的個(gè)人電腦D.以上各條都起不到激勵(lì)的作用A習(xí)題（10/13）19、“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)是（）的理論基石。A.現(xiàn)代管理B.科學(xué)管理C.經(jīng)驗(yàn)管理D.人群關(guān)系論B案例——宏利服裝公司的激勵(lì)

（1/5）汪明明是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近她剛剛兼職學(xué)習(xí)完MBA的所有課程并且獲得了某著名學(xué)府的MBA學(xué)位。在MBA學(xué)習(xí)的過(guò)程中，她對(duì)于管理中的激勵(lì)理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。在她看來(lái)，馬斯洛的清晰的需求層次和赫茨伯格的激勵(lì)因素和保健因素理論的劃分非常具有操作性。因此她認(rèn)為可以立即在公司中實(shí)際運(yùn)用它們。案例——宏利服裝公司的激勵(lì)（2/5）據(jù)汪明明了解的可靠信息，宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業(yè)中間是最好的。因此，她認(rèn)為公司在激勵(lì)下屬時(shí)應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵(lì)因素上。

經(jīng)過(guò)多次會(huì)談，她說(shuō)服公司高層管理者。公司總裁授權(quán)她去制定工作計(jì)劃并且放手讓她去推行。在這種情況下，汪明明開始制定關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計(jì)劃，并且在組織里開始推行。但是計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個(gè)月后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的期望相差甚遠(yuǎn)。

案例——宏利服裝公司的激勵(lì)（3/5）首先是設(shè)計(jì)師們對(duì)于計(jì)劃的反應(yīng)很冷漠。他們認(rèn)為他們的工作本身就是一個(gè)很具有挑戰(zhàn)性的工作。他們?cè)O(shè)計(jì)的服裝在市場(chǎng)上很暢銷就是對(duì)他們工作成績(jī)的最大肯定，而且公司通過(guò)發(fā)放獎(jiǎng)金的方式對(duì)他們的工作已經(jīng)給予肯定?？傊麄冋J(rèn)為所有這些新計(jì)劃都是浪費(fèi)時(shí)間。有一個(gè)和汪明明比較熟悉的設(shè)計(jì)師甚至和她開玩笑地說(shuō)："明明，你這些玩藝兒太小兒科了，你是不是把我們當(dāng)成小學(xué)生了，我看你理論學(xué)得太多了。"

案例——宏利服裝公司的激勵(lì)（4/5）裁剪工、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人在新計(jì)劃的實(shí)行過(guò)程中受到了表?yè)P(yáng)，反映良好；但是另一些人則認(rèn)為這是管理人員的詭計(jì)，要讓他們更加拼命的工作，同時(shí)又不增加任何工資。而且很不幸的是，這些人占大多數(shù)。甚至偏激一些的工人開始叫嚷要聯(lián)合罷工來(lái)爭(zhēng)取自己的權(quán)益。汪明明萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到事情會(huì)發(fā)展到這個(gè)地步。原來(lái)她很信任和支持的高層管理者也開始懷疑她的計(jì)劃，批評(píng)她考慮不周全。

案例——宏利服裝公司的激勵(lì)（5/5）思考題：1、結(jié)合案例談?wù)劊谡{(diào)動(dòng)員工積極性方面，保健因素是否重要？2、結(jié)合案例資料，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，你認(rèn)為設(shè)計(jì)人員的主導(dǎo)需求和一線工人的主導(dǎo)需求有何不同？自我實(shí)現(xiàn)需要VS生理需要3、根據(jù)案例企業(yè)中不同員工的不同反應(yīng)，說(shuō)明哪些人是“經(jīng)濟(jì)人”，哪些人是“社會(huì)人”？設(shè)計(jì)師——社會(huì)人大多數(shù)一線員工——經(jīng)濟(jì)人案例分析——讓班組去做主（1/6）前進(jìn)通用機(jī)器T金屬加工車間主任史濤，不久前被廠里派到市經(jīng)委辦的第三期基層管理短訓(xùn)班去學(xué)習(xí)，聽到了不少專家、學(xué)者所做的關(guān)于現(xiàn)代化管理理論與方法的報(bào)告，很受啟發(fā)。給他印象最深的，是一位孟教授關(guān)于群體決策的講演，他說(shuō)，根據(jù)大量國(guó)內(nèi)外研究結(jié)果及實(shí)踐表明，只要給廣大職工以機(jī)會(huì)，他們就會(huì)集體想出高明的主意，領(lǐng)導(dǎo)上也會(huì)樂(lè)于采納的。即是說(shuō)，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揚(yáng)民主，讓各班組去做主，制定有關(guān)他們工作的決策。案例分析——讓班組去做主（2/6）

老史覺(jué)得這很有道理。短訓(xùn)班結(jié)束，回到車間后，老史決定要在實(shí)踐中試一試他所學(xué)來(lái)的某些原理。于是他把本車間第二工段的25名職工全都召集來(lái)，對(duì)他們說(shuō)，因?yàn)樗麄児ざ涡陆碇昧烁咝实摹⒆詣?dòng)化程度相當(dāng)高的新設(shè)備，幾年前就制定了的老生產(chǎn)定額看來(lái)已過(guò)時(shí)，顯然已不適應(yīng)新情況?，F(xiàn)在想讓他們自己來(lái)討論一下，集體決定他們的定額該是多少才最合理。布置完了討論，老史就回車間辦公室去了。他覺(jué)得自己不該去參加討論，領(lǐng)導(dǎo)在場(chǎng)，大家不易暢所欲言，而且顯然對(duì)大家不夠信任。但他堅(jiān)信，群眾準(zhǔn)會(huì)定出連他本人都不敢提出的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)。案例分析——讓班組去做主（3/6）

一個(gè)小時(shí)之后，老史又回到那工段。工人們說(shuō)，他們都覺(jué)得原來(lái)的定額不夠合理，定得過(guò)高；現(xiàn)在既然授權(quán)他們自己來(lái)設(shè)置定額，經(jīng)集體討論決定，新定額應(yīng)比原來(lái)的降低10%。該怎么辦呢？接受大家的決定，又實(shí)在太低，肯定要賠錢，對(duì)廠里怎么交代得過(guò)去？拒絕吧，又失信于民，下回誰(shuí)還聽你的？

老史實(shí)在進(jìn)退兩難，只好去登門拜訪孟教授，請(qǐng)教他的高見(jiàn)去了。心里老大不高興：這老書呆子，光出餿主意坑人，說(shuō)的那套根本不靈嘛！案例分析——讓班組去做主（4/6）

1、從本案例來(lái)看，通用機(jī)器T金屬加工車間的工人屬于：

A.社會(huì)人B.經(jīng)濟(jì)人C.自我實(shí)現(xiàn)人D.復(fù)雜人2、下面哪一句話的說(shuō)法不恰當(dāng)：

群體決策往往在較短時(shí)間內(nèi)對(duì)重大問(wèn)題做出決策

群體決策具有較好的執(zhí)行性群體決策往往更富有創(chuàng)造性

群體決策能較好地保證決策結(jié)果的合理性和正確性3、老史感到進(jìn)退兩難，他在哪個(gè)環(huán)節(jié)出了錯(cuò)？

他的員工都是經(jīng)濟(jì)人，不適合群體決策

在群體決策的過(guò)程中，他沒(méi)有進(jìn)行有效的控制原來(lái)的定額太高，確實(shí)需要調(diào)整

討論前沒(méi)有規(guī)定一個(gè)具體的定額標(biāo)準(zhǔn)范圍B、A、D案例分析——讓班組去做主（5/6）

4、如果你是孟教授，對(duì)于老史的登門拜訪，你會(huì)給他提出什么建議？拒絕員工的要求，并詳細(xì)說(shuō)明降低10%的定額將給企業(yè)帶來(lái)的后果重新討論定額，并事先給出一個(gè)上下浮動(dòng)的定額標(biāo)準(zhǔn)范圍同意他們的要求，過(guò)一段時(shí)間再重新討論定額，這樣既不失信于民，又不會(huì)遭受太大損失A＋B

案例分析——讓班組去做主（6/6）

5、老史認(rèn)為老生產(chǎn)定額已過(guò)時(shí)，不再適應(yīng)新的情況，下面哪一條不是老史的真實(shí)想法？A、新添置的高效率的新設(shè)備，應(yīng)該使定額標(biāo)準(zhǔn)大幅度提高