某項目整體管理培訓教材VIP

項目整體管理知識點項目經(jīng)理作為項目的整體管理者項目章程(ProjectCharter)項目范圍說明(ProjectScopeStatement)監(jiān)控項目工作項目收尾項目計劃執(zhí)行整體變更控制制定項目管理計劃知識點項目計劃(ProjectPlan)糾正措施(CorrectiveAction)歷史信息項目計劃更新經(jīng)驗教訓制約因素(Constraints)基準(Baseline)變更控制系統(tǒng)知識點變更控制委員會開工會議(KickoffMeeting)項目計劃批準(ProjectPlanApproval)工作授權系統(tǒng)(WorkAuthorizationSystem)變更請求配置管理(CM)項目管理信息系統(tǒng)項目規(guī)劃方法項目管理的宏觀視角項目整體管理的概念

項目整體管理要求確保對項目的各種要素進行正確的協(xié)調。為滿足或超越項目參與者的需要和愿望，它包括在相互沖突的目標和眾多的任選目標中權衡得失。為了能成功地完成一個項目，整體管理必須把項目管理各個領域的成果有機地結合在一起，發(fā)揮項目管理的綜合優(yōu)勢。而且，通過項目整體管理把項目的具體工作同項目執(zhí)行組織正在進行的具體操作結合起來。項目管理的宏觀視角項目整體管理包括7方面的內容

-制定正式核準項目的項目章程

-編制從高層次說明范圍的項目初步范圍說明書

-制定項目管理計劃。

-指導與管理項目計劃的執(zhí)行。

-監(jiān)測和控制項目工作

-整體變更控制

-項目收尾項目管理的宏觀視角項目經(jīng)理作為項目的整體管理者

在項目執(zhí)行的過程中，項目團隊成員的責任是集中精力完成他們所負責的工作。項目發(fā)起人或者項目高級管理層的責任是防止項目的資源變化和流失。而項目經(jīng)理的責任則是將項目中的每一個相對獨立的項目單元合成一個有機整體，服務于不同的項目范圍。

項目經(jīng)理是惟一對項目執(zhí)行情況負全面責任的人，所以項目經(jīng)理對大多數(shù)項目決策負責。

作為一位整體管理者(Integrator)，項目經(jīng)理必須控制每個計劃編制、執(zhí)行績效監(jiān)控和解決項目管理計劃執(zhí)行過程中的問題。在進行決策的時候，項目經(jīng)理必須收集項目的所有信息權衡得失，做出正確的決策。項目管理的宏觀視角框架式橫觀縱覽

-項目啟動階段

-項目計劃階段

-項目實施階段

-項目控制階段

-項目收尾階段項目管理的宏觀視角滾動式循序漸進項目管理的宏觀視角領域間的互動關系

整體管理的宏觀視角，還意味著關注各領域間的互動關系。

整個項目的進展過程，不可避免地滲透著諸多要素的互動影響。工期的變化會影響到成本和質量，成本預算的變化也會影響到質量和工期；質量標準的變化會影響工期和成本。三條約束邊界的變動置換，可能是被動的，也可以是主動的；更重要的是不同要素的相互影響力之比在不同情況下是不同的，這一切構成了項目管理知識體系中最具挑戰(zhàn)性的內容。項目管理的宏觀視角角色的定位轉換

項目經(jīng)理作為整體管理者，必須具有宏觀視角，這意味著角色的準確定位和靈活轉換。時空的兩維優(yōu)化

-資源供應的時間步驟

-資源配置的空間布局項目管理的宏觀視角項目管理的宏觀視角管理科學的思路項目管理的宏觀視角項目的環(huán)境因素

事業(yè)環(huán)境因素是PMBOK-2004版提出的一個新概念，指的是在項目計劃編制之前就已經(jīng)形成的背景因素，它們是客觀存在的，不以項目經(jīng)理和項目團隊的意志為轉移。因此在項目規(guī)劃中，它們常常作為前提條件輸入項目的計劃編制流程。

-自然環(huán)境

-市場行情

-法規(guī)和標準

-社會文化背景

-基礎設施條件

-技術發(fā)展程度

-現(xiàn)行管理體制

-外部信息資料

-剛性約束條件項目管理的宏觀視角組織過程資產(chǎn)

指一個學習型組織在項目操作過程中所積累的無形資產(chǎn)。如：

-項目組織在項目管理過程中制定的規(guī)章制度、指導方針、規(guī)范標準、操作程序、工作流程、行為準則、工具方法等。

-項目組織在項目操作過程中形成的所有文檔，包括知識資料庫、各類文檔模板、標準化的表格、風險清單等。

-項目組織在以往的項目操作過程中留下的歷史信息。項目啟動與決策立項決策立項三件事

-確立并優(yōu)化目標

-協(xié)調項目利害關系人利益

-權衡利弊及優(yōu)劣項目啟動與決策立項項目啟動與決策立項確定項目的目標項目啟動與決策立項SMART

-Simple:簡單易懂，太復雜的目標無法凝聚項目團隊人心

-Measurable:結果可測，即可以用量化的標準去檢驗成敗

-Achievable:力所能及，即達到目標的途徑必須是可行的

-Relevant:符合利益，當然是符合利害相關者共同的相關利益

-TimeFrame:階段性的，可以分階段實現(xiàn)，積小勝為大勝。項目啟動與決策立項目標優(yōu)化矩陣表項目啟動與決策立項項目啟動與決策立項協(xié)調利害關系者利益

-首先列出所有利害關系者的名單，作為其利益分析和溝通協(xié)調的基礎

-其次對所有利害關系者的利益關切點進行分析，以提取最大公約數(shù)的方法求同存異

-歸納利害關系者的利益共同點，作為確立項目目標的基礎。篩出利害關系者利益分歧點，進行溝通協(xié)調

-目標確定之后，須對不同的利害關系者的合力和分力進行力道分析，通過協(xié)調，盡量增加合力減少分力，使力場重心向目標方向偏移。

-不同的利害關系者對項目的影響力是不同的，需要對主要利害相關者的重要性進行排序，以便給予不同力度的關注。用80%的精力花在20%的主要利害關系者身上。項目啟動與決策立項SWOT優(yōu)劣分析項目啟動與決策立項雙指標評估模型項目啟動與決策立項項目啟動與決策立項劉易斯決策模型

確定目標、協(xié)調利害關系者的利益、權衡利弊與優(yōu)劣，是決策中需要考慮的三個問題。

決策過程本身也需要程序和方法。劉易斯決策模型，是項目管理中經(jīng)常使用的決策程序；項目啟動與決策立項項目啟動與決策立項六頂帽子的思維項目管理計劃的銜接項目的計劃框架

-范圍管理計劃是項目管理的基礎計劃，沒有這個基礎，其它的管理根本無從談起。

-時間管理計劃、成本管理計劃、質量管理計劃三者構成了項目管理的核心部分，也是技術含金量最高的部分。

-信息溝通計劃與風險管理計劃是項目管理的輔助計劃，作為工具程序甚至要先于范圍管理計劃形成，因為設定工作范圍，在很大程度上取決于利害關系者之間的溝通協(xié)調，同時范圍取舍。在很大程度上取決于對風險的評估。另外，在其它所有計劃的制定過程中，這兩個輔助性計劃將始終貫穿。項目管理計劃的銜接 -采購供應計劃是質量管理、費用管理、時間管理的支持性計劃。

-人力資源管理計劃也是相對獨立的支持性計劃，如果采購管理計劃關注的是物質資源的獲得、交易和外加工，那么人力資源管理計劃的關注點就是人力資源的獲得、授權和激勵培養(yǎng)。而人力資源是項目實施的源動力，沒有這個支持性動力，所有的計劃都是紙上談兵。項目管理計劃的銜接計劃銜接的要點

-A代表影響的主動方，為計劃銜接中的變量

-V代表影響的被動方，為計劃銜接中的因變量

-X代表相互影響的關系，在計劃銜接中互為變量和因變量項目管理計劃的銜接項目管理計劃的銜接項目管理計劃制定計劃的計劃--滾動式計劃編制法

-制定計劃之前必須先定義目標。

-不讓具體實施計劃的人員參與制定計劃無疑是錯誤的，但是只讓他們參與制定計劃也是錯誤的。因此在做計劃時，各利害關系者的參與程度越廣泛越好，不但要包括高層領導和團隊成員，同時也應充分了解客戶和供應商意見。

-計劃一旦形成，盡量避免輕易變動。

-制定計劃不能一廂情愿，需要有風險意識，因此任何計劃都須準備兩個以上備選方案。項目管理計劃協(xié)調實施與互動控制

-以質量保證為中心

-以人力資源為桶底

-范圍變更影響全局

-溝通是管理潤滑劑

-時間成本相互置換

-最佳組合原則

-以柔就剛原則

-風險意識常備不懈

-風險信息系統(tǒng)常備不懈

-風險防范的制度不可或缺

-分險防范的預案不可忽視

-黑帽子思維角度不受歧視項目管理計劃計劃變更控制原則

-不輕易變更計劃

-隨時為變更計劃作好準備

-變更計劃必須書面申請

-預先制定計劃變更程序

-對變更臨界點作出規(guī)定

-控制變更后果的蔓延指導和管理項目執(zhí)行指導和管理項目執(zhí)行過程需要項目經(jīng)理和項目團隊做許多工作去執(zhí)行項目管理計劃，完成項目范圍描述中定義的工作。項目經(jīng)理的責任就是要是項目團隊和其他利害關系者始終保持對于項目管理計劃的關注，按照項目管理計劃開展工作。項目經(jīng)理還必須花費精力對于每一個項目團隊成員的工作進行檢查。

計劃實施的管理方法和工具一般管理的管理方法和工具相關專業(yè)技術知識和方法工作授權系統(tǒng)項目進度情況評審會議項目信息管理系統(tǒng)監(jiān)控項目工作建立有關項目產(chǎn)品及有關的文件的準確和及時的信息庫，并保持到項目的完成為狀態(tài)報告、績效測量和預測提供信息支持為更新當前的費用和進度信息提供預測在執(zhí)行批準的變更時，進行監(jiān)控項目控制的基本原理項目控制的基本原理紅色曲線為基準計劃，也就是項目組織在投標書或協(xié)議書中，承諾客戶的完工期限和成本估算，這個計劃一般是對外承諾的目標計劃，它構成了項目的約束邊界藍色曲線為實施計劃，在時間管理中體現(xiàn)為由里程碑構成的工期計劃，在費用管理中體現(xiàn)為成本開支預算。這個計劃是內部計劃，是指導實施的執(zhí)行計劃。黑色虛曲線是項目實施的實際績效，在時間管理中體現(xiàn)為實際進度，在費用管理中體現(xiàn)為實際開支。一般情況下它是圍繞實施計劃上下波動。項目控制的基本原理實際績效與實施計劃之間的偏差，被稱為實際偏差。引起這個偏差的原因一般在執(zhí)行層面，是實施過程出了問題實施計劃與基準計劃之間的偏差，被稱為計劃偏差，這個偏差如果是負值，屬于正?，F(xiàn)象，如果出現(xiàn)正值，說明實施計劃將超出約束曲線，項目可能面臨失敗。引起這個偏差的原因在管理層面，是計劃制定得不合理。實際績效與基準計劃之間的偏差，被稱為目標偏差，這個偏差如果是負值，屬于正?，F(xiàn)象；如果出現(xiàn)正值，說明實施績效已經(jīng)超出約束曲線，項目已經(jīng)失敗。引起這個偏差的原因在決策層面，顯然是基準計劃估計得不現(xiàn)實。項目控制的基本原理 一般情況下，項目的控制都是以實施計劃為尺度的，具體目標是要將計劃與績效之間的偏差控制在可以容忍的范圍之內。而這個可容忍的范圍，是通過臨界值的上限和下限確定的。計劃與績效之間的偏差也有三種情況，需要分別采取不同措施：項目控制的基本原理偏差不大，圍繞計劃曲線比較均勻地上下波動，這是正常現(xiàn)象，被稱為隨機偏差，可以忽略，無須采取行動偏差比較大，而且偏在計劃曲線一邊，但是沒有超出臨界值。這種情況屬于非隨機偏差，說明實施過程出了問題，需要采取糾偏措施?？冃е笜藝乐仄x計劃指標，并且超出臨界值，說明不是實施問題而是計劃本身的問題。要么計劃過于樂觀，要么過于悲觀，需要修改計劃整體變更控制建立一種方法始終如一地識別與提出對既定基準的變更，并估計這些變更的價值與有效性，保證項目過程與項目控制基準相一致通過考慮每一項變更的影響，不斷地改進項目為項目管理團隊提供將所有的變更始終如一地通知項目利害相關者的機制，協(xié)調項目管理知識領域之間的變化管理變更項目經(jīng)理必須關心：

-影響變更的因素

-確認對項目有益的變更

-檢查那些變更已經(jīng)發(fā)生

-檢查變更是否是必須的

-尋求變更的替代方案

-控制對于項目產(chǎn)生不利影響的變更

-通知項目利害關系者變更對于項目的影響

-在變更發(fā)生的時候管理變更

項目經(jīng)理的責任是確認有可能引起變更的各種因素，然后利用他的影響力防止沒有必要的變更發(fā)生。同時，要盡可能早地發(fā)現(xiàn)項目可能要發(fā)生的變更。項目管理計劃更新整體變更控制的一個成果是項目管理計劃更新。做項目必須要有計劃，而且這個計劃必須用于監(jiān)控項目和正式的更新項目管理計劃是一個漸進明細的過程，在執(zhí)行過程中的變更是不可避免的配置管理系統(tǒng) 配置管理是一套收集正式文件的過程，其用途是在技術和管理方面指導和監(jiān)督以下過程：配置識別：識別和記載產(chǎn)品、服務、結果或組成部分的功能和實體特征，是確定與核實產(chǎn)品配置、標識產(chǎn)品與文件、管理變更，以及保持信息公開的基礎配置狀態(tài)核算配置核實與審計配置管理與監(jiān)督項目整體管理項目收尾Q&A

Q&A致謝

謝謝！9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節(jié)，愿你生活像春天一樣陽光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。2025/2/82025/2/8Saturday,February8,202510、人的志向通常和他們的能力成正比例。2025/2/82025/2/82025/2/82/8/20255:31:43PM11、夫學須志也，才須學也，非學無以廣才，非志無以成學。2025/2/82025/2/82025/2/8Feb-2508-Feb-2512、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。2025/2/82025/2/82025/2/8Saturday,February