寧波韻升（集團(tuán)）股份有限公司機(jī)制優(yōu)化及管理提升咨詢項(xiàng)目建議書(shū)

寧波韻升〔集團(tuán)〕股份

機(jī)制優(yōu)化及管理提升咨詢工程建議書(shū)2007年3月重要說(shuō)明該工程建議書(shū)基于我們對(duì)寧波韻升需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對(duì)寧波韻升極其有限的了解根底上提出的，遠(yuǎn)不是****的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合寧波韻升實(shí)際的管理咨詢方案，需要： 〔1〕深入廣泛的內(nèi)部訪談； 〔2〕具體情況的詳細(xì)分析； 〔3〕客戶、參謀間的充分溝通， 〔4〕基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； 〔5〕過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； 〔6〕管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； 〔7〕切實(shí)可行的評(píng)價(jià)建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們工程開(kāi)始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過(guò)程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開(kāi)始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合寧波韻升的咨詢方案。目錄工程背景及目標(biāo)工程的內(nèi)容和思路工程的工作步驟和主要工作成果工程安排、運(yùn)作方式****相關(guān)咨詢案例舉例****管理咨詢簡(jiǎn)介目錄工程背景及目標(biāo)工程的內(nèi)容和思路工程的工作步驟和主要工作成果工程安排、運(yùn)作方式****相關(guān)咨詢案例舉例****管理咨詢簡(jiǎn)介1996年2002年221萬(wàn)2002年民營(yíng)企業(yè)數(shù)量比1996年增長(zhǎng)了170%1996年2002年2002年民營(yíng)從業(yè)人員比1996年增長(zhǎng)了150%2936萬(wàn)1996年2002年2002年民營(yíng)企業(yè)注冊(cè)資金比1996年增長(zhǎng)了461%21000億1996年2002年2002年民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)值比1996年增長(zhǎng)了128%7300億資料來(lái)源：中國(guó)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局主要問(wèn)題管理體制尋求突破戰(zhàn)略能力成為缺憾核心能力難以維續(xù)人才建設(shè)目光短視問(wèn)題描述爆發(fā)時(shí)期解決方案家族、親情關(guān)系危機(jī)的爆發(fā)，對(duì)外來(lái)人員的輕視，裙帶關(guān)系、重情多于重賢。缺乏標(biāo)準(zhǔn)的管理體系、從人治到法治的過(guò)度對(duì)戰(zhàn)略理解的不充分，沒(méi)有系統(tǒng)地制定企業(yè)未來(lái)的方向、規(guī)劃、實(shí)施、組織、能力、文化、制度等優(yōu)勢(shì)能力被用之殆盡，弱勢(shì)能力沒(méi)有得到很好地改善，核心能力變成單一能力缺乏有效的人才培養(yǎng)機(jī)制，“近親繁殖〞造成人才素質(zhì)下降，“愛(ài)才疑才〞難以形成職業(yè)化的氣氛起步階段后期，開(kāi)展階段前期開(kāi)展階段前期轉(zhuǎn)型階段前期開(kāi)展階段中期確立系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，并制定完善的實(shí)施方案全面剖析自身能力，取長(zhǎng)補(bǔ)短，不斷循環(huán)引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系，完善人才培養(yǎng)機(jī)制家族的團(tuán)結(jié)，個(gè)人才智和努力管理體制尋求突破，業(yè)務(wù)發(fā)展從傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)型向管理優(yōu)勢(shì)型轉(zhuǎn)變，企業(yè)有維系長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的要求，開(kāi)始研究和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人才問(wèn)題日益突出企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力成為發(fā)展的關(guān)鍵，成功的民營(yíng)企業(yè)已逐步向現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)變成功的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)變成具有現(xiàn)代管理模式的現(xiàn)代化企業(yè)起步階段發(fā)展階段轉(zhuǎn)型階段成熟階段管理提升的關(guān)鍵階段****認(rèn)為：民營(yíng)企業(yè)打破堅(jiān)冰，實(shí)現(xiàn)跨臺(tái)階開(kāi)展的根本動(dòng)力在于轉(zhuǎn)變意識(shí)、破除陋習(xí)、吸收和借鑒先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，全面提升企業(yè)整體管理水平公司概況公司資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)狀況公司主要產(chǎn)品公司主要生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)釹鐵硼永磁材料、八音琴、電機(jī)、彈性元件等，產(chǎn)品銷(xiāo)往美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、韓國(guó)等20多個(gè)國(guó)家。釹鐵硼永磁材料是一種高科技新型材料，寧波韻升已經(jīng)成為我國(guó)重要的釹鐵硼生產(chǎn)和銷(xiāo)售基地之一；韻升八音琴?lài)?guó)際市場(chǎng)占有率為25%左右，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)95%以上寧波韻升目前所覆蓋的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品范圍多，在每個(gè)領(lǐng)域內(nèi)公司都具有不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)釹鐵硼產(chǎn)品在產(chǎn)品生產(chǎn)裝備研發(fā)方面具有一定的優(yōu)勢(shì)，但是生產(chǎn)穩(wěn)定性、一致性需要加強(qiáng)國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力較強(qiáng)，在材料應(yīng)用產(chǎn)品VCM的研發(fā)和生產(chǎn)方面已經(jīng)走到了寧波韻升的前面八音琴產(chǎn)品電機(jī)產(chǎn)品…………經(jīng)過(guò)了十多年的開(kāi)展，寧波韻升遇到了跨越式開(kāi)展過(guò)程中的瓶頸，進(jìn)入了民營(yíng)企業(yè)管理提升的關(guān)鍵時(shí)期經(jīng)過(guò)初步訪談，****總結(jié)公司增長(zhǎng)速度趨緩的原因包括：考慮到公司的開(kāi)展?fàn)顩r和資源條件，在本次咨詢工程中將重點(diǎn)解決公司的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和組織管理等根底性問(wèn)題，為公司的快速長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展構(gòu)筑堅(jiān)實(shí)的平臺(tái)明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的開(kāi)展目標(biāo)達(dá)成一致，成為指引各方面工作的方針明確公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的開(kāi)展目標(biāo)達(dá)成一致，成為指引各方面工作的方針設(shè)計(jì)管理模式調(diào)整組織結(jié)構(gòu)明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的開(kāi)展目標(biāo)達(dá)成一致，成為指引各方面工作的方針設(shè)計(jì)高管薪酬鼓勵(lì)體系民營(yíng)企業(yè)開(kāi)展所需解決的三個(gè)核心問(wèn)題公司開(kāi)展方向明確戰(zhàn)略切合實(shí)際公司管理體系健全、合理、高效穩(wěn)定的中高層領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍本次咨詢工程所解決的重點(diǎn)問(wèn)題****希望能夠通過(guò)以上幾個(gè)方面的工作，在短期內(nèi)解決公司面臨的關(guān)鍵根底性問(wèn)題，從而迅速表達(dá)管理咨詢的成效，為雙方將來(lái)進(jìn)一步合作奠定根底短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)加強(qiáng)并穩(wěn)固公司在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力使公司在競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈的市場(chǎng)環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長(zhǎng)和開(kāi)展，成為一流的上市公司通過(guò)工程參與培養(yǎng)內(nèi)部管理人才，實(shí)施人才戰(zhàn)略，建立公司的高級(jí)人才梯隊(duì)工程背景及目標(biāo)工程的內(nèi)容和思路工程的工作步驟和主要工作成果工程安排、運(yùn)作方式****相關(guān)咨詢案例舉例****管理咨詢簡(jiǎn)介目錄本次咨詢工程的整體思路分為四個(gè)階段公司內(nèi)部管理診斷明確公司的開(kāi)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)公司內(nèi)部管理診斷明確公司開(kāi)展目標(biāo)搭建公司管理體系健全高管鼓勵(lì)體系優(yōu)化公司治理機(jī)制理順精機(jī)公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)子公司的調(diào)整和整合確定集團(tuán)公司管理模式設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)第一階段的工作是公司內(nèi)部管理診斷，并明確公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為工程后期制定方案做好前期的準(zhǔn)備工作公司內(nèi)部管理診斷明確公司的開(kāi)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)公司內(nèi)部管理診斷明確公司開(kāi)展目標(biāo)搭建公司管理體系健全高管鼓勵(lì)體系優(yōu)化公司治理機(jī)制首先是公司內(nèi)部管理診斷，其主要內(nèi)容主要包括以下幾個(gè)方面管理診斷的主要內(nèi)容公司管理模式和組織結(jié)構(gòu)：公司管理的集分權(quán)程度、子公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到的困難、公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置是否符合公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作情況……公司高管績(jī)效和薪酬體系現(xiàn)狀：高管績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)存在的問(wèn)題、實(shí)施效果、對(duì)考核結(jié)果應(yīng)用的鼓勵(lì)效果進(jìn)行判斷、高管薪酬結(jié)構(gòu)、本錢(qián)、分析薪酬與考核掛鉤的程度與鼓勵(lì)效果……發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；確定工作重點(diǎn)；為后期的方案制定指明方向并奠定根底其次是明晰公司整體的開(kāi)展目標(biāo)，以及各個(gè)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)磁體材料經(jīng)營(yíng)目標(biāo)八音盒經(jīng)營(yíng)目標(biāo)銷(xiāo)售收入利潤(rùn)率銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率目標(biāo)市場(chǎng)及客戶市場(chǎng)份額……銷(xiāo)售收入利潤(rùn)率銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率目標(biāo)市場(chǎng)及客戶市場(chǎng)份額……銷(xiāo)售收入利潤(rùn)率銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率目標(biāo)市場(chǎng)及客戶市場(chǎng)份額…………業(yè)務(wù)銷(xiāo)售收入利潤(rùn)率銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率目標(biāo)市場(chǎng)及客戶市場(chǎng)份額……工程第二階段的主要工作是優(yōu)化韻升精機(jī)公司的治理機(jī)制公司內(nèi)部管理診斷明確公司開(kāi)展目標(biāo)搭建公司管理體系健全高管鼓勵(lì)體系優(yōu)化公司治理機(jī)制寧波韻升精機(jī)公司是上市公司的控股公司主要股東持股情況寧波韻升精機(jī)公司60.01%寧波中建房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司7.08%廣州證券4.40%竺總0.47%……數(shù)據(jù)來(lái)源：寧波韻升〔集團(tuán)〕股份二OO三年中期報(bào)告約7％量化到個(gè)人職工持股會(huì)約93％竺總公司創(chuàng)始時(shí)期骨干員工竺總公司創(chuàng)始時(shí)期骨干員工其他100多名員工通常說(shuō)來(lái)，職工持股會(huì)是伴隨股份合作制企業(yè)的開(kāi)展而產(chǎn)生的，是特殊歷史階段的產(chǎn)物，具有較大局限性法律地位障礙社團(tuán)法人身份障礙職工持股會(huì)的社團(tuán)法人身份與職工持股的贏利動(dòng)機(jī)相矛盾。在?全國(guó)社會(huì)團(tuán)體登記管理?xiàng)l例?中規(guī)定，社團(tuán)法人是不以贏利為目的的機(jī)構(gòu)，而職工持股是以贏利為目的的。因此，由社團(tuán)法人作為職工持股主體，是無(wú)視了職工持股的贏利動(dòng)機(jī)，并不適宜股份“小而平均〞帶來(lái)的負(fù)面影響基于歷史原因，職工持股會(huì)中的股份往往存在“小而平均〞的特征。小而均等的持股會(huì)一方面并沒(méi)有起到讓持股職工享有“分享剩余價(jià)值〞的鼓勵(lì)，還往往造成了公司治理結(jié)構(gòu)中所設(shè)定的監(jiān)督機(jī)制動(dòng)力缺乏的運(yùn)營(yíng)“隱患〞。由此也就產(chǎn)生了兩大類(lèi)比較顯著的糾紛：一是對(duì)經(jīng)營(yíng)者監(jiān)督不力；另一種是“嚴(yán)重內(nèi)耗〞加重了管理機(jī)制改進(jìn)的難度由于中國(guó)企業(yè)開(kāi)展的歷程造成了大多數(shù)企業(yè)職工“主人翁〞意識(shí)過(guò)重，因此在企業(yè)實(shí)行諸如全員持股或大局部員工持股時(shí)，職工兼有股東和勞動(dòng)者的雙重身份加重了管理機(jī)制改進(jìn)的難度因而很多企業(yè)在二次改制的時(shí)候，對(duì)職工持股會(huì)進(jìn)行了清理。韻升精機(jī)也已經(jīng)就此提出了具體的改革方案原來(lái)約7％量化到個(gè)人的局部不變竺總：35％創(chuàng)業(yè)時(shí)期骨干：10％其他100多名員工：10％其他：38％轉(zhuǎn)變?yōu)?***方案的制定將遵循以下幾個(gè)原那么力求穩(wěn)定、公平，方案的執(zhí)行過(guò)程和結(jié)果不能造成動(dòng)亂，阻礙公司的開(kāi)展最終使韻升精機(jī)公司在治理機(jī)制上成為標(biāo)準(zhǔn)的市場(chǎng)化運(yùn)作的股份制公司，企業(yè)機(jī)制靈活，充滿了蓬勃向上的活力，也在真正意義上組建起韻升集團(tuán)公司韻升精機(jī)公司〔寧波韻升集團(tuán)公司〕韻升股份公司控股60％示意光通信紡織……12家子公司在工程的第三階段，****將為寧波韻升集團(tuán)公司搭建管理體系架構(gòu)公司內(nèi)部管理診斷明確公司開(kāi)展目標(biāo)搭建公司管理體系健全高管鼓勵(lì)體系優(yōu)化公司治理機(jī)制理順精機(jī)公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)子公司的調(diào)整和整合確定集團(tuán)公司管理模式設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)首先需要根據(jù)上市公司進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的市場(chǎng)化運(yùn)作的要求，以及公司開(kāi)展需要，理順精機(jī)公司和股份公司的管理組織體系原來(lái)管理體系韻升精機(jī)公司韻升股份公司控股60％12家子公司管理體系完全重合新管理體系韻升精機(jī)公司韻升股份公司控股60％12家子公司獨(dú)立的管理體系獨(dú)立的管理體系劃清與精機(jī)公司在組織上的聯(lián)系，根據(jù)股份公司獨(dú)立運(yùn)作的需要設(shè)置部門(mén)然后，需要對(duì)子公司進(jìn)行調(diào)整和整合子公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)情況集團(tuán)公司的資源配備子公司資源利用情況集團(tuán)公司對(duì)于子公司的管理深度……公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向和目標(biāo)整合子公司合并子公司注銷(xiāo)重新劃分子公司業(yè)務(wù)分工和管理權(quán)限重新劃分子公司經(jīng)營(yíng)范圍和市場(chǎng)……并針對(duì)不同子公司的開(kāi)展目標(biāo)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定子公司的定位以及集團(tuán)公司的管理目標(biāo)集團(tuán)總部加強(qiáng)對(duì)于某些核心業(yè)務(wù)和具有較大開(kāi)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)的管理，并根據(jù)這些業(yè)務(wù)的開(kāi)展要求，相應(yīng)地加強(qiáng)某些領(lǐng)域里的管理職能子公司A集團(tuán)需要加強(qiáng)對(duì)這些子公司的管理和控制，參與較多子公司的日常經(jīng)營(yíng)決策潛力業(yè)務(wù)；處于關(guān)鍵開(kāi)展階段子公司B核心業(yè)務(wù)；較為成熟子公司C淡出業(yè)務(wù)在此根底上設(shè)計(jì)針對(duì)不同子公司的管理模式。管理模式實(shí)際上是確定集權(quán)和分權(quán)的程度集團(tuán)公司定位〔財(cái)務(wù)管理？戰(zhàn)略管理？操作管理？〕各子公司集權(quán)？分權(quán)？集分權(quán)結(jié)合的度？確定集分權(quán)程度的原那么根據(jù)集權(quán)和分權(quán)程度的不同，管理模式通常被劃分為三種財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)三種不同的管理模式比照公司與下屬分公司的關(guān)系開(kāi)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式示意對(duì)于不同的子公司應(yīng)采取不同的集分權(quán)管理模式，無(wú)論哪種模式集團(tuán)總部都應(yīng)該明確“331〞原那么331重大決策資產(chǎn)受益人事任免戰(zhàn)略管理—企業(yè)未來(lái)方向制定決策—實(shí)施全面預(yù)算管理—經(jīng)營(yíng)預(yù)算—財(cái)務(wù)預(yù)算—資本支出預(yù)算運(yùn)行監(jiān)控管理—報(bào)損報(bào)告—審計(jì)—集團(tuán)總部負(fù)責(zé)公司重大經(jīng)營(yíng)決策—對(duì)于具備獨(dú)立法人地位、由公司擁有全部產(chǎn)權(quán)的全資子公司，由集團(tuán)總部委任高層管理人員，按照統(tǒng)一決策實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理—對(duì)于擁有局部產(chǎn)權(quán)的控股或參股公司，公司按持股比例參加公司經(jīng)營(yíng)工作—對(duì)于公司所屬二級(jí)以下子公司及交叉持股公司，公司按照上述諸種方式直接或間接控制或參與經(jīng)營(yíng)決策三大權(quán)利三大經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理通常來(lái)講，具體決策權(quán)利的歸屬應(yīng)根據(jù)子公司的定位，以及該項(xiàng)決策的特征來(lái)定特征舉例集權(quán)分權(quán)關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展的決定與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的決策具有規(guī)模效應(yīng)的行為需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為關(guān)于公司戰(zhàn)略與營(yíng)運(yùn)控制的行為將對(duì)公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃營(yíng)銷(xiāo)與渠道開(kāi)展根本策略新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)控制網(wǎng)絡(luò)升級(jí)短期決策具體的業(yè)務(wù)操作型決策需要作出快速反響的決策影響面小，且低風(fēng)險(xiǎn)的決定專(zhuān)家型決策網(wǎng)絡(luò)維護(hù)市場(chǎng)推廣渠道開(kāi)展如絕大局部的品牌和營(yíng)銷(xiāo)的管理工作應(yīng)該由集團(tuán)統(tǒng)一集權(quán)管理

子公司理由

品牌與營(yíng)銷(xiāo)公司品牌管理

公司品牌形象屬成功關(guān)鍵要素，應(yīng)統(tǒng)一管理產(chǎn)品品牌管理

產(chǎn)品品牌形象也應(yīng)保持在各區(qū)域的一致性市場(chǎng)研究

專(zhuān)業(yè)化工作，經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)明顯，同時(shí)能保證總部充足的信息來(lái)源產(chǎn)品/市場(chǎng)策略基本策略應(yīng)保持各地區(qū)一致性，應(yīng)由總部集中控制市場(chǎng)推廣地區(qū)子公司可以針對(duì)地區(qū)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)靈活應(yīng)對(duì)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)關(guān)鍵成功要素應(yīng)由總部統(tǒng)一投資，統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)流程基本上應(yīng)告知業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致，但允許部分修正以應(yīng)對(duì)地區(qū)性特點(diǎn)產(chǎn)品組合管理關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應(yīng)統(tǒng)一管理定價(jià)關(guān)鍵成功因素，應(yīng)統(tǒng)一管理舉例公司總之，集團(tuán)針對(duì)不同子公司的集分權(quán)程度不同，其目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)控制和靈活的最正確平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)公司整體和各業(yè)務(wù)的開(kāi)展目標(biāo)子公司A集權(quán)〔控制〕分權(quán)〔靈活〕子公司B子公司C子公司D控制與靈活的平衡和統(tǒng)一最正確平衡點(diǎn)：由集團(tuán)戰(zhàn)略和子公司業(yè)務(wù)定位等因素決定在這一階段的最后，****還將根據(jù)公司的戰(zhàn)略和集團(tuán)管理模式，健全集團(tuán)公司的組織管理體系。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要遵循以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楹诵牡囊幌盗懈驹敲淳诟咝г瓌t在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門(mén)、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專(zhuān)業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織管理實(shí)施以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設(shè)置，而組織管理實(shí)施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的程序和內(nèi)容具體到職能部門(mén)的設(shè)置，****將根據(jù)寧波韻升的戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，按照各職能單位之間的依賴(lài)程度來(lái)設(shè)計(jì)互動(dòng)型各職能單位之間的合作依賴(lài)形式所要求的組織協(xié)調(diào)方式?jīng)Q策鏈標(biāo)準(zhǔn)化流程規(guī)章制度計(jì)劃和時(shí)間表事先安排會(huì)議計(jì)劃部門(mén)間負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)的角色 非計(jì)劃性的會(huì)議工作小組任務(wù)負(fù)責(zé)組項(xiàng)目經(jīng)理客戶流水線型客戶合伙型客戶組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，****將制定部門(mén)職責(zé)部門(mén)職責(zé)示意部門(mén)名稱(chēng)財(cái)務(wù)部部門(mén)負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)直接上級(jí) 總經(jīng)理編寫(xiě)日期 編寫(xiě)部門(mén)工程第四階段的主要內(nèi)容是健全公司高管鼓勵(lì)體系公司內(nèi)部管理診斷明確公司開(kāi)展目標(biāo)搭建公司管理體系健全高管鼓勵(lì)體系優(yōu)化公司治理機(jī)制考慮到寧波地區(qū)的經(jīng)濟(jì)開(kāi)展和人力資源市場(chǎng)狀況，寧波韻升作為一家民營(yíng)企業(yè)，尤其應(yīng)該重視吸引人才、留住人才和鼓勵(lì)人才的工作本次咨詢工程選取公司高層管理人員的薪酬鼓勵(lì)體系作為突破點(diǎn)高層管理人員集團(tuán)公司級(jí)管理人員集團(tuán)公司部門(mén)負(fù)責(zé)人集團(tuán)、股份公司下屬子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理制定薪酬鼓勵(lì)體系外部薪酬調(diào)查設(shè)計(jì)薪酬鼓勵(lì)結(jié)構(gòu)高管鼓勵(lì)體系的設(shè)計(jì)原那么——責(zé)任、權(quán)利、利益與成果相結(jié)合，培育高層管理人員的歸屬感和認(rèn)同感，分享企業(yè)成長(zhǎng)的快樂(lè)高管人員承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)核心人員需要的能力與素質(zhì)事業(yè)部和地區(qū)業(yè)務(wù)的開(kāi)展，銷(xiāo)售額和市場(chǎng)份額的擴(kuò)大本錢(qián)控制人才培養(yǎng)……具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)行業(yè)知識(shí)及其他方面的知識(shí)長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展的戰(zhàn)略眼光優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)個(gè)人利益與公司利益相結(jié)合，短期收益與長(zhǎng)期鼓勵(lì)約束相結(jié)合在這個(gè)原那么的根底上，本階段的內(nèi)容分為三局部。首先是進(jìn)行外部薪酬調(diào)查國(guó)際標(biāo)桿企業(yè)薪資研究地方薪酬水平研究國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪資水平寧波韻升的薪酬結(jié)構(gòu)和水平****外部薪酬調(diào)研方法和途徑：****行業(yè)研究部門(mén)數(shù)據(jù)庫(kù)支持****訂閱的專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)研究報(bào)告****咨詢案例解決方案國(guó)家和地方政府統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)……第二步是設(shè)計(jì)高管薪酬構(gòu)成局部及各局部之間的比例薪酬福利結(jié)構(gòu)根本工資崗位工資工齡工資特殊奉獻(xiàn)獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)薪酬福利工資年終績(jī)效獎(jiǎng)金內(nèi)部福利社會(huì)保障示意績(jī)效工資現(xiàn)金福利其他福利過(guò)節(jié)費(fèi)生日補(bǔ)貼婚喪補(bǔ)貼其他補(bǔ)貼年假產(chǎn)假旅游其他管理類(lèi)崗位薪酬結(jié)構(gòu)體系一覽圖示意薪酬結(jié)構(gòu)子公司總、副總經(jīng)理集團(tuán)部門(mén)負(fù)責(zé)人集團(tuán)級(jí)管理人員根本工資績(jī)效工資獎(jiǎng)金其它員工級(jí)別100%根據(jù)職務(wù)類(lèi)型和級(jí)別的不同，****將設(shè)計(jì)有針對(duì)性的薪酬各局部占總額的比例福利結(jié)構(gòu)那么根據(jù)當(dāng)?shù)胤珊蛯幉嵣膫鹘y(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)福利內(nèi)部福利社會(huì)保障現(xiàn)金福利其他福利過(guò)節(jié)費(fèi)生日補(bǔ)貼婚喪補(bǔ)貼其他補(bǔ)貼年假產(chǎn)假旅游其他子公司總、副總經(jīng)理集團(tuán)部門(mén)負(fù)責(zé)人集團(tuán)級(jí)管理人員示意×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)延期支付持股方案授予對(duì)象業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)確定行權(quán)價(jià)格確定行權(quán)數(shù)量確定行權(quán)時(shí)間確定行權(quán)方式……工程背景及目標(biāo)工程的內(nèi)容和思路工程的工作步驟和主要工作成果工程安排、運(yùn)作方式****相關(guān)咨詢案例舉例****管理咨詢簡(jiǎn)介目錄階段一：工作步驟主要工作步驟:工程啟動(dòng)工程啟動(dòng)會(huì)明確并相互介紹工程組成員，以及工程組成員的工作責(zé)任說(shuō)明階段性工作完成時(shí)間和階段匯報(bào)時(shí)間明確訪談對(duì)象，確認(rèn)實(shí)地采訪方案以及工作內(nèi)容公司內(nèi)部管理診斷收集公司相關(guān)資料，包括年度報(bào)告、戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)報(bào)告、各項(xiàng)規(guī)章制度等訪談：對(duì)公司的中高層管理人員采取分別訪談，對(duì)一般員工采取座談會(huì)的方式，了解公司管理工作中存在的問(wèn)題設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷，并對(duì)調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析綜合所有信息，對(duì)公司存在的管理問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)，形成報(bào)告明確公司的開(kāi)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)明確公司整體的開(kāi)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)明確各子公司的開(kāi)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整工程啟動(dòng)公司內(nèi)部管理診斷明確公司的開(kāi)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)階段一：主要工作成果工作成果工程啟動(dòng)會(huì)資料公司管理診斷報(bào)告公司開(kāi)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)報(bào)告階段二：工作步驟根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整階段二：主要工作成果階段三：工作步驟根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整主要工作步驟:理順精機(jī)公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)了解目前韻升精機(jī)公司的組織結(jié)構(gòu)了解目前韻升股份公司的組織結(jié)構(gòu)分清兩個(gè)組織體系的職能和運(yùn)作要求子公司的調(diào)整和整合根據(jù)子公司的業(yè)務(wù)和運(yùn)作情況，確定子公司在集團(tuán)中的定位和開(kāi)展方向制定子公司的整合方案，包括需要合并的、撤銷(xiāo)的子公司標(biāo)準(zhǔn)子公司的運(yùn)作，包括劃分子公司的業(yè)務(wù)分工和管理權(quán)限，以及經(jīng)營(yíng)范圍和市場(chǎng)確定集團(tuán)公司管理模式根據(jù)子公司的定位，確定集團(tuán)公司對(duì)于子公司的管理目標(biāo)根據(jù)管理目標(biāo)確定管理的集分權(quán)管理原那么和不同子公司的管理模式制定針對(duì)不同子公司的管理權(quán)限劃分方案設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案制定各部門(mén)的部門(mén)職責(zé)理順精機(jī)公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)子公司的調(diào)整和整合確定集團(tuán)公司管理模式設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)階段三：主要工作成果工作成果集團(tuán)公司管理模式報(bào)告集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案集團(tuán)公司部門(mén)職責(zé)階段四：工作步驟根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整外部薪酬調(diào)查設(shè)計(jì)高管薪酬結(jié)構(gòu)階段四：主要工作成果工程提交成果匯總提交文件階段一項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)資料公司管理診斷報(bào)告公司發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)報(bào)告階段二公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案公司股權(quán)利益分配原則及實(shí)施方案階段三集團(tuán)公司管理模式報(bào)告集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案集團(tuán)公司部門(mén)職責(zé)階段四公司高層管理人員薪酬激勵(lì)體系報(bào)告公司高層管理人員股權(quán)激勵(lì)實(shí)施方案整個(gè)項(xiàng)目階段相關(guān)培訓(xùn)資料（視情況而定）*注：在工程進(jìn)行過(guò)程中，****將根據(jù)公司和工程需要，提供2次〔內(nèi)容待定〕相關(guān)培訓(xùn)。工程背景及目標(biāo)工程的內(nèi)容和思路工程的工作步驟和主要工作成果工程安排、運(yùn)作方式****相關(guān)咨詢案例舉例****管理咨詢簡(jiǎn)介目錄問(wèn)題分析的深入性工程內(nèi)容的具體性雙方溝通的及時(shí)性員工訪談的充分性工程成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性****認(rèn)為工程的成功依賴(lài)于以下六個(gè)關(guān)鍵因素：工程董事和總監(jiān)二名工程經(jīng)理一名工程成員三名支持人員按工程要求配置*2****寧波韻升*1待定待定待定待定*注：1、配備寧波韻升工程人員的目的：協(xié)助****工程組與公司內(nèi)部人員進(jìn)行溝通；利用公司內(nèi)部人員的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、對(duì)公司的深入理解以及其它成功經(jīng)驗(yàn)，使工程解決方案更具有針對(duì)性、實(shí)用性和借鑒性；有選擇地幫助****工程組完成根底性工作，同時(shí)為公司培養(yǎng)管理人才。2、支持人員屬工程組編外人員，按需要為工程組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在****。工程小組人員構(gòu)成總體工程把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論工程進(jìn)程組織內(nèi)部溝通去除工程進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按工程安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間具體制定工作方案領(lǐng)導(dǎo)工程進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件訪談安排根據(jù)工程需要隨時(shí)溝通工程經(jīng)理工程成員工程董事工程人員職責(zé)注：工程正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容和方案進(jìn)行調(diào)整工程時(shí)間安排共10周時(shí)間周1階段一階段二第一次匯報(bào)第二次匯報(bào)階段四終期匯報(bào)2345678910階段三工程啟動(dòng)公司內(nèi)部管理診斷明確公司的開(kāi)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)理順精機(jī)公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)子公司的調(diào)整和整合確定集團(tuán)公司管理模式設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)外部薪酬調(diào)查設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)工程背景及目標(biāo)工程的內(nèi)容和思路工程的工作步驟和主要工作成果工程安排、運(yùn)作方式****相關(guān)咨詢案例舉例****管理咨詢簡(jiǎn)介目錄客戶背景案例一：****曾為煙臺(tái)某合成革集團(tuán)——WH集團(tuán)提供集團(tuán)管理模式咨詢效勞通過(guò)訪談和問(wèn)卷調(diào)研，****總結(jié)出客戶需要在以下關(guān)鍵方面改進(jìn)企業(yè)的管理建立與集團(tuán)開(kāi)展戰(zhàn)略相一致的管理模式，明確集團(tuán)職能定位。建立與管理模式相適應(yīng)的總部的部門(mén)設(shè)置及部門(mén)職責(zé)。明確總部職能部門(mén)和子公司管理層崗位設(shè)置和責(zé)權(quán)利關(guān)系。管理模式組織結(jié)構(gòu)建立與管理模式相適應(yīng)的業(yè)務(wù)與管理流程。管理流程建立與完善集團(tuán)績(jī)效管理體系?？?jī)效管理建立與管理模式、組織結(jié)構(gòu)、管理流程、績(jī)效考核相適應(yīng)的管理制度管理制度通過(guò)理順管理結(jié)構(gòu)，為以后的IT規(guī)劃與信息化建設(shè)奠定根底。企業(yè)信息化客戶需要解決的主要問(wèn)題在充分結(jié)合先進(jìn)集團(tuán)管理理論和WH集團(tuán)的實(shí)際情況，的根底上，設(shè)計(jì)WH集團(tuán)的管理模式，2.依據(jù)集團(tuán)管理模式，明確集團(tuán)總部在集團(tuán)管理中的定位，及集團(tuán)總部與子公司的集分權(quán)關(guān)系；依據(jù)WH集團(tuán)總部職能定位，設(shè)計(jì)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)，制定部門(mén)職責(zé)，確定崗位職責(zé)和職位說(shuō)明書(shū)；設(shè)計(jì)全面的集團(tuán)管理流程，制定和完善相關(guān)管理制度；建立集團(tuán)總部和權(quán)屬公司的績(jī)效考核體系，設(shè)計(jì)完善的集團(tuán)各責(zé)任中心績(jī)效考核體系。****解決方案在整個(gè)咨詢工程期間，我們?yōu)榭蛻暨M(jìn)行了四次培訓(xùn)：1、WH集團(tuán)管理模式培訓(xùn)；2、WH集團(tuán)信息化建設(shè)培訓(xùn)：3、WH集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和員工考核培訓(xùn)：4、WH集團(tuán)管理控制系統(tǒng)培訓(xùn)。****給予客戶的其他增值效勞YTWH合成革集團(tuán)，是位于煙臺(tái)的一家大型輕化工聯(lián)合企業(yè)，是中國(guó)第一個(gè)聚氨酯工業(yè)基地，是中國(guó)人工制革行業(yè)的龍頭企業(yè)。為了推進(jìn)集團(tuán)信息化建設(shè)，保持集團(tuán)公司持續(xù)開(kāi)展，我們聘請(qǐng)****管理參謀進(jìn)行了?集團(tuán)管理模式咨詢?工程。在為期兩個(gè)月的咨詢過(guò)程中，****咨詢參謀們?cè)诔浞譁贤ǖ母咨咸峁┓桨?、培?xùn)方法，不僅全面提升了公司的管理水平而且提升了管理人員的管理理念。****參謀在工作中勤奮進(jìn)取，盡職盡責(zé)，善于結(jié)合客戶具體情況提供切實(shí)可行的個(gè)性化解決方案，表現(xiàn)了出色的專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)。對(duì)雙方的合作及成果YTWH十分滿意，本次咨詢將對(duì)本公司的長(zhǎng)期開(kāi)展具有深遠(yuǎn)意義?？蛻粼u(píng)價(jià)NBBF集團(tuán)是一家集文具的研制開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)銷(xiāo)售和國(guó)際商貿(mào)效勞于一體的大型民營(yíng)制筆集團(tuán)。公司成立于1994年，目前公司注冊(cè)資金1005萬(wàn)美元，現(xiàn)有資產(chǎn)4.5億元，員工4000余人，占地面積126000平方米。BF集團(tuán)近幾年銷(xiāo)售額每年增長(zhǎng)30％以上，2003年銷(xiāo)售收入達(dá)6600萬(wàn)美元。BF集團(tuán)是中國(guó)制筆行業(yè)里遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其它公司的龍頭企業(yè)。案例二：****曾為寧波某集團(tuán)提供管理體系與人力資源管理提升咨詢效勞客戶背景客戶將公司分成經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)、行政等六大系統(tǒng)，各系統(tǒng)各自為政，本位主義及其嚴(yán)重－各部門(mén)只向各自的系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)－系統(tǒng)間溝通，經(jīng)常必須通過(guò)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)才能進(jìn)行－遇到問(wèn)題，各系統(tǒng)間相互推諉現(xiàn)象嚴(yán)重客戶需要解決的主要問(wèn)題(一)****打破了客戶的“系統(tǒng)〞觀念，而代之以分管領(lǐng)導(dǎo)的概念；同時(shí)推出責(zé)任中心考核方案－各分管領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)對(duì)所有的部門(mén)或分廠進(jìn)行考核，打破部門(mén)只向“系統(tǒng)〞領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的局面－推行責(zé)任中心考核，引入相關(guān)部門(mén)互相考核的機(jī)制，打破各部門(mén)各自為政的局面－明確考核責(zé)任，杜絕推諉責(zé)任的現(xiàn)象****解決方案(一)客戶的研發(fā)能力成為公司開(kāi)展的瓶頸，理順產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程是目前客戶當(dāng)務(wù)之急－客戶產(chǎn)品品種繁多，銷(xiāo)售人員一味迎合客戶需求，導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)異常繁重－產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行不力，造成重復(fù)開(kāi)發(fā)現(xiàn)象嚴(yán)重－模具制造廠管理混亂，新開(kāi)發(fā)的模具長(zhǎng)期拖延移交時(shí)間，導(dǎo)致新產(chǎn)品不能及時(shí)面市客戶需要解決的主要問(wèn)題(二)****對(duì)客戶的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程進(jìn)行了重組，調(diào)整了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)－將原來(lái)客戶多種不同類(lèi)型產(chǎn)品完全共享開(kāi)發(fā)資源的狀況轉(zhuǎn)變?yōu)榉窒盗挟a(chǎn)品單獨(dú)開(kāi)發(fā)，統(tǒng)一制模，統(tǒng)一試制樣品的開(kāi)發(fā)模式－新的開(kāi)發(fā)模式讓產(chǎn)品外形和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)人員更加專(zhuān)業(yè)化，提高開(kāi)發(fā)效率，更加有利于促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化的推進(jìn)****解決方案(二)客戶的人力資源管理體系不標(biāo)準(zhǔn)，薪酬體系混亂，中高層管理崗位和關(guān)鍵崗位流動(dòng)過(guò)快，員工責(zé)任心差－崗位冗余人員多，人浮于事現(xiàn)象嚴(yán)重－沒(méi)有績(jī)效考核體系，員工沒(méi)有積極性－同崗不同酬現(xiàn)象較為嚴(yán)重－由于企業(yè)文化和鼓勵(lì)手段等原因，外來(lái)中高層職業(yè)經(jīng)理難以在公司發(fā)揮主要作用，出現(xiàn)大量人才流失現(xiàn)象客戶需要解決的主要問(wèn)題(三)****通過(guò)深入調(diào)研分析，確定了裁員方案；制定了員工考核方案，薪酬方案；建立了高管鼓勵(lì)體系，理順了人力資源管理體系－經(jīng)過(guò)深入的工作分析與現(xiàn)場(chǎng)訪談和調(diào)研，****確定了切實(shí)可行的裁員操作方案－為客戶建立了一套可操作的員工績(jī)效考核方案，調(diào)發(fā)動(dòng)工工作積極性－通過(guò)外部薪酬調(diào)查與內(nèi)部崗位相對(duì)重要性評(píng)價(jià)，確定了對(duì)內(nèi)公平，對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系－為客戶理順了人力資源管理的管理制度和流程體系，提高了人力資源管理的執(zhí)行力－建立了公司高管鼓勵(lì)體系****解決方案(三)NBBF集團(tuán)是中國(guó)最大的民營(yíng)制筆企業(yè)，98年底開(kāi)始與咨詢公司的合作，先后聘請(qǐng)了三家國(guó)際、國(guó)內(nèi)管理咨詢公司提供咨詢效勞，但是他們都折戟沉沙，無(wú)功而返。在企業(yè)面臨管理轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，我們經(jīng)過(guò)對(duì)數(shù)十家國(guó)際、國(guó)內(nèi)咨詢公司的仔細(xì)篩選，最后選擇了中西結(jié)合、實(shí)戰(zhàn)派的代表——****管理咨詢做為我們的合作伙伴，進(jìn)行了?管理體系與人力資源管理提升咨詢?。在為期三個(gè)月的咨詢過(guò)程中，****咨詢參謀們勤奮、嚴(yán)謹(jǐn)、專(zhuān)業(yè)。診斷準(zhǔn)確，堅(jiān)持原那么，措施科學(xué)可行。不僅圓滿完成了工程，而且贏得了公司富有正義感的廣闊員工的尊敬。讓我們理解了什么是真正的管理咨詢。我為我們的正確選擇深感慶幸和欣慰，他們以職業(yè)素養(yǎng)證明了：****是中國(guó)最出色的管理咨詢公司!NBBF集團(tuán)總裁：邱智銘2004年3月5日客戶評(píng)價(jià)****工程組所做的工作此次工程的成果客戶對(duì)此次工程的評(píng)價(jià)案例四：****曾為某金屬材料流通企業(yè)－ZJJS提供開(kāi)展戰(zhàn)略咨詢效勞公司雖然在金屬材料流通行業(yè)處于領(lǐng)先地位，而且也初步現(xiàn)成了多元化產(chǎn)業(yè)的格局，銷(xiāo)售收入逐年攀升，但在具體開(kāi)展上卻遇到了以下主要問(wèn)題：1、公司主營(yíng)業(yè)務(wù)－金屬材料流通行業(yè)已開(kāi)始出現(xiàn)價(jià)值流失的現(xiàn)象，且近幾年有逐步加快的趨勢(shì)，對(duì)行業(yè)新的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行預(yù)測(cè)并提升現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)模式提升成為公司面臨的主要問(wèn)題；2、公司的多元化格局雖然初步現(xiàn)成，但沒(méi)有一個(gè)業(yè)務(wù)能構(gòu)成對(duì)公司的實(shí)際支撐，且各業(yè)務(wù)在自身領(lǐng)域內(nèi)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)這些業(yè)務(wù)應(yīng)采取何種開(kāi)展思路、如何進(jìn)行管理；3、公司長(zhǎng)期以來(lái)缺乏整體層面的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織實(shí)施能力，如何保證新的公司戰(zhàn)略能得到有效實(shí)施并在執(zhí)行過(guò)程中逐步完善；客戶關(guān)鍵問(wèn)題****解決方案：1、通過(guò)對(duì)現(xiàn)有金屬材料流通行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移的分析，建議客戶改進(jìn)原有經(jīng)營(yíng)模式，從以批發(fā)為主的銷(xiāo)售模式向通過(guò)開(kāi)展金屬材料增值效勞面向直接用戶的銷(xiāo)售模式轉(zhuǎn)變；2、在分析各多元化業(yè)務(wù)市場(chǎng)開(kāi)展前景和公司目前的競(jìng)爭(zhēng)力狀況的根底上，結(jié)合公司現(xiàn)有內(nèi)部能力和資源現(xiàn)狀，提出了以資本運(yùn)作進(jìn)行公司多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的思路和具體措施；3、圍繞主業(yè)的增值效勞，為公司選擇了與金屬材料流通有極強(qiáng)相關(guān)性且開(kāi)展前景十分廣闊的新興業(yè)務(wù)，做為公司未來(lái)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)；4、結(jié)合公司組織架構(gòu)的優(yōu)化，將公司原有的戰(zhàn)略規(guī)劃職能進(jìn)行了重新的歸并和強(qiáng)化，為公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施奠定了組織上的保障；****工程組所做的工作本次工程的工作成果1、對(duì)公司內(nèi)部能力進(jìn)行了認(rèn)真分析，指出了公司在內(nèi)部管理上存在的問(wèn)題及改進(jìn)建議；2、為客戶提供了明確的主體開(kāi)展戰(zhàn)略，明確了戰(zhàn)略開(kāi)展方向；3、向客戶指明了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的努力方向，使企業(yè)得以致力于主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的核心能力建設(shè)；4、進(jìn)行了組織架構(gòu)及管理模式的優(yōu)化設(shè)計(jì)，保障了戰(zhàn)略的有效實(shí)施。****的咨詢師憑借豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)和對(duì)中國(guó)企業(yè)實(shí)際情況的了解，在對(duì)企業(yè)和諸多行業(yè)進(jìn)行深入分析的根底上，充分發(fā)揮創(chuàng)新精神，為企業(yè)制定開(kāi)展前景十分廣闊且具有可操作性的全新戰(zhàn)略方案，得到了公司中高層管理管理者的充分認(rèn)可。****參謀們?cè)诠ぷ髦兴憩F(xiàn)出了應(yīng)有的專(zhuān)業(yè)水平和敬業(yè)精神，為員工樹(shù)立了典范，同時(shí)通過(guò)本次咨詢也對(duì)公司的管理工作產(chǎn)生了巨大的推動(dòng)作用。客戶對(duì)于本次工程的評(píng)價(jià)工程背景及目標(biāo)工程的內(nèi)容和思路工程的工作步驟和主要工作成果工程安排、運(yùn)作方式****相關(guān)咨詢案例舉例****管理咨詢簡(jiǎn)介目錄****管理參謀公司簡(jiǎn)介****成立于1992年，是中國(guó)外鄉(xiāng)最大和最早的管理咨詢公司之一，總部位于北京，在上海和廣州設(shè)有分公司。截至目前，****擁有400名全職專(zhuān)業(yè)咨詢參謀和研究人員。****管理參謀公司的特色表現(xiàn)在西方管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)與中國(guó)豐富實(shí)踐的珠聯(lián)璧合。****管理參謀公司擁有一支畢業(yè)于國(guó)際國(guó)內(nèi)一流商學(xué)院的強(qiáng)大專(zhuān)業(yè)咨詢師隊(duì)伍。咨詢師們除了擁有良好的教育背景以外，均具備多年國(guó)內(nèi)或國(guó)際一流企業(yè)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。10名合伙人擁有證監(jiān)會(huì)認(rèn)可的上市公司獨(dú)立董事資格。獲得亞洲開(kāi)發(fā)銀行〔AsianDevelopmentBank〕和世界銀行〔WorldBank〕的正式咨詢資格。****在中國(guó)管理咨詢業(yè)界創(chuàng)造的“第一〞現(xiàn)代管理理論的傳播者東方管理方法的創(chuàng)造者復(fù)雜管理問(wèn)題的解決者成功管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)者時(shí)代管理創(chuàng)新的推動(dòng)者優(yōu)秀管理人才的培育者幫助中國(guó)企業(yè)爭(zhēng)創(chuàng)一流，建立持續(xù)開(kāi)展核心優(yōu)勢(shì)****管理參謀公司的使命和宗旨****管理參謀公司的優(yōu)勢(shì)在于其強(qiáng)大的國(guó)際和國(guó)內(nèi)背景，以及將西方現(xiàn)代管理理論和經(jīng)驗(yàn)與中國(guó)市場(chǎng)與