2025年中國質量協(xié)會黑帶考試集萃

公式匯總1.正態(tài)分布X~N(μ，σ2)z=PPxEvE(x+b)=E(x)+bVarE(ax)=aV2.二項分布B(n,p)pE(x)=npvar3.泊松分布λ=Y=pZ=Zbench+1.5（Zbench查原則正態(tài)分布表）4.超幾何分布X~H(n,N,M)N，批量；M，批不合格品數(shù)；n，抽樣數(shù)；x，抽樣不合格數(shù)pxEvar5.均勻分布X~U(a,b)pEvar6.指數(shù)分布x~EpX≤x=1-Evar7.C8.Δ9.

CC10.11.辨別力Unit測量值最小間距?n?t≤n?c=12.nP圖控制限UCL=LCL=13.P圖控制限UCL=LCL=14.C圖控制限UCL=LCL=C(if15.u圖控制限UCL=LCL=C16.過程分布中心/偏移量C2k：偏離度；M：均值；μ：規(guī)格中心17.二項分布概率CP18.箱線圖上限=Q3+1.5*(Q3-Q1)≤Max下限=Q3-1.5*(Q3-Q1)≥Min19.誤差均方根/決定系數(shù)/有關系數(shù)S=RRn：樣本數(shù)m：回歸方程的總“項”數(shù)（包括常數(shù)項）20.卡方分布期望值=（行和*列和）/總和χf0：觀測值fe：期望值自由度df=(c-1)*(r-1)21.T值（Z值）t=22.中心值M。=（XH+XL）/2半間距D=（XH-XL）/2代碼值K=（Xi–M。）/D回歸系數(shù)AbeforeK=AafterK/D23.三點法任務完畢時間=（樂觀時間+4正常時間+消極時間）/624.內部收益率內部收益率=R2貼現(xiàn)率+R25.帕累托優(yōu)先級指數(shù)（paretopriorityindex，PPI）PPI=(節(jié)省費用*成功概率)/(投入成本*項目完畢時間（年）)26.Z0.95=1.64595%置信區(qū)間±Zα/2=±1.96σ（≈±2σ）Z0.99=2.3327.看板數(shù)量=班產*（生產間隔期+生產提前期+回收提前期+安全庫存）/單位容器容量28.DOE試驗次數(shù)N=29.CCD試驗次數(shù)N=角點+軸向點+中心點=2k+2k+ncp(k因子2水平知識點1.質量概念中主體的演進1）產品的質量。包括性能、可信性等實物質量。2）產品和服務的質量。擴展到包括準時交付、周期時間等服務質量。3）產品、服務和過程的質量。過程質量也稱工作質量，波及5M1E。體現(xiàn)為Q（實物質量）、C（成本）、D（交付）、E（環(huán)境）、S（安全）等綜合質量。4）產品、服務、過程和體系的質量。體系質量即管理系統(tǒng)的質量，或稱管理質量、經營質量。2.質量概念中客體的演進1）符合性質量。滿足原則或規(guī)范規(guī)定為合格，反之為不合格。2）合用性質量。滿足顧客規(guī)定的程度。5大有關方3）顧客及有關方綜合滿意的質量。產品、服務、過程和體系的“大質量”綜合滿足顧客、股東、員工、供應商及合作伙伴、社會5大有關方3.質量管理和持續(xù)改善理論的發(fā)展1）第一階段質量檢查階段二次大戰(zhàn)之前科學管理之父之父泰勒提出了科學管理措施和職能化組織理論。a.事後檢查b.全數(shù)檢查，成本高。2）第二階段記錄質量控制階段20世紀四五拾年代費希爾結合農業(yè)試驗提出方差分析與試驗設計理論。貝爾試驗室過程控制組，休哈特創(chuàng)立了記錄過程控制（SPC）；產品控制組，道奇和羅米格設計了抽樣檢查表，處理了全數(shù)檢查和破壞性檢查的應用困難。3）第三階段全面質量管理階段20世紀60年代後至今費根堡姆提出了全面質量管理（TQC）曰本提出來全企業(yè)質量管理（CWQC）、質量管理小組（QCC）、田口措施、5S管理、全面生產維護（TPM）、質量功能展開（QFD）、豐田生產方式（TPS）、老7種QC手法、新7種QC手法克勞斯比提出“第一次就把事情做對”和“零缺陷”理論零缺陷的四項基本原則：明確需求、做好防止、一次作對、科學衡量4.卓越績效模式的三大質量獎美國波多裏奇國家質量獎、歐洲質量獎、曰本戴明獎在借鑒美國、曰本的基礎上，中國質量獎的國標：GB/T19580《卓越績效評價準則》GB/Z19579《卓越績效評價準則實行指南》4.14.1領導4.3顧客與市場4.2戰(zhàn)略4.4資源4.5過程管理4.6測量、分析與改善4.7成果過程成果5.質量大師的奉獻泰勒科學管理措施、職能化組織費希爾方差分析、試驗設計理論（喬治.博克斯）休哈特SPC、PDCA（貝爾試驗室過程控制組）兩條重要原理：1）變異不可防止2）單一的觀測幾乎不能構成客觀決策的根據(jù)兩類變異原因：偶爾原因、系統(tǒng)性原因道奇&羅米格抽樣檢查（貝爾試驗室產品控制組）費根堡姆全面質量管理TQC克勞斯比零缺陷朱蘭帕累托原理pareto《朱蘭質量手冊》對質量的定義：1）“質量”意味著可以滿足顧客的需要從而使顧客感到滿意的那些產品特性2）“質量”意味著免于不良，即沒有反復工作或會導致現(xiàn)場失效、顧客不滿、顧客投訴等的差錯朱蘭質量三部曲：質量籌劃、質量控制、質量改善戴明8/2原則質量戰(zhàn)略關鍵：使用記錄質量控制（SPC）來識別變異的特殊原因和偶爾原因質量管理14要點：1.制定改善產品和服務的目的和實行計劃，致力于超過競爭對手2.采用新的質量管理思想3.停止依托大量檢查來提高質量4.不要僅憑價格選擇供應商，要以總成本最低為目的5.發(fā)現(xiàn)問題并致力于改善工作體制6.采用現(xiàn)代的崗位培訓措施7.提高領導能力，采用新的領導方式8.消除員工的畏懼感9.打破部門封鎖，倡導產品設計、銷售、生產等部門團體合作10.取消規(guī)定員工到達零缺陷及高生產力水準的口號、勸誡及目的，低質量和低生產率是制度導致的而不是員工的問題11.取消工作定額，代之以領導職能強化12.取消多種影響員工為自已的工作質量而自豪的障礙13.設置生動活潑的教育和自我提高計劃14.建立使高層管理者推進每個員工按上述13條努力工作的機制石川馨發(fā)明因果圖（魚骨圖）、質量控制小組（QCC）奠基人田口線外質量控制：技術開發(fā)、產品設計、工藝設計或系統(tǒng)設計、參數(shù)設計、容差設計線內質量控制：工序的診斷和調整、預測與校準、檢測與處理、售後服務計量管理技術、試驗設計技術質量損失函數(shù)（與六西格瑪減少波動的理念不謀而合）Placett-Burman篩選設計（部分因子，沒有交互效應）BOX-Behncen曲面響應設計,試驗點在棱邊中點；與CCD比試驗次數(shù)少狩野紀昭卡諾模型6.六西格瑪?shù)陌l(fā)展歷程六西格瑪由質量目的，發(fā)展成為一種管理模式六西格瑪?shù)膽糜兄匾幚碣|量問題，擴展為組織整體業(yè)務流程的優(yōu)化設計和系統(tǒng)改善六西格瑪措施由重視記錄技術，發(fā)展為與精益生產、平衡計分卡、并行工程等理論和措施的整合7.六西格瑪管理的新發(fā)展新六西格瑪措施整合了：平衡計分卡、業(yè)務流程再造、高效率團體、對關鍵業(yè)務流程進行持續(xù)不停的監(jiān)控等工具和六西格瑪改善流程六西格瑪領導力原則：整合用卓越績效模式將顧客的需求與業(yè)務戰(zhàn)略以及關鍵業(yè)務流程相結合確定戰(zhàn)略實行目的，制定具有挑戰(zhàn)性的詳細目的和恰當?shù)暮饬恐笜苏{動向團體授權，通過高層經理人員選擇的項目，運用項目管理措施和六西格瑪措施到達改善的目的用項目立項表、成功準則和嚴格的評估等措施將團體組織起來向團體提供及時的培訓服務并鼓勵他們付諸行動加速采用學以致用的措施，將系統(tǒng)的培訓與實際的項目工作和指導結合起來，迅速消除由學習到實踐的差距，鼓勵措施必不可少控制對績效計分卡模型進行控制，增進戰(zhàn)略的實行。必要時審核流程和項目的細節(jié)，當分享最佳實踐經驗時，障礙就可以消除六西格瑪發(fā)展的另三個重要特性：1）六西格瑪與精益生產的融合——精益六西格瑪2）六西格瑪設計的成熟化3）六西格瑪在服務業(yè)的廣泛推行8.實行六西格瑪?shù)淖饔?）問題處理和成本減少2）文化變革3）戰(zhàn)略實行4）員工發(fā)展9.不良質量成本COPQ老式的質量成本=防止成本+鑒定成本+內部故障（損失）成本+外部故障（損失）成本不良質量成本=防止成本的不增值部分+鑒定成本中的不增值部分+非符合性成本防止成本的不增值部分：質量籌劃費用、過程控制費用（研究、分析）、顧客調查費用（研究、分析）、質量培訓及提高工作能力的費用、產品設計鑒定/生產前預評審費用、質量管理體系研究和管理費用、供應商評價費用、其他防止費用鑒定成本的不增值部分：外購材料的檢查和試驗費用、計量服務費用、檢查費用、試驗費用、檢查工作費用、試驗和檢查裝置的調整費用、試驗和檢查的消耗以及小型設備費用、質量審核費用、外部擔保費用、顧客滿意度調查費用（理解）、產品出廠復核費用、現(xiàn)場試驗費用、其他鑒定費用強制性原則規(guī)定的以及顧客明確規(guī)定并樂意付錢的檢查、試驗成本，可視作增值的鑒定成本。內部故障成本：報廢、返工返修、降級使用、停工、產品質量事故處理、內審和外審的糾正措施費用、工作和過程的質量損失、過程低效率損失、資源閑置外部故障成本：顧客投訴處理、產品售後服務和保修、產品責任費用（退貨、法律訴訟、仲裁）、服務和付款延遲、壞賬、顧客不滿意引起的成交機會喪失、顧客流失、顧客評審導致的糾正措施費用直觀成本損失占銷售額的4%~5%隱含成本損失占銷售額的16%~35%10.項目3要素范圍scope范圍scope成本cost周期time11.六西格瑪項目的選擇原則a）故意義、有價值meaningful1）支持顧客滿意度的改善2）支持企業(yè)戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)3）目的要有挑戰(zhàn)性4）強調過程的突破性改善5）給企業(yè)帶來較大的經濟收益b）可管理manageable12.組織文化1）精神層使命、愿景、價值觀——關鍵和靈魂2）制度曾體系文獻、非文獻程序、潛規(guī)則——展開、約束和規(guī)范3）物質層組織名稱、標志、外貌，產品外觀、包裝，技術、設備特色、徽、旗——文化傳播13.六西格瑪通過如下作用實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的1)提高顧客滿意度，留住顧客，增長市場份額。2）減少缺陷錯誤，減少風險和成本。3）改善產品及服務，使組織獲得持續(xù)的成功。4）加緊改善的速度。14.最高管理層的作用1）制定3~5年的六西格瑪戰(zhàn)略目的2）授權一種推進小組3）制定推進方案4）領導層親身參與15.1團體人員角色(P30)高層領導：關鍵原因倡導者：關鍵角色、承上啟下資深黑帶：變革的代言人、高級參謀兼專家、運用6σ管理工具的高手黑帶：技術骨干、關鍵力量，努力程度決定六西格瑪管理的成敗綠帶：人數(shù)最多、最基本的力量，把6σ的新概念和工具帶到組織的平常工作中去16.戰(zhàn)略制定一般采用SWOT分析。其中優(yōu)勢、劣勢分析重要著眼于組織自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會與威脅分析重視外部環(huán)境的變化及其對組織也許產生的影響。SWO增長型扭轉型T多種經營和揚長避短防御型波特產業(yè)環(huán)境的“五種競爭力量”：買方、賣方、競爭對手、潛在入侵者、替代品17.平衡計分卡是戰(zhàn)略布署的經典措施。4套指標：財務、顧客、內部過程、學習和成長學習和成長是最領先的指標，逐層驅動。經營績效的底線成果：波動、生產率、周期、成本等頂線成果：顧客滿意、市場份額、營業(yè)收入等18.評審組織績效和應變能力的四個方面：1）評審組織績效的目前水平2）評審組織績效的趨勢3）對比競爭績效和標桿績效3）評審績效成果與否到達關鍵的績效規(guī)定19.六西格瑪管理戰(zhàn)略風險：1）六西格瑪戰(zhàn)略與組織其他戰(zhàn)略的協(xié)調性2）六西格瑪管理給組織文化帶來的挑戰(zhàn)3）六西格瑪在管理和技術方面的阻力管理方面的阻力包括：=1\*GB3①缺乏科學合理的項目實行規(guī)劃=2\*GB3②機械地模仿=3\*GB3③錯誤地認為六西格瑪管理僅是做項目，沒有建立六西格瑪組織構造，忽視團體建設=4\*GB3④沒有建立包括項目選擇、立項、跟蹤和總結的六西格瑪管理程序P3320.六西格瑪推進環(huán)節(jié)的四個階段：導入期、加速期、成長期、成熟期P331.導入期1）起步*高層領導支持六西格瑪*高層人員作為倡導者制定實行六西格瑪?shù)囊?guī)劃和戰(zhàn)略目的*組織配置必要的資源*組織確定首批項目和黑帶、綠帶，制定初期投入的財務預算2）培訓與改善實踐3）堅持不懈和獲得成功2.加速期團體鼓勵措施TARGET團體鼓勵措施TARGETTruth事實Accountable負責Respect尊重Growth成長Empowered授權Trust信任2）建立項目成果公布、分享、承認和獎勵制度，鼓勵六西格瑪團體3）加大培訓力度，形成六西格瑪關鍵群體，以傳遞六西格瑪領導力4）建立六西格瑪管理程序和制度，包括全過程管理程序5）加強人員溝通，使員工越來越多的參與六西格瑪項目的實行過程3.成長期1）完善六西格瑪管理的組織構造，強化高層的定期評審，并使已關閉的項目持續(xù)產生效益2）拓展六西格瑪?shù)膶嵭蓄I域，如加大六西格瑪管理措施在非制造領域的應用3）完善六西格瑪培訓體系，擴大培訓范圍，加大黑帶、綠帶占員工總數(shù)的比例4）使六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略籌劃、布署和經營過程相結合，強化與顧客規(guī)定和市場拓展趨勢的結合5）完善基于信息化的基礎數(shù)據(jù)測量、整合和分析系統(tǒng)，開發(fā)網絡化的管理平臺4.成熟期1）確立組織的六西格瑪使命、愿景和關鍵理念，并與組織的使命、愿景和關鍵價值觀高度融合，強化人們觀念和行為方式的變化2）將六西格瑪與組織其他管理戰(zhàn)略、管理體系和改善措施相整合，建立持續(xù)改善、創(chuàng)新和知識分享體系3）建立成熟的六西格瑪培訓管理體系，進行學以致用的有效性評價和持續(xù)改善4）使六西格瑪成為平常工作的一部分21.六西格瑪?shù)膱F體發(fā)展階段P871）形成期：對角色和績效感到忐忑不安。團體要闡明目的，確定每個組員的角色，進行團帶培訓，制定可接受的行為準則。2）震蕩期：組員對真實狀況完全理解，但仍首先作為個體來思索并做出決定，對實現(xiàn)目的的措施甚至對項目總體目的存在分歧。如不能處理好這階段問題，很也許導致項目失敗，團體領導/組長可以通過個別溝通、重申團體目的、鼓勵刊登處理問題的意見的方式，排除障礙。必要時，請業(yè)務負責人或倡導者出面支持。3）規(guī)范期：組員從關懷個人問題轉為關注實現(xiàn)團體目的，樂意為了團體而協(xié)商和消除分歧。團體領導/組長應予以支持和承認。4）執(zhí)行期：團體成為具有高度凝聚力的整體，在實現(xiàn)目的上獲得重大進展，團體領導/組長可予以更多授權。22.精益生產的關鍵理念1）以消除揮霍(muda)為關鍵思想Ⅰ型揮霍:不發(fā)明價值，但既有技術與生產條件下不可防止的作業(yè)內容，如在線檢測、物料運送Ⅱ型揮霍:不發(fā)明價值且可立即去掉的作業(yè)內容，如等待、多出動作、不必要的審批首先消除Ⅱ型揮霍（muda）2）暴露問題、處理問題23.精益思想的五項基本原則1）對的確實定價值2）識別價值流valuestreammapping3）流動flow4）拉動pull5）盡善盡美perfection24.六西格瑪關注質量和價值，其關鍵目的是增長價值、滿足顧客。精益生產關注成本和速度，其關鍵是減少成本、提高效率。價值鏈是產品實現(xiàn)全過程中，由所有增值環(huán)節(jié)構成的有組織、有內在聯(lián)絡的一系列活動。25.水平對比的作用和好處1）通過與先進企業(yè)的對比，明確改善機會2）運用外部資源確立有效的行動目的3）制定對的的績效測量措施4）鼓勵和激發(fā)團體5）減少變革的障礙6）使組織變得更有競爭力7）使組織可以更好的滿足最終顧客的需求26.水平對比的應用范圍1）企業(yè)戰(zhàn)略2）客戶需求27.水平對比的類型1）內部水平對比2）競爭性水平對比3）非競爭性水平對比4）職能或過程的水平對比5）通用性水平對比28.水平對比的5個階段1）計劃2）分析3）整合4）行動5）完畢29.凈現(xiàn)值是指將投資項目在有效期或壽命期內的凈現(xiàn)金流量按一定的折現(xiàn)率所有折算到零期的合計現(xiàn)值之和。凈現(xiàn)值不小于零，則項目在經濟上是可行的。凈現(xiàn)值越大，項目的回報就越大。凈現(xiàn)值不不小于零，則項目的經濟性不好，不可行。30.六西格瑪管理評價準則的關鍵理念：1）高層領導的作用2）顧客驅動與顧客滿意3）組織和員工的學習4）基于數(shù)據(jù)和事實的管理5）無邊界合作與突破性過程改善6）重視成果和價值發(fā)明31.團體工具1）頭腦風暴法2）名義組技術3）多重投票法4）力場分析32.親和圖（川喜田二郎KJ法）頭腦風暴後，對想法進行分類和整頓，去掉反復陳說，澄清內容。關聯(lián)圖/關系圖按原因—成果或目的—手段，理清復雜問題的關系、范圍或邊界。在邏輯上用箭頭表達其互相關系，從而找出重要原因和問題的關鍵。樹圖/系統(tǒng)圖按主題—重要類別—構成要素—子要素的次序，將主題分解或分層。使之易于理解和處理。矩陣圖找成對要素，確定要點。優(yōu)先矩陣圖關注關鍵事項，確定活動或目的的重要程度。過程決策圖計劃階段預測也許出現(xiàn)的問題，提出多種應變方案，在執(zhí)行中碰到問題時，可以按第二、三套方案進行，以便到達預定目的。網絡圖（箭條圖/網絡技術法/關鍵途徑法/統(tǒng)籌法）確定關鍵活動或任務33.項目立項表要素1）項目名稱2）項目背景及選擇理由3）問題/機會陳說4）目的陳說5）項目團體構成及職責分工6）項目波及的過程及職能范圍、約束和假定7）項目運用有關方及其影響8）總體裏程碑進度表9）倡導者的同意和授權34.項目團體人員1）團體領導/組長2）關鍵組員3）擴展人員4）業(yè)務負責人5）倡導者6）項目指導人或教練35.項目成功的障礙1）敵意/沖突——對新事物的敵意2）退卻——知難而退，膽怯承擔責任3）各自為政——意見不一致，各行其是4）不合適、不完整的應用——不能做到學以致用5）宿命論——沒信心，認為“這不也許成功”6）途徑依賴——對既有規(guī)則的過度遵從或強調36.顧客調查措施書面郵件調查時間長、強迫性小、費用低、返回率低電話調查返回率高、樣本量較小、靈活性大、有時間限制、費用高于書面調查低于專人訪問專人訪問可迅速獲得關鍵信息、成本高焦點小組成本最低網絡調查成本低、時間短、電子數(shù)據(jù)易處理、不輕易控制被調查對象、難以校驗數(shù)據(jù)真實性網絡信息反饋37.利益有關方1）受項目成果影響的部門或人員2）影響項目成果的部門或人員3）有決定權的人員4）提供資源的部門或人員5）流程的有關專家6）為項目提供數(shù)據(jù)/信息的部門或人員38.構建CTQ樹圖的環(huán)節(jié)：–識別顧客；–識別顧客需求；–識別第一層顧客規(guī)定；–逐層細化到合適的層次；–確認這些規(guī)定，以保證CTQ樹圖反應顧客規(guī)定。39.流程圖作用：1）指出項目的范圍2）過程的輸入和輸出3）是一種可以識別‘隱藏’流程（返工/防備缺陷）的卓越的視覺幫手4）識別也許影響流程的關鍵輸出的所有潛在輸入5）識別也許影響交易流程的所有決策點宏觀（高端）流程圖SIPOC體現(xiàn)項目范圍內的重要環(huán)節(jié)，展現(xiàn)總體布局，為供應商及客戶在宏觀層面上定義。價值流是指產品通過其生產過程的所有活動。一是從概念到正式公布的產品設計流程；二是從原材料到抵達顧客手中的生產流程。包括增值活動、必要的非增值活動、非增值活動。價值流圖用來分析各重要過程中的非增值環(huán)節(jié)和原因，并識別改善機會。是一種協(xié)助人們理解物料流和信息流的可視化工具。價值流圖研究的是生產流程。分析的對象是“揮霍”。詳細流程圖顯示流程中的所有環(huán)節(jié)，包括非增值環(huán)節(jié)現(xiàn)實狀況價值流圖未來價值流圖：1）努力實現(xiàn)按節(jié)拍時間生產，考慮生產節(jié)拍與銷售節(jié)拍一致2）在也許的地方實現(xiàn)連流動3）持續(xù)流動無法向上游擴展時，使用“超市”方式控制生產生產節(jié)拍與銷售節(jié)拍一致，節(jié)拍時間=每班有效工作時間/每班顧客需求量流程程序分析，把加工工藝分為操作、檢查、搬運、停放、儲存。SIPOC是項目所關注的過程的流程圖。如需要重新確定IPO,意味著需要調整項目范圍。40.因果圖因子類型生產過程因子類型5M1EMan人Machine機Materials物Methods法Measurement測Environment環(huán)境管理過程因子類型4P&M&EPeople人員Policies方針Procedures程序Place地點Measurement測量Environment環(huán)境41.測量尺度定類尺度(nominalscale)衡量類別資料，只辨別類別，沒有大小、次序及比例關系。如：調查企業(yè)中員工使用手機廠牌，其中手機廠牌即屬于名目尺度。定序尺度(ordinalscale)衡量有重要、強弱、好壞程度等級次序之數(shù)據(jù)。如：企業(yè)裏進行員工福利滿意度調查的回答選項分別有“非常滿意”、“滿意”、“一般”、“不滿意”、“非常不滿意”，其中回答選項即屬于次序尺度。定距尺度(intervalscale)衡量無真正原點的“量”的數(shù)據(jù)，具有大小的意義，數(shù)值之差距故意義，但其比例(ratio)無意義。如：溫度0度不代表沒溫度；30度不表達比溫度15度熱2倍。定比尺度(ratioscale)衡量有固定原點的量的數(shù)據(jù)，具有大小的意義，數(shù)值之差距故意義，比例亦故意義。如：車速為0表達沒有車速；車速60為車速30的2倍。42.抽樣措施簡樸隨機抽樣按隨機原則直接從總體中抽取樣本，構造記錄量，并對總體對應的指標做出記錄推斷。兩個基本條件：等也許性、獨立性分層抽樣先將總體按一定的標識分層，然後在各層中按簡樸隨機抽樣抽取若干數(shù)量構成一種樣本。系統(tǒng)抽樣先將總體各元素按某種次序排列，然後每隔一定的時間抽取一種元素，構成樣本。整群抽樣先將總體劃提成若干群，然後以群為抽樣單位進行抽樣，構成樣本。43.計量型數(shù)據(jù)精確度(Accuracy):測量成果的（算術）平均值和真值之間的一致程度。偏倚(Bias)線性(Linearity)穩(wěn)定性(Stability)精密度(Precision):用同樣的儀器對同樣的零件反復測量時產生的測量值的散布。反復性(Repeatability)再現(xiàn)性(Reproducibility)研究變異比例%P/TV=公差比例%P/T=方差分量奉獻率%contribution=NumberofDistinctCategories=Round(σpart辨別%R&R、%P/T%ContributionNDC%研究變異，%公差方差分量奉獻率可辨別類別數(shù)良好<10%<1%>10可接受10~30%1~9%5~9不接受>30%>9%<5波動源自由度平方和均方和F值操作者(O)R-1SSOMSO=SSO/(R-1)MSO/MSRE部件(P)S-1SSPMSP=SSP/(S-1)MSP/MSRE操作者*部件(O*P)(R-1)*(S-1)SSOPMSOP=SSOP/(R-1)(S-1)MSOP/MSRE誤差(e)RS(T-1)SSREMSRE=SSRE/RS(T-1)總和(T)RST-1SSTMST=SST/RST-1σσ=σ過程波動PV反復性EV再現(xiàn)性AV44.計數(shù)型數(shù)據(jù)判斷有效性（E）漏失率(β)誤判率(α)Kappa良好≥90%≤2%≤5%≥90%可接受需要改善80%~90%2%~5%5%~10%70%~90%不接受≤80%≥5%≥10%≤70%一致性比率至少要不小于80%，最佳到達90%以上。若成果不不小于80%時，應采用改善措施。45.強制檢定：指由政府行政部門所屬的法定計量檢定機構和授權的計量檢定機構,對某些測量儀器實行的定點定期檢定。非強制檢定：使用單位自已或委托具有社會公用計量原則或授權的計量檢定機構,對強制檢定以外的其他測量儀器依法進行的一種定期檢定。都屬于法制檢定,是我國對測量儀器依法管理的兩種形式,都要受到法律約束。46.過程能力指數(shù)Cp和Cpk現(xiàn)狀判斷決策人機料法CP>1.33≈CPKμ=T2、實行控制計劃CP>1.33》CPKμ≠移動μ√√√CP<1.33≈CPKσ↑減小σ√√CP<1.33》CPKμ≠T2減小σ、移動μ√√√√提高Cpk的三個途徑：1）減小偏離度，即減小∣M-μ∣2）減小σ3）與顧客協(xié)議，擴大規(guī)格限T47.過程能力指數(shù)Cpm和Cpmk質量特性偏離目的值將導致潛在的質量損失。Cpm指數(shù),當目的值m不在規(guī)范中心M時,體現(xiàn)質量損失函數(shù)的理念。48.格朗魯斯SERVQUAL模型顧客的感知服務質量顧客的感知服務質量顧客期望的服務顧客體驗的服務廣告形象口碑需求企業(yè)形象功能質量技術質量49.PZBSERVQUAL模型(美國服務管理研究組)口碑口碑過去的經驗個人需求服務質量要素*有形性*可靠性*響應性*保證性*移情性感知服務（PS）期望服務（ES）*超過期望ES<PS*滿足期望ES=PS*低于期望ES>PS50.過程分析第一階段：推測1)繪制詳細流程圖2)核算流程圖第二階段：提出有關原因的假設第1層分析：識別過程中明顯存在的問題脫節(jié)、瓶頸、冗余、返工循環(huán)、決定點/檢查點第2層分析：量化增值分析1）顧客增值顧客增值的三個原則：1.顧客關懷2.改善提供的服務和提高產品質量3.顧客但愿一次做對2）運行增值3）不增值第三階段：證明或排除原因51.變異源分析的三個維度1）次序（組內、產品內）2）空間（組間、產品間）3）時間多變異分析的最低條件：*因子個數(shù)≥2；*因子的水平數(shù)≥2；*組內測量點數(shù)≥252.假設檢查接受HO拒絕HOHO√√=1\*ROMANI/α（拒真）HO╳=2\*ROMANII/β（取偽）√53.有關與回歸有關性按三級劃分：|r|<0.4為低度線性有關；0.4≤|r|<0.7為明顯性有關；0.7≤|r|<1為高度線性有關。判斷樣本有關系數(shù)與否足夠大的原則與樣本量有關系有關系數(shù)r=0,不能肯定x和Y無關,由于也許形成某種曲線關系。54.回歸分析p<0.05p>0.05Radj2可以闡明變動，記錄上明顯?？梢躁U明變動。但記錄上不明顯。需要更多的數(shù)據(jù)Radj2能部分闡明變動，記錄上明顯。確認其他Xs和考慮高次項不能闡明變動，記錄上也不明顯。什么也不是。R2也有一種缺陷：當自變量個數(shù)增長時(不管增長的這個自變量效應與否明顯)，（R-sq）都會增長某些，因而在評價與否該增長此自變量進入回歸方程時，使用就沒有價值了。要判斷兩個模型的優(yōu)劣可以從R-sq(adj)與R-sq的靠近程度來判斷:兩者之差越小則闡明模型越好。全模型改善前刪減模型改善後預測平放和PRESSS略小↓R略小↓R略大（關鍵看與否有提高）R↑PRESS↓55.方差膨脹因子VIF0<VIF<10不存在多重共線性10≤VIF<100存在較強多重共線性VIF≥100存在嚴重多重共線性56.假設檢查常見類型參數(shù)檢查均值μ檢查1個總體單樣本Z、單樣本t2個總體雙樣本t、配對t3個總體單因子方差分析方差σ21個總體單方差檢查2個總體雙方差（F檢查）3個總體等方差檢查比率P1個總體單比率檢查2個總體雙比率檢查3個總體列聯(lián)表/卡方檢查、均值分析（ANOM）非參數(shù)檢查中位數(shù)Median1個總體符號檢查、Wilcoxon符號秩檢查2個總體Mann-Whitney檢查3個總體Kruskal-wallis檢查、Mood中位數(shù)檢查Mood中位數(shù)檢查相稱于符號檢查，比較粗糙，樣本量比較大，檢查效率比較底，但對異常值不敏感。Kruskal-Wallis檢查相稱于符號秩檢查的推廣，相稱敏捷，樣本量不必很大，但受到數(shù)據(jù)中個別異常數(shù)據(jù)的嚴重影響。57.均值和方差的假設檢查自變量X（因子/變量）應變量數(shù)據(jù)類型離散持續(xù)Y（響應）持續(xù)T檢查（單/雙/配對）ANOVA（單因子方差分析）有關與回歸分析離散單/雙比例檢查卡方檢查（列聯(lián)表）Logistic回歸58.解析假設檢查1）驗證數(shù)據(jù)正態(tài)2）等方差檢查3）ANOVA分析明顯性4）計算有關系數(shù)5）殘差分析、驗證結論6）給出結論59.怎樣提高檢查功能提高雙樣本t檢查的功能有四個途徑：1）較大的效應大?。ú町悾簝蓚€總體的m之間的實際差異越大，樣本均值也將不一樣的也許性越大。2）較高的α水平（明顯性水平）：假如選擇了較高的α值，便提高了否認原假設的概率，從而提高了檢查的功能。（不過，也會提高發(fā)生I類錯誤的幾率。）3）較低的變異性：原則差越小，可以檢測到的差異越小。4）較大的樣本數(shù)量：樣本中觀測值越多，樣本均值代表兩個總體的m的置信度越高。因此，該檢查將對較小的差異更敏感。提高功能最實際的措施一般是增長樣本數(shù)量60.分布比較名稱定義公式說明0-1分布每次試驗只有兩種成果E(x)=P;V(x)=P(1-P)二項分布是0-1分布的特例二項分布上次試驗成果不影響下次（有放回）,每次試驗只有兩種成果E(x)=nP;V(x)=nP(1-P)P(x=x)=Cnx*Px(1-p)n-x1)當n足夠大，參數(shù)P不大不小(0.1<P<0.9)，近似于正態(tài)分布2)可作為持續(xù)生產過程中不合格品數(shù)的精確分布3)當抽樣的樣本量不不小于總體的10%，可作為超幾何分布4)二項分布的n很大，而p很小時，泊松分布可作為二項分布的近似，其中λ為np。一般當n≥20，p≤0.05時，就可以用泊松公式近似得計算。超幾何分布前次試驗的成果影響下次（無放回）E(x)=np,V(x)=np(1-p)*N-n/n-1無放回泊松分布描述單位時間（或空間）內隨機事件發(fā)生的次數(shù)E(x)=入;V(x)=入P(x)=λ1)泊松分布正是由二項分布推導而來指數(shù)分布初次故障時間、故障後維修時間對數(shù)分布元素衰減、地質勘探、化學成分、麻醉時間、流行病蔓延時間、電器壽命、化學反應時間、材料被擊穿時間威布爾分布可靠性、壽命試驗、時效期61.方差分析表自由度DF(DegreeofFreedom)平方和SS(SumofSquares)均方和MS(MeanSquare)F值AFactor?SSMSF誤差Error?SSMS合計Total?SST=62.精益分析工具尋找揮霍4種措施：流程法、價值法、5S法、5M1E法七大揮霍：等待、搬運、過量生產、庫存、多出的動作、過度加工、不良品63.三類企業(yè)的價值流：1）原材料→客戶:生產制造2）概念→投產：工程3）訂單→現(xiàn)金：服務功能64.流程分析的技巧一種不忘：不忘動作經濟原則；四大原則：取消、合并、重排、簡化（ECRS）；五個方面：操作、運送、貯存、檢查、等待；5W1H：對目的、措施、人物、時間、地點提問65.作業(yè)時間分析節(jié)拍（T/T）=計劃有效工作時間/計劃期估計產量吉爾布雷斯夫婦將作業(yè)動作分解為3類17種基本動作（動素）必需動作8種：伸手、握取、移物、裝配、應用、拆卸、放手、檢查輔助動作5種：尋找、選擇、計劃、對準、預對無效動作4種：持住、休息、遲延、故延周期時間（CT，CycleTime）：指完畢一項工作或一系列操作的循環(huán)時間，是兩個反復動作的時間間隔。節(jié)拍時間不等同于周期時間，周期時間也許不不小于、不小于或等于節(jié)拍時間。周期時間分為人的周期時間（OCT，OperatorCycleTime），設備的周期時間（MCT，MachineCycleTime）。時間研究（作業(yè)測量、工作測量）：科學管理之父泰勒時間研究包括工作分析和工作建立兩大范圍動作與時間研究的5個階段：1、發(fā)掘問題；2、現(xiàn)實狀況分析；3、新措施設計（取消、合并、簡化、重排）；4、評比新措施；5、對實行的新措施進行評估動作經濟原則分3類22項：1、有關人體的使用；2、有關工作場地的布置；3、有關工具設備的設計可歸納為4點：1）同步使用兩手，防止一手操作一手空閑2）力爭減少動作單位數(shù)，防止不必要的動作3）盡量減少動作距離，防止出現(xiàn)全身性活動4）追求舒適的工作環(huán)境，減少動作難度，防止不合理的工作姿勢或操作措施。66.全面生產維護（TPM）1）全面致力于追求經濟效益及利潤2）全面維護系統(tǒng)包括維護防止、可維護性及防止性維護3）員工全面參與操作工作、維護工作及團體活動TPM的目的：零停機、零缺陷計劃外的設備停機時間為零，設備原因導致的廢品為零，設備運行過程中事故為零，設備速度減少導致的產量損失為零。影響設備效率的六大損失1）設備故障；2）換裝/設備調整；3）閑置與小停止；4）速度減慢；5）過程缺陷；6）產出減少TPM指標：設備綜合效率=時間開動率*性能開動率*合格率時間開動率=（每班工作時間-計劃停機時間-非計劃停機時間）/（每班工作時間-計劃停機時間）性能開動率=（產量*理論節(jié)拍）/實際工作時間性能開動率=凈開動率*速度運轉率性能開動率=凈開動率*速度運轉率凈開動率=（產量*實際節(jié)拍）/實際工作時間速度運轉率=理論節(jié)拍/實際節(jié)拍TPM團體活動的4個階段：1）自我發(fā)展2）改善活動3）問題處理4）自動管理TPM活動的八大支柱：1）個別改善、2）自主維護、3）專業(yè)維護、4）開發(fā)管理5）品質維護、6）人才培養(yǎng)、7）事務改善、8）環(huán)境改善67.迅速換模（SMED，SingleMinuteExchangeofDie）通過應用IE措施，將模具更換時間、開機設置時間、生產啟動時間等減小到10分鐘以內的一種過程改善措施。幾種SMED措施：1）外部作業(yè)原則化2）使用迅速緊固件3）使用輔助工具4）推行并行作業(yè)5）運用機械自動換型方式換模時間：指介于一種生產作業(yè)（ProductionRun）的最終一件合格品和下一種生產作業(yè)的首件合格品之間的時間。換模時間重要由4部分構成：準備時間，換模操作時間，調整時間，整頓時間。68.服務的概念格朗魯斯：服務是由一系列或多或少具有無形特性的活動所構成的一種過程。是在顧客與員工、有形資源的互動關系中進行的，這些有形資源是作為顧客的處理方案提供的。菲茨西蒙斯：服務是一種顧客作為生產共同參與者、隨時間消逝、無形的活動經歷。69.服務與有形產品的區(qū)別特性：無形性、實時性、易逝性、顧客參與性和質量差異性70.服務質量要素可靠性、響應性、保證性、移情性、有形性71.務質量差距分析模型顧客顧客企業(yè)差距5：感知服務差距差距4：市場溝通差距差距3：服務傳遞差距差距2：質量原則差距差距1：質量感知差距服務期望口碑個人需求服務期望72.四分圖模型/重要性-滿意度分析法73.過程最終合格率PFYprocessfinalyield一次合格率FTYfirsttimeyield流通合格率RTYrolledthroughputyieldRTY=FTY1*FTY2*……*FTYn1）并聯(lián)生產不一樣零件，并聯(lián)過程的一次合格率是各零件一次合格率的乘積。2）并聯(lián)生產相似零件，并聯(lián)過程的一次合格率是并聯(lián)子過程的一次合格率按產量的加權算術平均，或直接用總的合格產出數(shù)除以總的投入數(shù)。74.性思維措施1.頭腦風暴法+親和圖法先發(fā)散—再收斂頭腦風暴法，搜集創(chuàng)意、追求數(shù)量、獨立思索、自由暢談、嚴禁批判三個階段：搜集方案、審閱方案、優(yōu)先排序2.發(fā)散性思維輻射性思維、把“點”問題引向“面”問題。從不一樣角度、方向全面擴散，宣召多種處理方案。特點：限制條件、不限制成果3.五個為何通過持續(xù)提問“為何”來逐漸的揭示問題深層次原因的措施4.六項思索帽法白色綠色黃色黑色紅色藍色問題方案長處缺陷直覺決策75.試驗設計：平衡性、正交性DOE基本原則：反復試驗、隨機化、區(qū)組化反復：1.估計隨計誤差(建立純噪音)；2.提高主效應和交互效應估計的精度。明顯性檢查就是處理間的差異與隨機誤差的比較。隨機化：將未知的影響平衡到各次試驗中去。隨機化并沒有減少試驗誤差自身,但隨機化可以讓未知的但也許會對響應變量產生的某種系統(tǒng)的影響融入到隨機誤差中。隨機化要考慮試驗的可操作性區(qū)組化：組內具有同質齊性，盡量消除未知變量較大的試驗誤差帶來的分析上的不利影響。隨機化不能減小噪音，只能防止也許的系統(tǒng)影響的出現(xiàn)。區(qū)組化可以減小試驗噪音。能劃分區(qū)組者則劃分區(qū)組，不能劃分區(qū)組者則隨機化。（Blockwhatyoucanandrandomizewhatyoucannot?。┲行狞c1.制造純誤差2.曲率（彎曲）檢定因子3.提高檢定能力中心點是完全相似條件下的反復，因此：1.可以估計出試驗誤差，即隨機誤差2.對也許存在的彎曲趨勢進行估計3.把中心點安排在試驗的開頭、中間和結尾，可以分析出試驗成果與否有非常明顯的上升、下降、或其他不正常的趨勢，協(xié)助找出不正常狀況Y=b0+b1x1+b2x2+b11x12+b22x22+b12x1x2+￡增長中心點只會影響b0，不會影響因子系數(shù)。76.試驗設計的籌劃1）用部分因子試驗設計進行因子的篩選——因子設計/析因設計（篩選設計）2）用全因子試驗設計對因子效應和交互作用進行全面的分析——回歸設計（特性研究）3）用響應曲面措施確定回歸關系并求出最優(yōu)設計——（最佳研究）77.DOE設計的運行次數(shù)nn=2k*R仿+CP*2m2：水平數(shù)k：因子數(shù)R：仿行CP：中心點數(shù)量m：離散因子數(shù)量B：區(qū)組78.試驗成果分析NNY擬合選定模型殘差診斷模型要改善嗎？進行驗證試驗解釋目的與否已經到達？對選定模型進行分析解釋進行下批次試驗解釋NY1234579.殘差診斷措施1)正態(tài)性2)隨機性3)等方差性80.辨別度Resolution1）辨別度為III：各主效應間沒有混雜，但某些主效應也許與某些二階交互效應相混雜。2）辨別度為IV：各主效應間沒有混雜，主效應與二階交互效應間也沒有混雜，但主效應也許與某些三階交互效應相混雜，某些二階交互效應也許與其他二階交互效應相混雜。3）辨別度為V：主效應也許與某些四階交互效應相混雜，某些二階交互效應也許與三階交互效應相混雜,但各主效應和二階交互效應間都沒有混雜。81.Plackett-Burman設計___因子數(shù)=4n-1（4n：試驗數(shù)）1）因子個數(shù)較多2）試驗費用昂貴3）不必考慮任何交互作用82.響應曲面設計序貫性旋轉性CCC√√CCI╳√CCF√╳Box-Behnken╳√CCD試驗次數(shù)：NCCD試驗次數(shù)：NCC=角點=2^k+2k+mc(k因子2水平)N83.開展響應曲面法的兩個階段：1）最速上升法，沿著等高線垂直方向上升，尋找最佳區(qū)域。2）在已選定的區(qū)域內進行響應曲面試驗。假如可以斷言彎曲或失擬并不嚴重（彎曲或失擬的P值>0.05，不明顯），則闡明目前試驗區(qū)域的位置仍然遠離最優(yōu)區(qū)域（雖然傾斜，但仍是較為平坦的區(qū)域，在半山腰）。84.混料設計1）由多種成分按對應比率制作而成的，統(tǒng)稱混料2）構成混料的多種成分稱為混料成分或分量，也就是混料試驗中的因子更關懷的是多種分量的比例，而不是絕對數(shù)量。所有分量之和總是為1。這種分量之和總是為1的設計，稱為混料設計分析措施重要有：單純形重心法、格點法、極端頂點設計法85.調優(yōu)運算(EVOP)定義：以目前生產條件為中心，在周圍很近的范圍內選定并安排一批簡樸的反復試驗，對這些試驗成果進行分析。調優(yōu)運算的目的：生產過程加工出符合原則的產品的同步，也生成有關生產過程的信息。安排具有中心點的二水平全因子試驗設計，多次反復進行，形成循環(huán)，在分析比較成果數(shù)據(jù)中，對因子效應的明顯性作出判斷、調整，使生產獲得改善；不停反復上述環(huán)節(jié)，直至到達最優(yōu)為止。86.豐田生產方式的兩大支柱（基本原理和思想）準時化（JIT）——看板系統(tǒng)，所謂看板的形式并不局限于記載多種信息的卡片形式。自動化——除代表自動作業(yè)功能，更多涵蓋自動停止功能（防錯）看板：取料看板、生產看板看板的本質：在需要的時間、按需要的量對所需零部件發(fā)出生產指令的信息媒介體。形式是多種多樣的，如卡片、定量的容器、小圓球、圓輪、臺車、顯示屏等。使用看板應遵照的基本原則：1）不向後一道工序傳送次品2）由後一道工序來領取必要數(shù)量的零件3）前道工序只按後一道工序的取貨量進行生產4）均衡生產，個工序均勻的領取零件5）根據(jù)看板進行微小的調整6）生產工序穩(wěn)定化、合理化87.生產三要素：人、物、設備原則作業(yè)三要素：生產節(jié)拍、作業(yè)次序、原則在制品88.可視化管理定制管理三要素：人、物、場89.TOC（theoryofconstraints）基本思想1）企業(yè)是一種系統(tǒng)，其目的是在目前和此後為企業(yè)獲得更多利潤2）生產能力不不小于市場需求的資源，不一定為約束資源3）一切阻礙企業(yè)實現(xiàn)整體目的的原因都是約束4）約束資源是動態(tài)變化的，TOC是使生產系統(tǒng)趨于完善的持續(xù)改善過程5）衡量實現(xiàn)目的業(yè)績和效果的指標：產出、庫存、運行費用90.TOC常用概念1）瓶頸資源2）平衡3）有關4）產出5）庫存6）運行費用7）鼓—緩沖—繩法（DBR）和緩沖管理法(物料儲備緩沖，不是產出的安全庫存。目的是保證充足運用瓶頸資源。)91.約束理論應用五步法1）確認系統(tǒng)的約束2）確定怎樣運用約束項，恰當?shù)毓芾矸羌s束項3）尋找措施減少約束產生的作用，或尋找措施增長約束區(qū)的能力4）消除系統(tǒng)約束5）回到第一步92.TOC的措施——思維過程thinkingprocessesTP因果關系法、驅散迷霧法、蘇格拉底法93.控制細節(jié)應當包括：1）建立監(jiān)視過程，明確已獲得的改善2）確定關鍵控制點、控制參數(shù)和控制措施3）制定應變方案4）形成新的程序文獻或作業(yè)原則94.控制階段的三個要素：1）過程改善成果的文獻化2）建立過程控制計劃3）持續(xù)的過程測量和控制95.控制圖中的兩類錯誤判斷正常判斷異常過程正?！蘄/α虛報過程異常II/β漏報√落在控制限±3σ外的概率α=1-99.73%=0.27%（1000個中約3個點）落在一側控制限外的概率為0.27%/2=0.135%96.控制圖判異原則1點A↑3點2B↑P=2*C325點4C↑P=2*6點↗↘P=2*(1/6!)*0.99738點0C???P=(0.1587*2)8=0.0001039點CP=2*14點??????0.4%15點