2025年信息系統(tǒng)項目管理師學習筆記

NewlycompiledonNovember23,NewlycompiledonNovember23,信息系統(tǒng)項目管理師學習筆記前言 項目管理師的考試相對于PMP等考試，除了基礎的項目管理知識體系以外，還比較重視信息化基礎、信息安全、軟件開發(fā)等技術管理工作，并且強調(diào)活學活用，通過案例分析和論文將自已學到的知識應用到實際工作，因此并不是一件拾分輕易的事情。本文檔是本人備考信息系統(tǒng)項目管理師期間，結合培訓內(nèi)容、考試大綱和教程整頓的學習筆記，重要是某些重點的記錄，并非涵蓋所有的內(nèi)容，可以打印出來供平時鞏固記憶，考試還是以制定教材為主。 最終祝各位同學一次通過考試，成為合格的項目管理師。鄭重聲明此份資料僅作為網(wǎng)友參照、學習以及備考之用，嚴禁作為商業(yè)用途。 作者：RichardZhang 于9月信息化基礎知識信息與信息化信息可以是消息、信號、數(shù)據(jù)、情報或知識；信息具有普遍性、動態(tài)性、可處理性、可傳遞性、可共享性的特點。其作用是人類社會生存的條件、人類認識世界的媒介、管理的基礎和決策的根據(jù)。信息化是充足運用信息技術，開發(fā)運用信息資源，增進信息交流和知識共享，提高經(jīng)濟增長質(zhì)量，推進經(jīng)濟社會發(fā)展轉型的歷史進程。國家信息化體系要素信息技術應用------龍頭（主陣地）信息資源------------關鍵任務信息網(wǎng)絡------------應用基礎信息技術和產(chǎn)業(yè)---建設基礎信息化人才---------成功之本信息化法規(guī)---------保障政府信息化與電子政務電子政務的概念、內(nèi)容和技術形式運用現(xiàn)代信息技術手段的一種政府運作模式?？筛爬閮蓚€方面：政府部門運用網(wǎng)絡信息技術，實現(xiàn)辦公自動化、管理信息化、決策科學化；政府部門與社會運用網(wǎng)絡信息平臺政務公開，實現(xiàn)資源共享、群眾監(jiān)督、高效辦事。其內(nèi)容包括：政府間的電子政務、政府對企業(yè)的電子政務、政府對公民的電子政務電子政務建設的指導思想、原則、建設目的和重要任務指導思想：我國電子政務建設的指導思想是：以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，適應改革開放和現(xiàn)代化建設對政務工作的規(guī)定，轉變政府職能，提高工作效率和監(jiān)管的有效性，更好地服務人民群眾；以需求為導向，以應用促發(fā)展，通過積極推廣和應用信息技術，增強政府工作的科學性、協(xié)調(diào)性和民主性，全面提高依法行政能力，加緊建設廉潔、勤政、務實、高效的政府，增進國民經(jīng)濟持續(xù)迅速健康發(fā)展和社會全面進步。建設原則：統(tǒng)一規(guī)劃，加強領導；需求主導，突出重點；整合資源，拉動產(chǎn)業(yè)；統(tǒng)一原則，保障安全；建設目的：具有原則的、功能完善的信息網(wǎng)絡平臺；具有基礎性戰(zhàn)略性信息庫；具有電子政務網(wǎng)絡安全保障；具有培訓制度；具有有關的法規(guī)和原則；重要任務：建設整合統(tǒng)一的電子政務網(wǎng)；建設重點業(yè)務系統(tǒng)；開發(fā)重點政務信息資源；建設中央地方政府門戶網(wǎng)站，增進公共服務；建立電子政務信息安全保障體系；完善電子政務信息原則化；加強公務員信息化培訓；推進電子政務法制建設企業(yè)信息化與電子商務企業(yè)信息化的概念、目的、規(guī)劃和措施內(nèi)涵：不停挖掘先進的管理理念，應用計算機網(wǎng)絡技術，在企業(yè)作業(yè)、管理、決策的各個層面，科學計算、過程控制、事務處理、經(jīng)營管理的各個領域，引進和使用現(xiàn)代信息技術，全面改革管理體制和機制，從而提高企業(yè)工作效率、市場競爭能力和經(jīng)濟效益。指導思想：政府推進，統(tǒng)籌規(guī)劃，企業(yè)行為，政策支持，分步實行基本原則：效益原則、“一把手”原則、中長期與短期建設相結合、規(guī)范化和原則化、以人為本。企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）的構造和功能物料需求計劃：MRP(MaterialsRequirementPlanning)：無生產(chǎn)能力控制；閉環(huán)MRP增長了生產(chǎn)力與采購制造資源計劃：MRPII(ManufacturingResourcePlanning)：增長物流與資金流企業(yè)資源計劃：ERP(EnterpriseResourcePlanning):管理支持企業(yè)業(yè)務運作和戰(zhàn)略運作的事物，包括：生產(chǎn)物資、人力、財力，其重要功能包括：財會管理（總帳、應收帳、應付帳、現(xiàn)金管理、固定資產(chǎn)核算、工資核算、成本核算、多幣值）財務管理（財務計劃、財務分析、財務預測和控制）生產(chǎn)控制管理（主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、車間控制、制造原則）物流管理(銷售管理、庫存控制、采購管理）人力資源管理（規(guī)劃輔助決策、招聘管理、工資核算、工時管理、差旅核算）客戶關系管理（CRM）在企業(yè)的應用CRM系統(tǒng)是基于措施學、軟件和因特網(wǎng)的以有組織的方式協(xié)助企業(yè)管理客戶關系的信息系統(tǒng)。CRM以客戶為導向，以現(xiàn)代信息與溝通技術為工具，是一種以建立和維系長期互惠互利的客戶關系為宗旨的營銷企業(yè)經(jīng)營理念。其關鍵內(nèi)容是客戶、關系和管理。CRM系統(tǒng)要素：不僅是以客戶為中心的信息系統(tǒng)，而是一種市場管理方略。重視客戶滿意度的同步，提高企業(yè)獲得利潤的能力。規(guī)定企業(yè)對業(yè)務功能重新設計，將業(yè)務重心轉移到客戶，對不一樣客戶采用不一樣的方略。設計特點：可伸縮性和可移植性重要功能：銷售管理、市場營銷、客戶服務(售前\現(xiàn)場\售後)、客戶信息管理、客戶關懷數(shù)據(jù)挖掘是在數(shù)據(jù)庫、數(shù)據(jù)倉庫和事務數(shù)據(jù)庫基礎上，對數(shù)據(jù)清理、集成、選擇、變化後，提出有用的數(shù)據(jù)，用來分析和預測。包括兩項任務：描述:用多種圖、表工具進行特性描述和辨別描述分類和預測:針對離散數(shù)據(jù)的預測一般采用分類規(guī)則、鑒定樹等分類措施，針對持續(xù)值的預測一般采用線性回歸、最小二乘法等預測手段。供應鏈管理（SCM）供應鏈管理是一種集成管理的思想和措施，是在滿足服務水平規(guī)定的同步，為了使系統(tǒng)成本到達最低而采用的將供應商、制造商、倉庫和商店有效地結合成一體來生產(chǎn)商品，有效控制和管理多種信息流、資金流和物流，把對的數(shù)量的商品在對的的時間配送到對的的地點的一套管理措施：以客戶為中心、集成化管理、擴展性管理、合作性管理、多層次管理供應鏈特性：交叉性、動態(tài)性、復雜性、存在關鍵企業(yè)；分類如下：按管理對象分類：企業(yè)、產(chǎn)品、基于供應鏈契約按網(wǎng)狀構造分類：V型、A型、T型按產(chǎn)品類別分裂：功能型、創(chuàng)新型敏捷供應鏈：對于市場變化和需求變化怎樣迅速響應，生產(chǎn)出滿足需求的產(chǎn)品或服務。區(qū)別于一般供應鏈的特點如下：支持跨企業(yè)的生產(chǎn)方式重組。支持供應鏈跨企業(yè)信息集成調(diào)整和重構。鏈中企業(yè)可以便地組織調(diào)整生產(chǎn)模式。商業(yè)智能（BI）波及軟件、硬件、征詢服務及應用，是對商業(yè)信息搜集、管理和分析的過程，目的是使企業(yè)各級決策者提高洞察力，對的作出決策。商業(yè)智能包括：數(shù)據(jù)倉庫、聯(lián)機事務處理、數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)備份和恢復等部分。商業(yè)智能的ETL過程：抽取E（extraction）、轉換T（transformation）、裝載L（load）商業(yè)智能的重要功能：數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)ETL、數(shù)據(jù)記錄輸出、數(shù)據(jù)分析商業(yè)智能實現(xiàn)的三個層次（級別）：level1-數(shù)據(jù)報表、level2-多維數(shù)據(jù)分析、level3--數(shù)據(jù)挖掘OLAP的實現(xiàn)措施：ROLAP(RelationalOLAP)、MOLAP(MultidimensionalOLAP)、HOLAP(HybridOLAP)實行環(huán)節(jié)：需求分析、數(shù)據(jù)倉庫建模、數(shù)據(jù)抽取、建立報表、測試、改善電子商務的類型及有關原則原始概念是使用電子信息技術工具進行商務活動?，F(xiàn)代概念是使用Internet現(xiàn)代信息技術工具和在線支付方式進行商務活動。97年成立ISO/IECJTCI電子商務工作組（BT-EC），確定原則的三個領域：顧客接口、基本功能、數(shù)據(jù)及客體。其支撐保障體系包括：法律法規(guī)體系、原則規(guī)范體系、安全保證體系、信用體系、在線支付體系、現(xiàn)代物流體系、技術裝備體系、服務體系、運行監(jiān)控體系信息系統(tǒng)基礎信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)概念信息系統(tǒng)是為了支持組織決策和管理而進行信息搜集、處理、儲存和傳遞的一組互相關聯(lián)的部件構成的系統(tǒng)。包括輸入、處理、輸出三個活動。注意：信息系統(tǒng)的輸入與輸出類型明確，輸入是數(shù)據(jù)，輸出是信息，且輸出的信息必然是有用的計算機并不是信息系統(tǒng)所固有的反饋用于調(diào)整或變化輸入或處理活動後的輸出，對管理決策者說，反饋是進行有效控制的重要手段信息系統(tǒng)的類型面向作業(yè)處理的系統(tǒng)：辦公自動化(OAS)、事務處理(TPS)、數(shù)據(jù)采集與監(jiān)測(DAMS)面向管理控制的系統(tǒng)：數(shù)據(jù)處理(DPS)、知識工作支持(KWSS)、計算機集成制造(CIMS)面向決策計劃的系統(tǒng)：決策支持(DSS)、戰(zhàn)略信息(SIS)、管理專家(MES)信息系統(tǒng)建設信息系統(tǒng)建設的復雜性信息系統(tǒng)由于技術的復雜性和管理的復雜性。當兩者結合的時候愈加復雜。系統(tǒng)的需求和內(nèi)外部條件是不停變化。這個重要體目前其開發(fā)、運行和改造維護等方面.信息系統(tǒng)的生命周期（各階段目的及其重要工作內(nèi)容）立項：包括概念的形成和需求分析，形成《需求規(guī)范闡明書》，經(jīng)評審、同意後立項開發(fā)：包括如下幾種方面階段名稱階段任務總體規(guī)劃以需求為基礎指導開發(fā)，優(yōu)化配置多種資源，明確開發(fā)目的、總體構造、組織構造、管理流程、實行計劃、技術規(guī)范等系統(tǒng)分析提供邏輯模型，包括組織機構及功能分析、業(yè)務流程分析、數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)分析及系統(tǒng)初步方案系統(tǒng)設計根據(jù)分析的成果設計實行方案，包括系統(tǒng)架構設計、數(shù)據(jù)庫設計、處理流程設計、功能模塊設計、安全控制方案設計、系統(tǒng)組織和隊伍設計及系統(tǒng)管理流程設計系統(tǒng)實行將設計階段的成果在計算機和網(wǎng)絡上實現(xiàn)，顧客的參與尤其重要系統(tǒng)驗收通過試運行，暴露系統(tǒng)優(yōu)劣和其他問題.提交顧客驗收運維：信息系統(tǒng)通過驗收，正式移交顧客。分為排錯性、適應性、完善性、防止性等四個重要類型消滅：系統(tǒng)不可以一直運行，應在初期就注意消滅的條件、時間以及由此話費的成本。信息系統(tǒng)開發(fā)措施構造化措施：應用最為廣泛，按照系統(tǒng)生命周期把開發(fā)過程分為若干階段，然後次序進行，通過文檔確認向下進行。特點：遵照顧客至上原則、嚴格辨別工作階段、強調(diào)開發(fā)過程整體與全局性、過程工程化與文檔資料原則化。其長處有：理論基礎嚴密，指導思想是顧客需求在系統(tǒng)建立前就能充足理解和理解，重視開發(fā)過程的整頓性和全局性。其缺陷在于：開發(fā)周期長；文檔、闡明繁瑣，工作效率低；規(guī)定全面理解需求不現(xiàn)實；假如顧客參與積極性不大則難度大。原型法：先做原型，然後通過反復修改來實現(xiàn)顧客的最終需求。特點：實際可行、具有最終系統(tǒng)的基本特性、構造以便、迅速、造價低。分類：拋棄型原型(throw-it-away)、進化型原型(Evolutionary)面向對象措施：客觀事物由對象構成，直觀、方面。特點：對象由屬性和操作構成、對象間通過消息傳遞、封裝、多態(tài)、繼承。軟件工程知識軟件需求分析與定義需求是一種為處理特定問題而必須有被開發(fā)或被修改的軟件展示的特性。基本特性是可驗證性。其目的如下：檢測和處理需求之間的沖突；發(fā)現(xiàn)軟件的邊界，以及軟件怎樣與外界交互；詳細描述系統(tǒng)需求和軟件需求。模型是軟件需求分析的關鍵，包括概念模型和實體模型?？梢蚤_發(fā)的模型包括數(shù)據(jù)和控制流、狀態(tài)模型、事件追蹤、顧客交互、對象模型、數(shù)據(jù)模型等。需求分析常用工具：數(shù)據(jù)流圖、ER圖、數(shù)據(jù)字典、構造化語言等軟件設計、測試與維護設計是定義一種系統(tǒng)或組件的架構、組件、接口和其他特性的過程，包括架構設計和詳細設計。架構視圖定義軟件的內(nèi)部構造，包括邏輯視圖（滿足功能需求）、過程視圖（并發(fā)問題）、組件視圖（實現(xiàn)問題）、布署視圖（分布問題）。模式提供了架構設計的某些措施，包括設計模式（微觀）和架構模式（宏觀）。測試是為評價和改善產(chǎn)品質(zhì)量、識別產(chǎn)品的缺陷和問題而進行的活動，重要包括單元測試、集成測試和系統(tǒng)測試三個階段。軟件復用軟件復用是一種計算機軟件工程措施和理論，剛開始指代碼復用，後來擴大到領域知識、開發(fā)經(jīng)驗、設計決策、架構、需求、設計、代碼和文檔等一切有關方面。按抽象程度高下，可以分為代碼級復用、設計的復用、分析的復用和測試信息的復用。軟件質(zhì)量保證及質(zhì)量評價軟件質(zhì)量是軟件特性的綜合，即軟件滿足規(guī)定或潛在顧客需求的能力。也就是說，質(zhì)量就是遵從顧客需求，到達顧客滿意。軟件質(zhì)量管理包括：質(zhì)量保證過程、驗證過程、確認過程、評審過程、審計過程。軟件配置管理軟件配置管理是有益于項目管理、開發(fā)和維護果凍。包括：軟件配置管理過程的過安利和計劃、軟件配置標識、軟件配置控制、軟件配置狀態(tài)記錄、軟件配置審計、軟件公布管理與交付。軟件開發(fā)環(huán)境需求：建模工具和跟蹤工具設計：創(chuàng)立和檢查軟件色合計構造：編輯器、編譯器、代碼生成器、解釋器、調(diào)試器測試：測試生成器、測試執(zhí)行框架、測試評價工具、測試管理工具、性能分析工具維護：理解（可視化）、再造(重構)、配置管理：追蹤工具、版本管理工具、公布工具軟件工程管理：項目計劃與追蹤、風險管理、度量工具軟件工程過程工具：建模工具、管理工具、軟件開發(fā)環(huán)境軟件質(zhì)量工具：檢查工具、分析工具·軟件過程管理軟件工程管理集成了過程管理和項目管理，包括：啟動和范圍定義、軟件項目計劃、軟件項目實行、評審和評價、關閉、軟件工程度量軟件構件技術知識·構件及其在信息系統(tǒng)項目中的重要性構件技術就是運用某種編程手段,將某些人們所關懷的，但又不便于讓最終顧客去直接操作的細節(jié)進行了封裝，同步對多種業(yè)務邏輯規(guī)則進行了實現(xiàn)，用于處理顧客的內(nèi)部操作細節(jié)，這個封裝體常常稱為構件?！こＳ脴嫾瓌t（COM/DCOM/COM+、CORBA和EJB）COM:公共對象模型；DCOM：增強了事務特性、安全模型、管理和配置；COM+從基礎層到應用層+分布式CORBA:公共對象祈求代理架構是OMG組織制定，三個層次：對象祈求代理、公共對象服務、公共設施。EJB：JAVA平臺，封裝業(yè)務，業(yè)務分為業(yè)務實體和業(yè)務過程。J2EE中業(yè)務功過EJB實現(xiàn)軟件體系構造·軟件體系構造定義軟件架構為軟件系統(tǒng)提供了一種構造、行為和屬性的高級抽象，由構成系統(tǒng)的元素的描述、這些元素的互相作用、指導元素集成的模式以及這些模式的約束構成。軟件架構不僅指定了系統(tǒng)的組織構造和拓撲構造，并且顯示了系統(tǒng)需求和構成系統(tǒng)的元素之間的對應關系，提供了某些設計決策的基本原則?！そ?jīng)典體系構造管道/過濾器模式:獨立輸入輸出，簡樸合成、便于維護、支持并行；需要協(xié)調(diào)數(shù)據(jù)流、需要過濾器完畢數(shù)據(jù)解析與合成面向對象模式：高度模塊化、封裝、繼承、靈活；對象間的調(diào)用需要懂得對象的標識事件驅動模式：支持重用、擴展型好、簡化代碼；自身對系統(tǒng)的控制能力弱、不能很好處理數(shù)據(jù)互換問題、邏輯復雜化分層模式：有利分解、逐層抽象、可擴展、支持復用；并非所有系統(tǒng)都層次清晰、層次多導致性能下降知識庫模式：知識源、黑板數(shù)據(jù)構造、控制客戶機/服務器模式：客戶機與服務器分離。二層C/S三(N)層C/SB/S·軟件體系構造設計措施總體目的：最大化復用、復雜問題簡樸化、靈活的擴展型模式與架構設計的區(qū)別：模式是領域無關的，處理某些抽象問題；系統(tǒng)架構是領域有關的。·軟件中間件數(shù)據(jù)庫訪問中間件：ODBC\JDBC遠程過程調(diào)用：RPC面向消息中間件：MOM\MQSeries分布式對象中間件：CORBA\RMI\EJB\DCOM事務中間件：Tuxedo\OTM面向對象系統(tǒng)分析與設計·面向對象的基本概念對象、類、、封裝、繼承、多態(tài)、接口、消息、組件、模式、復用抽象:通過特定的實例抽取共同特性後形成概念的過程，強調(diào)重要特性，忽視次要特性。模式：一種特定環(huán)境、一種問題和一種處理方案的關系·統(tǒng)一建模語言UML4種事物：構造、行為、分組、注釋4種關系：依賴、關聯(lián)、泛化、實現(xiàn)9類圖：用例圖，靜態(tài)圖(類圖、對象圖)、行為圖(狀態(tài)圖、活動圖)、實現(xiàn)圖(組件圖、配置圖)、交互圖(次序圖、合作圖)RUP的四個階段：初始階段、細化階段、構造階段、交付階段。每個階段終止于良好定義的裏程碑。面向對象系統(tǒng)分析：運用面向對象的措施分析問題域，建立基于對象、消息的業(yè)務模型面向對象分析模型：用例模型、類-對象模型、對象-關系模型、對象-行為模型面向對象分析目的：描述顧客需要、建立創(chuàng)立軟件設計的基礎、定義軟件完畢後可被確認的一種需求面向對象系統(tǒng)設計：對分析階段給出的問題域模型，用OO措施設計出軟件基礎架構和完整的類構造面向分析設計階段：用例設計、類設計、子系統(tǒng)設計經(jīng)典應用集成技術WebService技術常用技術：XML、SOAP、WSDL、UDDI特點：跨越防火墻、應用程序集成、B2B集成、軟件重用；單擊應用和局域網(wǎng)的程序不適合。J2EE架構：業(yè)界原則構成：構件(應用邏輯代碼)、容器(構件的運行環(huán)境)、服務(應用服務器提供的多種功能接口)常用技術：JNDI、Servlet、JSP、EJB、JCA、JDBC、JMS、JTA、JavaMail、RMI-IIOP（通信接口）NET架構：微軟產(chǎn)品技術：CLR(統(tǒng)一運行環(huán)境)、、、基礎類庫(統(tǒng)一的可擴展的編程接口)工作流技術工作流是為實現(xiàn)某個業(yè)務目的，在多種參與者之間，運用計算機，按某種預定規(guī)則自動傳遞文檔、信息或任務。工作流管理系統(tǒng)是通過計算機技術的支持去定義、執(zhí)行和管理工作流，協(xié)調(diào)WF執(zhí)行過程中工作之間與群體之間的信息交互。計算機網(wǎng)絡知識·網(wǎng)絡技術原則與協(xié)議NETBIOS:微軟協(xié)議、缺乏路由和網(wǎng)絡層尋址、唯一地址是MAC（MediumAccessControl數(shù)據(jù)鏈路層介質(zhì)訪問控制）IPX\SPX：NOVELL用于NETWARE的協(xié)議群組，具有完全的路由能力，可用于大型企業(yè)網(wǎng)，有32位網(wǎng)絡地址。TCP/IP:容許與INETERNET完全的鏈接，同步具有可擴展性考和可靠性需求，但犧牲了速度和效率·Internet技術及應用：95年用于商業(yè)、安全問題是影響發(fā)展的重要原因?！ぞW(wǎng)絡分類按分布范圍：局域網(wǎng)(以太網(wǎng)、令牌環(huán)、FDDI、ATM、WLAN)、城域網(wǎng)、廣域網(wǎng)、因特網(wǎng)按網(wǎng)絡拓撲：總線型、星型IEEE802常用協(xié)議：以太網(wǎng)（3）、令牌總線（4）、令牌環(huán)(5)、寬帶LAN(.)、FDDI(8)、ISDN(9)、WLAN(11)·網(wǎng)絡管理·網(wǎng)絡服務器：文獻、數(shù)據(jù)庫、通用、應用·網(wǎng)絡互換技術電路互換技術：面向連接、分派固定帶寬；實時性強、時延小、成本低、帶寬運用率低；合用于語音傳播分組互換技術：面向無連接、數(shù)據(jù)分段存儲轉發(fā)；電路運用率高、時延較大；合用于數(shù)據(jù)傳播。報文互換技術：面向無連接、報文存儲轉發(fā)；合用于報文較短、實時性規(guī)定低的業(yè)務，如公用電報網(wǎng)。ATM技術：連接與分組結合，異步傳播模式；提出了保證QoS的完備機制，適合傳播高速數(shù)據(jù)業(yè)務；ATM互換機貴IP電話技術：協(xié)議建立連接，RTP分組軟互換技術：將呼喊控制功能從媒體網(wǎng)關分離出來·網(wǎng)絡存儲技術DAS:直連式存儲–通過原則接口(SCSI)連接存儲器與服務器NAS：網(wǎng)絡連接存儲–通過網(wǎng)絡連接，即插即用SAN：存儲區(qū)域網(wǎng)絡–通過高速光纖連接，極度可擴展型、簡化的存儲管理、優(yōu)化的資源與服務共享、高可用性·無線網(wǎng)絡技術·光網(wǎng)絡技術·網(wǎng)絡接入技術·綜合布線6個子系統(tǒng)：建筑群、設備間（機房）、垂直干線（樓層間）、管理、水平（樓層內(nèi)）、工作區(qū)·機房工程設計原則：實用性和先進性、安全可靠性、靈活性和可擴展型、原則化、經(jīng)濟性/投資保護、可管理性·網(wǎng)絡規(guī)劃、設計與實行規(guī)劃原則：實用性、開放性、先進性；設計與實行原則：可靠性、安全性、高效性、可擴展型信息系統(tǒng)工程監(jiān)理信息系統(tǒng)工程監(jiān)理單位分為甲乙丙三級監(jiān)理活動:四控：質(zhì)量、進度、投資(成本)、變更（范圍）三管：協(xié)議、信息、安全一協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)有關單位及人員間的工作關系

信息系統(tǒng)項目管理信息系統(tǒng)項目管理基礎·項目與項目管理的概念項目是為到達特定的目的、使用一定的資源、在確定的期間內(nèi)、為特定發(fā)起人而提供獨特的產(chǎn)品、服務或成果而進行的一次性努力。項目目的包括成果性目的和約束性目的（時間、成本、質(zhì)量）。項目特點：臨時性、獨特性、漸進明細項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術來實現(xiàn)項目規(guī)定。信息系統(tǒng)項目的特點信息系統(tǒng)項目是根據(jù)顧客需求，優(yōu)選多種技術和產(chǎn)品，進行設計開發(fā)，將各個分離的“信息孤島”連接成為一種完整、可靠、經(jīng)濟和有效的整體，并使之能彼此協(xié)調(diào)工作，發(fā)揮整體效益，到達整體優(yōu)化的目的。信息系統(tǒng)集成是從客戶和顧客的需求出發(fā)，將硬件、系統(tǒng)軟件、工具軟件、網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)庫以及對應的應用軟件集成為實用的信息系統(tǒng)的過程。其指導措施：總體規(guī)劃、分布實行經(jīng)典的信息系統(tǒng)項目特點：目的不明確；需求變化頻繁；智力密集型；設計隊伍龐大；設計人員高度專業(yè)化；波及的承包商多；各級承包商分布各地,互相聯(lián)絡復雜；系統(tǒng)集成項目中需研制開發(fā)大量的軟硬件系統(tǒng)；項目生命期一般較短；一般要采用大量的新技術；使用與維護的規(guī)定非常復雜。·項目管理專業(yè)領域項目管理知識體系（五個過程組，九個知識領域）應用領域的知識\原則和規(guī)定：支持領域、技術原因、管理專業(yè)、工業(yè)組織；理解項目環(huán)境:社會、政治、自然一般的管理知識和技能：財會、采購、營銷、法律、制造、後勤、戰(zhàn)略、認識、健康與安全實踐軟技能（處理人際關系技能）：有效溝通、施加影響、領導、鼓勵、談判與沖突處理、處理問題·項目管理與運作管理、戰(zhàn)略管理的區(qū)別與聯(lián)絡項目與運行：都需要由人完畢、受制于資源、需要計劃執(zhí)行與控制；項目：臨時性與獨特性、目的是到達項目目的；運行：持續(xù)性和反復性、目的是維持已經(jīng)有業(yè)務一種組織內(nèi)，一下一項或多項戰(zhàn)略考慮是項目被同意的經(jīng)典根據(jù)：市場需求、業(yè)務需求、客戶或自身規(guī)定·項目管理師應當具有的技能和素質(zhì)【案例、論文】項目經(jīng)理的素質(zhì)：廣博的知識、豐富的經(jīng)歷、良好的協(xié)調(diào)能力、良好的職業(yè)道德、良好的溝通與體現(xiàn)能力怎樣做好項目經(jīng)理：真正理解項目經(jīng)理的角色（管理+技術）、重視項目團體管理，獎罰分明、計劃制定、真正理解“一把手工程”、重視顧客參與、項目生命周期和組織·項目生命周期項目生命周期的特性a)項目階段一般按次序首尾相接；b)人力投入和費用，開始時低，隨之增高，在項目結尾時迅速減少；c)項目成功也許性隨項目執(zhí)行逐漸上升，風險和不確定性逐漸下降；d)項目干系人對項目的影響力對項目執(zhí)行逐漸下降；項目階段的特性e)每個項目階段都以一種或數(shù)個可交付成果的完畢為標志；f)可交付成果是某種有形的、可驗證的工作成果；g)某些可交付成果對應著項目管理過程，另某些也許是最終產(chǎn)品的一部分；h)項目階段的結束一般以對完畢的工作和可交付成果的技術和設計評審為標志，目的是確定與否驗收、與否仍然需要增長工作，或者與否考慮結束這一階段；i)階段末可進行一次審查，目的是獲得對結束目前階段并啟動下一階段的核準。階段末審查也稱為階段放行口、階段關卡或驗收站2)項目生命周期與產(chǎn)品生命周期的關系a)項目：概念/啟動、開發(fā)/計劃、實行/執(zhí)行、結束/收尾b)產(chǎn)品：簡介、增長、成熟、衰退c)一般產(chǎn)品生生命周期包括項目生命周期3)經(jīng)典的信息系統(tǒng)項目的生命期模型瀑布模型上一項的成果為下一種任務的輸入，運用該輸入實行本次活動應完畢的工作內(nèi)容，給出本次活動的內(nèi)容傳給下個活動，并針對本次活動進行評審。適合需求和方案比較明確的項目，不適合未知的新項目。V模型明確表明了測試過程中存在的不一樣級別及其與開發(fā)過程的對應關系。強調(diào)測試過程與開發(fā)過程的對應性和并行性。沒有反應實際的開發(fā)過程原型化模型先實現(xiàn)原型，實現(xiàn)客戶或未來顧客與系統(tǒng)的交互，通過針對原型的討論弄清需求，再在原型基礎上開發(fā)產(chǎn)品。項目的需求在項目開始前不明確,需要減少項目需求的不確定性,對界面規(guī)定較高的項目等螺旋模型是一種演化軟件模型，將原型實現(xiàn)的迭代特性與線性次序構造和，使得軟件的增量版本和迅速開發(fā)成為也許。該模型強調(diào)風險分析，尤其合用于龐大而復雜的、高風險的系統(tǒng)。迭代模型RUP（RationalUnifiedProcess）認為，所有的階段（需求及其他）都可以細分為迭代。每一次的迭代都會產(chǎn)生一種可以公布的產(chǎn)品，這個產(chǎn)品是最終產(chǎn)品的一種子集。合用于在項目開發(fā)初期需求也許有所變化\分析設計人員對應用領域很熟悉,具有高素質(zhì)的項目管理者和軟件研發(fā)團體.使用UML和CASE增量模型首先構建整個系統(tǒng)的一部分，然後逐漸地增長功能和性能。合用于如下項目：項目開始，明確了需求的大部分，不過需求也許會發(fā)生變化。對于市場和顧客把握不是很準，需要逐漸理解。對于有龐大和復雜功能的系統(tǒng)進行功能改善，就需要一步一步實行的?！ろ椖扛上等恕⒁话汶A段和過程組項目干系人就是參與項目、或利益受項目影響的個人和組織，會對項目的目的和成果施加影響。包括：a)項目經(jīng)理(ProjectManager)；項目團體組員(Team)；項目管理辦公室(PMO)；職能經(jīng)理b)客戶/顧客(Customer/User)；出資人(Sponsor)；影響者(Influencers)；c)執(zhí)行組織(PerformingOrganization)；4)項目干系人管理：識別所有他們、決定所有他們的規(guī)定、決定他們的期望、與他們溝通、管理他們的影響、·組織的影響組織是企業(yè)、企業(yè)、事業(yè)單位、政府或任何有項目開展的單位。可分為兩大類：收入來源于項目和采用項目制進行管理的組織。重要文化有：組織的共同價值觀、行為準則、信奉和期望；組織的方針、辦事程序；組織對于職權關系的觀點；職業(yè)道德；眾多其他原因；長處缺陷職能型1)可以充足發(fā)揮職能部門的資源集中優(yōu)勢2)部門的專家可以同步為部門內(nèi)不一樣項目使用3)便于互相交流，互相支援,可以隨時增派人員4)可以將項目和本部門的職能工作融為一體1)項目和部門利益發(fā)生沖突，職能部門更重視本部門的目的,會忽視項目目的2)資源平衡會出現(xiàn)問題3)權利分割不利于各個職能部門的交流和團結協(xié)作4)行政從屬關系使得項目經(jīng)理沒有充足的權利項目型1)項目經(jīng)理對項目可以負全責2)項目目的單一，可以以項目為中心,有助于項目順利進行3)防止多重領很導4)組織構造簡樸，交流簡樸,迅速1)資源不能共享2)各個獨立的項目處在相對封閉狀態(tài),不利于企業(yè)政策的貫徹3)對項目組織的組員缺乏一種事業(yè)上的持續(xù)性和安全感4)項目組織之間處在分割狀態(tài),缺乏信息交流矩陣型1)專職的項目經(jīng)理負責整個項目,以項目為中心,2)企業(yè)的多種項目可以共享各個職能部門的資源3)即利于項目目的的實現(xiàn),又利于企業(yè)目的方針的貫徹4)項目組員的顧慮減少了輕易引起職能經(jīng)理和項目經(jīng)理權力的沖突資源共享也能引起項目之間的沖突

項目組員有多頭領導項目管理過程·項目管理過程與項目管理過程組1)啟動過程組：確定并核準項目或項目階段；2)計劃編制過程組：確定和細化目的，并為實現(xiàn)項目而要到達的目的和完畢項目要處理的問題的范圍而規(guī)劃必要的行動路線；3)執(zhí)行過程組：將人與其他資源結合為整體實行項目管理計劃；4)監(jiān)督控制過程組：定期測量并監(jiān)視項目進展狀況，發(fā)現(xiàn)偏離項目管理計劃之處，以便在必要時采用糾正措施來實現(xiàn)項目的目的；5)收尾過程組：正式驗收產(chǎn)品、服務或成果，并有條不紊地結束項目或階段；·過程交互項目管理過程組之間是以它們所產(chǎn)生的成果互相聯(lián)絡；一種過程的成果一般成為另一過程的根據(jù)或成為項目的可交付成果；過程組很少是孤立或只執(zhí)行一次的事件，它們是在整個項目生命期內(nèi)自始至終都以不一樣的程度互相重疊的活動；在過程組及其子過程之間，過程的成果互相聯(lián)絡，并影響其他過程組；過程間的所有互相作用也并非都在所有的項目或階段中體現(xiàn)出來；項目立項管理項目的機會選擇可行性分析及可行性分析匯報編寫項目可行性研究是指在項目投資決策前，通過對項目有關工程技術、經(jīng)濟、社會等方面的條件和狀況進行調(diào)查、研究和分析，對多種也許的技術方案進行比較論證，并對投資項目建成後的經(jīng)濟效益和社會效益進行分析和預測，以考察項目技術上的先進性和通用性，經(jīng)濟上的合理性和盈利性，以及建設的也許性和可行性，進而確定項目投資建設與否可行的科學分析措施，重要包括如下幾種方面：技術可行性分析：項目開發(fā)的風險、人力資源的有效性、技術能力的也許性、物資的可用性經(jīng)濟可行性分析：支出分析、收益分析、收益投資比、投資回收期分析、敏感性分析運行環(huán)境可行性分析：顧客的管理體制、管理措施、規(guī)章制度、工作習慣、人員素質(zhì)、硬件等其他方面的可行性分析：法律可行性分析、社會可行性分析初步可行性研究是在立項申請書（項目提議書）獲得同意後對項目做粗略的論證估計。重要目的：分析項目前途、初步估計關鍵技術和關鍵問題、初步估計必須進行的職能研究和輔助研究。初步可行性研究的內(nèi)容：市場和生產(chǎn)能力、設備與材料投入分析、網(wǎng)絡規(guī)劃與物理布局方案的選擇、項目設計、項目進度安排、項目投資與成本估算。機會研究、初步可行性研究、詳細可行性研究、評估與決策是投資前期的四個階段。其中前三個可以合并，不過詳細可行性研究是不可或缺的。詳細可行性研究的基本原則有：科學性原則，客觀性原則，公正性原則。其重要措施有：投資估算法（指數(shù)估算法、因子估算法、單位能力投資估算法）和增量凈效益法(有無比較法,比老式的前後比較法更能精確的反應項目的真實成本和效益)詳細可行性研究的內(nèi)容：市場需求預測、配件和投入的選擇供應、信息系統(tǒng)構造及技術方案確實定、技術與設備選擇、網(wǎng)絡物理布局設計、投資成本估算與資金籌措、經(jīng)濟評價及綜合分析效益的預測與評估措施重要有：函數(shù)求解法、有關關系法、模糊數(shù)學法、專家意見法(德爾菲法)、成本減少法、利潤增長法項目論證與評估項目論證是指對擬實行項目技術上的先進性、合用性，經(jīng)濟上的合理性、營利性、實行上的也許性、風險可控性進行全面科學的綜合分析，為項目決策提供客觀根據(jù)的一種技術經(jīng)濟研究活動。項目論證應圍繞著市場需求、開發(fā)技術、財務經(jīng)濟這三個方面展開調(diào)查和分析，其作用有：確定項目與否實行的根據(jù)；籌措資金、向銀行貸款的根據(jù)；編制計劃、設計、采購、實行、資源配置等的根據(jù)；防備風險，提高項目效率的重要保證。項目論證分為機會研究、初步可行性研究、詳細可行性研究三個階段，一般有如下7環(huán)節(jié)：明確項目范圍和業(yè)主目的、搜集并分析有關資料、擬訂多種可行的可以互相替代的實行方案、多方案分析比較、選擇最優(yōu)方案深入詳細全面的論證、編制項目論證匯報、編制資金籌措計劃和項目實行進度計劃。項目評估是在項目可行性研究的基礎上，由第三方根據(jù)法律法規(guī)、措施條例等，從項目、國民經(jīng)濟、社會角度出發(fā)，對擬建項目的必要性、建設條件、生產(chǎn)條件等進行分析評價與論證，以判斷其與否可行。其評估的根據(jù)包括:項目提議書及其同意文獻、項目可行性研究匯報、報送單位的申請匯報及主管部門的初審意見、有關協(xié)議文獻、必需的其他文獻和資料。項目招投標流程及管理招標：在一定范圍內(nèi)公開貨品、工程或服務采購的條件和規(guī)定，邀請眾多投標人參與投標，并按規(guī)定程序從中選擇交易對象的一種市場交易行為。分為公開招標和邀請招標兩種。政府招標流程：計劃編制并報縣以上財政部門同意、委托招標、編制招標文獻、發(fā)標、售標、接標、開標、評標、定標、發(fā)送中標告知書、簽訂協(xié)議。投標是與招標相對應的概念，是指投標人應招標人的邀請，按照招標的規(guī)定和條件，在規(guī)定期間內(nèi)向招標人提交標書，爭取中標的行為。投標活動流程：編制標書、遞交標書、標書的簽收。承建方的立項管理：1.項目識別（從政策導向、市場需求、技術發(fā)展中尋找項目機會）；2.項目論證（技術、人力、財務、風險等方面的可行性分析以及對競爭對手的分析）；3.投標(獲取招標文獻、編寫投標文獻、參與投標活動)；4.簽訂協(xié)議（協(xié)議談判、簽訂協(xié)議）項目整體管理序號關鍵任務過程組描述輸入工具和措施輸出制定項目章程啟動項目章程是正式同意一種項目的文檔,，或者是同意現(xiàn)行項目與否進入下一階段的文檔。項目章程為項目經(jīng)理使用組織資源提供了授權，是用來正式確認項目存在并指明項目目的和管理人員的一種文獻1、協(xié)議（假如合用）

2、項目工作闡明書（SOW）

3、環(huán)境和組織的原因

4、組織過程資產(chǎn)1、項目選擇措施（收益測量措施，即對比法、評分模型、收益分布或經(jīng)濟模型；數(shù)學模型及有關算法）2、項目管理措施

3、項目管理信息系統(tǒng)

4、專家判斷項目章程:1、項目名稱和授權曰期2、項目經(jīng)理與聯(lián)絡方式3、項目簡要范圍闡明書4、計劃的項目管理措施5、角色與職責矩陣制定項目范圍闡明書（初步）計劃項目范圍闡明書明確了要完畢項目需要做的諸多事項。項目及其有關的產(chǎn)品和服務的特性和邊界范圍，以及范圍控制和驗收的措施。1、項目章程2、項目工作闡明書3、環(huán)境和組織原因【組織機構、企業(yè)文化、基礎設施、人力資源、工作授權系統(tǒng)、市場條件、項目干系人對風險的容忍度、商業(yè)數(shù)據(jù)庫、項目管理系統(tǒng)】4、組織過程資產(chǎn)【組織中指導工作的過程和規(guī)程、組織級知識數(shù)據(jù)庫】1、項目管理措施論2、項目管理信息系統(tǒng)【組織內(nèi)可用的系統(tǒng)化的工具集】

3、專家判斷項目初步范圍闡明書1、項目和范圍的目的2、產(chǎn)品的需求或特性3、產(chǎn)品驗收原則4、項目的邊界5、項目約束與假設6、項目需求與交付物7、最初的項目組織8、.最初定義的風險9、進度裏程碑10、初始WBS11、成本概算12、配置管理需求13、已同意的需要編制項目管理計劃計劃項目管理計劃明確了項目怎樣執(zhí)行、監(jiān)督和控制，以及怎樣收尾項目。項目管理計劃是其他各子計劃制定的根據(jù)和基礎，它從整體上指導項目工作的有序進行。1、項目章程

2、項目初步范圍闡明書

3、各計劃過程的輸出

4、預測

5、環(huán)境和組織原因

6、組織過程資產(chǎn)

7、工作績效信息1、項目管理措施論

2、項目管理信息系統(tǒng)

3、專家判斷1、項目管理計劃

2、配置管理系統(tǒng)

3、變更控制系統(tǒng)指導和管理項目執(zhí)行執(zhí)行需要項目經(jīng)理和項目團體執(zhí)行多項行動來執(zhí)行項目管理計劃以完畢項目范圍闡明書中定義的工作。項目大部分時間和預算都花費到項目執(zhí)行階段1、項目管理計劃

2、同意的糾正措施

3、同意的防止措施

4、同意的變更申請

5、同意的缺陷補救

6、確認的缺陷補救

7、行政收尾程序1、項目管理措施論

2、項目管理信息系統(tǒng)1、可交付成果

2、申請的變更

3、實行的變更祈求

4、實行的糾正措施

5、實行的防止措施

6、實行的缺陷補救

7、工作績效信息監(jiān)督和控制項目工作監(jiān)督和控制就是對項目的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行和收尾進行監(jiān)督和控制的過程，也許需要采用糾正和防止措施來控制項目的績效1、項目管理計劃

2、工作績效信息

3、績效匯報1、項目管理措施論

2、項目管理信息系統(tǒng)

3、掙值管理

4、專家判斷1、推薦的糾正措施

2、推薦的防止措施

3、預測

4、推薦的缺陷補救

5、變更申請整體變更控制監(jiān)督和控制整體變更控制貫穿于整個項目過程的一直。指的是在項目生命周期過程中對變更進行識別、評價和管理，其重要目的是對影響變更的原因進行分析、引導和控制，使其朝著有助于項目的方向發(fā)展。1、項目管理計劃

2、祈求的變更

3、工作績效信息

4、推薦的防止措施

5、推薦的糾正措施

6、推薦的缺陷補救

7、可交付成果1、項目管理措施論

局部與整體變更的關系；變更控制流程；

2、項目管理信息系統(tǒng)

3、專家判斷1、同意的變更祈求

2、否決的變更祈求

3、項目管理計劃（更新）

4、項目范圍闡明書（更新）

5、同意的糾正措施

6、同意的防止措施

7、同意的缺陷補救

8、確認的缺陷補救

9、可交付成果項目收尾收尾包括完畢所有項目過程組中所有活動以正式關閉整個項目或某個階段；恰當?shù)匾平灰淹戤吇蛞讶∠捻椖亢碗A段。1、項目管理計劃

2、協(xié)議文獻

3、企業(yè)環(huán)境原因

4、組織過程資產(chǎn)

5、工作績效信息

6、可交付物1、項目管理措施論

2、項目管理信息系統(tǒng)

3、專家判斷1.管理收尾規(guī)程2、協(xié)議收尾規(guī)程3、最終產(chǎn)品、服務或成果4、組織過程資產(chǎn)（已更新）項目目的的概念及特性項目目的就是實行項目所要到達的期望成果，即項目所能交付的成果或服務。其特點有多目的性、優(yōu)先性和層次性。項目目的基本上可以表目前三個方面：時間、成本、技術性能。一般來講，通過如下過程確定項目目的：項目狀況分析、項目問題界定、確定項目目的原因、建立項目目的體系、確認項目目的體系中各目的的關系。項目管理計劃的含義、作用和內(nèi)容制定項目管理計劃過程包括了定義、準備、集成和協(xié)調(diào)所有子計劃，以形成項目管理計劃所必要的所有行動。項目管理計劃明確了項目怎樣執(zhí)行、監(jiān)督和控制，以及怎樣收尾項目。其內(nèi)容包括：1)所使用的項目管理過程2)每個特定項目管理過程的實行程度3)完畢這些過程的工具和技術的描述4)選擇的項目的生命周期和有關的項目階段5)怎樣用選定的過程來管理詳細的項目6)怎樣執(zhí)行工作來完畢項目目的7)怎樣監(jiān)督和控制變更8)怎樣實行配置管理9)怎樣維護項目績效基線的完整性10)與項目干系人進行溝通的規(guī)定和技術11)為項目選擇的生命周期模型12)為了處理某些遺留的問題和未定的決策13)分計劃：范圍、進度、成本、質(zhì)量、過程、人員配置、溝通、風險、采購14)其他：裏程碑、資源曰歷、進度基線、成本基線、質(zhì)量基線、風險庫編制過程：明確目的；成立初步的項目團體；工作準備與信息搜集；根據(jù)原則、模板，編寫初步的概要的項目計劃；編寫分計劃，如范圍、進度、質(zhì)量等；分計劃納入項目計劃，平衡、優(yōu)化；項目經(jīng)理編寫項目計劃；評審與同意項目計劃；獲得同意後成為基準計劃；項目執(zhí)行的內(nèi)容【中級內(nèi)容，僅作參照與學習】1)按列入計劃的措施和原則執(zhí)行項目活動完畢項目規(guī)定2)完畢項目的交付物3)配置、培訓并管理分派到項目的團體組員4)建立和管理項目團體內(nèi)外部溝通渠道5)產(chǎn)生項目實際數(shù)據(jù)以以便預測6)將同意的變更貫徹到項目的范圍、計劃和環(huán)境7)管理風險并實行風險對應活動8)管理分包商和供應商9)搜集和記錄經(jīng)驗教訓項目計劃實行監(jiān)控的重要內(nèi)容把目前項目績效和項目管理計劃進行對比；評估績效以確定與否采用糾正和防止措施；分析、跟蹤和監(jiān)控項目風險；提供支持信息以支持狀態(tài)匯報和績效匯報提供預測以更新目前成本和進度信息監(jiān)控已同意的變更的執(zhí)行變更管理的重要活動和工作程序【中級內(nèi)容，僅作參照與學習】重要活動：1)識別需要發(fā)生的變更;2)管理已識別的變更;3)維持所有基線的完整性;4)根據(jù)已同意的變更,變更更新范圍、成本、預算、進度、質(zhì)量規(guī)定,協(xié)調(diào)整體項目的變更;5)基于質(zhì)量匯報控制質(zhì)量使其符合原則;6)維護一種及時精確的文檔信息庫;工作程序：1)提出與接受變更申請;2)對變更的初審;3)變更方案論證;4)項目管理委員會（變更控制委員會）審查;5)發(fā)出變更告知并開始實行;6)變更實行的監(jiān)控;7)變更效果的評估;8)判斷發(fā)生變更後的項目與否已經(jīng)納入正常軌道變更流程：變更申請、變更的原因和影響分析、確定與否需要變更,接受或拒絕變更配置管理：配置識別、配置狀況記錄、配置驗證和審核項目收尾的有關內(nèi)容管理收尾規(guī)程覆蓋整個項目，同步在每個階段完畢時規(guī)劃和準備階段性收尾。這一規(guī)程詳細描述了在項目和任何階段執(zhí)行管理收尾波及到的所有活動及其交互、項目團體組員和其他項目干系人的有關角色和職責；并波及到搜集項目或階段記錄、分析項目的成功或失敗、搜集每個項目階段的經(jīng)驗教訓、把項目和階段性信息進行歸檔以便為未來的項目提供參照。協(xié)議收尾規(guī)程波及結算和中斷任何項目所建立的協(xié)議、采購或買進協(xié)議，也定義了為支持項目的正式管理收尾所需的與協(xié)議有關的活動。這一規(guī)程包括產(chǎn)品驗證（所有工作已對的和令人滿意地完畢）和協(xié)議管理收尾（更新反應最終止果的協(xié)議記錄并存檔未來會用的信息）。項目范圍管理序號關鍵任務過程組描述輸入工具和措施輸出范圍規(guī)劃計劃范圍管理計劃是一種計劃工具，用以描述該團體怎樣定義項目范圍，怎樣制定詳細的范圍闡明書，怎樣定義和編制工作分解構造，怎樣驗證和控制范圍。1、環(huán)境和組織原因

2、組織過程資產(chǎn)

3、項目章程

4、項目初步范圍闡明書

5、項目管理計劃1、專家判斷

2、樣板、表格與原則

工作分解構造模板、變更控制表格、范圍變更控制表格項目范圍管理計劃范圍定義計劃項目范圍闡明書描述了項目的可交付物以及產(chǎn)生這些可交付物所必需做的項目工作。項目范圍闡明書在所有干系人之間建立了一種對項目范圍的共同理解，描述了項目的重要目的，是項目團體能進行更詳細的計劃，指導項目團體在實行期間的工作，并為評估與否為客戶需求進行變更或附加的工作與否在項目范圍內(nèi)提供基準。1、組織過程資產(chǎn)

2、項目章程

3、項目初步范圍闡明

4、項目范圍管理計劃

5、同意的變更申請1、產(chǎn)品分析

每一領域有一或多種公認措施用于將項目目的轉換為可交付物和規(guī)定，如產(chǎn)品分解、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)工程、價值工程、價值分析和功能分析等。

2、識別出多種可選的方案：一般使用多種通用管理技術，常用頭腦風暴法和橫向思維。

3、專家判斷1、詳細項目范圍闡明書2、變更祈求3、項目管理計劃建立WBS計劃創(chuàng)立工作分解構造（WBS）是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的構成部分的過程。最底層的WBS單元叫做工作包（WorkPackage）,一般以80人天，一般在3-5層1、組織過程資產(chǎn)

2、詳細的項目范圍闡明書

3、項目管理計劃1、工作分解構造樣板

2、分解。1、WBS和WBS字典

2、范圍基線

3、更新的項目管理計劃范圍確認監(jiān)督和控制范圍確認是項目干系人正式驗收并接受已完畢的項目可交付物的過程。包括審查項目可交付物并保證每一交付物令人滿意的完畢。范圍確認貫穿一直

1、項目管理計劃

2、可交付物

3、項目范圍闡明書

4、WBS和WBS詞典1、檢查：包括測量、測試和驗證以確定工作和可交付物與否滿足規(guī)定和產(chǎn)品的驗收原則1、可接受的交付物和工作

2、變更申請

3、更新的WBS和WBS字典范圍控制監(jiān)督和控制監(jiān)控項目狀態(tài)如項目的工作范圍和產(chǎn)品范圍狀態(tài)的過程，也是控制變更的過程。范圍控制關懷的是對導致項目范圍變更的原因施加影響，并控制這些變更導致的後果，保證所有變更申請和推薦糾正通過整體變更控制過程1、項目管理計劃

2、績效匯報

3、工作績效數(shù)據(jù)

4、同意的變更祈求

1、偏差分析

2、重新制定計劃

3、變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會

4、配置管理系統(tǒng)1、變更祈求

2、工作績效

3、組織過程資產(chǎn)（更新）

4、項目管理計劃（更新）項目范圍管理計劃的內(nèi)容1)怎樣基于初步的項目范圍闡明書準備一種詳細的項目范圍闡明書。2)怎樣從詳細范圍闡明書創(chuàng)立WBS3)怎樣對已完畢的項目的可交付物進行正式確實認和接受的4)怎樣對詳細的項目范圍闡明書申請變更詳細范圍闡明書的內(nèi)容1)項目的范圍和目的2)產(chǎn)品范圍描述3)項目需求和邊界4)項目的可交付物5)產(chǎn)品可接受的原則6)項目的約束條件7)項目的假設條件8)初始的項目組織9)初始被定義的風險10)進度裏程碑11)資金限制12)成本估算13)項目配置管理需求14)項目規(guī)范15)已同意的需求WBS的作用和意義是什么創(chuàng)立工作分解構造（WBS）是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的構成部分的過程。工作分解構造是組織管理工作的重要根據(jù)，是項目管理工作的基礎，其意義如下：a)使項目明確、清晰、透明、詳細b)保證項目構造的系統(tǒng)性和完整性c)建立完整的項目保證體系d)明確項目有關各方責任e)直接作為進度計劃和控制的工具f)為信息溝通系統(tǒng)提高根據(jù)g)是其他計劃和控制措施制定的基礎和根據(jù)WBS有關的重要內(nèi)容分解體現(xiàn)形式：分級的樹狀（直觀、構造性強、不易修改，合用于中小項目）；列表（分類多、容量大、直觀性差，常用在某些大的復雜的項目中）分解的重要環(huán)節(jié)：識別項目交付物和有關項目工作；對WBS的構造進行組織；對WBS進行分解；對WBS中各級工作單元非配標志符或編號；對目前分解級別進行檢查，保證他們是必須的、足夠詳細的。分解工作的原則：各層次保持完整性，防止遺漏工作單元防止交叉相似層次工作單元應有相似性質(zhì)工作單元應能辨別不一樣責任者和工作內(nèi)容便于項目管理進行計劃控制和管理需要最底層可管理、可定量包括管理工作和分包最底層是工作包分解的常用措施：生命期各階段為第一層,每階段的可交付物為第二層。項目重要可交付物和子項目為第一層。子項目為第一層，再深入分解WBS編碼：就職責說，1位數(shù)字代表項目經(jīng)理；2位數(shù)字代表個子項目負責人；3位數(shù)字代表對應負責人WBS字典：WBS中包括的工作單元的細節(jié)在WBS字典中描述項目范圍確認的工作要點【中級內(nèi)容，僅作參照與學習】制定并執(zhí)行確認程序項目干系人對項目范圍的正式承認讓系統(tǒng)的使用者有效參與項目各階段確實認與項目最終驗收確實認項目范圍控制有關要點項目范圍以保證所有祈求的變更和推薦的糾正行動，都要通過整體變更控制過程處理未經(jīng)控制的變更常常被看作“范圍蔓延”變更是不可防止的，應以書面的形式規(guī)定變更控制過程變更產(chǎn)生的原因有：外部環(huán)境變化、計劃編制不周密、新技術的沖擊、項目實行組織變化、客戶規(guī)定變化變更控制的焦點問題是：對導致變更的原因施加影響；確定變更已經(jīng)發(fā)生；對實際的變更進行管理范圍變更的流程：包括書面文獻、跟蹤系統(tǒng)和授權變更的同意等級范圍核算與質(zhì)量控制的區(qū)別范圍核算：關懷工作成果的“接受Acceptance”質(zhì)量控制：關懷工作成果的“對的性Correctness”項目時間管理序號關鍵任務過程組描述輸入工具和措施輸出活動定義計劃為了得到工作分解構造中最底層的交付物，必須執(zhí)行一系列的活動，對這些活動的識別以及歸檔的過程叫活動定義。1、事業(yè)環(huán)境原因

2、組織過程資產(chǎn)

3、項目范圍闡明書

4、工作分解構造1、分解

2、模板

3、滾動式規(guī)劃（詳細層次）

4、專家判斷

5、規(guī)劃構成部分（控制賬戶、規(guī)劃組合）1、活動清單

2、活動屬性

3、裏程碑清單

列出所有的裏程碑，并指明屬于強制性（協(xié)議規(guī)定）還是選擇性（根據(jù)項目規(guī)定或歷史）

4、祈求的變更

（影響范圍闡明書與WBS)活動排序計劃識別與記載計劃活動之間的邏輯關系1、項目范圍闡明書

2、活動清單

3、活動屬性

4、裏程碑清單

5、同意的變更祈求1前導圖法PDM(單代號網(wǎng)絡圖AON）

2箭線圖法ADM（雙代號網(wǎng)絡圖AOA）

3計劃網(wǎng)絡模板

4確定依賴關系

5提前、滯後1、項目進度網(wǎng)絡圖

項目所有活動以及其邏輯關系

2、活動清單（更新）

3、活動屬性（更新）

4、祈求的變更活動資源估算計劃確定在實行項目活動中要使用何種資源，每一種使用的數(shù)量，以及何時用于項目計劃活動1、事業(yè)環(huán)境原因

2、組織過程資產(chǎn)

3、活動清單

4、活動屬性

5、資源可運用狀況

6、項目管理計劃1、專家判斷

2、替代方案確定

3、公開的估算數(shù)據(jù)

4、項目管理軟件

5、自下而上估算1、活動資源規(guī)定

活動資源估算過程的成果就是識別與闡明工作包中每一計劃活動需要使用的資源類型與數(shù)量。

2、活動屬性

3、資源分解構造

4、資源曰歷

5、祈求的變更活動歷時估算計劃綜合考慮資源、人力、物力、財力的狀況下，客觀精確的估算。使用計劃活動對應的工作范圍、需要的資源類型和數(shù)量、以及資源曰歷的信息進行估算。1、事業(yè)環(huán)境原因

2、組織過程資產(chǎn)

3、項目范圍闡明書

4、活動清單

5、活動屬性

6、活動資源規(guī)定

7、資源曰歷

8、項目管理計劃

*風險等級

*活動費用估算1、專家判斷

2、類比估算法

3、參數(shù)估算

工作量*生產(chǎn)率

4、三點估算[PERT]（To+4Tm+Tp)/6

5、後備分析（預留時間）1、活動歷時估算

2、活動屬性(更新)制定進度計劃計劃決定項目活動的開始和完畢曰期1、組織過程資產(chǎn)

2、項目范圍闡明書

時間約束：強制性曰期，客戶指定的裏程碑

3、活動清單

4、活動清單屬性

5、項目進度網(wǎng)絡圖

6、活動資源規(guī)定

7、資源曰歷

8、活動歷時估算

9、項目管理計劃

風險登記冊1、進度網(wǎng)絡分析

2、關鍵途徑法

3、進度壓縮

4、假設情景分析（最常用蒙特卡洛分析）

5、資源平衡

6、關鍵鏈法

7、項目管理軟件

8、應用曰歷

9、調(diào)整時間提前與滯後量

10、計劃評審技術[PERT]:1、項目進度表

項目進度網(wǎng)絡圖；橫道圖；裏程碑圖；

2、進度模型數(shù)據(jù)（進度表的輔助數(shù)據(jù)）

3、進度基準

4、資源規(guī)定（更新）

5、活動屬性（更新）

6、項目曰歷（更新）

7、祈求的變更

8、項目管理計劃（更新）

*進度管理計劃（更新）進度控制監(jiān)督和控制根據(jù)項目進度計劃對項目的實際進展狀況進行控制，使項目可以準時完畢。監(jiān)控項目實際進度，及時、定期的將它與進度計劃比較，并采用必要糾正措施。1、進度計劃

2、進度基準

3、績效匯報

4、同意的變更祈求1、進度匯報

2、進度變更控制系統(tǒng)

3、績效衡量（SVSPI）

4、項目管理軟件

5、偏差分析

6、進度比較甘特圖

7、資源平衡

8、假設條件情景分析

9、進度壓縮

10、制定進度的工具1、進度模型數(shù)據(jù)（更新）

2、進度基準（更新）

3、績效衡量

4、祈求的變更

5、推薦的糾正措施

6、組織過程資產(chǎn)（更新）

7、活動清單（更新）

8、活動屬性（更新）

9、項目管理計劃（更新）項目時間管理的含義和作用【中級內(nèi)容，僅作參照與學習】時間管理是為了保證項目按期完畢所需要的管理過程。準時完畢項目是項目經(jīng)理最大的挑戰(zhàn)之一；時間是項目規(guī)劃中靈活性最小的原因。進度問題往往是項目沖突的重要原因，尤其在項目的後期?；顒佣x的意義把WBS最底層的工作包分解成一種個的活動是活動定義的最基本而南無。活動定義後的活動，為進度安排、成本估算、項目執(zhí)行、項目監(jiān)控提供了基礎。活動排序的重要工具前導圖法（單代號網(wǎng)絡圖、PDM、AON）：矩形代表活動，箭線代表關系自由浮動：在不影響後置任務最早開始時間本活動可延遲的時間FreeFloat=ES（緊後）-EF（緊前）總浮動：在不影響項目最早完畢時間本活動可以延遲的時間TotalFloat=LS-ES=LF-EF最早開始時間ES最早開始時間ES工期Duration最早完畢時間EF任務編號與名稱最晚開始時間LS浮動時間Float最晚完畢時間LF箭線圖法（雙代號網(wǎng)絡圖、ADM、AOA）：節(jié)點表達時間，箭線代表活動箭尾是緊前事件（precede），箭頭是緊後事件(successor)三個基本原則：每個時間代號唯一；任兩個活動的緊前事件和緊後事件至少有一種不相似節(jié)點序號沿箭線方向越來越大；流入（流出）同一節(jié)點的活動，均有相似的後繼活動（緊前活動）三種依賴關系：強制依賴關系（硬邏輯）、可斟酌處理的依賴關系（軟邏輯、人為）、外部依賴關系制定進度計劃的關鍵措施1)進度壓縮：趕進度：對成本和進度平衡，在盡量少增長費用的前提下最大程度地壓縮工期；迅速跟進：同步開始有先後次序的階段或活動，往往導致返工并增長項目風險。2)假設情景分析：對“情景X出現(xiàn)時應怎樣處理”這樣的問題進行分析，成果可用于估計項目進度計劃在不利條件下的可行性，并編制應對計劃。模擬是指活動作出多種假設，計算項目多種持續(xù)時間。常使用的技術是蒙特卡洛分析，為每一計劃活動確定一種活動持續(xù)時間的概率分布，進而分析項目的持續(xù)時間也許成果的概率分布。也用于風險管理。3)資源平衡：是一種進度網(wǎng)絡分析技術，用于已經(jīng)運用關鍵路線法分析過的進度模型中，其用途是調(diào)整進度安排需要滿足規(guī)定交工曰期的計劃活動，處理只有在某些時間才能動用關鍵資源的局面，或用于在項目工作時間按某水平均已使用選定資源。其重要思想有：將稀缺資源首先分派給關鍵路線上的活動、延長資源工作時間、提高生產(chǎn)效率、資源從非關鍵活動分派到關鍵活動、按資源分派倒排進度等縮短工期的措施投入更多的資源以加速活動進程.指派經(jīng)驗更豐富的人去完畢或協(xié)助完畢工作.減少活動范圍或減少活動規(guī)定通過改善措施或技術提高生產(chǎn)率項目進度計劃的三種體現(xiàn)形式項目進度網(wǎng)絡圖：活動曰期資料的圖形，有活動節(jié)點表達法，也使用時標進度網(wǎng)絡圖甘特圖：用橫到表達活動，注明了活動的起始曰期，以及活動的持續(xù)時間裏程碑圖：僅標識出重要交付成果及關鍵的外部接口的規(guī)定開始與完畢曰期。項目進度控制關注的內(nèi)容和環(huán)節(jié)有效項目進度控制的關鍵是監(jiān)控項目的實際進度，及時、定期地將它與計劃進度進行比較，并立即采用必要的糾正措施。其內(nèi)容包括：確定目前進度的狀況；對導致進度變化的原因施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展；確定進度與否已經(jīng)發(fā)生變化，在變化實際發(fā)生和正在發(fā)生時，對這種變化實行管理。重要環(huán)節(jié)如下：分析進度，找出哪些地方需要采用糾正措施確定應采用哪種詳細糾正措施修改計劃，將糾正措施列入計劃重新計算進度，估計計劃采用的糾正措施的效果項目成本管理序號關鍵任務過程組描述輸入工具和措施輸出成本估算計劃成本是項目活動或其構成部分的貨幣價值或價格,包括為實行、完畢或發(fā)明該活動或其構成部分所需資源的貨幣價值。包括直接工時、其他直接費用、間接工時、其他間接費用、采購價格。成本估算是對完畢項目各項活動所必需的多種資源的成本做出近似的估算。（人力、設備、材料等）1、企業(yè)環(huán)境原因

2、組織過程資產(chǎn)

3、項目范圍闡明書

4、工作分解構造1、類比估算:不精確;項目初期信息局限性;有類似歷史；

2、確定資源費率

3、自下而上估算：精確估算；WBS後階段，耗時費錢

4、參數(shù)估算：有數(shù)據(jù)和模型

5、項目管理軟件

6、供貨商投標分析

7、準備金分析

應急儲備；已知的未知事件（風險事件）；

8、質(zhì)量成本1、活動成本估算

2、活動成本估算支持細節(jié)

成本估算所需的支持信息的數(shù)量和種類，因應用領域而異。不管其詳細程度怎樣，支持性文獻都應當清晰、完整地闡明成本估算是怎樣得出的。

3、祈求的變更

4、成本管理計劃（更新）成本預算計劃將項目成本估算分派到項目的各項詳細工作上，以確定項目各項工作和活動的成本定額，制定項目成本控制原則，規(guī)定項目以外成本的劃分與使用規(guī)則的項目管理工作。

特性：計劃性、約束性、控制性

作用:

按計劃分派項目資源的活動

控制機制，度量項目實行中資源使用和效率的原則

為項目管理者監(jiān)控提供標尺1、項目范圍闡明書

2、工作分解構造

3、工作分解構造詞匯表

4、活動成本估算

5、活動成本估算支持細節(jié)

6、項目進度計劃

7、資源曰歷

8、協(xié)議

9、成本管理計劃1、成本匯總

以WBS中的工作包為單位對活動成本估算進行匯總，然後再由工作包匯總至WBS的更高層次，并最終得出整個項目的總成本。

2、儲備金分析

3、參數(shù)估算：歷史信息精確；參數(shù)可量化；模型可擴展

4、資金限制平衡

資金的花費在由顧客或執(zhí)行組織設定的項目資金支出的界線內(nèi)進行平衡1、成本基準計劃

2、項目資金規(guī)定

出資一般不是持續(xù)性的出資，而是漸進性出資，因此展現(xiàn)階梯構造；所需的總體資金等于費用基準加管理應急準備金；

3、成本管理計劃（更新）

4、祈求的變更成本控制監(jiān)督和控制組織為了保證在變化的條件下實現(xiàn)其預算成本，按照事先確定的計劃和原則，采用多種措施，對項目實行過程中發(fā)生的多種實際成本與計劃成本進行對比、檢查、監(jiān)督、引導和糾正，盡量使項目實際成本控制在計劃和預算范圍內(nèi)的管理過程。1、成本基準

2、項目資金需求

3、績效匯報

4、工作績效信息

5、同意的變更申請

6、項目管理計劃1、費用變更控制系統(tǒng)

2、績效衡量分析【掙值】

3、預測

4、項目績效審核（偏差、趨勢、掙值）

5、項目管理軟件

6、偏差管理1、成本估算（更新）

2、成本基準（更新）

3、績效衡量

4、竣工預測

5、祈求的變更

6、推薦的糾正措施

7、組織過程資產(chǎn)（更新）

8、項目管理計劃（更新）項目成本管理概念、作用和意義在項目實行過程中，為了保證完畢項目所花費的實際成本不超過其預算成本而展開的項目成本估算、項目預算編制和項目成本控制等方面的活動。其作用是保證在同意的預算內(nèi)完畢項目.成本管理有關術語全生命周期成本：在產(chǎn)品或系統(tǒng)的整個使用生命期內(nèi)，在獲得階段、運行與維護以及生命周期結束時對產(chǎn)品的處置所發(fā)生的所有成本。項目成本：是項目活動或其他構成部分的貨幣價值或價格，包括為實行、完畢或發(fā)明該活動或其構成部分所需資源的貨幣價值。構成：直接工時、其他直接費用、間接工時、其他間接費用、采購價格可變/固定成本：伴隨生產(chǎn)量、工作量或時間而變/固定的成本。直接成本：直接可以歸屬于項目工作的成本。間接成本：來自一般管理費用科目或幾種項目共同肩負的項目成本所分攤給被項目的費用。管理儲備：單獨計劃出來的成本，以備未來不可預見的事件發(fā)生時使用。包括成本儲備、進度儲備。成本基準：經(jīng)同意的準時間安排的成本支出計劃，并隨時反應了經(jīng)同意的項目成本變更，被用于度量和監(jiān)督項目的實際執(zhí)行成本。成本失控的原因有哪些【中級內(nèi)容，僅作學習與參照】1.對工程項目認識局限性：對信息系統(tǒng)工程成本控制的特點認識局限性，對難度估計局限性；工程項目規(guī)模不合理；工程項目的設計人員和實行人員缺乏成本意識；對項目成本的使用缺乏責任感。2.組織制度不健全：制度不完善；責任不貫徹；分工模糊；3.措施問題：缺乏報表；缺乏系統(tǒng)成本控制程序；缺乏科學的成本控制措施和工作制度；缺乏計算機輔助程序的運用；缺乏計劃與實際的動態(tài)比較。4.技術的制約：項目規(guī)劃不完善；成本估算措施不恰當；成本計算的數(shù)據(jù)不精確；設計方案突破成本目的；物資價格上漲；設計變更；風險估計局限性【高級】成本估算工作與預算工作不夠精確細致；許多項目在進行成本估算和成本預算及制定項目成本控制上并沒有統(tǒng)一的原則和規(guī)范可行；思想上有誤區(qū)，認為項目存在創(chuàng)新性，變數(shù)太大，成本超支在所難免。成本估算不精確的原因有哪些估算時除了直接成本外，還要考慮哪些原因【中級內(nèi)容，僅作學習與參照】1)成本估算不精確的原因：1.基礎數(shù)據(jù)局限性;2.估算對需求的敏感性;3.項目中的不確定性原因，變更問題;4.缺乏經(jīng)驗的估算人員;5.簽約前後的不連貫和低劣的推測技術;2)成本估算需要考慮的原因：1)非直接成本：如管理成本、房屋租金、保險等;2)學習曲線：對技術不熟悉，學習過程的成本;3)項目完畢的時限：工期的影響;4)質(zhì)量規(guī)定：質(zhì)量規(guī)定越高，成本越高;5)儲備：包括應急儲備和管理儲備。成本估算的環(huán)節(jié)識別并分析項目成本的構成科目。確定完畢活動所需要的物質(zhì)資源。如人工費、材料費、征詢費。根據(jù)已識別的成本構成科目，估算每個成本科目的大小。分析成本估算的成果，找出可替代的成本，協(xié)調(diào)多種成本的比例關系。如設計成本增長帶來實行成本減小。a)優(yōu)化措施：工期優(yōu)化、費用優(yōu)化、資源優(yōu)化b)估算等級（%）：量級（50-100）；概念上的（30-50）；初步的（20-30）；確定性的（15-20）；可控的（10-15）成本預算的環(huán)節(jié)將項目在成本分攤到WBS的各個工作包中；將各個工作包成本再分派到所包括的各項活動中；確定各項成本預算支出的時間計劃以及項目成本預算計劃；成本基準計劃（成本基線）的概念成本基準是準時間分段的預算，用作度量和監(jiān)控項目整體成本執(zhí)行的基準。它準時段匯總估算的成本編制而成，一般以S曲線的形式表達，表明了項目的預期資金。項目尤其是大項目也許有多種成本基準和消耗品生產(chǎn)基準，來衡量項目績效的不一樣方面?，F(xiàn)金流預測是度量支出的成本基準之一。管理儲備是為應對未計劃但也許需要的范圍和成本的潛在變化而預留的預算，他們是未知的，PM在使用前必須得到同意。管理儲備不是成本基線的一部分,但包括在項目中.未作為預算分派，不是掙值的一部分。成本控制的重要內(nèi)容識別也許引起項目成本基準計劃發(fā)生變動的原因，并對這些原因施加影響，使之朝著有利的方向發(fā)展。以工作包為單位，監(jiān)督成本的實行狀況，發(fā)現(xiàn)實際成本與預算成本的偏差，找出原因并做好分析評估。對發(fā)生成本偏差的工作包實行管理，有針對性的采用糾正措施，必要時修改成本基準計劃并保證所有有關的變更精確的記錄在成本基準計劃中。將核準的成本變更和調(diào)整後的成本基準計劃告知項目的有關人員。防止不精確額、不合適的或未授權的項目變動所發(fā)生的費用被列入項目成本預算。在進行成本控制的同步，應與范圍變更、計劃變更、質(zhì)量控制等結合，防止因控制成本導致其他的變更。掙值分析進度偏差： SV=EV–PV SV>0:提前 SV<0:落後進度績效指數(shù): SPI=EV/PV SPI>1:提前 SPI<1:落後成本偏差： CV=EV–AC CV>0:節(jié)省 CV<0:超支成本績效指數(shù)： CPI=EV/AC CPI>1:節(jié)省 CPI<1:超支剩余工作的成本估算： ETC=PV–EV假如考慮成本績效： ETC=(PV-EV)/CPI項目質(zhì)量管理序號關鍵任務過程組描述輸入工具和措施輸出質(zhì)量規(guī)劃計劃質(zhì)量規(guī)劃包括識別與該項目有關的質(zhì)量原則以及確定怎樣滿足這些原則。重要的是識別每個獨特項目的有關質(zhì)量原則，把滿足項目有關質(zhì)量原則的活動或者過程規(guī)劃到項目的產(chǎn)品和管理項目所波及的過程中去，還包括以一種能理解的、完整的形式體現(xiàn)為保證質(zhì)量采用的糾正措施。1、項目章程

2、項目范圍闡明書

范圍闡明書包括項目描述、重要項目可交付成果及驗收原則。產(chǎn)品范圍描述中一般包括技術細節(jié)以及會影響質(zhì)量規(guī)劃的其他事項。

3、項目管理計劃

4、組織過程資產(chǎn)

5、環(huán)境和組織原因1、成本效益分析

2、基準比較

3、流程圖

4、試驗設計

5、質(zhì)量成本（COQ）分析：質(zhì)量成本包括防止、評估、缺陷6、質(zhì)量功能展開（QFD）

7、過程決策程序圖法（PDPC)1、質(zhì)量管理計劃描述項目質(zhì)量體系即組織構造、職責、程序、工作過程以及建立質(zhì)量管理所需要的資源2、質(zhì)量測量指標

3、質(zhì)量檢查表

4、過程改善計劃

5、項目管理計劃（更新）質(zhì)量保證（專門的人做）執(zhí)行質(zhì)量保證是在質(zhì)量系統(tǒng)內(nèi)實行的所有計劃的系統(tǒng)性活動，是保證質(zhì)量管理計劃得以實行的一組過程基環(huán)節(jié)，只在證明項目滿足的質(zhì)量原則，從本質(zhì)上講，質(zhì)量保證是對質(zhì)量規(guī)劃和控制過程的質(zhì)量控制，可以惡婦難為內(nèi)部質(zhì)量控制和外部質(zhì)量控制。1、質(zhì)量管理計劃

2、質(zhì)量度量原則

清晰的規(guī)格闡明；使用完善的原則；

3、過程改善計劃

4、工作績效信息

5、同意的變更祈求

6、質(zhì)量控制衡量

7、實行的變更祈求、缺陷修訂、糾正措施和防止措施1、質(zhì)量管理通用措施包括質(zhì)量計劃和控制的工具和技術

2、過程分析

過程分析是指按照過程改善計劃中概括的環(huán)節(jié)來識別所需的改善。過程分析包括主線原因分析——用于識別問題、探究主線原因，并制定防止措施的一種詳細技術。

3、質(zhì)量審計1、祈求的變更

2、推薦的糾正措施

3、組織過程資產(chǎn)（更新）

4、項目管理計劃（更新）質(zhì)量控制監(jiān)督和控制質(zhì)量控制包