物業(yè)公司工資結(jié)構(gòu)方案

物業(yè)公司工資結(jié)構(gòu)方案物業(yè)公司工資結(jié)構(gòu)方案篇一一、總則為了應(yīng)對冬季降雪，減少因下雪給業(yè)主的生活帶來安全隱患和生活不便，公司結(jié)合實際，制定本預(yù)案。二、清雪原則要求所有部門以雪為令，及時清除積雪，不能拖拉延緩。冬季清雪鏟冰工作實行責(zé)任區(qū)劃分和全員義務(wù)清理相結(jié)合的原則。三、組織機構(gòu)總指揮：成員：四、職責(zé)（一）公司的清雪領(lǐng)導(dǎo)小組，指揮協(xié)調(diào)公司責(zé)任范圍的清雪工作（二）公司綜管辦負責(zé)保障應(yīng)急物資的提供（包括鹽、及清雪工具等）；及大雪和暴雪應(yīng)急搶險的輔助與協(xié)調(diào)、清雪鏟冰的監(jiān)督檢查工作。（三）各部門針對所轄區(qū)域的道路、活動場所及時開展積雪積冰的清除工作。五、雪情標準降雪量在3cm以下為小雪，降雪量達到3―10cm為中雪，降雪量超過10cm為大雪。六、清雪工作程序（一）小雪1、晝間降雪的，雪停即組織清掃；夜間降雪的，次日正常上班前應(yīng)當清掃完畢。2、道路、住宅區(qū)等人流密集區(qū)無堆雪、無散雪、無結(jié)冰即可借宿清雪工作。（二）中雪1、物業(yè)社區(qū)晝間降雪的，雪停即組織清掃，或雪未停，但積雪厚度超過5cm時組織清掃；夜間降雪的，次日臨晨開始組織清掃，合理安排積雪堆放，必要時組織人員對主要交通要道積雪噴曬適量鹽水2、道路、住宅區(qū)等人流密集區(qū)無堆雪、無散雪、無結(jié)冰即可借宿清雪工作。（三）大雪或路面結(jié)冰1、公司清雪工作指揮部下達清雪指令，必要時，及時協(xié)調(diào)機械推雪設(shè)備。2、各部門盡可能多的組織人員立即就位，組織開展義務(wù)清雪鏟冰工作。3、各部門要對主要交通要道積雪噴曬適量鹽水或融雪劑，并對含鹽積雪清運到指定地點，并對結(jié)冰路面進行處理。4、公司綜管辦對各責(zé)任區(qū)清雪工作組織驗收合格后結(jié)束清掃工作。七、工作要求（一）小雪12小時，中雪24小時、大雪48小時應(yīng)完成積雪清掃工作，嚴重雪情不超過60小時。（二）不得在果皮箱、垃圾池周圍堆放積雪，未被污染的積雪可堆放晝樹穴及綠地內(nèi)，被污染的積雪（噴灑過鹽水的雪）禁止倒入樹穴及綠地內(nèi)。（三）周六周日及節(jié)假日如遇降雪仍按照本預(yù)案執(zhí)行。八、責(zé)任區(qū)域及負責(zé)人寒冬的到來，惡劣天氣下將會造成小區(qū)的各項設(shè)施設(shè)備不同程度的損壞，給居民生活帶來不利的影響。為了確保安全，做到防患于未然，物業(yè)公司應(yīng)早安排、早預(yù)防，提前制定了應(yīng)急方案，做好冬季“三防”（防凍、防漏、防滑）工作，確保小區(qū)居民正常生活和安全出行。物業(yè)公司工資結(jié)構(gòu)方案篇二績效考核是企業(yè)人事決策的重要依據(jù)。如何提高企業(yè)中人力資源的素質(zhì)，有效的績效管理是關(guān)鍵的一環(huán)，企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理中任何環(huán)節(jié)的正常運轉(zhuǎn)都與績效管理有著千絲萬縷的聯(lián)系。一、績效考核的涵義績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結(jié)果角度理解績效的含義。從工作結(jié)果的角度來看，績效是在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄；從行為角度來定義，坎貝爾認為績效是人們所做的同組織目標相關(guān)的、可觀測的事情；博曼和穆特威德魯認為績效是具有可評價要素的工作行為。員工績效考核體系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認識到業(yè)績不是考出來的，而是通過一個科學(xué)的體系管理出來的。二、一個優(yōu)秀企業(yè)的績效管理應(yīng)該具備的特點1、明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標，能最大限度地調(diào)動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。2、積極性強又可衡量的目標大多數(shù)企業(yè)都會制定兩套目標，一套是必須要達到的基本目標，一套是要經(jīng)過努力才能達到的挑戰(zhàn)性目標。目標制訂得太高和太低都沒什么意義：目標太高會讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，太低又會讓人輕松懈怠無所追求。3、與目標相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)為有效達成組織的目標，需要建立一個與目標相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)。對同一個戰(zhàn)略來講，不同的組織結(jié)構(gòu)對該戰(zhàn)略的滿足度是不同的，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程的影響也不同。比如，職能式的組織結(jié)構(gòu)就很難滿足多元化和國際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標，而矩陣式的組織結(jié)構(gòu)就比較容易配合該戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此當企業(yè)的戰(zhàn)略目標確定后，應(yīng)建立一個與戰(zhàn)略和目標協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。4、透明而有效的績效溝通和績效評價基于績效溝通基礎(chǔ)之上的績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標準和實際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié)，績效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關(guān)系；分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點；明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下階段的目標，作為日后工作表現(xiàn)的標準。5、迅速而廣泛的績效成績應(yīng)用目前，大多數(shù)企業(yè)進行企業(yè)管理的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績應(yīng)用包括以下六個方面：工資調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。三、績效考核制度管理操作過程中的誤區(qū)1、績效指標設(shè)置不科學(xué)。在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整。所采用的績效指標通常一方面是經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質(zhì)量指標、生產(chǎn)指標、設(shè)備指標、政工指標等等，不同專業(yè)的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績效計劃相結(jié)合等方面卻考慮不周；而且作為績效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復(fù)雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導(dǎo)作用。2、績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)?，F(xiàn)實中不少企業(yè)在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，就難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標。績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責(zé)任是關(guān)鍵。3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內(nèi)工作的評價，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據(jù)。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響考績的可信度與效度。四、績效考核的作用在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結(jié)果作為一種資源去規(guī)劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發(fā)。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng)，并避開他們的不足?！边@也正是有效的績效管理的目的。也可以說考核目標的實現(xiàn)最終表現(xiàn)在組織整體效益的提高。1、績效考核是決定人員調(diào)配的基礎(chǔ)通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位；發(fā)現(xiàn)另一些人的素質(zhì)和能力達不到現(xiàn)職的要求，則應(yīng)降職；發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長，或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進行橫向調(diào)配。2、績效考核是人員任用的前提績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經(jīng)過考核，對人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進行評價，并在此基礎(chǔ)上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。3、績效考核是進行人員培訓(xùn)的依據(jù)人員培訓(xùn)應(yīng)有針對性，針對人員的短處進行補充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是準確了解各類人員的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進行培訓(xùn)需求分析。同時考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段。4、績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。5、績效考核是激勵員工的手段根據(jù)績效考核結(jié)果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬并將績效視為調(diào)職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結(jié)果平衡，他就會感到公平?？冃Э己藶閱T工事先設(shè)立了考核目標，并輔以具體的考核細則。當目標設(shè)置科學(xué)合理時，能使員工產(chǎn)生滿足感和成就感?？冃Э己诉€有助于在企業(yè)內(nèi)部營造“比、學(xué)、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業(yè)的競爭力。6、績效考核是促進員工成長的工具工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結(jié)果反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進?？冃Э己说膽?yīng)用范圍很廣。將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項具體工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策；應(yīng)用于人力資源開發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，幫助員工在現(xiàn)有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績，加強員工的針對性培訓(xùn)，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設(shè)計提供建議。五、如何有效實施企業(yè)員工績效考核1、發(fā)揮考績對整個管理系統(tǒng)的信息反饋作用，開展有效的工作分析即明確崗位職責(zé)及崗位員工對素質(zhì)要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對性的對企業(yè)內(nèi)部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標準與考核依據(jù)?？己说娜^程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。2、建立績效考核體系績效考核體系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認識到業(yè)績是通過科學(xué)的體系管理出來的；其次，要明確績效管理的目標；然后就要貫徹執(zhí)行；最后總結(jié)考核。3、設(shè)計考核指標體系，選擇合適的績效評價工具結(jié)合企業(yè)的個體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結(jié)合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難于顯示其重要影響。每一種評價工具都有其優(yōu)點和不足，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯(lián)系在一起是績效考核工具，但企業(yè)更愿意接受較為簡單的工作績效考核方法。4、完善工作績效標準，使用明確的績效要素完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作績效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質(zhì)量的；“好”——稱職的可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標準的要求。這樣就會使考核者容易對評價結(jié)果進行理解。避免使用諸如“忠誠”、“無私”等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實。5、減少考核者的主觀性，注重績效考核反饋選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分；訓(xùn)練考核者正確地使用考核工具，指導(dǎo)他們在判斷時如何使用績效考核標準；盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸；及時將考核結(jié)論酌情告知員工；在適當?shù)臅r候，對工作績效較差的員工提供正確的指導(dǎo)。6、建立申訴等審查制度建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結(jié)果審查的制定，對員工、對企業(yè)負責(zé)。如果發(fā)生裁員或辭退事件，應(yīng)整理有關(guān)的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關(guān)事宜?？冃Ч芾淼淖罱K目標是充分開發(fā)和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達到改善組織績效的目的?？冃в媱澥枪芾碚吆蛦T工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達到企么樣的績效過程。作為員工績效計劃階段管理者和員工應(yīng)該經(jīng)過充分地溝通，明確為了實現(xiàn)組織的經(jīng)營計劃與管理目標，員工在考核期內(nèi)應(yīng)該做什么事情以及應(yīng)該將事情做到什么程度，也就是明確員工的績效目標，約定員工成功的標準。在制定績效標準的時候，一定要注意與員工的溝通。傳統(tǒng)的自上而下傳達任務(wù)的方式，更多地體現(xiàn)出對員工的控制作用。而在績效管理循環(huán)中，績效目標一定要由管理者和員工經(jīng)過充分溝通，雙方共同確定和完成?？冃Ч芾硎且豁楅L期、復(fù)雜的工作，對作為評估基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)收集工作要求很高。將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項具體工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策；應(yīng)用于人力資源開發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，幫助員工在現(xiàn)有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績，加強員工的針對性培訓(xùn)，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設(shè)計提供建議?？傮w看來，績效考