教學課件-企業(yè)戰(zhàn)略管理(本科)

企業(yè)戰(zhàn)略管理第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念1第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素和層次2第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程和實施與控制3第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理者4第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理導論第五節(jié)戰(zhàn)略管理學科的發(fā)展51.了解戰(zhàn)略的概念及發(fā)展演變。2.掌握企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素。3.掌握企業(yè)戰(zhàn)略的層次。4.掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程。5.通過對案例的分析，結合案例討論戰(zhàn)略對于企業(yè)的重要性。第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理導論學習重點聯(lián)想的戰(zhàn)略聯(lián)想集團（以下簡稱聯(lián)想）是中國一流公司的代表，是一家參與并領導了中國企業(yè)史的公司。聯(lián)想成立于1984年，20世紀90年代前，聯(lián)想主要是一家貿易型企業(yè)，生存是主要的目的；90年代以后的10年，聯(lián)想致力于發(fā)展自有品牌。如今，聯(lián)想在計算機行業(yè)已經穩(wěn)居亞洲第一，在中國市場稱雄，發(fā)展空間是全球市場，參與全球競爭。第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理導論導入案例2011年2月17日，聯(lián)想公布截至2010年12月31日止的2010/11財年第三季度業(yè)績：憑借集團持續(xù)專注在各市場、客戶群及產品細分的均衡發(fā)展，聯(lián)想連續(xù)第五個季度成為全球前五大計算機廠商中增長最快的廠商；季內，聯(lián)想在中國的市場份額達到32.2%，創(chuàng)歷史新高，增長速度是整體市場的3倍；聯(lián)想在全球的市場份額繼續(xù)保持雙位數(shù)，為10.2%；集團連續(xù)7個季度的增長速度快于整體市場。聯(lián)想的成功與它所采取的正確的國際化戰(zhàn)略密不可分。第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理導論導入案例1.投資戰(zhàn)略——以并購的方式進行海外投資，并將新聯(lián)想總部設在海外2.品牌戰(zhàn)略——從中國品牌到國際品牌的整合3.營銷戰(zhàn)略——體育營銷4.聯(lián)想帶給企業(yè)的啟示案例思考題你如何理解企業(yè)戰(zhàn)略對一個企業(yè)發(fā)展的重要性？第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理導論導入案例綜合國內外各位學者的定義，結合我國企業(yè)的具體情況，我們可以將企業(yè)戰(zhàn)略定義為：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)綜合考慮其內外部環(huán)境和自身能力后，針對企業(yè)的長期發(fā)展目標和持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展需要，對企業(yè)發(fā)展目標、達成目標的途徑和手段所采取的一系列決策和行動。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念一、戰(zhàn)略的定義（一）企業(yè)的概念企業(yè)泛指一切從事生產、流通或服務性活動的獨立核算的營利性經濟實體與非營利性政府及社團機構。這與傳統(tǒng)概念下的一般企業(yè)定義有所不同，傳統(tǒng)概念下的企業(yè)所指的主要是營利性組織，而不包括非營利性組織。在企業(yè)戰(zhàn)略管理研究中，將企業(yè)的概念拓廣到包括非營利性組織，一方面因為戰(zhàn)略管理的許多思想對于營利性與非營利性這兩類組織具有普遍適用意義，另一方面還因為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究大量涉及非營利性組織的問題。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念二、企業(yè)與企業(yè)戰(zhàn)略（二）企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略的概念來源于企業(yè)生產經營活動的實踐。不同的管理學家或實際工作者由于自身的管理經歷和對管理的不同認識，對企業(yè)戰(zhàn)略給予了不同的定義。1、廣義定義在廣義的戰(zhàn)略定義中，戰(zhàn)略的概念包含著企業(yè)的目的。2、狹義定義

第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念二、企業(yè)與企業(yè)戰(zhàn)略在狹義的戰(zhàn)略定義中，確定目的過程與戰(zhàn)略制定過程雖然互相有聯(lián)系，但又是兩個截然不同的過程。由上可以看出，在戰(zhàn)略概念上，廣義論與狹義論的區(qū)別主要有以下兩點。（1）戰(zhàn)略概念的廣度。（2）戰(zhàn)略的構成要素。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念二、企業(yè)與企業(yè)戰(zhàn)略3、現(xiàn)代定義上面提到的兩類定義盡管有所不同，但都強調企業(yè)戰(zhàn)略的一方面屬性，即計劃性、全局性和長遠性。近年來，由于企業(yè)外部環(huán)境變化速度加快，使得以計劃為基點的定義受到不少批評，于是企業(yè)戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念受到廣泛的重視。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念二、企業(yè)與企業(yè)戰(zhàn)略4、企業(yè)戰(zhàn)略的定義歸納以上對企業(yè)戰(zhàn)略的認識，結合我國的具體情況，對企業(yè)戰(zhàn)略可作如下表述：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。它是企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要，是制訂各種計劃的基礎。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念二、企業(yè)與企業(yè)戰(zhàn)略（一）經營范圍經營范圍是指企業(yè)從事生產經營活動的領域。它反映出企業(yè)與其外部環(huán)境相互作用的程度，也反映出企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。（二）資源配置資源配置是指企業(yè)過去和目前對資源及技能進行配置、整合的能力與方式。資源配置的優(yōu)劣差異極大地影響企業(yè)戰(zhàn)略的實施能力。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素和層次一、企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素（三）競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢是指企業(yè)通過其資源配置模式與經營范圍的決策，在市場上所形成的優(yōu)于其競爭對手的競爭地位。（四）協(xié)同作用協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。就是說，分力之和大于各分力簡單相加的結果。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素和層次一、企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素企業(yè)的目標是多層次的，它包括企業(yè)的總體目標、企業(yè)內各個層次的目標及各經營項目的目標，各層次目標形成一個完整的目標體系。（一）總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領。在大型企業(yè)里，特別是多角化經營的企業(yè)里，它需要根據企業(yè)的宗旨和目標，選擇企業(yè)可以競爭的經營領域，合理配置企業(yè)經營所必需的資源決定企業(yè)整體的業(yè)務組合和核心業(yè)務，促使各經營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素和層次二、戰(zhàn)略層次（二）經營單位戰(zhàn)略經營單位是戰(zhàn)略經營單位的簡稱，是指公司內其產品和服務有別于其他部分的一個單位。一個經營單位一般有著自己獨立的產品和細分市場。它的戰(zhàn)略主要針對不斷變化的環(huán)境，在各自的經營領域里有效地競爭。為了保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，各經營單位要有效地控制資源的分配和使用。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素和層次二、戰(zhàn)略層次（三）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與經營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。對于跨行業(yè)、多角化經營的大型企業(yè)來說，3個戰(zhàn)略層次十分清晰，共同構成了企業(yè)的戰(zhàn)略體系。3個層次戰(zhàn)略的制定與實施過程實際上是各管理層充分協(xié)商、密切配合的結果。對于中小型企業(yè)而言，它們的戰(zhàn)略層次往往不明顯，而是相當于大型企業(yè)的一個戰(zhàn)略經營單位，所以競爭戰(zhàn)略對它們來說十分重要。如果它們成功了，就面臨著一個發(fā)展的關口。對于單一經營的大型企業(yè)而言，前兩個層次的戰(zhàn)略也往往是合在一起的。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素和層次二、戰(zhàn)略層次進行戰(zhàn)略管理的過程分為戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價3個步驟。（一）戰(zhàn)略制定一般來說，戰(zhàn)略制定包含3個關鍵步驟：企業(yè)使命陳述——了解企業(yè)使命與企業(yè)目標；環(huán)境分析——對企業(yè)的外部環(huán)境及自身的條件和競爭優(yōu)勢進行分析；戰(zhàn)略分析與選擇——根據戰(zhàn)略目標對備選戰(zhàn)略進行選擇。由于環(huán)境分析和戰(zhàn)略分析與選擇在以后各章有詳細介紹，所以這里我們僅就企業(yè)使命陳述進行詳細地介紹。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程和實施與控制一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程1、企業(yè)使命陳述使命陳述有時也被稱為任務陳述、綱領陳述、目的陳述、宗旨陳述、信念陳述、經營原則陳述或對“企業(yè)業(yè)務定義”的陳述。使命陳述的目的就是明確企業(yè)的使命和目標，揭示企業(yè)想成為什么樣的組織和要服務于哪些用戶這些遠景內容。2、環(huán)境分析環(huán)境分析包括外部環(huán)境分析和企業(yè)內部環(huán)境分析兩個部分，當企業(yè)確定企業(yè)使命后，就進入內外部環(huán)境分析的步驟。環(huán)境分析是制定企業(yè)戰(zhàn)略的重要依據，因為企業(yè)的內部環(huán)境是企業(yè)進行生產經營活動的基礎，一切戰(zhàn)略的制定和實施都必須建立在企業(yè)現(xiàn)有的實力基礎上。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程和實施與控制一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程3、戰(zhàn)略分析與選擇這一選擇的過程將遠比想象中的更復雜、曲折，在選擇某一特定戰(zhàn)略的過程中，以下幾個因素影響著戰(zhàn)略制定者的選擇結果：①企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度；②管理者對待風險的態(tài)度；③企業(yè)過去的戰(zhàn)略；④企業(yè)中的權力關系；⑤中層管理人員和職能人員的影響?；谝陨弦蛩氐目紤]，戰(zhàn)略制定者可以采用以下幾種制定戰(zhàn)略的方法。（1）根據目標選擇。（2）參考上級意見。（3）部分實施。（4）外部機構。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程和實施與控制一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程（二）戰(zhàn)略實施企業(yè)戰(zhàn)略實施要遵循3個原則，即適度合理性的原則、統(tǒng)一領導與統(tǒng)一指揮的原則、權變的原則。1、戰(zhàn)略實施中的管理問題戰(zhàn)略實施的第一個重要任務就是將戰(zhàn)略管理的責任從戰(zhàn)略制定者向戰(zhàn)略執(zhí)行者（各部門主管和各級管理人員）轉移的過程。對于戰(zhàn)略實施來說，最重要的管理問題包括制定年度目標、制定政策、配置資源、調整現(xiàn)行組織結構、企業(yè)改組和流程再造、調整獎勵和激勵計劃、減小變革阻力、使管理者適應新的戰(zhàn)略、培育支持新戰(zhàn)略的企業(yè)文化、調整生產作業(yè)過程、發(fā)展有效的人力資源功能及優(yōu)化企業(yè)規(guī)模。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程和實施與控制一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程2、戰(zhàn)略實施中的營銷、財務、研究和開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)問題下面我們對影響企業(yè)戰(zhàn)略實施的7個重要方面進行簡單的介紹。（1）市場營銷戰(zhàn)略。（2）生產管理戰(zhàn)略。（3）人力資源開發(fā)與利用戰(zhàn)略。（4）財務管理戰(zhàn)略。（5）研究與開發(fā)戰(zhàn)略。（6）管理信息系統(tǒng)開發(fā)戰(zhàn)略。（7）企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程和實施與控制一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程（三）戰(zhàn)略評價1、戰(zhàn)略評價的定義戰(zhàn)略評價的定義是：設計一個或多個戰(zhàn)略組合模型來分析企業(yè)戰(zhàn)略的結構，用以確定各戰(zhàn)略的優(yōu)劣及其相應的投資順序。2、戰(zhàn)略評價的指標在通常情況下，戰(zhàn)略制定者往往會采用一系列的標準來評價企業(yè)戰(zhàn)略實施的情況這些標準可以是定性的，也可以是定量的，但必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并且通過它可以反映出戰(zhàn)略實際的實施情況。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程和實施與控制一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程3、戰(zhàn)略評價的步驟（1）分析企業(yè)各戰(zhàn)略方案是否與國際環(huán)境、宏觀環(huán)境及行業(yè)環(huán)境未來發(fā)展趨勢相適應。（2）分析企業(yè)現(xiàn)在的經營狀況及發(fā)展趨勢。（3）保持企業(yè)現(xiàn)有的經營戰(zhàn)略，能否達到企業(yè)最終的戰(zhàn)略目標、差距在哪里。（4）與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相比，各種經營戰(zhàn)略方案的有效性如何，存在何種差距，研究可縮小差距的其他戰(zhàn)略方案。（5）各種經營戰(zhàn)略方案對企業(yè)資源的要求。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程和實施與控制一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程3、戰(zhàn)略評價的步驟（6）各種經營戰(zhàn)略方案對企業(yè)組織與管理方面的要求。（7）各種經營戰(zhàn)略方案的內部一致性分析。（8）在各種經營戰(zhàn)略方案中各階段戰(zhàn)略劃分是否恰當，企業(yè)在各階段中承受能力如何。（9）比較各種戰(zhàn)略方案的優(yōu)缺點、風險及效果，提出戰(zhàn)略性的補償措施。（10）預估在企業(yè)戰(zhàn)略實施中將會遇到的困難和阻力及克服的可能。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程和實施與控制一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程4、戰(zhàn)略評價的方法企業(yè)戰(zhàn)略評價的方法有很多，如戰(zhàn)略評價框架、波士頓矩陣、通用矩陣及生命周期分析法等，在后面的章節(jié)中都有詳細介紹。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程和實施與控制一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略實施與控制過程就是把戰(zhàn)略方案付諸行動，保持經營活動朝著既定戰(zhàn)略目標與方向不斷前進的過程。這個階段的主要工作包括計劃、組織、領導和控制4種管理職能的活動。戰(zhàn)略實施的關鍵在于其有效性。戰(zhàn)略實施的成功與否取決于管理者激勵員工能力的大小和人際技能的高低。戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略管理過程中的一個不可忽視的重要環(huán)節(jié)，它伴隨戰(zhàn)略實施的整個過程。需要指出的是，在管理實踐中，并不是各階段都按直線排列。由于各項工作是直接相聯(lián)系的，很可能戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略決策重疊在一起，也可能評估戰(zhàn)略時就開始實施戰(zhàn)略了。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程和實施與控制二、戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略管理者的特征是用戰(zhàn)略的思維進行決策。戰(zhàn)略，本質上是一種動態(tài)的決策和計劃過程，追求的是長期目標，行動過程以戰(zhàn)略意圖為指南，以戰(zhàn)略使命為目標基礎。因此，戰(zhàn)略的基本特性是行動的長期性、整體性和前瞻性。第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理者一、戰(zhàn)略管理者的特征（一）董事會（二）高層經理（三）中層管理者（四）非正式組織的領導者（五）戰(zhàn)略管理部門（六）智囊團第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理者二、戰(zhàn)略管理者的構成在企業(yè)中，戰(zhàn)略管理者承擔著以下9種角色。（一）胸懷全局，環(huán)境大氣候的掌握者（二）高瞻遠矚，企業(yè)方向的指引者（三）統(tǒng)籌全局，內部分工的設計者（四）調兵遣將，權責體系的制定者（五）建立共識，各方利益的平衡者（六）居安思危，企業(yè)革新的發(fā)動者（七）樹立形象，外界資源的爭取者（八）上下齊心，團隊精神的建立者（九）大公無私，組織良心的締結者第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理者三、戰(zhàn)略管理者的9種角色企業(yè)家是指將各項生產要素實行最優(yōu)組合以進行生產或經營活動，并承擔風險，對企業(yè)經營成果負有最終責任的企業(yè)管理者。戰(zhàn)略管理者源于企業(yè)家，但企業(yè)家與戰(zhàn)略管理者不能等同，二者有一定的區(qū)別，主要表現(xiàn)如下。（1）對企業(yè)發(fā)展的觀念不同。（2）工作重點不同。（3）知識結構要求不同。（4）二者的素質不同?？傊?，企業(yè)家應當成為戰(zhàn)略管理者，這是現(xiàn)代企業(yè)和經濟、社會發(fā)展的客觀要求；戰(zhàn)略管理者來自企業(yè)家，但又是高于企業(yè)家的管理精英。第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理者四、戰(zhàn)略管理者與企業(yè)家的區(qū)別戰(zhàn)略管理者作為一個群體，既有協(xié)作配合的一面，又有專業(yè)分工的一面，承擔著企業(yè)工作的不同方面和扮演著不同的角色，相應地在戰(zhàn)略管理中的責任也有所不同。由于工作性質和重點不同，戰(zhàn)略管理者有不同的分工。一般來說企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)高層管理者的主要職責，而戰(zhàn)略的實施和控制是企業(yè)中下層管理者的主要職責。在正規(guī)戰(zhàn)略管理的體系中，各個層級既要各司其職、各負其責，又要密切合作、協(xié)作配合。第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理者五、戰(zhàn)略管理者的責任企業(yè)戰(zhàn)略管理是一門新興的管理學科，它是應第二次世界大戰(zhàn)后社會環(huán)境復雜多變、市場競爭日趨激烈、企業(yè)經營難度加大的形勢而產生。企業(yè)戰(zhàn)略管理理論起源于20世紀的美國，它萌芽于20世紀20年代，形成于60年代，在70年代得到大發(fā)展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重視。通用電氣公司在研發(fā)計劃職能方面一直處于領先地位，其積極借助商學院的人力資源對職員進行培訓，同時還于20世紀60年代憑借自身力量研發(fā)了基于計算機技術的精確的“利益最大化模型”，以分析識別對投資各業(yè)務所獲收益影響最大的因素。在那個時期，和許多公司一樣，通用電氣公司也尋求咨詢公司的幫助，而這些咨詢公司的顧問也在計劃、預測、推理、長期研發(fā)等方面給出了建議。這可以被認為是戰(zhàn)略管理實踐與戰(zhàn)略咨詢業(yè)務的開始。第五節(jié)戰(zhàn)略管理學科的發(fā)展一、戰(zhàn)略管理理論產生的背景（一）早期戰(zhàn)略思想階段（20世紀30年代末—60年代末）（1）企業(yè)戰(zhàn)略思想的第一種觀點。（2）企業(yè)戰(zhàn)略思想的第二種觀點。（3）企業(yè)戰(zhàn)略思想的第三種觀點。（二）傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論階段（20世紀70年代）

1965年，安索夫出版了第一本有關戰(zhàn)略的著作《企業(yè)戰(zhàn)略》，成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的起點。此后，很多學者積極地參與企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究，在這一時期出現(xiàn)了多種不同的理論學派。第五節(jié)戰(zhàn)略管理學科的發(fā)展二、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的歷程第五節(jié)戰(zhàn)略管理學科的發(fā)展二、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的歷程（三）競爭戰(zhàn)略理論階段（20世紀80年代初-90年代）回顧近20年來的發(fā)展歷程，企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論涌現(xiàn)出了三大主要戰(zhàn)略學派：行業(yè)結構學派、核心能力學派和戰(zhàn)略資源學派。（四）動態(tài)競爭戰(zhàn)略理論階段（21世紀初期）隨著21世紀的到來，全球眾多企業(yè)面臨的競爭環(huán)境更加富于變化和難以預測面對競爭環(huán)境的快速變化、產業(yè)全球化競爭的加劇、競爭者富于侵略性的競爭行為及競爭者對一系列競爭行為進行反應所帶來的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論方法無法滿足現(xiàn)實商業(yè)生活中企業(yè)戰(zhàn)略管理決策的需要。于是，近年來一些管理學者提出了新的戰(zhàn)略理論，即“動態(tài)能力論”和“競爭動力學方法”。第五節(jié)戰(zhàn)略管理學科的發(fā)展三、戰(zhàn)略管理學科的研究現(xiàn)狀因為影響一個企業(yè)成功與失敗的因素極其復雜，更因為其中有人的因素，因此戰(zhàn)略管理和其他管理學科一樣，具有科學與藝術兩方面的性質。到目前為止，戰(zhàn)略管理作為一門學科還遠未成熟，未形成統(tǒng)一的研究范式。戰(zhàn)略管理領域研究的內容分為兩個領域：戰(zhàn)略內容和戰(zhàn)略過程。戰(zhàn)略內容旨在揭示哪些因素構成了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而戰(zhàn)略過程旨在描述企業(yè)戰(zhàn)略如何形成、如何實施的過程。目前我國很多學者將中國傳統(tǒng)的軍事戰(zhàn)略理論、軍事斗爭的案例和哲學應用于企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究中，取得了很多成果，只是還沒有哪個成果得到普遍認可和廣泛傳播。第五節(jié)戰(zhàn)略管理學科的發(fā)展四、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展趨勢（1）戰(zhàn)略管理學說將從對一個個要素研究而形成復雜的學說叢林的局面逐步走向融合，即將復雜要素結合在一起，形成一個統(tǒng)一的、嚴密的學說體系，行業(yè)的界限、企業(yè)間的界限在日趨模糊，競爭已不僅僅在某一特定的區(qū)域或行業(yè)內進行，企業(yè)必須從全球的角度、從跨行業(yè)的角度來考慮自身資源的配置，在資金、人力資源、產品研發(fā)、生產制造、市場營銷等方面進行有機的組合，才能獲得最佳的管理整合效果。（2）在戰(zhàn)略管理的理論中，歷史分析將進一步加強。（3）戰(zhàn)略管理研究方法將進一步規(guī)范和完善。（4）具體的企業(yè)戰(zhàn)略具有高度的彈性，制定戰(zhàn)略的主體趨于多元化。第五節(jié)戰(zhàn)略管理學科的發(fā)展五、戰(zhàn)略管理在中國的發(fā)展（一）中國企業(yè)成長的發(fā)展歷程1、中國企業(yè)成長的起點

1978年，在中國工業(yè)總值中，全民所有制企業(yè)占80%以上，集體所有制企業(yè)不到20%，合營、私營、個體企業(yè)并不存在。所有企業(yè)都生存在一個高度集中的計劃管理體制之中。2、中國企業(yè)成長的第二階段

1978—1991年被界定為中國企業(yè)成長的第二個階段。在這個階段，占中國企業(yè)絕大多數(shù)的國有企業(yè)的改革與成長是從權力分割、轉移開始的。第五節(jié)戰(zhàn)略管理學科的發(fā)展五、戰(zhàn)略管理在中國的發(fā)展3、中國企業(yè)成長的第三階段

1995年提出的“抓大放小”方針更是希望將上述目標模式在大中型國有企業(yè)中實現(xiàn)。這個階段中國的非公有制企業(yè)也取得了高速增長，主要是私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和三資企業(yè)。第五節(jié)戰(zhàn)略管理學科的發(fā)展五、戰(zhàn)略管理在中國的發(fā)展（二）中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的形成在中國企業(yè)成長的第三階段的前期即以市場為主導階段的前期，中國企業(yè)開始在職能戰(zhàn)略層次上特別是在營銷戰(zhàn)略方面形成了自己的企業(yè)戰(zhàn)略，少數(shù)優(yōu)秀的企業(yè)開始在競爭戰(zhàn)略層次上形成了自己的企業(yè)戰(zhàn)略（如名牌戰(zhàn)略），但很少有企業(yè)在總體層次上形成自己的公司戰(zhàn)略。在這一階段的后期，因為環(huán)境發(fā)生了本質上的變化中國已進入“過剩經濟”時代，資源（尤其是人力資源）已不像前期那樣容易獲取市場更是趨于飽和狀態(tài)，這就要求企業(yè)必須尋找適當?shù)膽?zhàn)略與策略，以建立核心能力為支點，保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。第五節(jié)戰(zhàn)略管理學科的發(fā)展六、戰(zhàn)略管理學科與其他學科之間的關系企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究對象是企業(yè)，它研究企業(yè)成功（或失?。┑脑蚝瓦^程。與其他工商管理學科不同，戰(zhàn)略管理著重從總經理的角度，把企業(yè)視為一個整體來進行研究。戰(zhàn)略管理學科與基礎學科、其他工商管理學科、咨詢機構和企業(yè)的關系很密切，戰(zhàn)略管理是一個比其他管理學科更深度綜合的學科，它以各個其他管理學科為基礎，同時對其他學科又具有指導作用。從實踐的角度來說，戰(zhàn)略的成功依靠于各個管理職能的發(fā)揮，同時各個職能又要按照戰(zhàn)略的要求去增強和發(fā)揮其職能。1、企業(yè)戰(zhàn)略的定義是什么？2、廣義論與狹義論的區(qū)別是什么？3、戰(zhàn)略管理者的構成分別是哪些？4、在企業(yè)中，戰(zhàn)略管理者承擔著哪9種角色？5、簡述戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的歷程。6、簡述中國企業(yè)成長的發(fā)展歷程。第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理導論思考題謝謝觀看！企業(yè)戰(zhàn)略管理第一節(jié)外部環(huán)境概述1第二節(jié)宏觀外部環(huán)境分析2第三節(jié)行業(yè)競爭分析3第四節(jié)競爭對手分析4第二章企業(yè)外部壞境分析1.了解企業(yè)在進行外部環(huán)境分析時，需要從哪些方面著手。2.理解企業(yè)外部環(huán)境的概念、特點。3.理解企業(yè)進行外部環(huán)境分析的重大意義。4.掌握企業(yè)宏觀環(huán)境分析的因素。5.掌握波特的行業(yè)競爭分析模型。6.掌握波特的競爭對手分析的內容。第二章企業(yè)外部壞境分析學習重點第二章企業(yè)外部壞境分析導入案例“東坡肘子”案1989年，原四川省眉山縣（現(xiàn)東坡區(qū)）永壽鎮(zhèn)農民吳光安利用自家的房屋加工家禽腌臘制品，在經營過程中，吳光安發(fā)現(xiàn)“東坡肘子”作為眉山的傳統(tǒng)食品尚處在“養(yǎng)在深閨人未識”的階段，有巨大的潛在商業(yè)價值，于是投資進行“東坡肘子”產業(yè)化開發(fā)研究，成功開發(fā)了軟罐頭“東坡肘子”，隨后申請并獲得了國家專利。第二章企業(yè)外部壞境分析導入案例1990年，吳光安以生產隊組辦企業(yè)名義辦成一家食品廠。同年7月，經眉山縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理局批準，企業(yè)正式命名為“永壽食品廠”，吳為法人代表，屬組辦集體企業(yè)。1992年8月28日，永壽食品廠向縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理局提交了《關于申請更改廠名和隸屬關系的報告》?？h鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理局同意將該廠更名為“四川省眉山縣東坡食品廠”，劃歸為縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理局直屬集體企業(yè)。法定代表人：吳光安。經濟性質：集體所有制。該廠執(zhí)行鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)財務制度，獨立核算，自負盈虧。因為當時的時代限制，這個企業(yè)在申請和批復時，企業(yè)性質被注明為“集體企業(yè)”，但沒想到這頂“紅帽子”為企業(yè)的發(fā)展埋下了無窮遺患。第二章企業(yè)外部壞境分析導入案例隨后，該廠生產的東坡肘子遠銷國內上百個大中城市及港澳地區(qū)，公司效益日益遞增。公司爭取到1000萬元貸款資金進行二期改擴建工程，短短幾年時間，東坡食品廠便成了省內外聞名的“明星企業(yè)”。然而，1993年3月16目，眉山縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理局一紙人事任免通知從此改變了東坡食品廠及其廠長吳光安的命運：免去吳光安廠長職務，任命鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理局某工作人員為廠長。第二章企業(yè)外部壞境分析導入案例吳光安看來，這無疑是自己種樹別人摘桃，于是向眉山市中級人民法院提起行政訴訟，請求撤銷眉山縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理局的“人事任免通知”，恢復他的“官帽”，自此開始了長達12年的訴訟路程。即使吳光安當時把東坡食品廠拿到手了，要順利步入生產和發(fā)展的軌道也并非易事。第二章企業(yè)外部壞境分析導入案例據了解，自原眉山縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理局局長鄭金泉卸任并任眉山東坡食品公司老總后，又將公司改成了股份合作制企業(yè)，向公司職工及社會非法集資數(shù)百萬元后無力償還。最終，省高院決定，撤銷了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理局下發(fā)的關于吳光安“人事任免通知”，即確定鄭金泉不是原東坡食品廠合法的法定代表人，兩次企業(yè)改制的申請及相關文件不是原吳光安東坡食品廠的真實意思表示。因此，申請書、審計報告、可行性報告和企業(yè)組織章程等相關文件不合法。其次，屬東坡食品廠的廠房、場地、機器設備、有形及無形資產予以返還。此外，屬東坡食品廠財產返還后，即對整個企業(yè)資產進行清算，然后理清其有關債權、債務關系，屬民事關系的向法院提出民事賠償訴訟，屬國家賠償?shù)奶崞饑屹r償申請。第二章企業(yè)外部壞境分析導入案例

1994年以前，東坡食品廠每年納稅數(shù)十萬元，每年稅后利潤200萬元以上。因為這場官司及后繼者經營乏術，企業(yè)喪失了許多發(fā)展良機，早已停產。值得令人欣慰的是，2005年8月3日，眉山市中級人民法院把東坡區(qū)發(fā)展計劃與經濟局賠償?shù)?1287萬元“財政資金支付憑證”交到吳光安手里，吳光安連聲道謝。至此，先后經過全國100多家新聞媒體報道，驚動了全國人大、最高人民檢察院、最高人民法院的“東坡肘子”案塵埃落定。第二章企業(yè)外部壞境分析導入案例優(yōu)秀的企業(yè)要善于充分利用各種有利的外部機會和外部支持體系，回避不利的外部威脅；善于充分發(fā)揮和培養(yǎng)內部的優(yōu)勢，改進內部的劣勢。東坡食品廠初期的成功是因為抓住了改革開放、發(fā)展私營經濟的好機遇，它后來的失敗則是由于沒有有效規(guī)避政治、法律對企業(yè)發(fā)展帶來的風險，沒有與時俱進地改革和整頓內部產權不清的劣勢，建立起合理的產權制度。第二章企業(yè)外部壞境分析導入案例其實，這些問題都可以通過各種外部支持體系，如法律服務機構、會計服務機構、專業(yè)管理咨詢機構的協(xié)助，得以解決或避免。中介服務機構在特定領域，對于處理特定問題擁有眾多的專業(yè)人才，具有豐富的管理經驗和理論，與政府、法律、學術界和商界等保持著密切聯(lián)系，能運用一系列、一整套科學的方法論和分析工具，對企業(yè)所處的經營外部環(huán)境以及內部擁有的能力和資源進行全面、徹底的分析、評估，幫助企業(yè)解決經營管理難題，促進企業(yè)快速成長。

第二章企業(yè)外部壞境分析導入案例

案例思考題1.企業(yè)所面臨的外部環(huán)境包括哪些因素？2.企業(yè)應怎樣面對外部環(huán)境的不確定性？企業(yè)的外部環(huán)境可以分為兩個層面，即一般宏觀環(huán)境和行業(yè)競爭環(huán)境。所謂一般宏觀環(huán)境，是指對各個產業(yè)都不同程度產生影響的共同的外部因素。企業(yè)與生產同樣產品的競爭對手交互作用，而且它們又同時面對著一組相同的外部因素，這些競爭對手及外部因素就構成了企業(yè)的行業(yè)競爭環(huán)境。第一類外部環(huán)境是行業(yè)環(huán)境。第二類外部環(huán)境間接地或潛在地對企業(yè)發(fā)生作用和影響，因此將第二類外部環(huán)境稱為企業(yè)的宏觀外部環(huán)境。第一節(jié)外部環(huán)境概述一、外部環(huán)境的概念和類型不確定并不等于不可知。環(huán)境的不確定性可分解為復雜程度和變化程度。復雜程度是指對組織產生影響的外部因素的數(shù)量及種類，變化程度是指環(huán)境中各構成因素是否發(fā)生變化及這種變化的可預見性。外部環(huán)境的變化性，要求企業(yè)的外部環(huán)境分析應當是—個與企業(yè)環(huán)境變化相適應的動態(tài)分析過程，而非一勞永逸的一次性工作。一個組織面臨的環(huán)境不確定性越大，環(huán)境對管理當局的限制就越大。組織的不確定性大致分為以下4種。（一）簡單與穩(wěn)定狀況（二）復雜與穩(wěn)定狀況（三）簡單與不穩(wěn)定狀況（四）復雜與不穩(wěn)定狀況第一節(jié)外部環(huán)境概述二、外部環(huán)境的不確定性（一）宏觀外部環(huán)境的分類企業(yè)的宏觀外部環(huán)境因素可以概括為以下4類：政治因素（Political）、經濟因素（Economic）、社會因素（Social）、技術因素（Technological）。關于這類因素的分析，即PEST分析。（二）宏觀外部環(huán)境的分析宏觀外部環(huán)境分析可以按以下3個步驟進行。（1）找出影響企業(yè)的關鍵外部因素，并收集有關信息。（2）對關鍵外部因素的變化進行預測。預測宏觀外部環(huán)境的定量方法主要有以下幾種。①德爾菲法；②頭腦風暴法；③腳本法。（3）對關鍵外部因素進行比較，判斷哪些是機會，哪些是威脅。第二節(jié)宏觀外部環(huán)境分析一、宏觀外部環(huán)境概述（三）PEST分析的步驟

PEST分析實際完成的是宏觀外部環(huán)境分析的第一步工作，當然這還需要結合“5種力量分析”方法。在對4個因素詳細分析之前，先提出企業(yè)進行PEST分析的可行的步驟如下。（1）分別考慮政治法律、經濟、社會、技術4個方面，從本節(jié)提供的大清單中找到自己企業(yè)需重點考慮的因素。（2）對這些因素仔細分析，找到答案（當然不是憑空想像，需要一些精力去調研）。（3）對這些因素進行評價（如采用專家打分法），確定戰(zhàn)略因素。第二節(jié)宏觀外部環(huán)境分析一、宏觀外部環(huán)境概述（一）企業(yè)政治環(huán)境分析政治環(huán)境對企業(yè)的影響有以下共同特點。（1）直接性（2）難于預測性（3）不可轉性企業(yè)政治環(huán)境的具體內容包括以下5個方面。（1）政治制度（2）政黨和政黨制度（3）政治性團體（4）國家的方針政策（5）政治氣氛第二節(jié)宏觀外部環(huán)境分析二、企業(yè)政治法律環(huán)境分析（二）企業(yè)法律環(huán)境分析企業(yè)的法律環(huán)境是指與企業(yè)相關的社會法制系統(tǒng)及其運行狀態(tài)。法律環(huán)境包括多種環(huán)境因素，主要有以下3種要素。

1、國家的法律規(guī)范

2、國家的司法、執(zhí)法機關

3、企業(yè)的法律意識綜上所述，法律規(guī)范是企業(yè)法律環(huán)境賴以存在的基礎，國家司法、執(zhí)法機關及其活動是企業(yè)法律環(huán)境健康生長的保證，企業(yè)的法律意識是企業(yè)參與法律環(huán)境和感受法律環(huán)境的重要媒介。第二節(jié)宏觀外部環(huán)境分析二、企業(yè)政治法律環(huán)境分析所謂經濟環(huán)境，是指構成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經濟狀況及國家經濟政策。社會經濟狀況包括經濟要素的性質、水平、結構、變動趨勢等多方面的內容，涉及國家、社會、市場及企業(yè)多個領域。國家經濟政策是國家履行經濟管理職能、調控宏觀經濟水平和結構、實施國家經濟發(fā)展戰(zhàn)略的指導方針，對企業(yè)經濟環(huán)境有著重要的影響。企業(yè)經濟環(huán)境是一個多元動態(tài)系統(tǒng)，主要由社會經濟結構、經濟發(fā)展水平、經濟體制、宏觀經濟政策等4個因素構成。第二節(jié)宏觀外部環(huán)境分析三、企業(yè)經濟環(huán)境分析企業(yè)科技環(huán)境是指企業(yè)所處的社會環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現(xiàn)象的集合。企業(yè)的科技環(huán)境大體包括以下4個基本要素。（一）社會科技水平（二）社會科技力量（三）國家科技體制（四）國家科技政策和科技立法以上4個基本要素都會對企業(yè)的生產、經營、管理活動等多方面產生影響。第二節(jié)宏觀外部環(huán)境分析四、企業(yè)科技環(huán)境分析（一）企業(yè)社會環(huán)境分析社會因素包括社會文化、社會習俗、社會道德觀念、社會公眾的價值觀念、職工的工作態(tài)度及人口統(tǒng)計特征等，變化中的社會因素影響社會對企業(yè)產品或勞務的需要，也能改變企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。（二）企業(yè)文化環(huán)境分析文化是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎，構成了企業(yè)的文化環(huán)境。然而文化環(huán)境對企業(yè)行為的影響，在很大程度上并沒有被社會所認識。在企業(yè)成長過程中，文化對企業(yè)產生的許多影響都被埋入企業(yè)行為動機的原始部位，即處于行為動機的意識層面之下，這正是文化作用往往被人們忽視的原因。文化的基本要素包括哲學、宗教、語言與文字、文學藝術等，它們共同構筑成文化系統(tǒng)，是企業(yè)文化環(huán)境的重要組成部分。第二節(jié)宏觀外部環(huán)境分析五、企業(yè)社會及文化環(huán)境分析行業(yè)是提供相互間密切替代的產品或服務的一組公司，也即這些產品或服務滿足相同的基本的顧客需求。例如，在軟飲料行業(yè)，碳酸汽水、果汁汽水和瓶裝水可以視為替代品，而在個人計算機行業(yè)，臺式機和筆記本計算機滿足的是顧客對計算機硬件的相同需要。企業(yè)外部分析的起點能夠指出企業(yè)所在的產業(yè)，市場所滿足的顧客的基本需求決定了產業(yè)的邊界。行業(yè)與部門之間是被包含與包含的關系。部門是由一組密切相關的產業(yè)所組成的，如計算機部門包括計算機元器件產業(yè)（磁盤驅動器產業(yè)、半導體產業(yè)、調制解調器產業(yè)）、計算機硬件產業(yè)（臺式機、筆記本電腦）和計算機軟件產業(yè)。第三節(jié)行業(yè)競爭分析對一個行業(yè)進行分析，應該從以下方面著手：行業(yè)性質及在國民經濟中的地位與作用；行業(yè)的市場規(guī)模；行業(yè)競爭者角逐的范圍（當?shù)?、全國、全球）；行業(yè)市場增長速度及所處的行業(yè)成長周期；行業(yè)競爭者的數(shù)量及其相對規(guī)模；行業(yè)中購買者的數(shù)量及其相對規(guī)模；前向整合及后向整合的普遍程度；分銷渠道的種類；行業(yè)生產工藝；技術革新及推出新產品的速度；產品的差異化程度；行業(yè)中實現(xiàn)采購、制造、運輸、營銷等規(guī)模經濟的可能性；行業(yè)中某些價值鏈環(huán)節(jié)的學習曲線及經驗效應；行業(yè)內生產能力的利用率；行業(yè)資源供應廠家數(shù)量與相對規(guī)模；行業(yè)進入，退出障礙及難易程度及行業(yè)的贏利水平等。第三節(jié)行業(yè)競爭分析誰才是真正的競爭對手？一般而言，競爭對手是指那些生產經營與本企業(yè)提供的產品相似或可以互相替代的產品，以同一類顧客為目標市場的其他企業(yè)，也即產品功能相似、目標市場相同的企業(yè)。潛在的競爭對手有以下幾種。（1）不在本行業(yè)但不費力便可克服壁壘進入的公司。（2）進入本行業(yè)可以產生明顯協(xié)同效應的公司。（3）其戰(zhàn)略延伸必將導致加入本行業(yè)的公司。（4）可能前向一體化或后向一體化的客戶或供應商。第四節(jié)競爭對手分析一、競爭對手識別（一）競爭對手的長遠目標分析競爭對手的未來目標，主要從以下幾個問題著手。（1）競爭對手已公開和未公開的財務目標是什么，其對各種目標（如獲利能力、市場占有率、風險水平等）之間的矛盾是如何權衡協(xié)調的。（2）競爭對手希望追求什么樣的市場地位。（3）競爭對手內部各管理部門對未來目標是否取得一致性意見，如果存在明顯的分歧甚至對立，是否可能導致戰(zhàn)略上的突變。（4）競爭對手的核心領導者的個人背景及工作經驗如何，其個人行為對整個企業(yè)未來目標的影響力如何。（5）競爭對手的組織結構狀況如何，在資源分配、價格制定和產品創(chuàng)新等關鍵方面的決策如何，激勵機制如何，財務制度和慣例如何。第四節(jié)競爭對手分析二、競爭對手分析（二）競爭對手的假設競爭對手的假設往往是競爭對手各種行為取向的最根本動因，所以了解競爭對手的假設，具有重要意義。在對競爭對手假設的分析中，一般需要回答以下幾個問題。（1）競爭對手如何看待自己在成本、質量、技術等關鍵戰(zhàn)略因素等方面的地位和優(yōu)劣勢。（2）競爭對手如何估計同產業(yè)中的其他企業(yè)的潛在競爭能力。（3）競爭對手如何預測產品的未來需要和產業(yè)的發(fā)展趨勢。第四節(jié)競爭對手分析二、競爭對手分析（三）競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略可以把競爭對手的戰(zhàn)略看作各職能部門的關鍵性經營方針的總和，了解它如何尋求各職能部門的相互聯(lián)系。競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略主要包括以下4個方面的內容。（1）競爭對手的市場占有率如何，產品在市場上是如何分布的，有什么特殊的銷售渠道和促銷策略。（2）競爭對手研究開發(fā)的能力如何，投入資源如何。（3）競爭對手的產品價格如何制定，在產品設計、要素成本、勞動生產率等因素中哪些因素對產品成本影響較大。（4）采取的一般競爭戰(zhàn)略是成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略，還是集中化戰(zhàn)略。第四節(jié)競爭對手分析二、競爭對手分析（四）競爭對手的能力競爭對手的目標、假設和現(xiàn)行戰(zhàn)略會影響它反擊的可能性、及時性、性質及強烈程度，而競爭對手的實力將決定它發(fā)起進攻或反擊戰(zhàn)略行動的能力及處理所處環(huán)境突發(fā)事件的能力。因此，對競爭對手潛在能力的分析，是競爭對手分析過程中的一項重要內容，主要包括以下內容。（1）核心能力。（2）增長能力。（3）快速反應能力。（4）適應變化的能力。（5）持久力。即承受持久戰(zhàn)的能力。第四節(jié)競爭對手分析二、競爭對手分析（五）競爭對手的行為判斷美國《財富》雜志載文介紹了18種偵察競爭對手的方法，具體如下。（1）收購競爭對手的垃圾。（2）購買競爭對手的產品加以剖析。（3）匿名地參觀競爭對手的工廠。（4）在港口或火車站記錄競爭對手運貨車的數(shù)量。（5）從空中對競爭對手的工廠拍照，然后加以研究。（6）分析競爭對手的招工合同。（7）分析競爭對手的招工廣告。（8）詢問顧客或經銷商關于競爭對手產品銷售的情況。第四節(jié)競爭對手分析二、競爭對手分析（五）競爭對手的行為判斷（9）派人參加競爭對手的經營活動或其主要顧客的經營活動。（10）盤問競爭對手的供應商，以了解它的生產量。（11）為了解競爭對手的價格而冒充顧客去講價。（12）與競爭對手的主要顧客交談以套取情報。（13）收買競爭對手以前的雇員。（14）通過咨詢人員參觀競爭對手的工廠來了解情況。（15）收買競爭對手的職工。（16）用假招工的辦法接觸競爭對手的職工。（17）派技術人員參加行業(yè)或技術會議，詢問競爭對手的技術人員。（18）收買那些在競爭對手企業(yè)內沒有得到善待或與其主要領導人有矛盾的人。第四節(jié)競爭對手分析二、競爭對手分析1、宏觀外部環(huán)境分析有哪些步驟？2、組織的不確定性大致分為那幾種？3、PEST分析的步驟有哪些？4、有哪幾種潛在的競爭對手？5、對競爭對手潛在能力的分析包括哪些內容？第二章企業(yè)外部壞境分析思考題謝謝觀看！企業(yè)戰(zhàn)略管理第一節(jié)

行業(yè)環(huán)境概述1第二節(jié)行業(yè)競爭結構分析2第三章行業(yè)環(huán)境分析1.了解企業(yè)在進行行業(yè)環(huán)境分析時，需要從哪些方面著手。2.理解行業(yè)環(huán)境的概念、特點。3.理解企業(yè)進行行業(yè)環(huán)境分析的重大意義。4.掌握企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析的因素。5.掌握波特的行業(yè)競爭分析模型。第三章行業(yè)環(huán)境分析學習重點五力模型有助于分析一個行業(yè)的競爭特點1.競爭對手到2000年，網絡運營商之間的直接競爭愈演愈烈。在英國，花樣各異的促銷措施層出不窮。如果用戶以退網相威脅，運營商為挽留該用戶就可能贈送其一部新的移動電話和幾個月的月租費。在逐漸飽和的市場上，競爭的重點是成本、信號覆蓋范圍、新產品和服務的推出及總體客戶服務水平。第三章行業(yè)環(huán)境分析導入案例2.購買者的力量消費者討價還價的實力很強。運營商的危險在于推出過于復雜的服務，令消費者混淆。一些相對獨立的公司與網絡運營商所擁有的零售店進行競爭，其他一些公司通過報紙廣告和互聯(lián)網提供價格更低的服務。第三章行業(yè)環(huán)境分析導入案例3.供應商的力量設備制造商為市場份額而競爭。大型的制造商（如諾基亞、摩托羅拉和愛立信）已經擔心市場會飽和。相對于手機短信息的成功來說，WAP電話最初的失敗意味著：在某種意義上，消費者已經對設備制造商開發(fā)產品新功能的能力失去了信心。移動電話的潛在發(fā)展領域是嵌入式多功能芯片和智能卡，以支持移動商務。技術升級現(xiàn)在遠比市場份額重要。第三章行業(yè)環(huán)境分析導入案例4.替代品的威脅在20世紀90年代，主要的替代品威脅是“技術回歸”——消費者因為移動電話費用過高而改用固定電話；到2000年，移動電話費用的下降和人手一機的“需求”減少了這種威脅；更大的威脅在于移動電話技術和個人數(shù)字助理設備及互聯(lián)網技術的融合——之所以說這三者的融合可能會帶來更大的威脅，主要是因為很難預測市場對這些新技術的接受程度；另一個威脅是移動電話中的定位技術（它使得移動電話用戶很容易被跟蹤）。當然，這樣的定位技術對于銷售者來說，也可能是一個市場機會（該技術能用于緊急情況救援和失蹤人員的搜救）；但是，這也會帶來隱私權減少等負面影響。第三章行業(yè)環(huán)境分析導入案例5.進入者的威脅由于高額的牌照費用（僅英國的牌照費就達220億英鎊）和運營商對3G（寬帶）技術的巨額投資，進入者的威脅較低。競爭力的大小取決于誰能在3G的比賽中跑在前面，將來的能力競爭很可能體現(xiàn)在放松政府管制、技術升級和新功能的推出方面。第三章行業(yè)環(huán)境分析導入案例案例思考題1.你認為在以上因素中，哪幾個因素對企業(yè)會形成最主要的威脅？2.你將分別采取什么應對措施來減少這幾個因素的影響？3.五要素競爭力模型的主要優(yōu)點和局限性是什么？第三章行業(yè)環(huán)境分析導入案例所謂行業(yè)或產業(yè)，是居于微觀經濟的細胞（企業(yè)）與宏觀經濟單位（國民經濟）之間的一個集合概念。行業(yè)是具有某種同一屬性的企業(yè)人集合，又是國民經濟以某一標準劃分的部分，如汽車行業(yè)、家電行業(yè)。行業(yè)之間在以下幾個方面有著重大的區(qū)別：經濟特點、競爭環(huán)境、未來的利潤前景。行業(yè)經濟特性的變化取決于下列各個因素：行業(yè)總需求量和市場成長率、技術變革的速度、該市場的地理邊界（區(qū)域性的、全國范圍的）、買方和賣方的數(shù)量及規(guī)模、賣方的產品或服務是統(tǒng)一的還是具有高度差別化的、規(guī)模經濟對成本的影響程度、到達購買者的分銷渠道類型。第一節(jié)行業(yè)環(huán)境概述一、行業(yè)主要經濟特征分析所謂行業(yè)吸引力，是指該行業(yè)的銷售利潤率或該行業(yè)的銷售額增長率。行業(yè)是否有吸引力，企業(yè)領導者應當考慮以下8個問題：（1）行業(yè)今后的成長潛力如何？（2）當前的競爭態(tài)勢能否帶來足夠的贏利？（3）行業(yè)的競爭力量將會增強還是減弱？（4）行業(yè)的驅動因素對平均贏利水平的影響？（5）公司在行業(yè)中的競爭地位如何？在何種情況下，公司在一個沒有吸引力的行業(yè)中占有獨特地位，仍可獲得不錯的利潤？

（6）公司競爭能力在行業(yè)關鍵成功因素上匹配程度如何？（7）行業(yè)未來的風險和不確定性程度如何？（8）繼續(xù)參加的風險和不確定性程度如何？第一節(jié)行業(yè)環(huán)境概述二、行業(yè)吸引力分析（一）驅動因素的概念行業(yè)及競爭環(huán)境之所以會發(fā)生變化，是因為一些重要的力量在推動行業(yè)的參與者（競爭廠商、顧客、供應商等）改變他們的行動。（二）行業(yè)變革常見的驅動因素變革驅動因素是指那些改變整個行業(yè)及競爭環(huán)境的主要原因及因素。驅動因素分析分為兩步：辨認各種驅動因素，估量出驅動因素將會對行業(yè)產生的影響。

1、行業(yè)增長率的變化趨勢

2、顧客群及顧客對產品使用方式的變化

3、產品革新

4、技術變革

5、營銷變革第一節(jié)行業(yè)環(huán)境概述三、行業(yè)變革驅動因素分析

6、大公司的進入或退出

7、技術訣竅的擴散

8、行業(yè)的全球化趨勢

9、成本和效率的變化

10、購買者偏好的變化

11、監(jiān)管機構的影響力及政府政策的變化

12、社會關注點、價值觀和生活方式的變化

13、行業(yè)的不確定性和商業(yè)風險的降低不過，雖然在某一行業(yè)中有許多變革因素在起作用，但是真正能夠算得上驅動因素的一般只有3到4種，因為驅動因素是行業(yè)變革原因和方式的主要決定因素。第一節(jié)行業(yè)環(huán)境概述三、行業(yè)變革驅動因素分析第二節(jié)行業(yè)競爭結構分析五力模型的要素五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五力模型確定了競爭的5種主要來源，即供應商和購買者的議價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的企業(yè)間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性與重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。第二節(jié)行業(yè)競爭結構分析（一）潛在進入者的威脅潛在進入者的威脅包括：①爭奪現(xiàn)有的市場份額，導致競爭激烈；②降低行業(yè)的利潤率；③非正常的戰(zhàn)略對行業(yè)環(huán)境的惡性破壞；④新技術、新產品的沖擊。第二節(jié)行業(yè)競爭結構分析一、潛在進入者分析（二）潛在進入者進入壁壘高低的因素進入壁壘的高低主要取決于以下一些因素。（1）規(guī)模經濟。（2）經營特色與用戶忠誠度。（3）投資要求。（4）資源供應。（5）銷售渠道。（6）經驗曲線。（7）政府政策。（8）原有企業(yè)的反應。第二節(jié)行業(yè)競爭結構分析一、潛在進入者分析（三）如何發(fā)現(xiàn)潛在進入者只有先發(fā)現(xiàn)潛在進入者，才可能對它們采取合適的策略。發(fā)現(xiàn)潛在的進入者，需要進行以下3個步驟。

1、行業(yè)產品掃描

2、潛在產品掃描

3、發(fā)現(xiàn)潛在進入者的方法

4、潛在進入者分析第二節(jié)行業(yè)競爭結構分析一、潛在進入者分析（四）對潛在進入者采取的措施在對潛在進入者分析之后，就需要采取相應的策略了。策略有以下3種。

1、行業(yè)聯(lián)合以阻止?jié)撛谶M入者

2、防守策略

3、聯(lián)合潛在進入者第二節(jié)行業(yè)競爭結構分析一、潛在進入者分析大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。第二節(jié)行業(yè)競爭結構分析二、現(xiàn)有行業(yè)競爭對手之間競爭的分析（一）行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈程度的決定因素行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭激烈程度取決于以下6個因素。

1、行業(yè)市場集中度的大小

2、行業(yè)增長速度的快慢

3、固定費用和存儲費用的高低

4、產品特色與用戶的轉變費用

5、行業(yè)的技術特點和規(guī)模經濟的要求

6、退出壁壘第二節(jié)行業(yè)競爭結構分析二、現(xiàn)有行業(yè)競爭對手之間競爭的分析（二）對新進入者的能力評價分析進入障礙主要包括規(guī)模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規(guī)模支配的成本劣勢（如商業(yè)秘密、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等）、自然資源（如冶金業(yè)對礦產的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復制或仿造的方式來突破的。預期現(xiàn)有企業(yè)對進入者的反應情況，主要是預期現(xiàn)有企業(yè)采取報復行動的可能性的大小，這取決于現(xiàn)有企業(yè)的財力情況、報復記錄、固定資產規(guī)模、行業(yè)增長速度等。第二節(jié)行業(yè)競爭結構分析二、現(xiàn)有行業(yè)競爭對手之間競爭的分析替代品往往是新技術與社會新需求的產物。對于現(xiàn)有行業(yè)來說，這種“替代”威脅的嚴重性是不言而喻的。從短期來看，替代產品限定了原產品價格和性能的變化范圍，并有可能從根本上取代原產品。從長期來看，一種產品或產業(yè)的興起有可能導致另一種產品或產業(yè)的消失。在高科技領域，替代往往是企業(yè)面對的主要競爭形式。識別替代品通常有3個步驟：第一，列出替代清單，要弄明白顧客的需求是什么，哪些產品能夠滿足這些需求，它們的功能特征是什么；第二，分析替代清單上產品功能相近的程度；第三，分析價格和轉換成本。第二節(jié)行業(yè)競爭結構分析三、替代品的威脅（一）替代品的種類（1）相同功能替代。（2）多種功能替代。（3）無功能替代。（4）回收品替代。（5）上游產品替代。第二節(jié)行業(yè)競爭結構分析三、替代品的威脅（二）行業(yè)中引起替代的原因（1）科技進步的結果例如，晶體管代替電子管，電子表代替機械表，計算機代替人工計算，電子郵件替代電報、傳真等。（2）由經濟因素引起例如，塑料替代鋼材，以人造革代替真皮等。（3）由資源短缺引起例如，以鋼代木、以塑代木、以混凝土代木等。第二節(jié)行業(yè)競爭結構分析三、替代品的威脅（三）影響替代的因素如果一種產品帶給顧客的轉換誘惑超過了顧客的轉換成本，那么它就可以替代另一產品，轉換誘惑的大小取決于替代品與當前使用的產品的相對價值/價格比（RVP：RelativeValue/Price）。除了價值/價格比和轉換成本外，替代的模式還受顧客轉換欲望和其評價標準的影響。第二節(jié)行業(yè)競爭結構分析三、替代品的威脅（四）應對替代品威脅的方法可以從以下角度考慮如何應對替代品的威脅。（1）是否能提高本企業(yè)產品的價值/價格比，或者說提高顧客承認的價值、降低產品的價格。（2）能否提高產品差異化，產品是否具有難以模仿的性能、造型、包裝。（3）能否提高產品的服務水平。（4）能否讓顧客很清楚自己產品和替代品的差異。（5）能否用自己現(xiàn)有的銷售渠道、品牌等優(yōu)勢，抑制替代產品的發(fā)展。第二節(jié)行業(yè)競爭結構分析三、替代品的威脅（一）把供應商視為企業(yè)的競爭對手如果把供應商視為本企業(yè)的競爭對手，則來自供應者的壓力主要取決于以下幾個因素。（1）供應者的集中程度和本行業(yè)的集中程度。（2）供應品的可替代程度。（3）本行業(yè)對供應者的重要性。（4）供應品對本行業(yè)生產的重要性。（5）供應品的特色和轉換成本。（6）供應者前向一體化的能力。（7）本行業(yè)內的企業(yè)后向一體化的可能性。第二節(jié)行業(yè)競爭結構分析四、供應商的議價能力（二）把供應商視為企業(yè)的合作伙伴企業(yè)最好把供應商作為自己的合作伙伴，不是采用討價還價的方式，而是更多地采用談判方式。（1）可以考慮與供應商簽訂長期合同，而不是采用間斷式的購買方式，這對穩(wěn)定供應關系有很大作用：①長期合同可以使供應商拒絕向本企業(yè)競爭者提供原材料；②長期合同也會使企業(yè)更好地對庫存、運輸、供貨的數(shù)量、組合及供應商的地位進行規(guī)劃，這正是戰(zhàn)略管理所需要的。第二節(jié)行業(yè)競爭結構分析四、供應商的議價能力（二）把供應商視為企業(yè)的合作伙伴（2）說服供應商更好地接近顧客，了解顧客，這使他們提供的原材料更符合顧客的需求，有助于供應商更好地為企業(yè)提供服務。（3）分擔供應商的風險。企業(yè)與供應商協(xié)作，幫助改進原材料的制造技術提高制造工藝及質量，并以此降低供應商成本。第二節(jié)行業(yè)競爭結構分析四、供應商的議價能力購買者主要通過壓價與要求提供較高的產品或服務質量，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的贏利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：產業(yè)內有許多小公司提供特定的產品，購買者是大公司并且數(shù)目較少；購買者的購買量很大；產業(yè)內絕大多數(shù)訂單來自購買者；轉移成本很低，購買者在供應商之間交替壓價；購買者在不同供應商處進行購買，在經濟上是可行的；購買者本身就是產業(yè)的威脅之一，具備進入產業(yè)、自己生產產品來滿足需求的能力。第二節(jié)行業(yè)競爭結構分析五、購買者的議價能力（一）優(yōu)點（1）以企業(yè)所在行業(yè)為研究對象。（2）以產業(yè)贏利潛力作為分析的目標。（3）用比較靜態(tài)的分析方法，著重分析了5種競爭力量的來源及作用方式。（二）缺點（1）制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實中是難以做到的。（2）同行業(yè)之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現(xiàn)實中企業(yè)之間存在多種合作關系，不一定是競爭關系。（3）行業(yè)的規(guī)模是固定的，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。第二節(jié)行業(yè)競爭結構分析六、對五力模型的評價1、行業(yè)變革常見的驅動因素有哪些？2、潛在進入者的威脅包括什么？3、如何發(fā)現(xiàn)潛在進入者？4、行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭激烈程度取決于哪幾個因素？5、應對替代品威脅的方法有什么？第三章行業(yè)壞境分析思考題謝謝觀看！企業(yè)戰(zhàn)略管理第一節(jié)企業(yè)的愿景、使命和目標1第二節(jié)SWOT理論概述2第三節(jié)企業(yè)內部環(huán)境分析3第四節(jié)SWOT戰(zhàn)略環(huán)境分析工具簡介4第四章SWOT戰(zhàn)略環(huán)境分析1.理解企業(yè)愿景的含義。2.理解企業(yè)使命的作用與內容、表述與評價。3.了解如何準確描述使命與戰(zhàn)略目標。4.了解SWOT分析方法的基本原理。5.掌握企業(yè)愿景與企業(yè)使命的區(qū)別。6.掌握如何識別企業(yè)使命表述中的關鍵組成要素。7.掌握企業(yè)戰(zhàn)略目標的內涵。8.掌握SWOT分析方法的步驟。第四章SWOT戰(zhàn)略環(huán)境分析學習重點沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析1.優(yōu)勢（Strengths）沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內有明顯增長，并且在全球化的范圍內進行擴張。沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由先進的信息技術所支持的國際化物流系統(tǒng)。例如，在該系統(tǒng)支持下，每一件商品在全球范圍內的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地被看到。信息技術同時也加強了沃爾瑪高效的采購過程。沃爾瑪?shù)囊粋€焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進行培訓并建立忠誠度。第四章SWOT戰(zhàn)略環(huán)境分析導入案例2.劣勢（Weaknesses）沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售“帝國”。盡管它在信息技術上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的業(yè)務拓展，這可能導致對某些領域的控制力不夠強。因為沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應性上比起更加專注于某一領域的競爭對手存在劣勢。該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。第四章SWOT戰(zhàn)略環(huán)境分析導入案例3.機會（Opportunities）采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。沃爾瑪?shù)馁u場當前只開設在在少數(shù)幾個國家內。因此，拓展市場（如中國、印度）可以帶來大量的機會。沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經營方式變得多樣化。沃爾瑪?shù)臋C會存在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅持。第四章SWOT戰(zhàn)略環(huán)境分析導入案例4.威脅（Threats）沃爾瑪在零售業(yè)的領頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標。沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務國家遇到政治上的問題。多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產外包轉向了世界上的低成本地區(qū)，這導致了價格競爭，并在一些領域內造成了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅。第四章SWOT戰(zhàn)略環(huán)境分析導入案例案例思考題企業(yè)如何運用SWOT戰(zhàn)略分析工具制定企業(yè)的戰(zhàn)略？第四章SWOT戰(zhàn)略環(huán)境分析導入案例（一）企業(yè)愿景的含義愿景這個概念早在20世紀80年代就出現(xiàn)在現(xiàn)代管理的思想中，管理大師加里·胡佛在他的著作《愿景》中解釋，愿景是人的一種意愿的表達，它概括了企業(yè)的未來目標、使命及核心價值，是一種企業(yè)為之奮斗的心愿和遠景。企業(yè)愿景多是從企業(yè)對社會的影響力、貢獻力、在市場或行業(yè)中的排位、與企業(yè)關聯(lián)群體之間的經濟關系等方面進行描述。第一節(jié)企業(yè)的愿景、使命和目標一、企業(yè)愿景（二）企業(yè)愿景的作用明確、恰當?shù)钠髽I(yè)愿景是建立高效戰(zhàn)略關系不可或缺的因素。企業(yè)愿景幫助企業(yè)高層管理者審視企業(yè)的發(fā)展方向，以解答問題的方式明確企業(yè)發(fā)展方針。一個經過精心構思、恰當表述的企業(yè)愿景將會對員工態(tài)度和行為、組織績效產生影響。

1、愿景對員工態(tài)度和行為的影響

2、愿景對組織績效的影響第一節(jié)企業(yè)的愿景、使命和目標一、企業(yè)愿景（三）企業(yè)愿景的構成

1、企業(yè)愿景的基本要素企業(yè)愿景包括兩部分：核心信仰、未來前景。

2、企業(yè)愿景的內容企業(yè)愿景是企業(yè)未來的目標、存在的意義，也是企業(yè)之根本所在。一般來講，企業(yè)的愿景要涵蓋以下4個方面的內容。（1）使整個人類社會受惠受益。（2）實現(xiàn)企業(yè)的繁榮昌盛。（3）員工能夠敬業(yè)樂業(yè)。（4）使客戶心滿意足。第一節(jié)企業(yè)的愿景、使命和目標一、企業(yè)愿景（四）企業(yè)愿景的建立和實施愿景必須建立在對組織的各項活動和組織文化了解的基礎上，并對雇員的深層需求和價值觀有足夠的敏感。一個成功的愿景不應該是由機械公式生成的，而應該是經驗、個人興趣、直覺和作為“機會之窗”的環(huán)境共同造就的產物。在建立愿景的過程中，其策略主要包括3個方面：訓練和指導、監(jiān)督和管理、建立支持性的集體。在實施愿景時，要注意使之與組織戰(zhàn)略保持一致。（五）企業(yè)愿景與企業(yè)社會責任現(xiàn)代企業(yè)的最高要求是其應該具有社會責任感，這要求企業(yè)不僅考慮到自身的利益，而且能夠承擔起自己的社會責任。概括起來說，企業(yè)的社會責任就是企業(yè)對各種不同的社會利益集團和群體所承擔的道義上的責任。第一節(jié)企業(yè)的愿景、使命和目標一、企業(yè)愿景1、企業(yè)社會責任的主要內容（1）企業(yè)的社會使命。（2）企業(yè)的社會服務。（3）企業(yè)的社會產品。（4）企業(yè)的社會利益。（5）企業(yè)的行為定位。2、將企業(yè)愿景與社會責任相結合的基本原則第一，要確立焦點。第二，要能持久一貫。第三，要能將主張和品牌結合。第四，取個響亮的名字。第一節(jié)企業(yè)的愿景、使命和目標一、企業(yè)愿景（一）企業(yè)使命的含義企業(yè)使命是指企業(yè)作為社會中的一種經營組織，它所應當完成的任務、達到的目的和責任及應當指明的方向，這些都是企業(yè)確定的戰(zhàn)略及所擔負的責任。企業(yè)使命涉及企業(yè)的總體目標、經營范圍和界限等，主要回答的問題是企業(yè)的業(yè)務是什么，即企業(yè)要做什么。第一節(jié)企業(yè)的愿景、使命和目標二、企業(yè)使命（二）企業(yè)使命的內容1、企業(yè)存在的目的明確企業(yè)要滿足的顧客需求，需要解答下面3個問題。（1）“顧客的需求是什么？或目前我們能夠令顧客滿意的產品或服務是什么？（2）“顧客群包括哪些？或我們的產品或服務能夠使哪些群體感到滿意？”（3）“企業(yè)的經營活動、技術及核心競爭力是什么？或企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造并傳遞價值，滿足他們的需求？”第一節(jié)企業(yè)的愿景、使命和目標二、企業(yè)使命2、企業(yè)經營哲學企業(yè)經營哲學是企業(yè)領導者為實現(xiàn)企業(yè)目標而貫徹在整個生產經營管理活動中的基本信念，是企業(yè)領導者對企業(yè)生產經營方針、發(fā)展戰(zhàn)略和策略的哲學思考。企業(yè)經營哲學是在長期的企業(yè)活動中自覺形成的，并為全體員工所認可和接受，具有相對的穩(wěn)定性。3、企業(yè)形象企業(yè)形象是指社會公眾和企業(yè)成員對企業(yè)、企業(yè)行為與企業(yè)各種活動成果的總體印象和總體評價，反映的是社會公眾對企業(yè)的承認程度，體現(xiàn)了企業(yè)的聲譽知名度，它是衡量企業(yè)經營管理優(yōu)劣的一把標尺，也是展現(xiàn)企業(yè)精神風貌的一面鏡子。第一節(jié)企業(yè)的愿景、使命和目標二、企業(yè)使命（三）企業(yè)使命的作用企業(yè)使命在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用有以下幾點。（1）界定企業(yè)的經營領域。（2）為推動企業(yè)資源的分配和利用奠定基礎。（3）形成企業(yè)的組織氣候。（4）確定企業(yè)人員各自從事的工作范圍。（5）將員工的工作與企業(yè)目標結合在一起，使整個企業(yè)能集中力量朝一個共同的方向發(fā)展，并借此為每個成員提供自我滿足、自我成長的機會。（6）為企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施提供前提基礎。第一節(jié)企業(yè)的愿景、使命和目標二、企業(yè)使命（四）企業(yè)使命的表述具體來說，企業(yè)使命的表述涵蓋以下9個方面。

1、企業(yè)的用戶

2、產品或服務

3、市場

4、技術

5、生存、發(fā)展與贏利

6、經營宗旨

7、自我意識

8、公眾形象

9、職工第一節(jié)企業(yè)的愿景、使命和目標二、企業(yè)使命（五）確定企業(yè)使命的注意事項在企業(yè)使命的制定過程中應當注意以下幾個方面。（1）為各級管理者提供的背景材料應當包括主要環(huán)境因素分析、資源與能力分析、企業(yè)過去的主要業(yè)績及企業(yè)存在的重大問題。（2）各級管理者對提供的背景材料必須認真討論，并且取得基本意見的統(tǒng)一，在此基礎上提出企業(yè)使命。（3）在制定企業(yè)使命的過程中，企業(yè)可以聘請外部咨詢公司或專業(yè)人員對這一過程進行管理并幫助起草文件。（4）企業(yè)使命確定后，應當對所有管理者、員工，甚至對用戶、公眾進行宣傳。第一節(jié)企業(yè)的愿景、使命和目標二、企業(yè)使命（六）企業(yè)使命的調整企業(yè)使命確定后在一段時間內應當保持穩(wěn)定，不應隨便改動，這樣才能發(fā)揮更大作用。但當外界環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)也應該對其使命進行及時調整，以保證企業(yè)能夠生存，或者獲得更為長足的發(fā)展。（七）企業(yè)使命與企業(yè)愿景的區(qū)別（1）企業(yè)使命是在界定了企業(yè)愿景的基礎上形成的，是把企業(yè)愿景中所確定的企業(yè)未來將要承擔的不同使命具體地進行定義。（2）從企業(yè)愿景與企業(yè)使命的聯(lián)系來看，企業(yè)使命只是企業(yè)愿景的一個方面，企業(yè)愿景包括企業(yè)使命。第一節(jié)企業(yè)的愿景、使命和目標二、企業(yè)使命（一）企業(yè)戰(zhàn)略目標的內涵1、企業(yè)戰(zhàn)略目標的含義企業(yè)戰(zhàn)略目標（StrategicObjectives）是企業(yè)在一定時期內，按照企業(yè)愿景和企業(yè)使命，通過戰(zhàn)略期內的戰(zhàn)略活動想達到的結果，是對企業(yè)使命進一步具體、明確的闡述。目標可以是定性的，也可以是定量的，如企業(yè)贏利能力目標、市場份額目標等。企業(yè)的目標體系從影響程度和時間上來看，分為戰(zhàn)略目標、長期目標和年度目標3個層次。第一節(jié)企業(yè)的愿景、使命和目標三、企業(yè)戰(zhàn)略目標2、企業(yè)戰(zhàn)略目標表述的SMART原則（1）S——Specific（具體——不含糊）。（2）M——Measurable（可計量——可以量化）。（3）A——Attainable（可行——可以達到）。（4）R——Relevant（相關——與使命一致）。（5）T——Timebased（定時——有完成期限）。第一節(jié)企業(yè)的愿景、使命和目標三、企業(yè)戰(zhàn)略目標（二）企業(yè)戰(zhàn)略目標的特征戰(zhàn)略目標與企業(yè)其他目標相比，具有以下一些特點。（1）宏觀性。（2）長期性。（3）相對穩(wěn)定性。（4）全面性。（5）可分性。（6）可接受性。（7）可檢驗性。（8）可挑戰(zhàn)性。第一節(jié)企業(yè)的愿景、使命和目標三、企業(yè)戰(zhàn)略目標（三）企業(yè)戰(zhàn)略目標的內容不同的企業(yè)戰(zhàn)略目標是有差異的。企業(yè)的主要目標一般包括以下內容。（1）贏利能力。（2）生產率。（3）市場競爭地位。（4）產品結構。（5）財務狀況。（6）企業(yè)成長。（7）研究與開發(fā)。（8）人力資源。（9）職工福利。（10）社會責任的目標。第一節(jié)企業(yè)的愿景、使命和目標三、企業(yè)戰(zhàn)略目標（四）戰(zhàn)略目標的制定原則企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標的過程中，應遵循下列基本原則。

1、關鍵性原則

2、可行性原則

3、定量化原則

4、一致性原則

5、激勵性原則

6、穩(wěn)定性原則第一節(jié)企業(yè)的愿景、使命和目標三、企業(yè)戰(zhàn)略目標（五）企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定過程一般來說，確定戰(zhàn)略目標需要經歷調查研究、擬定目標、評價論證和目標決斷這樣4個具體步驟。從調查研究、擬定目標、評價論證到目標決斷，確定戰(zhàn)略目標的這4個步驟是緊密結合在一起的。后一步的工作要依賴于前一步的工作，在進行后一步的工作時，如果發(fā)現(xiàn)前一步工作的不足，或者遇到新情況，就需要回過頭去重新進行前一步或前幾步的工作。第一節(jié)企業(yè)的愿景、使命和目標三、企業(yè)戰(zhàn)略目標

SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，它是由舊金山大學的管理學教授于20世紀80年代初提出來的，是一種能夠較客觀而準確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。SWOT分別代表：Strengths（優(yōu)勢）、Weaknesses（劣勢）、Opportunities（機會）、Threats（威脅）。SWOT分析通過對優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅加以綜合評估與分析得出結論，然后調整企業(yè)資源及企業(yè)策略來達成企業(yè)的目標。SWOT框架如圖所示。第二節(jié)SWOT理論概述一、SWOT理論框架

第二節(jié)SWOT理論概述一、SWOT理論框架

SWOT框架SWOT分析常見因素第二節(jié)SWOT理論概述二