圖文并茂的人力資源管理學(xué)(附實(shí)戰(zhàn)手冊(cè))

圖文并茂的

人力資源管理學(xué)

（附:人力資源管理在企業(yè)的企業(yè)運(yùn)用實(shí)戰(zhàn)手冊(cè)）

中國(guó)財(cái)富論壇編卷

第一章:人力資源管理概論

【案例】

香格里拉，一個(gè)耳熟能詳?shù)拿?。?971年新加坡第一間杳格里拉酒店開始，杳格里拉不斷向國(guó)

際邁進(jìn)；以香港為大本營(yíng)，今天的各格里拉已成為亞洲地區(qū)最大的聚華酒店集團(tuán)。以下是深圳香格里

拉大酒店息經(jīng)理王德賢接受深圳商報(bào)記者的采訪。

問：香格里拉始終提倡要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)既有利于員工事業(yè)開展，又有助于實(shí)現(xiàn)他們個(gè)人生活目標(biāo)的環(huán)境,

您是如何幫助員工開展的？

答：酒店業(yè)是一門有關(guān)人的4意，我們要充分照的的是我們的客人、員工加經(jīng)營(yíng)伙伴。以人為本,

以客為先，公平、公正和透明的管理是我的原那么。在杳格里拉，大家都是領(lǐng)導(dǎo)者。即使不領(lǐng)導(dǎo)別人，

也莊領(lǐng)導(dǎo)自己。

我們深知員工是酒店最重要的資產(chǎn)，是我們的內(nèi)部客人，因?yàn)橹挥锌鞓返膯T工才能有滿意的客人。

集團(tuán)建立員工開展機(jī)制并開展各種活動(dòng)，爭(zhēng)取成為備受擁戴的雇主。如人才本地化、內(nèi)部招聘、員工進(jìn)

行跨部門/沛酒店培訓(xùn)、員工授權(quán)體系、有效的工作表現(xiàn)評(píng)估系統(tǒng)及接班人方案，等等，將酒店的事業(yè)與

個(gè)人的開展更緊密地聯(lián)系在一起。

我們還不斷培養(yǎng)本地員工，一那么我們確信本地人才的能力，再那么我們重視與日俱增的國(guó)內(nèi)客人,

并希望通過外鄉(xiāng)化的效勞吸引更多的本地客人。我們對(duì)于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)緊持密鼓的拓展工作更充分的說明了

我們對(duì)國(guó)內(nèi)客人這一巨大市場(chǎng)的重視。

王德賢，出生于1960年，新加坡國(guó)籍。在香格里拉工作21年，曾就職于全球多處杳格里拉酒店，

從禮賓部效勞員到前廳部經(jīng)理到房務(wù)總監(jiān)直到總經(jīng)理，擔(dān)任過多種職務(wù)。

由此可見：

M.人力資源被當(dāng)作企業(yè)的一項(xiàng)資產(chǎn)來進(jìn)行管理，而不僅僅是流動(dòng)的工具。

2.人力資源作為企業(yè)保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略性資源，能夠比其它的競(jìng)爭(zhēng)手段更為有效，

因?yàn)樗墓芾韺?shí)踐是非常難以看見和難以模仿的。

3.除了和企業(yè)明確的戰(zhàn)略保持一致以外，人力資源部門還應(yīng)該特別關(guān)注企業(yè)文化對(duì)員工的影響，隱

含的文化網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)對(duì)員工往往有著更深層的影響。

在企業(yè)不斷提高競(jìng)爭(zhēng)力和努力完成各種使命的過程中，人力資源管理起著至關(guān)重要的作用。以上案

例是具有典型的效勞業(yè)行人力資源管理案例。它說明：香格里拉酒店的人力資源管理理念是視“員工是

酒店最重要的資產(chǎn)"，成認(rèn)提供讓顧客滿意的效勞來自于“快樂的員工〃。酒店本身是不會(huì)帶來財(cái)富，

只有通過酒店的靈魂也是最珍貴的資產(chǎn)”員工〃提供人性化的效勞才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值?！爸挥凶寙T工始終快

樂'，酒店的高附加價(jià)借才源源不斷的創(chuàng)造出來。其實(shí)，人性化的人力資源管理這才是杏格里拉旄經(jīng)茴

中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

人力資源開展回憶

目前國(guó)內(nèi)耳熟能詳?shù)娜肆Y源管理，其實(shí)是個(gè)很美國(guó)化的概念，從理論構(gòu)架到技術(shù)方法，

從高校教材到培訓(xùn)講義，從咨詢機(jī)構(gòu)到專業(yè)人士，主流派是一色的“美式”。面對(duì)民營(yíng)企

業(yè)的管理幼稚和國(guó)有企業(yè)的管理僵化，人們呼喚新的管理理論。人是管理的核心，而中國(guó)

企業(yè)人的問題又如此突出，促使中國(guó)企業(yè)強(qiáng)烈關(guān)注人的管理；但舊的人事管理理論效勞與

黨攻管理，難以適應(yīng)中國(guó)企業(yè)的開展要求。美國(guó)經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)、美國(guó)文化的強(qiáng)勢(shì)地位以

及美國(guó)企業(yè)的成功案例，讓苦苦探求管理之道的中國(guó)各界心悅誠(chéng)服。與此同時(shí)，美國(guó)人力

資源管理“水到渠成”地流入中國(guó)。

人力資源管理理論在美國(guó)興起是20世紀(jì)80、90年代的事。20世紀(jì)80年代日本經(jīng)濟(jì)的

迅猛崛起，對(duì)美國(guó)形成巨大的沖擊。美國(guó)管理學(xué)者通過深入分析口本以及全球績(jī)優(yōu)企業(yè),

發(fā)現(xiàn)了人和文化等軟要素的硬作用。高科技企業(yè)的高速成長(zhǎng)、實(shí)證了人的極端重要性。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)人力資本以及行為學(xué)派對(duì)組織行為的研究，有力推動(dòng)了美國(guó)人力資源管理理

論的開展。這種理論建立在工業(yè)文明和美國(guó)文化根底之上，繼承和延續(xù)了美國(guó)企業(yè)人事

管理的精神內(nèi)核：物質(zhì)主義、組織至上和效率導(dǎo)向，而所謂對(duì)人的重視帶有鮮明的功利

色彩。一句話，人是管理的對(duì)象而不是主體。

中國(guó)人力資源管理開展與現(xiàn)狀

在西方打造工業(yè)文明之時(shí)，中國(guó)正堅(jiān)守著曾有過輝煌歷史的農(nóng)業(yè)文明。在傳統(tǒng)與先進(jìn)、封

閉與開放、保守與革命之間，中國(guó)苦苦探索生存與開展之路。近20年來，中國(guó)加快改革開

放進(jìn)程，致力于探求適合本國(guó)的經(jīng)濟(jì)開展模式，從方案經(jīng)濟(jì)到有方案的商品經(jīng)濟(jì)，再到社

會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。與此同時(shí)，中國(guó)企業(yè)從國(guó)營(yíng)到國(guó)有（民營(yíng)），再向國(guó)際企業(yè)演進(jìn)。人與組

織的關(guān)系以及對(duì)人的管理隨之不斷發(fā)生深刻變化，從政府人事管理到企業(yè)人事管理，再到

人力資源管理。由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)處于典型的轉(zhuǎn)軌期，因而中國(guó)企業(yè)及其人力資源管理形態(tài)就

呈現(xiàn)出復(fù)雜、多元和過渡的特點(diǎn)。

胤不同國(guó)家的職業(yè)經(jīng)理人如何制訂方案來吸納和保存優(yōu)秀的員工

?美國(guó)一員工保存(68%)。

?英國(guó)一維護(hù)的靈活性/對(duì)于企業(yè)的適應(yīng)性(61%)。

?德國(guó)一領(lǐng)導(dǎo)能力和管理(64%)。

?法國(guó)一^能開展(65%)。

?意大利一員工保存(57%)。

?西班牙一領(lǐng)導(dǎo)能力和管理(68%)。

?澳大利亞一維護(hù)的靈活性/對(duì)于企業(yè)的適應(yīng)性(61%)。

?日本一維護(hù)的靈活性/對(duì)于企業(yè)的適應(yīng)性(46%)0

02002亞太地區(qū)人力資源指數(shù)HCI的調(diào)查結(jié)果

總的人力資源指數(shù)增加1單位(股東價(jià)值增加了78.7%),其中：

?人力資源功能的效益(股東價(jià)值提高31.5%)。

?平等、彈性和客戶導(dǎo)向的工作環(huán)境(股東價(jià)值提高21.5%)。

?清晰的獎(jiǎng)酬與權(quán)責(zé)清楚的管理:股東價(jià)值提高17.7%).

?招聘和保存優(yōu)秀人才(股東價(jià)值增加5.4%)o

?充分交流(股東價(jià)值提高2.6%：o

參加調(diào)查的亞洲國(guó)家：馬來西亞、菲律賓、新加坡、澳大利亞、新西蘭、中華人民共和國(guó)/

香港、臺(tái)灣省地區(qū)、印度、印度尼西亞。

胤中國(guó)公司的平均水平與亞太地區(qū)的其他國(guó)家進(jìn)行對(duì)照

參見圖3-1o

圖3”中國(guó)公司的平均水平與亞太地區(qū)其他區(qū)家進(jìn)行對(duì)照

腳入世后中國(guó)市場(chǎng)觀察

參見表3-1o

表3-1入世后中國(guó)市場(chǎng)觀察

機(jī)遇外部挑戰(zhàn)市場(chǎng)觀察

參加WTO以后，我國(guó)經(jīng)濟(jì)參加WTO以后，國(guó)內(nèi)企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)一?體化的時(shí)代，我

和企業(yè)將納入國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的軌感受到了與跨國(guó)公司相比對(duì)國(guó)企業(yè)要發(fā)現(xiàn)、積累企業(yè)自身

道。市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，為于資金、技術(shù)、人才、管理獨(dú)特的資源優(yōu)勢(shì)，形成特有的

企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)提供保障。,面都存在相當(dāng)程度上的競(jìng)爭(zhēng)能力。未來的競(jìng)爭(zhēng)，是核

差距。心能力的競(jìng)爭(zhēng)。

外資的大量涌入，先進(jìn)的管

理方法與管理經(jīng)驗(yàn)的出現(xiàn)與傳統(tǒng)的企業(yè)客理模式和人局部國(guó)內(nèi)企業(yè)選擇了資產(chǎn)重

應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)跳躍式開展。事管理制度將面臨巨大的組、戰(zhàn)略性并購和資源整合的

挑戰(zhàn)。方式，以此來獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，

競(jìng)爭(zhēng)壓力使國(guó)內(nèi)企業(yè)向市場(chǎng)促進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級(jí)，吸納和

化機(jī)制轉(zhuǎn)變，不斷提高企業(yè)同時(shí)，中西方文化和價(jià)值觀開展新的核心能力以壯大其

運(yùn)作效率、降低管理本錢、的差異將對(duì)粗織結(jié)構(gòu)、人才在市場(chǎng)上的占有率和競(jìng)爭(zhēng)能

提升客戶滿意度。保存、內(nèi)部管理方式等產(chǎn)生力。

一定的影響。

國(guó)人力資源正在向人力資本轉(zhuǎn)變并探索企業(yè)增值的解決方案

“商業(yè)運(yùn)作〃的人力資源特點(diǎn)：

管理本錢以更低的本錢提供更好的效勞。

善用技術(shù)應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新提升人資的能力、質(zhì)量、速度和本錢。

保存適宜的員工保存適宜的員工，獲取知識(shí)資本尤為重要。

評(píng)價(jià)績(jī)效企業(yè)必須創(chuàng)造可供衡量的績(jī)效成果。

變革管理創(chuàng)造企業(yè)彈性以及迅速回應(yīng)商業(yè)形式的改變。

員工績(jī)效的最大化善用新知和技術(shù)支撐員工學(xué)習(xí)環(huán)境。

對(duì)人力資源組織的含義：

人力資源的運(yùn)作猶如商業(yè)運(yùn)作(RUNSHRLIKEABUSINESS!),以員工為中心而非以行政管

理為中心，并成為企業(yè)的“事業(yè)伙伴〃。

新型態(tài)的效勞模式：新的應(yīng)用技術(shù)，大量降低人資行政人力。

變動(dòng)本錢結(jié)構(gòu)：人資功能轉(zhuǎn)變?yōu)樽儎?dòng)本錢結(jié)構(gòu)，來滿足多變的需求。

外包戰(zhàn)略：非核心的人資功能，由優(yōu)良的廠商委外經(jīng)營(yíng)。

副現(xiàn)今，人力資本管理圍繞在三個(gè)主要議題

見圖3-2。

圖3-2人力資本管理圍繞在三個(gè)主要議題

人力資源管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

融人力資源管理的意義

人力資源管理直接影響整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。影響可能是正面的也可能是負(fù)面的，其效果

如何取決于人力資源的具體政策、系統(tǒng)和執(zhí)行。在絕大多數(shù)企業(yè)里或在同一個(gè)企業(yè)里不同

的開展階段，人力資源常常處于為充分利用的狀態(tài)，其表現(xiàn)在員工的工作成效往往低于其

潛在的能力。人力資源管理任務(wù)之一，就是基于崗位職責(zé)或能力模型通過進(jìn)行有效的選聘、

持續(xù)的培訓(xùn)、貫性的鼓勵(lì)等手段在保證或提升其知識(shí)、技能、價(jià)值觀與企業(yè)開展與要求相

吻合，來調(diào)發(fā)動(dòng)工的產(chǎn)生積極性和提高工作績(jī)效，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力參見圖3-3。

圖3-3以能力為根底的人力資源管理

副人力資源管理的角色

從人力資源管理的演變上看，存在著兩種職能：戰(zhàn)略性職能和行政職能。其中的戰(zhàn)略性職

能與日俱增。

人力資源管理的角色更加明確、戰(zhàn)略地位上升、管理責(zé)任的下移，人力資源經(jīng)理和人力資

源管理者要扮演多重角色，承當(dāng)多種責(zé)任，概括起來主要有4個(gè)方面，參見表3-2所示。

?戰(zhàn)略伙伴

?專家（參謀）

?員工的效勞者

?變革的推動(dòng)者

表3-2人力資源管理者在組織中的新角色

角色行為結(jié)果

戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)將企業(yè)的人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)

略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案營(yíng)管理活動(dòng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略

伙伴相結(jié)合

專家運(yùn)用專業(yè)知識(shí)和技能研究開發(fā)企業(yè)人提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效

力資源產(chǎn)品與效勞，為企業(yè)人力資源性

（參謀）問題的解決提供咨詢

員工的效與員工溝通，及時(shí)了解員工的需求，提高員工滿意度、增強(qiáng)員工忠誠(chéng)度

勞者為員工及時(shí)提供支持

角色行為結(jié)果

變革的推參與變革和創(chuàng)新、組織變革（并購與重提高員工對(duì)俎織變革的適應(yīng)能力，妥善

動(dòng)者組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過程處理組織變出過程中的各種人力資源問

中的人力資源管理實(shí)踐題,推動(dòng)組擬變革進(jìn)程

企業(yè)人力資源管理不僅僅是人力資源部門的責(zé)任，也是全體管理者及全體員工的責(zé)任，尤

其是企業(yè)的高層管理者必須承當(dāng)對(duì)企業(yè)的人力資源管理的責(zé)任。企業(yè)人力資源管理在某種

程度上可以分為三個(gè)局部：一是專業(yè)職能部門的人力資源；二是高、中、基層領(lǐng)導(dǎo)者如何

承當(dāng)人力資源管理的責(zé)任；三是如何實(shí)現(xiàn)自我開展與自我開發(fā)。人力資源專業(yè)職能部門的

?項(xiàng)根本任務(wù)就是：如何推動(dòng)、幫助企業(yè)的各層管理者及全密員工去承當(dāng)人力資源開發(fā)和

管理的責(zé)任。一般情況下，營(yíng)業(yè)廳的最高管理者即是本廳的人力資源經(jīng)理。

我們相信創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵是人力資源管理

第二章:人力資源管理根本框架

人力資源管理主要內(nèi)容，參見圖3-4。

圖3-4人力資源管理根本框架

人力資源管理的主要內(nèi)容涉及。

?組織設(shè)計(jì)

?人員配置

-工作分析與職位描述

-人力規(guī)劃

-員工招聘

?內(nèi)部轉(zhuǎn)崗

-退出機(jī)制

?招聘與甄選

?薪酬福利

?員工滿意度與企業(yè)文化

?績(jī)效管理

?培訓(xùn)

?員工鼓勵(lì)

副組織設(shè)計(jì)

組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)是為每個(gè)組織單元制定清晰的績(jī)效目標(biāo)，并辦助組織作出高效的決策以實(shí)

現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。

⑴組織設(shè)計(jì)需考慮的主要問題

?最適合的組織結(jié)構(gòu)是什么？戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)單元？以產(chǎn)品為主？以職能為主？以區(qū)域?yàn)橹?？?duì)于每

個(gè)組織單元的績(jī)效期望是什么？

?高級(jí)管理層的職責(zé)和角色是什么？

?要制定的關(guān)鍵決策是什么？產(chǎn)品決策？產(chǎn)品方案？物流方案？營(yíng)銷方案？企業(yè)規(guī)劃？財(cái)務(wù)方案？

人力資源方案？

?這些決策如何制定？如何協(xié)調(diào)？

?每個(gè)組織單元的績(jī)效如何評(píng)估？

(2)組織的組成局部

?結(jié)構(gòu)

?體系、程序和過程

?文化

胤人員配置

(1)工作分析

工作分析是指對(duì)各種工作的性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、相互關(guān)系以及任職人員的知識(shí)、技能、工

作條件驚醒系統(tǒng)調(diào)查和研究分析，以科學(xué)系統(tǒng)的描述并做出標(biāo)準(zhǔn)化記錄的過程。工作分析

是一種重要而根底的管理工具，進(jìn)行工作分析的目的是為了答復(fù)以下非常重要而根底的問

題，

?完成什么樣的體力和腦力勞動(dòng)？

?工作在什么時(shí)候完成？

?員工如何完成此項(xiàng)工作？

?工作在那里完成？

?為什么要完成此項(xiàng)工作？

?完成工作需要什么條件？

常用的工作分析方法。

①工作觀察法

是指對(duì)該職位的員工整個(gè)工作日或固定工作周期的工時(shí)利用嘈況，按時(shí)間消耗的順序，進(jìn)

行觀察、記錄和分析的一種方法。工作觀察法根據(jù)觀察對(duì)象和目的的不同可分五種：個(gè)人、

小組、設(shè)備儀器、自我和特殊工作觀察法。

②問卷調(diào)杳法

主要用于定量分析，問卷由人力資源部事先設(shè)計(jì)好，由于標(biāo)準(zhǔn)化高，防止主觀和人文因素

對(duì)信息收集過程的影響。優(yōu)點(diǎn)在于：直接、快捷、合理、準(zhǔn)確、具體、詳細(xì)及針對(duì)性強(qiáng)、

易操作。

以下介紹的是極為常用的工作分析問卷調(diào)查表。

工作分析6步驟：

進(jìn)行工作分析時(shí)，應(yīng)當(dāng)按照以下步驟來進(jìn)行。

①確定工作分析信息的作用。

②搜集與工作有關(guān)的背景信息，設(shè)計(jì)組織圖和工作流程圖。組織圖不僅確定了每一職位的

名稱，而且用互相連接的直線明確說明了誰應(yīng)當(dāng)向誰匯報(bào)工作，以及工作的承當(dāng)者將同誰

進(jìn)行信息交流，等等。工作流程圖那么提供了與工作有關(guān)的更為詳細(xì)的信息。

③選擇有代表性的工作進(jìn)行分析。

④搜集工作分析的信息。

⑤同承當(dāng)工作的人共同審查所搜集到的工作信息。

@編寫工作說明書和工作標(biāo)準(zhǔn),

大多數(shù)情況下，在完成了工作分析之后都要編寫工作描述和工作說明書。工作描述就是雙

有關(guān)工作職責(zé)、工作活動(dòng)、工作條件以及工作對(duì)人身平安危害程度等工作特性方面的信息

所進(jìn)行書面描述。工作說明書那么是在工作分析、工作描述根底上，全面反映該工作崗位

職責(zé)、工作活動(dòng)、工作條件、工作流程與對(duì)從業(yè)人員的品質(zhì)、特點(diǎn)、技能以及工作背景或

經(jīng)歷等方面要求的書面文件。

工作分析調(diào)查問卷表，參見表3-3。

表3-3工作分析調(diào)查問卷表

①一般資料

姓名薪級(jí)

職位名稱工作年限

②工作要項(xiàng)

工作時(shí)間工作重要性

工作要項(xiàng)具體描述比例

非常重要T低

54321

合計(jì)：100%

③組織關(guān)系

報(bào)告給：（職位名稱）

下屬職位名稱：（）、0、（）、0

外部聯(lián)系客戶：（）、（）、（）、（|

內(nèi)部關(guān)聯(lián)部門及職位名稱:（）、（）、（）、0

④權(quán)限

人員管理：（）級(jí)或以下員工招聘/辭退審批權(quán)限/績(jī)效考核

財(cái)務(wù)：（）元審批權(quán)限；（）元借用權(quán)限

設(shè)備或機(jī)器:（）、（）、（）、0

文件審批：（）、（）、（）、（）

⑤工作環(huán)境：□本地工作；口異地工作（）；□本地根據(jù)工作需要出差

⑥工作時(shí)間：口正常無加班；Z）正常有加班；□需倒班：。班制

⑦任職資格：

學(xué)歷：

專業(yè)：

培訓(xùn)經(jīng)歷：

技能：

工作年限：

性格特點(diǎn)：

能力：

電病水平：

外語

案例】

第一洲際銀行公司職位分析問卷調(diào)查表

姓名：

職位名稱：

隸屬于：

部門/組/單?。?/p>

城市和州：

直接領(lǐng)導(dǎo):

忌體說明：這份問卷是為了報(bào)供你目前職位的有關(guān)信息而設(shè)計(jì)的，其目的不是衡量你的業(yè)績(jī)和4產(chǎn)

率，它只是分析和描述你的工作的一個(gè)工具。

這份問卷有6個(gè)局部組成

第I局部涉及構(gòu)成你工作的任務(wù)和活動(dòng)。

第II局部請(qǐng)你比較假設(shè)-T組類似任務(wù)的工作范圍。

第川局部包括完成崗住任務(wù)與活動(dòng)所需的知識(shí)、技能。

第IV局部衡量你面位的具體危困。

第V局部著重于由于你個(gè)人因素而給工作帶來的影響。

第VI局部包括可能對(duì)崗位產(chǎn)生影響的其他因素。

由于這份問卷涉及的機(jī)構(gòu)和工作范圍較廣，因此許多問題可能不適用于你現(xiàn)在的崗位。如果你完成

的任務(wù)不在問卷涉及的皰圍內(nèi)，請(qǐng)將內(nèi)容填在預(yù)留的空白處。你承當(dāng)?shù)娜蝿?wù)多少并不重要，重要的是你

應(yīng)答復(fù)問卷提出的所有問題(例如，你可能從事某種財(cái)物管理工作，但卻在營(yíng)銷部門任職)，并且以一種

最但表達(dá)你癰位特點(diǎn)的方式來答復(fù)這些問題。

在答復(fù)以下問題時(shí)，請(qǐng)使用以下定義一一

隸屬于市直屬于哪個(gè)私人銀行，如亞利桑那第一洲際銀行(FirstInterstateBankofArizona)或非銀

行的子公司，如第一洲際效勞公司(FirstInterstateServicesCompary)。

顧客是指公司內(nèi)外的、作為你的客戶或顧客性質(zhì)對(duì)待的任何個(gè)人或團(tuán)體。如，一家銀行的

分行呼能是一個(gè)信息處理單位的顧客；一家小企業(yè)叩能是某投資集團(tuán)的顧客；一個(gè)人或一

家公司可能是銀行的顧客。

單位是指你必須向其報(bào)告或?qū)ζ湄?fù)責(zé)的一個(gè)組織。他可能是一個(gè)職能小組，一個(gè)部門或公

司的分部。例如，對(duì)于一個(gè)出納員的職位來說，單位可能是一個(gè)出納部門；對(duì)于一個(gè)VP操

作員來說，單位可能是一個(gè)操作部門；對(duì)VP管理者來說，那么單位可能是管理分部；對(duì)一

個(gè)總裁來說，單位將是整個(gè)銀行。

這份問卷將直接反響給托爾斯、佩林、福斯特和克羅斯比(Towers,Perrin,

Forster&Crosby)(TPF&C),所以關(guān)于這份表格的答復(fù)將是保密的。但是，為了確保有關(guān)你

的崗位信息的正確性和一致性，你和你的直接上司要檢查一下TPF&C對(duì)問卷做出的分析結(jié)

果，

請(qǐng)按照每局部開頭列出的說明，在填寫問卷之前閱讀全部?jī)?nèi)容，以保證答笑盡可能準(zhǔn)確。

非常感謝你對(duì)這項(xiàng)研究的參與。

各項(xiàng)說明：A方案

假設(shè)工作不屬于你工作的一局部，請(qǐng)?jiān)诘谝粋€(gè)方格里填“X〃

假設(shè)工作屬于你工作的一局部，請(qǐng)?jiān)u出等級(jí)：

相對(duì)時(shí)間占

用相對(duì)重要性

1=很少

量A

不重要

2=很少

量B

不太重要

3=很少

量C

重要

4=很少

量D

很重要

5=很少

量E

至關(guān)重要

不是工作的一局部相對(duì)時(shí)間占用相對(duì)重要性

1開發(fā)企業(yè)方案活動(dòng)

2指導(dǎo)企業(yè)方案活動(dòng)

3制定年度單位目標(biāo)

4批準(zhǔn)年度單位目標(biāo)

5制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)

6批準(zhǔn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略U標(biāo)

7為單位制定具體的戰(zhàn)略和行動(dòng)方案

8批準(zhǔn)單位的具體戰(zhàn)略和行動(dòng)方案

9審閱、批準(zhǔn)和指揮企業(yè)方案

10準(zhǔn)備利潤(rùn)方案和更新方案

11批準(zhǔn)利潤(rùn)方案和更新方案

12準(zhǔn)備經(jīng)營(yíng)預(yù)算

13批準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算

14批準(zhǔn)非預(yù)算工程的要求

15制定提高管理效率的方案

16批準(zhǔn)提高管理效率的方案

17綜合組織中的其他單位的方案

18與其他單位協(xié)調(diào)，以滿足預(yù)定時(shí)間

方案要求

19提出新的方案、效勞、產(chǎn)品和研究

20批準(zhǔn)新的方案、效勞、產(chǎn)品和研究

21確認(rèn)外部條件對(duì)單位的影響

22在方案和工程開發(fā)中協(xié)調(diào)各單位的

行動(dòng)

23指揮具體工程的進(jìn)展

24對(duì)單一組織結(jié)構(gòu)提出修正方案

25批準(zhǔn)對(duì)單?組織結(jié)構(gòu)的修止方案

26評(píng)價(jià)和建議批準(zhǔn)附屬設(shè)施工程

27建議有可能的合并、兼并和再定位

28批準(zhǔn)有可能的合并、兼并和再定位

29請(qǐng)列出其他的任務(wù)并填寫在下面方

格內(nèi)

a

b

c

根據(jù)上述方案任務(wù)，請(qǐng)列出三項(xiàng)最重要

的任務(wù)

1

2

3

B原那么和程序

不是工作的一局部相對(duì)時(shí)間占用相對(duì)重要性

1制定和建議其他應(yīng)遵守的原那

么和程序

2批準(zhǔn)其他應(yīng)遵守的原那么和建

議

3檢查協(xié)議和文件是否與適用的

原那么和標(biāo)準(zhǔn)相符

4指導(dǎo)建立檢查和控制程序

5評(píng)價(jià)與所期望目標(biāo)不?致的經(jīng)

營(yíng)原那么和步驟

6制定或保持效勞標(biāo)準(zhǔn)

7制定質(zhì)量控制方案和步驟

8批準(zhǔn)質(zhì)戰(zhàn)控制方案和步驟

9制定定價(jià)策略

10批準(zhǔn)定價(jià)策略

11開發(fā)評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的方法與

程序

12建立方案指導(dǎo)準(zhǔn)那么和程序

13指導(dǎo)正式記錄的創(chuàng)立和處理

14指揮記錄和文件的保護(hù)工作

15批準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)有人工系統(tǒng)自動(dòng)化

的程序

16請(qǐng)列出其他的任務(wù)并填寫在

方格

a

b

c

根據(jù)上述方案任務(wù)，請(qǐng)列山三項(xiàng)

最重要的任務(wù)

1

2

3

第三局部職位技能與知識(shí)

這局部著重:

1）完成你工作所必需的。

2）你自身所具備的技能和知識(shí)的種類及程度。

對(duì)于列出的每項(xiàng)技能，請(qǐng)你對(duì)下面兩項(xiàng)內(nèi)容做出評(píng)價(jià)：所要求的水平和你具備的水平。根

據(jù)以下等級(jí)，在相應(yīng)的方格中填上最能反映你的知識(shí)和技能水平的數(shù)字符號(hào)：

0二工作不要求，我也不具備的技能/知識(shí)

『熟悉的技能/知識(shí)

2=一般性工作技能/知識(shí)

3=高級(jí)的技能/知識(shí)

4=特別擅長(zhǎng)的技能/知識(shí)

在第一欄中，確認(rèn)你能成功完成目前工作所必需的技能/知識(shí)水平。

在第二欄中，確認(rèn)無論工作是否需要，你本身已具備的技能/知識(shí)水平。

在第三欄到第七欄中，確認(rèn)知識(shí)/技能的來源，說明你在什么地方獲得了完成目前工作所需

的各項(xiàng)技能/知識(shí)，所確認(rèn)的來源不得超過兩個(gè)。在方框中標(biāo)出“1〃代表最初來源，“2〃

代表第二來源。

表3-4第一洲際銀行公司職位分析問卷調(diào)查

職你在職學(xué)院/正式銀內(nèi)部外部

位培訓(xùn)大學(xué)行工程培訓(xùn)培訓(xùn)

要具工程工程

求

A方案、政策、程序的備

水

的

平

水

平

1組織設(shè)計(jì)

2短期方案（制定預(yù)算、目標(biāo)等）

3戰(zhàn)略方案

4定價(jià)

B企業(yè)開發(fā)/市場(chǎng)營(yíng)銷

1組織設(shè)計(jì)

2市場(chǎng)研究（市場(chǎng)識(shí)別、競(jìng)爭(zhēng)分析和評(píng)價(jià)）

3市場(chǎng)分析（客戶需求，趨勢(shì)，戰(zhàn)略等）

4營(yíng)銷手段（廣告、促銷等）

5產(chǎn)品/效勞（銀行單一效勞，系統(tǒng)等）

6營(yíng)銷/銷售

C顧客關(guān)系

1顧客行業(yè)（目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)、趨勢(shì)等）

2顧客意見;解決問題

3賬I」管理

4利潤(rùn)分析

【案例】

表3-5中國(guó)某電信分公司客服中心業(yè)務(wù)管理崗位職責(zé)及任職資格說明書

部門名稱客戶效勞中心崗位名稱客服中心業(yè)務(wù)管理

直接上級(jí)中心主任向位等級(jí)主管

直接下級(jí)

工作職責(zé)

1、負(fù)責(zé)制定、完善用戶投訴的閉環(huán)管理流程及有效運(yùn)轉(zhuǎn)；

2、負(fù)責(zé)處理疑難投訴和重要投訴的用戶回豆和回訪：

3、負(fù)責(zé)及時(shí)分析影響用戶投訴的主要因素、協(xié)助制定有效解決方案：

4、負(fù)責(zé)制定質(zhì)檢管理、綜合管理的工作標(biāo)準(zhǔn)及監(jiān)督考核：

5、為系統(tǒng)建設(shè)提出業(yè)務(wù)需求；

6、協(xié)助完成信息采編和員工培訓(xùn)工作：

7、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他事項(xiàng).

任職資格

1、學(xué)歷要求木科及以上（第一學(xué)歷）

2、專業(yè)安?汆通信、計(jì)算.機(jī)、管埋等專業(yè)

3、年齡要求30歲以下

4、崗位經(jīng)臉與資質(zhì)要求三年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)

5、知識(shí)技能要求具備通信、計(jì)算機(jī)、客戶效勞技巧等知識(shí)

根本要求計(jì)算機(jī)操作、協(xié)調(diào)溝通和文字處理能力

6,能力要求

特殊要求較強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)解決問題能力

7、職業(yè)操守嚴(yán)謹(jǐn)、敬業(yè)

職業(yè)開展

一、可晉升的崗位

二、可輪換的向位

（2）人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是在整合人力資源戰(zhàn)略根底之上，根據(jù)企業(yè)未來開展需求和人力資源現(xiàn)狀進(jìn)

行差異性比較分析，對(duì)人員需求、人員招聘、人員調(diào)整、人員培訓(xùn)所作出的年度方案及階

段性調(diào)整。

人力資源規(guī)劃體系是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理體系，將受到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境和

現(xiàn)有的人力資源狀況的影響。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃以及人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行信息收集和分

析，分析企業(yè)需求對(duì)人力資源規(guī)劃的耍求，并考察企業(yè)外在的環(huán)境和內(nèi)部的組織環(huán)境，并

參考行業(yè)最正確實(shí)踐的資料，制定一套如何對(duì)人力資源的需求供給進(jìn)行分析、進(jìn)而制定與

業(yè)務(wù)規(guī)劃體系相對(duì)應(yīng)的人力資源規(guī)劃體系。

如何進(jìn)行人力規(guī)劃：

①在明確人力資源開展策略的根底上，確定相應(yīng)的人力資源年度規(guī)劃；人力資源年度規(guī)劃

應(yīng)包括未來一年的人員需求方案、人員培訓(xùn)方案、人員調(diào)整方案、人員退出方案。

②根據(jù)未來人力資源需求，結(jié)合人力資源預(yù)算，組織各部門，比照分析當(dāng)前的人力資源狀

況，尋找差距，并由此作出部門的人員需求方案、人員培訓(xùn)方案、人員調(diào)整方案，由人力

資源部統(tǒng)一整合、規(guī)劃。

③對(duì)所制定的人力資源年度規(guī)劃，通過定期回憶（如每季度）、調(diào)整，以及與各部門的持續(xù)

溝通，不斷適應(yīng)變化中的外部環(huán)境和組織開展方向。

④營(yíng)業(yè)廳的人力資源規(guī)劃應(yīng)依據(jù)營(yíng)業(yè)廳開展戰(zhàn)略、選址、規(guī)模、面積、客戶數(shù)量等因素確

定人力配備與人員編制。

司招聘與甄選

招聘與甄選是基于任職資格的人力資源管理內(nèi)容之一。任職資格是指從事某一職種任職角

色的所必須的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)與行為之總和。

(1)如何進(jìn)行年度招聘方案及調(diào)整

?基于某公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過人力資源規(guī)劃流程，確定年度招聘方案。

?用人部門在年度招聘方案的根底上，提出具體的用人需求，并由人事部審核，必要時(shí)進(jìn)行方案調(diào)

整。

(2)如何擴(kuò)展招聘渠道

根據(jù)招聘目標(biāo)對(duì)象，選擇最有效的招聘信息傳播方式；尤其是對(duì)高級(jí)人才的招聘，可以考

慮利用獵頭公司、人才推薦制度。

(3)完善招聘流程

鼓勵(lì)用人部門積極參與完善現(xiàn)有招聘流程

?用人部門參與年度招聘方案的制定和階段性調(diào)整。

?由用人部門提出具體的招聘需求，并根據(jù)未來崗位的能力素質(zhì)模型，對(duì)擬招聘職位予以詳細(xì)描述。

?用人部門參與考核和面試過程，并最終決定是否錄用。

(4)人員及時(shí)補(bǔ)充機(jī)制

建立人員及時(shí)補(bǔ)充機(jī)制，滿足特殊情況下的用人需求，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候可考慮臨時(shí)性外聘或工

程外包。

(5)內(nèi)部轉(zhuǎn)崗

內(nèi)部轉(zhuǎn)崗是公司重要的人力資源協(xié)調(diào)機(jī)制之一，也是風(fēng)險(xiǎn)管理手段之一，通常有如下幾種

形式的轉(zhuǎn)崗

?部門間員工調(diào)配：因'也務(wù)需求，由部門或個(gè)人提出，人事部統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

?崗位性質(zhì)要求：加市場(chǎng)監(jiān)察部、公司管理部等業(yè)務(wù)部門因控制彷位風(fēng)險(xiǎn),要求員工定期轉(zhuǎn)崗。

?基于崗位能力素質(zhì)模型，緊密結(jié)合員工個(gè)人績(jī)效考核，完善公司“員工內(nèi)部調(diào)動(dòng)管理方法”，建

立轉(zhuǎn)崗機(jī)制。

(6)及時(shí)篩選不適合人員，提高招聘有效性

?根據(jù)工作需求，對(duì)應(yīng)聘簡(jiǎn)歷進(jìn)個(gè)初選。

?在面試前先進(jìn)行背景調(diào)行。

?同時(shí)對(duì)正負(fù)面的特性進(jìn)行測(cè)試。

?在面試前進(jìn)行交談。

?為面試作充分準(zhǔn)備。

(7)確保招聘符合有關(guān)法律、法規(guī)

?為招聘人員取得適宜的法律資訊。

?對(duì)招聘選擇流程進(jìn)行存檔。

?保持工作記錄適合。

?確保員工招聘沒有任何歧視政策。

⑻有效招聘與面試技巧

?在新員工招錄過程中，鼓勵(lì)現(xiàn)有員工的參與。

?采用多輪面試，使招聘小組中不同成員分別與候選者會(huì)而，獲得多方面的了解與評(píng)估。

?建立候選人才庫，以供最正確的甑選。

?通過員工推薦,建立具有相應(yīng)專業(yè)技能,了解企業(yè)文化的候選人才庫。

?內(nèi)部員工推薦：美國(guó)加州計(jì)算機(jī)與半導(dǎo)體生產(chǎn)廠家SGI公司65%的新聘人員為員工推薦。

?建立正式、周密的面試流程。

?不局限于簡(jiǎn)歷，通過有效的提問，對(duì)候選者作全方位考察。

副員工滿意度調(diào)查與企業(yè)文化

“資源總是會(huì)枯竭的，唯有文化生生不息〃。

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一項(xiàng)新的智力投入、新的效益增長(zhǎng)點(diǎn)、新

的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，良好的企業(yè)文化是企業(yè)生存和開展的原動(dòng)力。所謂企業(yè)文化就是全體員工所

共有的一套觀念、信念、價(jià)值觀和行為潴那么，以及由此導(dǎo)致的行為模式，它是與制度管

理相對(duì)而乂相互補(bǔ)充的管理方式。制度管理屬剛性管理，文化管理屬柔性管理范疇，它具

有剛性管理所無法替代的作用，且起到根本的、長(zhǎng)期的效果。因此，高明的企業(yè)都十分重

視文化建設(shè)。一?般來說，有競(jìng)爭(zhēng)力、有活力的企業(yè)，必定有精粹的文化。

在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)文化有積極的文化也有消極的文化。積極的文化氣氛對(duì)形成員工正

確的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)那么或倡導(dǎo)的價(jià)值觀有事半功倍的作用。而如何開掘與提煉組織內(nèi)部

獨(dú)有的積極的文化呢？

員工滿意度管理是建設(shè)企業(yè)文化的一種方式或手段，對(duì)提煉企業(yè)文化或提升企業(yè)文化有非

常積極的意義與促進(jìn)作用。

員工滿意度調(diào)查通過標(biāo)準(zhǔn)化或客戶化的調(diào)查問卷，了解企業(yè)員工對(duì)企業(yè)內(nèi)特定的管理領(lǐng)域

的看法和意見。調(diào)查報(bào)告將為管理者進(jìn)行相關(guān)領(lǐng)域的管理決策以及管理變革提供重要的參

考信息。

調(diào)查報(bào)告內(nèi)容包括:

?組織結(jié)構(gòu)

?工作質(zhì)量和客戶效勞

?溝通

?績(jī)效管理

?團(tuán)隊(duì)合作

?決策制定

?督導(dǎo)管理

?管理有效性

?薪資

?福利

?職業(yè)開展和培訓(xùn)

?職位內(nèi)容和滿意度

?公司形象

?公司變革

?領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

那么，如何實(shí)施員工滿意度調(diào)查呢？

(1)調(diào)查部門或人員

人力資源部是負(fù)責(zé)調(diào)查的核心單位，調(diào)查人員可全部由人力資源部專人擔(dān)任或成立工程小

組以人力資源部為主導(dǎo)聯(lián)合各部門委派人員負(fù)責(zé)具體實(shí)施調(diào)查。一些企業(yè)專門成立企業(yè)文

化建設(shè)委員會(huì)定期研討相關(guān)事宜；而有些外資企業(yè)設(shè)置組織績(jī)效開展部(OPD：

OrganizationalPerformanceDevelopmentDepartmont)負(fù)貢組織設(shè)計(jì)、績(jī)效管理及包括

組織文化建設(shè)等組織開展相關(guān)工作任務(wù)。

(2)調(diào)查周期

每年一次或兩次，一般在年終展開實(shí)施。

(3)調(diào)查內(nèi)容

依據(jù)行業(yè)與公司特點(diǎn)，由人力資源部或相關(guān)專業(yè)部門組織設(shè)計(jì)調(diào)杳內(nèi)容。此外，參加政府

部門或咨詢管理參謀公司組織，如國(guó)際知名的翰威特(HEWIIT)與華信惠悅(WATSONMYATT)

等咨詢管理參謀公司組織每年一次的【最正確雇主】或【work@china】的專業(yè)調(diào)查。

(4)調(diào)查方法:

抽樣調(diào)查法與面談法相結(jié)合。

(5)調(diào)查方法電腦化

充分運(yùn)用公司互聯(lián)網(wǎng)，電子化隨機(jī)調(diào)查，有調(diào)查普及面廣、采集數(shù)據(jù)快捷、真實(shí)性強(qiáng)、提

高效率、節(jié)約時(shí)間等人工無可比較的特點(diǎn)。

(6)調(diào)查對(duì)象

依據(jù)工作職務(wù)與工作年限分層分類按比例抽樣調(diào)查。

(7)結(jié)果使用

任何調(diào)查結(jié)果都要經(jīng)過匯總、分析、評(píng)估和縱橫比照及建議等步驟形成完整的報(bào)告，以作

公司管理層改善管理的依據(jù)特別是為次年經(jīng)營(yíng)管理決策的重要依據(jù)之一。

當(dāng)今，入世后中國(guó)的企業(yè)普遍重視人力資源管理，尤其是組織文化建設(shè)在企業(yè)中對(duì)企業(yè)競(jìng)

爭(zhēng)力的作用，以下介紹一種組織文化調(diào)查的案例，供借鑒。

【案例】

1.深圳“公司企業(yè)文化調(diào)查表，參見表3-6。

表3-6深圳中國(guó)??公司企業(yè)文化調(diào)查表

強(qiáng)烈反對(duì)中立贊同非常

序

問題

號(hào)

反對(duì)1234贊同5

1絕大多數(shù)員工工作都很投入。

2公司進(jìn)行決策時(shí)，都廣泛地征求了員工的意見。

3公司的資訊被廣泛的共享，因此每個(gè)人都能從中

得到自己需要的信息。

4公司員工都相信自己能對(duì)公司產(chǎn)生積極的影響。

5營(yíng)運(yùn)方案的制定是持續(xù)的，并涉及到每個(gè)員工。

6跨部門的合作在公司被大力提倡。

7在公司工作，能讓員工覺得自己是公司的一分子

強(qiáng)烈反對(duì)中立批同非常

序

問題

號(hào)

反對(duì)1234贊同5

8公司的運(yùn)作更倚重各部門間橫向式的合作，而非

單純的縱向隸屬關(guān)系。

9團(tuán)隊(duì)是公司的根底。

10合理的安排工作，使每位員工都能理解相互間的

工作關(guān)系及公司的目標(biāo)。

11公司充分的授權(quán)，讓被授權(quán)者能充分發(fā)揮自己的

職能。

12公司不斷的培養(yǎng)儲(chǔ)藏人才。

13公司不斷投資于員工的技能更新。

14公司視人才為競(jìng)爭(zhēng)的主要優(yōu)勢(shì)。

15因?yàn)闆]有掌握?qǐng)?zhí)行某項(xiàng)工作所必須具備的技能，

所以公司經(jīng)常出問題。

16公司經(jīng)理人能做到言行一致。

17公司有獨(dú)特的管理模式及明顯的管理

成效。

18我們有明確而持久的的價(jià)值觀念4：導(dǎo)公司的營(yíng)運(yùn)。

19無視公司的核心價(jià)值將給自己帶來麻煩。

20公司布.明確的道德觀念指導(dǎo)我們的行為及如何明

辨是非。

21當(dāng)分歧產(chǎn)生時(shí)，我們盡量尋求“雙蕨”方式來解決

22公司有濃厚的文化氣氛。

23我們很容易達(dá)成共識(shí)，包括一些比較困難的問題

也一樣。

24在關(guān)健問題上，我們會(huì)盡量達(dá)成共識(shí)。

強(qiáng)烈反對(duì)中立贊同非常

序號(hào)問題

反對(duì)1234蛔5

25明確知道什么是正確的做事方法。

26公司的營(yíng)運(yùn)方式是一貫一致的。

27不同部門的人可以分享共同的前景。

28跨部門的溝通協(xié)作非常容易.

29公司內(nèi)跨部門的合作與跨公司的合作是?樣的。

30公司從上到下都有著共同的目標(biāo)。

31公司對(duì)外界事物的變化反響迅速，且容易做

調(diào)整。

32公司對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者即外部商業(yè)環(huán)境的變化有極強(qiáng)的應(yīng)

變能力。

33公司不斷吸收新技術(shù)及改善做事方式。

34試圖尋求改革時(shí)經(jīng)常遇到因力。

35不同部門經(jīng)常合力尋求改善。

36客戶的意見和建議通常指導(dǎo)我們改善工作。

37客戶的介入直接影響我們的決策。

38所有的員工都非常了解客戶的想法與需求。

39消費(fèi)者的興趣經(jīng)常被無視。

40我們鼓勵(lì)員I：與客戶直接接觸。

41我們視失敗為學(xué)習(xí)提高的時(shí)機(jī)。

42公司鼓勵(lì)創(chuàng)新改革并獎(jiǎng)勵(lì)勇r冒險(xiǎn)者。

43公司里組織與管理仍不夠完善。

44學(xué)習(xí)成為我們?nèi)粘９ぷ鲿r(shí)的重要目的。

45部門間相互了解成為必然。

強(qiáng)烈反對(duì)中立贊同非常

序

問題

a

反對(duì)1234贊同5

46公司有長(zhǎng)遠(yuǎn)開展目標(biāo)和方向。

47我們公司的開展策略總導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)其它公司改變

其競(jìng)爭(zhēng)模式。

48使員工工作有意義并給予指導(dǎo)成為公司的使命。

49對(duì)于未來，公司有明確的策略。

50我不太清楚公司的策略及開展方向。

51公司的目標(biāo)被廣泛宣傳并認(rèn)可。

52公司領(lǐng)導(dǎo)層設(shè)定了遠(yuǎn)大且切合實(shí)際的營(yíng)運(yùn)目標(biāo)。

53對(duì)于我們努力要達(dá)成的目標(biāo)，公司領(lǐng)導(dǎo)層都有確

切的記錄。

54我們不斷追求進(jìn)步。

55公司員工都理解要取得長(zhǎng)期的成功所必須做的。

56我們都清楚公司將來的開展前景。

57公司領(lǐng)導(dǎo)都能長(zhǎng)期定位。

58臨時(shí)的決策會(huì)經(jīng)常影響找『長(zhǎng)遠(yuǎn)的方案。

59長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)不斷鼓勵(lì)著員工。

60在與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)不抵觸的情況下，我們有能力達(dá)成

短期的要求。

合計(jì)

2.企業(yè)文化調(diào)查匯總與各工程比較：經(jīng)理級(jí)，見表3-7。

表3-7企業(yè)文化調(diào)查（經(jīng)理級(jí)）匯總

形式性質(zhì)序號(hào)序號(hào)得分均衡線

A區(qū)：13.603.08

22.803.08

1-5項(xiàng)33.203.08

42.603.08

授權(quán)53.203.08

B區(qū)：63.203.32

1-15項(xiàng)靈73.203.32

1-30項(xiàng)對(duì)外形式

活性6-10項(xiàng)8220332

94.203.32

團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向103.803.32

Clx：113.603.32

123.403.32

11-15項(xiàng)133.403.32

143.602

技巧開展152.603.32

D區(qū)：163.803.20

172.803.20

16-20項(xiàng)182.403.20

193.403.20

核心價(jià)值

203.603.20

E區(qū)：213.803.64

223.603.64

16-30項(xiàng)

21-25項(xiàng)233.203.64

持續(xù)性

243.603.64

協(xié)同一致性254.003.64

F區(qū)：262.802.72

273.002.72

26-30項(xiàng)283.002.72

292.402.72

合作

302.402.72

小計(jì)：96.403.21

1、數(shù)據(jù)收集時(shí)間為2002年11月23日至30日。

2、數(shù)據(jù)來源：抽樣調(diào)查。調(diào)查方式：?jiǎn)柧怼?/p>

3、調(diào)查人數(shù)：經(jīng)理級(jí)共6人次，5份答卷合格。合格率為83%。本次調(diào)查人數(shù)占公司經(jīng)理級(jí)總?cè)?/p>

數(shù)的50%o

3.企業(yè)文化依據(jù)各級(jí)員工及各工程比照，參見表3-8和表3-9。

表3-8企業(yè)文化各級(jí)員工及各項(xiàng)比照（一）

平均分區(qū)A區(qū)L區(qū)B區(qū)K區(qū)C區(qū)J區(qū)

-表3-9企業(yè)文

級(jí)別授權(quán)遠(yuǎn)景規(guī)劃團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向目標(biāo)任務(wù)技巧開展戰(zhàn)略方向

化各級(jí)員工及各

經(jīng)理級(jí)3.082.843.322.923.322.80

生管級(jí)2.953.003.002.652.752.85項(xiàng)比照（二）

普通員工3.303.363.593.203.323.08

平均分3.113.07