TOC經(jīng)典理論和案例

TOC理論釋放潛在

提升效益

什么是TOC理論約束理論瓶頸管理理論木桶原理——短板《目標(biāo)》TOC理論的核心——專注部門效率——系統(tǒng)效率之矛盾訂單原物料客戶

傳統(tǒng)企業(yè)管理之理念訂單原物料客戶

TOC產(chǎn)出觀之管理理念通常用鏈條作比喻——做鏈條的人明白了

兩個(gè)個(gè)案例，體會(huì)“鏈條”上瓶頸的厲害！PQ售價(jià)每件￥90市場(chǎng)需求每周100件售價(jià)每件￥100市場(chǎng)需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時(shí)，即每周2400分鐘營運(yùn)費(fèi)用每周￥6000A、B、C、D各可以是一個(gè)部門，一臺(tái)設(shè)備，或者一個(gè)人典型的答案P產(chǎn)品銷售:100個(gè)Q產(chǎn)品銷售:50個(gè)總收入=100個(gè)*$90+50個(gè)*$100=$14000原料成本=100個(gè)*$45+50個(gè)*$40=$6500總運(yùn)營費(fèi)用=$6000利潤=總收入-原料成本合計(jì)-運(yùn)營費(fèi)用=$14000-$6500-$6000=$1500PQ售價(jià)每件￥90市場(chǎng)需求每周100件售價(jià)每件￥100市場(chǎng)需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時(shí)，即每周2400分鐘營運(yùn)費(fèi)用每周￥6000一星期最多可賺多少錢？Q的有效產(chǎn)出=50件*(100-20-20)=3000P的有效產(chǎn)出=100件*(90-5-20-20)=4500————總有效產(chǎn)出

7500營運(yùn)費(fèi)用

6000————凈利1500每周你真的能賺到￥1500嗎？

可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時(shí)，即每周2400分鐘營運(yùn)費(fèi)用每周￥6000

討論能與不能及為什么?

分析產(chǎn)能資源

市場(chǎng)需求 A B C D

BP 100 1500 1500 1500 1500 （100*15）Q 50 500 1500 250 250

（50*30）

需求產(chǎn)能 2000 3000 1750 1750 可用產(chǎn)能 2400 2400 2400 2400發(fā)現(xiàn)了什么問題？資源B的時(shí)間不夠，沒有足夠時(shí)間生產(chǎn)全部的P與Q怎么辦？怎么辦？分析和計(jì)算公司生產(chǎn)能力—極限是多少？如何充分利用系統(tǒng)的產(chǎn)能假如我們無法滿足市場(chǎng)需求—我們需要做決策！一、接下再說，大不了延遲交貨；二、加班加點(diǎn)；三、只接一個(gè)訂單；四、兩個(gè)都少接一點(diǎn)；

……

先分析：那一個(gè)產(chǎn)品較賺錢?P或Q? P Q

售價(jià) 90 100

原料 45 40

邊際貢獻(xiàn) 45 60

標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) 60分 鐘

50

分鐘

決定如何充分利用系統(tǒng)的產(chǎn)能大家認(rèn)為Q

更賺錢

P

Q 售價(jià) 90 100 原料 45 40 邊際貢獻(xiàn) 45 60 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) 60分 50分 生產(chǎn)銷售所有的Q產(chǎn)品，剩余產(chǎn)能生產(chǎn)與銷售P產(chǎn)品。大家都同意么？有人提出相反意見么?結(jié)論:可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時(shí)，即每周2400分鐘營運(yùn)費(fèi)用每周￥6000優(yōu)先生產(chǎn)Q，再盡量生產(chǎn)PQ的有效產(chǎn)出=50件*(100-20-20)=3000B需時(shí)50*30分=1500分P的有效產(chǎn)出=N件*(90-5-20-20)=2700N=B剩余900/15分=60————PQ售價(jià)每件￥90市場(chǎng)需求每周100件售價(jià)每件￥100市場(chǎng)需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20總有效產(chǎn)出5700營運(yùn)費(fèi)用6000————凈利-300這是何道理？是否太出乎意料了？ 為什么？那又當(dāng)怎么辦？是否換個(gè)產(chǎn)品順序看看？可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時(shí)，即每周2400分鐘營運(yùn)費(fèi)用每周￥6000P和Q之間，我們應(yīng)優(yōu)先處理何者？

PQ——————售價(jià)￥90￥100原料￥45￥40邊際收益￥45￥60

工時(shí)60分50分PQ售價(jià)每件￥90市場(chǎng)需求每周100件售價(jià)每件￥100市場(chǎng)需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時(shí)，即每周2400分鐘營運(yùn)費(fèi)用每周￥6000優(yōu)先生產(chǎn)P，再生產(chǎn)QP的有效產(chǎn)出=100件*(90-45)=4500B需時(shí)100*15分=1500分Q的有效產(chǎn)出=N件*(100-20-20)=1800N=B剩余900/30分=30件

————PQ售價(jià)每件￥90市場(chǎng)需求每周100件售價(jià)每件￥100市場(chǎng)需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20總有效產(chǎn)出6300營運(yùn)費(fèi)用6000————凈利300為什么？為什么？奧秘何在？分析：如何真正有效利用系統(tǒng)的瓶頸如何充分利用系統(tǒng)瓶頸售價(jià)原料制約(B)時(shí)間投資PQ$90$100$45$4015分30分結(jié)論：在有瓶頸時(shí)，P產(chǎn)品的每一制約分鐘的貢獻(xiàn)T大于Q產(chǎn)品。這就是奧妙所在！

前提是：有瓶頸時(shí)！瓶頸每分鐘的有效產(chǎn)出$90-$4515分$100-$4030分$3/每一制約分鐘$2/每一制約分鐘可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時(shí)，即每周2400分鐘營運(yùn)費(fèi)用每周￥6000P和Q之間，我們應(yīng)優(yōu)先處理何者？

PQ——————售價(jià)￥90￥100原料￥45￥40花在瓶頸B15分30分的時(shí)間PQ售價(jià)每件￥90市場(chǎng)需求每周100件售價(jià)每件￥100市場(chǎng)需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20瓶頸每分鐘(90-45)/15(100-40)/30有效產(chǎn)出=￥3=￥2PQ售價(jià)每件￥90市場(chǎng)需求每周100件售價(jià)每件￥100市場(chǎng)需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥209137有一位工程師提出改善方案，將2分鐘的工作由B轉(zhuǎn)嫁至C，但因?yàn)镃并不專長處理這新任務(wù)，所以要4分鐘才能完成。結(jié)果會(huì)如何呢？還有提高加工速度致產(chǎn)品硬度增加，致使熱處理工序增加負(fù)擔(dān)的案例。可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時(shí)，即每周2400分鐘營運(yùn)費(fèi)用每周￥6000盡量利用B，優(yōu)先處理P并實(shí)行第二位工程師的設(shè)計(jì)P的有效產(chǎn)出=100件*(90-45)=4500B需時(shí)100*13分=1300分Q的有效產(chǎn)出=N件*(100-20-20)=2340N=B剩余1100/28分=39件

————PQ售價(jià)每件￥90市場(chǎng)需求每周100件售價(jià)每件￥100市場(chǎng)需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20913總有效產(chǎn)出6840營運(yùn)費(fèi)用6000————凈利840對(duì)P、Q產(chǎn)品案例的分析1、瓶頸的流量決定了系統(tǒng)的流量，瓶頸的損失就是系統(tǒng)的損失，瓶頸的損失是無法挽回的；2、瓶頸的地位高于一切，瓶頸的利益關(guān)乎公司整體和全體員工的利益；3、非瓶頸的效益不是真正的效益，因此非瓶頸的效率損失并不造成真正的損失；4、在非瓶頸環(huán)節(jié)追求效率只是美麗的假象，非瓶頸的效率與整體的效率經(jīng)常是互為矛盾的；………如果大家一起動(dòng)腦筋，還可有更多的判斷。TOC理論的系統(tǒng)觀一◆企業(yè)是一個(gè)由多部門組成的系統(tǒng)；◆系統(tǒng)的強(qiáng)度（效率），取決于系統(tǒng)中最弱的環(huán)節(jié)，這就是系統(tǒng)的瓶頸；◆傳統(tǒng)管理理論、實(shí)踐及考核指標(biāo)，引導(dǎo)的結(jié)果是各部門強(qiáng)度與效率的提高，卻忽視系統(tǒng)強(qiáng)度與效率，甚至以犧牲系統(tǒng)的整體強(qiáng)度與效率為代價(jià)；◆系統(tǒng)的整體效率，部門的效率常常是矛盾的；◆忽視瓶頸環(huán)節(jié)的存在，忽視瓶頸的保護(hù)與充分利用，就是犧牲系統(tǒng)效率；◆瓶頸環(huán)節(jié)損失的時(shí)間與產(chǎn)出，就是系統(tǒng)整體損失的時(shí)間與產(chǎn)出，瓶頸的損失永遠(yuǎn)無法彌補(bǔ)與挽回（要否討論一下？）；TOC理論的系統(tǒng)觀二◆非瓶頸環(huán)節(jié)的損失，并不是真正的損失。同理，非瓶頸環(huán)節(jié)的效率并不是真正的效率；◆強(qiáng)調(diào)瓶頸的重要性，道理很簡單，但找出并解決系統(tǒng)的瓶頸，并不容易。最大障礙是我們的傳統(tǒng)思維與習(xí)慣，包括傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)理論；◆企業(yè)系統(tǒng)中，少量瓶頸來自設(shè)備產(chǎn)能等物理瓶頸，大量瓶頸來自制度、體制與習(xí)慣；◆TOC理論指導(dǎo)我們用系統(tǒng)觀、整體觀、邏輯觀、動(dòng)態(tài)觀分析尋找企業(yè)瓶頸，并迅速改善它；◆瓶頸概念不僅可以幫助我們挖掘潛能，提高產(chǎn)出與速度，還能幫助有新項(xiàng)目的企業(yè)合理規(guī)劃生產(chǎn)線，放棄追求生產(chǎn)線產(chǎn)能的平衡，轉(zhuǎn)而建立瓶頸管理的理念?！羝髽I(yè)內(nèi)部各部門、車間、工序之間，存在相互依存關(guān)系，構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)；推而廣之，企業(yè)與供應(yīng)商客戶環(huán)境之間，構(gòu)成一個(gè)更大的系統(tǒng)；◆系統(tǒng)中必然存在著瓶頸，或在內(nèi)部，或在外部，或在硬件，或在軟件。通常瓶頸非常隱蔽，不易發(fā)現(xiàn)；◆相互依存的工序之間，只能積累和放大負(fù)面因素，不能抵消正、負(fù)因素，不能積累更不能放大正面因素。唯一方便和有效的解決之道，就是利用和實(shí)行瓶頸管理。

TOC的基本概念、內(nèi)容TOC理論基本概念－全新的管理概念

有效產(chǎn)出T=銷售收入﹣材料成本庫存

I庫存原材料、在制品、成品營運(yùn)費(fèi)用OE直接工資、制造費(fèi)、管理費(fèi)分析：以下公式中，哪個(gè)參數(shù)更重要？

T=（銷售價(jià)格-材料成本）×單位時(shí)間內(nèi)的銷售數(shù)量

有效產(chǎn)出世界的新理念有效產(chǎn)出世界里，增加有效產(chǎn)出的流量是第一位的；最大限度降低庫存次之；降低營運(yùn)費(fèi)用放在最后，因?yàn)橥鶗?huì)影響產(chǎn)能。因此——第一，千方百計(jì)提升有效產(chǎn)出T；第二，努力設(shè)法降低庫存I；第三，在保證前兩項(xiàng)的前提下，努力降低運(yùn)營費(fèi)用OE

TOC理論的基礎(chǔ)工具之一——聚集五步驟

步驟一:找出系統(tǒng)制約步驟二:決定如何充分利用系統(tǒng)制約步驟三:所有的全力配合步驟二所作的決策步驟四:打破系統(tǒng)制約步驟五:如果系統(tǒng)制約在步驟四被打破，回到步驟一。警告:不要讓惰性成為制約第一步：識(shí)別約束（找出瓶頸）約束（瓶頸）可能來自企業(yè)內(nèi)部，也可能來自外部，優(yōu)先處理內(nèi)部約束約束可能來自物料(Materials)、能力(Capacity)、市場(chǎng)(Market)、政策(Policy)，公司固有的制度、員工的態(tài)度、習(xí)慣多數(shù)情況（80%）約束來自公司政策第二步：開發(fā)約束（挖盡瓶頸）使約束資源產(chǎn)能最大化最大程度的利用時(shí)間(取消午餐休息,加班,安排熟練工人…)加大加工批量(必須注意區(qū)分流轉(zhuǎn)批量)力爭滿負(fù)荷（約束資源前設(shè)置時(shí)間或庫存緩沖）!瓶頸設(shè)備前設(shè)質(zhì)量檢驗(yàn)，減少無用功象保護(hù)黃金一樣保護(hù)已經(jīng)通過瓶頸的工件。TOC提示：挖盡瓶頸的具體方法提示——減少進(jìn)入約束條件的不合格產(chǎn)品只生產(chǎn)當(dāng)前必需的產(chǎn)品改正錯(cuò)誤的措施和方針生產(chǎn)利潤空間最大的產(chǎn)品18條提高瓶頸能力的參考方法瓶頸前留足夠庫存瓶頸前質(zhì)量控制與檢驗(yàn)瓶頸前提高加工深度瓶頸前預(yù)處理降低瓶頸加工難度降低瓶頸加工標(biāo)準(zhǔn)增加輪班利用零碎時(shí)間選用優(yōu)秀工人增加工人縮短工人作業(yè)時(shí)間縮短作業(yè)時(shí)間單元改進(jìn)工夾具改進(jìn)模具改進(jìn)設(shè)備改進(jìn)工藝分擔(dān)瓶頸壓力為瓶頸處配輔助工人阻止Murphy對(duì)生產(chǎn)過程的影響!利用緩沖管理保證瓶頸的利用率…利用裝配和發(fā)貨緩沖保證交貨的及時(shí)性.95708060807550120時(shí)間緩沖原料原料D2345781需求:每周50個(gè)裝配緩沖發(fā)運(yùn)緩沖第三步：服從（遷就瓶頸）非約束資源的安排服從于約束資源的需要利用率和效率不是非約束資源的考核指標(biāo)正是這一點(diǎn)，使得TOC不單單是一種制造理念，而是一種管理理念或經(jīng)營理念，可以應(yīng)用于營銷、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等企業(yè)經(jīng)營各方面協(xié)調(diào)這是比較困難的一個(gè)步驟，因?yàn)楸仨氄{(diào)整企業(yè)政策，文化，考核指標(biāo)，……這步也可稱為排除局部最優(yōu)化的步驟。

其他的一切

服從(同步)于制約因素9570806050120D8075時(shí)間緩沖原料原料D2378145根據(jù)到期日和時(shí)間緩沖下達(dá)生產(chǎn)50個(gè)的工作令根據(jù)到期日下達(dá)生產(chǎn)50個(gè)的工作令需求:每周50個(gè)第三步：服從（續(xù)）TOC工具之二——鼓-緩沖-繩子

(Drum-Buffer-Rope)（DBR）9570805540120D8075鼓緩沖原料原料由

鼓

決定生產(chǎn)計(jì)劃

由緩沖保證有效產(chǎn)出

由

繩子控制發(fā)料發(fā)運(yùn)緩沖組裝緩沖第四步：提高約束產(chǎn)能（突破瓶頸）如果經(jīng)過第二、第三步后產(chǎn)能仍不滿足，考慮增加產(chǎn)能，如增加設(shè)備、安排外協(xié)加工等一般人常將第二步與第四步等同起來，但在提高之前先開發(fā)是非常重要的一般情況下第二、三步可以滿足需求，不要輕易增加投資第五步：返回第一步（從頭再來）識(shí)別一個(gè)約束后，企業(yè)要調(diào)整一系列政策經(jīng)過一輪循環(huán)后，可能產(chǎn)生新的瓶頸于是回到起點(diǎn)，找出新的瓶頸并克服它不要讓人的惰性成為新的瓶頸