人力資源管管理 教學(xué)指南 及 教學(xué)案例

《人力資源管理》教學(xué)指南

1.前言

人力資源管理是管理類相關(guān)專業(yè)的重要學(xué)習(xí)課程，為了規(guī)范教學(xué)，明確學(xué)習(xí)

內(nèi)容，特制訂本課程指南。

1.1課程性質(zhì)

本課程是酒店管理專業(yè)、企業(yè)管理專業(yè)高職高專學(xué)生的專業(yè)核心課程；市場(chǎng)

營(yíng)銷、行政管理、社區(qū)管理、文秘等專業(yè)的專業(yè)拓展課程。其前續(xù)課程是《人力

經(jīng)濟(jì)學(xué)》《企業(yè)管理基礎(chǔ)》，后續(xù)課程包括《人事管理法規(guī)》《人才測(cè)評(píng)》。

1.2設(shè)計(jì)思路

本課程是以人力資源管理基本概念、基本理論、基本技能和方法為基礎(chǔ)，以

人力資源管理的項(xiàng)目任務(wù)為導(dǎo)向，突出崗位職業(yè)能力的培養(yǎng)。實(shí)踐教學(xué)內(nèi)容以人

力資源管理崗位任務(wù)為導(dǎo)向，設(shè)計(jì)成各項(xiàng)技能訓(xùn)練項(xiàng)目，學(xué)生可分組成立模擬公

司進(jìn)行實(shí)訓(xùn)，實(shí)訓(xùn)操作以課內(nèi)為主課外為輔進(jìn)行。

2.課程目標(biāo)

2.1總體目標(biāo)

通過(guò)本課程學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)較全面地掌握人力資源管理的基本理論，形成人力

資源規(guī)劃、招聘與培訓(xùn)、薪酬福利設(shè)計(jì)與管理、績(jī)效考核、員工培訓(xùn)、勞動(dòng)關(guān)系

管理等崗位技能，養(yǎng)成團(tuán)隊(duì)合作的精神素養(yǎng)。

21具體目標(biāo)

2.2.1知識(shí)目標(biāo)

①了解人力資源基本概念和內(nèi)涵；

②熟悉企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型和特點(diǎn)，人力資源供需預(yù)測(cè)方法；

③學(xué)會(huì)崗位分析的基本方法、程序和步驟；

④掌握人員測(cè)試的基本理論和方法；

⑤掌握績(jī)效考核理論和方法；

⑥掌握薪酬設(shè)計(jì)理論和方法；

⑦掌握員工培訓(xùn)的方法、程序和步驟；

⑧了解勞動(dòng)法律法規(guī)的相關(guān)知識(shí)和勞動(dòng)爭(zhēng)議處理方法

2.2.2能力目標(biāo)

①能進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；

②能進(jìn)行工作分析和設(shè)計(jì)；

③能組織招聘和面試；

④能進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)和管理；

⑤能進(jìn)行績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)和考核;

⑥能組織員工培訓(xùn)；

⑦能制訂勞動(dòng)合同和勞動(dòng)爭(zhēng)議處理

2.2.3素質(zhì)目標(biāo)

①形成自我學(xué)習(xí)能力；

②養(yǎng)成良好職業(yè)行為習(xí)慣；

③提升團(tuán)隊(duì)溝通和合作能力

3.課程內(nèi)容與要求

序號(hào)教學(xué)任務(wù)課程內(nèi)容及教學(xué)要求教學(xué)設(shè)計(jì)參考學(xué)時(shí)

項(xiàng)目一人力資源認(rèn)知，應(yīng)了解相關(guān)概念、講授、案例討論

1.5

認(rèn)識(shí)人力資分類、來(lái)源

1

源管理人力資源管理認(rèn)知，應(yīng)了解作用、講授、案例討論

1.5

職能

項(xiàng)目二企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，應(yīng)能設(shè)計(jì)常見(jiàn)講授、練習(xí)、實(shí)

4

組織結(jié)構(gòu)訓(xùn)

2人力資源規(guī)

人力資源需求預(yù)測(cè)，能預(yù)測(cè)需求講授、練習(xí)1

劃

人力資源供給預(yù)測(cè)，能預(yù)測(cè)供給講授、練習(xí)1

項(xiàng)目三崗位分析內(nèi)容，應(yīng)掌握崗位分析具講授、案例

1

體內(nèi)容

崗位分析

崗位調(diào)查方法，應(yīng)掌握崗位調(diào)查方講授、模擬調(diào)查

31

法

撰寫崗位說(shuō)明書，應(yīng)會(huì)撰寫崗位說(shuō)講授、案例分析、

4

明書練習(xí)、實(shí)訓(xùn)

項(xiàng)目四招聘程序，會(huì)組織招聘講授、設(shè)計(jì)招聘

44

流程、實(shí)訓(xùn)

招聘與錄用招聘來(lái)源與渠道選擇，會(huì)合理選擇講授、討論

1

招聘渠道

人員甄選方法，能掌握和運(yùn)用各類講授、模擬

1

人員選拔方法

項(xiàng)目五績(jī)效考評(píng)內(nèi)容，了解考評(píng)內(nèi)容講授、討論、練1

習(xí)

績(jī)效管理

5績(jī)效考評(píng)方法，掌握各類考評(píng)方法講授、練習(xí)1

績(jī)效管理體系，能設(shè)計(jì)績(jī)效管理方講授、設(shè)計(jì)方案、4

案實(shí)訓(xùn)1

項(xiàng)目六工資制度認(rèn)知，了解各種工資制度講授、討論1

崗位價(jià)值評(píng)估，能掌握各類評(píng)估方講授、訓(xùn)練

薪酬管理1

6法

企業(yè)工資制度設(shè)計(jì)，能設(shè)計(jì)工資制講授、模擬、變

4

度訓(xùn)

項(xiàng)目七培訓(xùn)需求分析，能進(jìn)行培訓(xùn)需求分講授、討論

1

析

培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)

7培訓(xùn)計(jì)劃制定，能制訂培訓(xùn)計(jì)劃講授、譏練、實(shí)

4

訓(xùn)

培訓(xùn)效果分析，能分析培訓(xùn)效果講授、練習(xí)1

項(xiàng)目八勞動(dòng)合同內(nèi)容，應(yīng)能制訂勞動(dòng)合同講授、案例討論、

4

文本實(shí)訓(xùn)1

勞動(dòng)關(guān)系管

勞動(dòng)爭(zhēng)議處理，掌握勞動(dòng)爭(zhēng)議處理講授、案例分析

8理1

流程

勞動(dòng)保護(hù)與社會(huì)保障，了解相關(guān)政講授、討論、練

1

策、法律和法規(guī)習(xí)

4.實(shí)施建議

4.1教材選用與編寫建議

建議選用由朱長(zhǎng)豐編著的《人力資源管理》和《人力資源管理技能訓(xùn)練教

程》教材（人大出版社，2018年8月出版，教育部“十二五”重點(diǎn)規(guī)劃教材）。

4.2教學(xué)建議

教學(xué)內(nèi)容要體現(xiàn)應(yīng)用性、操作性和新穎性，必須要注重專業(yè)技能的訓(xùn)練；

在時(shí)間安排上先講授基本理論、基本方法，但要采取多種教學(xué)手段，通過(guò)課堂

練習(xí)、案例討論、課堂提問(wèn)等形式，讓學(xué)生“動(dòng)腦、動(dòng)口、動(dòng)手”；理論教學(xué)

完成后，學(xué)生分小組成立模擬公司，進(jìn)行人力資源管理技能項(xiàng)目訓(xùn)練，課內(nèi)課

外相結(jié)合。

4.3教學(xué)考核與評(píng)價(jià)建議

平時(shí)考勤、作業(yè)、課堂表現(xiàn)占10%,實(shí)訓(xùn)占40%,期終綜合測(cè)評(píng)占50%。實(shí)

訓(xùn)考核重點(diǎn)關(guān)注學(xué)生的主動(dòng)性和參與性、實(shí)訓(xùn)成果的規(guī)范性、合理性和可操作

性。

4.4課程資源的開(kāi)發(fā)與利用

本課程已開(kāi)發(fā)完成教學(xué)網(wǎng)站，網(wǎng)站內(nèi)容包括課程特色、課程建設(shè)團(tuán)隊(duì)、教

學(xué)計(jì)劃、教學(xué)大綱、教學(xué)方法、授課教案、多媒體課件、授課錄象、案例分析、

實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目、學(xué)生實(shí)訓(xùn)作品、職業(yè)資格考試、綜合訓(xùn)練題、人力資源管理工具箱、

人力資源測(cè)評(píng)、法律法規(guī)、參考文獻(xiàn)、教學(xué)活動(dòng)剪影、相關(guān)網(wǎng)站鏈接等內(nèi)容。

課程網(wǎng)址：http:〃jp.wzvtc.cn/wzyhrm

4.5教學(xué)條件配備建議

4.6其它說(shuō)明

教學(xué)案例、實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目?jī)?nèi)容可以根據(jù)不同專業(yè)要求進(jìn)行設(shè)計(jì)和選取，教師對(duì)

實(shí)訓(xùn)報(bào)告應(yīng)進(jìn)行仔細(xì)、認(rèn)真的批改，以及公正、合理的評(píng)分。

《人力資源管理》

教學(xué)案例

4-

目錄

案例一、微軟研究院的人才管理方式.................................82

案例二、麥當(dāng)勞的人力資源管理....................................115

案例三、你到底想要什么？........................................148

案例四、如何消除工作分析中員工恐懼心理......................17共

案例五、“人才樓”為何人去摟空？.................................1913

案例六、江城聯(lián)合公司的人才選拔.................................23技

案例七、NLC公司的人員招募.....................................2518

案例八、當(dāng)HR遭遇“準(zhǔn)逃兵”.....................................2619

案例九、你能體會(huì)到他們的感受嗎？...........................2922

案例十、迪斯尼的員工培訓(xùn)....................................3023

案例十一、搞員工培訓(xùn)，值得嗎？.................................3326

案例十二、名企高層培訓(xùn)計(jì)劃..................................3528

案例十三、張明與王亮...........................................3831

案例十四、曉梅的困惑...........................................4033

案例十五、3M公司的職業(yè)生涯體系重員工潛力數(shù)據(jù).................4134

案例十六、為什么,怎么辦.......................................4336

案例十七、某公司的年終績(jī)效考核.................................4437

案例十八、天宏公司的績(jī)效管理...................................4538

案例十九、全員持股，錯(cuò)在何處？..............................4740

案例二十、新聯(lián)想的國(guó)際化薪酬架構(gòu)............................5043

案例二十一、朗訊的薪酬管理.....................................5447

案例二十二、天價(jià)違約金能否震懾跳槽者？......................5649

案例二十三、EmployeeorientationatInfluence...............58&1

案例二十四、Hireme,hiremyhusband..............??????59船

案例一微軟研究院的人才管理方式

作為世界上與著名的計(jì)算機(jī)軟件公司，微軟研究院在人力資源管理方面有很

多獨(dú)到之處，摘錄幾點(diǎn)如下：

1.引導(dǎo)，但不控制

研究院研究的項(xiàng)目、細(xì)節(jié)、方法、成敗，都由研究員自己來(lái)決定。對(duì)于細(xì)節(jié),

領(lǐng)導(dǎo)層可以提出自己的意見(jiàn)，但決定權(quán)在研究員手中。研究員在研發(fā)過(guò)程中得到

領(lǐng)導(dǎo)層的全力支持，即使領(lǐng)導(dǎo)層并不認(rèn)同他們的決定。

2.自由、真誠(chéng)、平等

微軟研究院不允許官僚作風(fēng)、傲慢作風(fēng)和明爭(zhēng)暗斗的存在，鼓勵(lì)不同資歷、

級(jí)別的員工互信、互助、互重，每一員工都能夠?qū)θ魏稳颂岢鏊南敕?。就算?/p>

批評(píng)、爭(zhēng)論，也是在互信、互助、建設(shè)性的前提下做出的。

3.員工的滿足

很多人可能認(rèn)為待遇是員工最大的需求。當(dāng)然，良好的待遇是重要的，但對(duì)

于一個(gè)研究員來(lái)說(shuō)更重要的是能夠有足夠的資源來(lái)專門從事研究，能夠得到學(xué)術(shù)

界的認(rèn)可，并能有機(jī)會(huì)將技術(shù)運(yùn)用到成功的產(chǎn)品。微軟是這樣做的：

豐富的研究資源。用公司的雄厚資本，讓每一個(gè)研究員沒(méi)有后顧之憂，能夠

全心全意地做研究。這種資源是多元性的。如不但包括計(jì)算機(jī)、軟件、儀器、實(shí)

驗(yàn)，還包括足夠的經(jīng)費(fèi)去出國(guó)開(kāi)會(huì)、考察或回校學(xué)習(xí)。微軟深知研究員更希望全

神貫注地做他熱愛(ài)的研究，而不必做他不熱衷也不專長(zhǎng)的工作，所以，微軟研究

院雇用了多名技術(shù)支持人員、行政助理、圖書管理員、數(shù)據(jù)搜索員等來(lái)支持研究

員的工作。

研究隊(duì)伍：一個(gè)研究隊(duì)伍，除了數(shù)名研究員之外，還有多名副研究（類似博

士后）、實(shí)習(xí)生、開(kāi)發(fā)人員和方問(wèn)學(xué)者。這樣一個(gè)多元的隊(duì)伍能夠很快地做出成

果。

學(xué)術(shù)界的認(rèn)可。有了開(kāi)放的環(huán)境，員工不必?fù)?dān)心因公司把他們的重大發(fā)明變

為公司機(jī)密，而喪夫了與國(guó)外學(xué)者交流，或被認(rèn)可（獲得論文獎(jiǎng)）的機(jī)會(huì)。

4.發(fā)掘人才

人才在信息社會(huì)中的價(jià)值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)在工業(yè)社會(huì)中。原因很簡(jiǎn)單，在工業(yè)社

會(huì)中，一個(gè)最好的、最有效率的工作，或許比一個(gè)一般的工人能多生產(chǎn)20%或

30%。但是，在信息社會(huì)中，一個(gè)最好的軟件研發(fā)人員，能夠比一個(gè)一般人員多

做HI500%甚至1000%的工作。例如，世界上最小的Basic語(yǔ)言是由比爾?蓋茨

一個(gè)人寫出來(lái)的。而為微軟帶來(lái)巨額利潤(rùn)的Windows也只是由一個(gè)研究小組做

出來(lái)的。既然人才如此重要，微軟研究院是如何去發(fā)掘人才的呢？

找出有杰出成果的領(lǐng)導(dǎo)者。這些領(lǐng)導(dǎo)者，有些是著名的專家，但有時(shí)候最有

能力的人不一定是最有名的人。許多計(jì)算機(jī)界的杰出成果，經(jīng)常是由一批幕后研

究英雄創(chuàng)造的。無(wú)論是臺(tái)前的名教授，還是幕后的研究英雄，只要他們申請(qǐng)工作,

微軟都會(huì)花很多的時(shí)間去理解他們的.1：作，并游說(shuō)他們考慮到微軟研究院工作。

找出最有潛力的人。在中國(guó)，因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)起步較晚，所以，現(xiàn)階段杰出的

成果和世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者比起美國(guó)要少得多。但是，基于中國(guó)年輕人（如應(yīng)屆碩士

或博士生）的聰明才智、基礎(chǔ)和創(chuàng)造力，微軟專門成立了中國(guó)研究院，在中國(guó)尋

找專家，尋找潛力。

5.吸引、留住人才

很多人認(rèn)為，雇用人才的關(guān)鍵是待遇。更多的人認(rèn)為，微軟來(lái)到中國(guó)可以“高

薪收買人才”。微軟認(rèn)為，每一個(gè)人都應(yīng)該得到適當(dāng)?shù)拇?，但是除了提供有?jìng)

爭(zhēng)性的（但是合理的）的待遇之外，微軟更重視研究的環(huán)境。微軟為研發(fā)人員開(kāi)

辟的環(huán)境極富吸引力，包括：充分的資源支持，讓每個(gè)人沒(méi)有后顧之憂；最佳的

研究隊(duì)伍和開(kāi)放、平等的環(huán)境，讓每個(gè)人都有彼此切磋、彼比學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；造福

人類的機(jī)會(huì)，讓每個(gè)人都能為自己的研究所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品自豪；長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光和吸引

人的研究題目，讓每個(gè)人都熱愛(ài)自己的工作；有理解并支持自己研究的領(lǐng)導(dǎo)，讓

每個(gè)人都能得到支持，在緊隨公司的大方向的同時(shí)，仍有足夠的空間及自由去發(fā)

展自己的才能，追求自己的夢(mèng)想。

所以，微軟認(rèn)為，如果只是用高的待遇，或許可以吸引到一些人，但只有一

個(gè)特別吸引人的環(huán)境，才能吸引到并且長(zhǎng)期留住所有最佳的人才。在微軟全部二

個(gè)研究院中，人才流失率不到3%（美國(guó)硅谷的人才流失率在12%左右）。人們

在微軟的最大感觸是，每一個(gè)人都特別快樂(lè)，特別熱愛(ài)和珍惜他的工作。

思考題：

1、微軟研究院在人力資源管理的獨(dú)到之處的核心是什么？

2、如果你是微軟研究院在中國(guó)分部的人力資源主管，你將在哪些方面加強(qiáng)

人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作？

案例二麥當(dāng)勞的人力資源管理

1.不用天才與花瓶

麥當(dāng)勞不用所謂“天才”，因?yàn)椤疤觳拧笔橇舨蛔〉?。在麥?dāng)勞里取得成

功的人，都得從零開(kāi)始，腳踏實(shí)地工作，炸薯?xiàng)l、做漢堡包，是在麥當(dāng)勞走向成

功的必經(jīng)之路。這對(duì)那些不愿從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來(lái)說(shuō),

是難以接受的。但是，他們必須懂得，麥當(dāng)勞請(qǐng)的是最適合的人才，是愿意努力

工作的人，腳踏實(shí)地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。在麥當(dāng)勞餐廳,

女服務(wù)員的長(zhǎng)相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀(jì)大的人。與其

他公司不同，人才的多樣化是麥當(dāng)勞的一大特點(diǎn)。麥當(dāng)勞的員工不是來(lái)自一個(gè)方

面，而是從不同渠道請(qǐng)人。麥當(dāng)勞的人才組合是家庭式的，年紀(jì)大的可以把經(jīng)驗(yàn)

告訴年紀(jì)輕的人，同時(shí)乂可被年輕人的活力所帶動(dòng)。因此，麥當(dāng)勞請(qǐng)的人不一定

都是大學(xué)生，而是什么人都有。麥當(dāng)勞不講求員工是否長(zhǎng)得漂亮，只在乎她工作

負(fù)責(zé)、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺(jué)，如果只是個(gè)中看不中用的花瓶，是

不可能在麥當(dāng)勞待下去的。

2.沒(méi)有試用期

一般企業(yè)試用期要3個(gè)月，有的甚至6個(gè)月，但麥當(dāng)勞3天就夠了。

麥當(dāng)勞招工先由人力資源部門去面試，通過(guò)后再由各職能部門面試，合適則請(qǐng)來(lái)

店里工作3天，這3天也給工資。麥當(dāng)勞沒(méi)有試用期，但有長(zhǎng)期的考核目標(biāo)。考

核，不是一定要讓你做什么。麥當(dāng)勞有一個(gè)360度的評(píng)估制度，就是讓周圍的人

都來(lái)評(píng)估某個(gè)員工：你的同事對(duì)你的感受怎么樣？你的上司對(duì)你的感受怎么樣？

以此作為考核員工的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。3.培訓(xùn)模式標(biāo)準(zhǔn)化麥當(dāng)勞的員工

培訓(xùn)，也同樣有一套標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，麥當(dāng)勞的全部管理人員都要學(xué)習(xí)員工的基

本工作程序。培訓(xùn)從一位新員工加入斐當(dāng)勞的第一天起，與有些企業(yè)選擇培訓(xùn)班

的做法不同，麥當(dāng)勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工

帶著，一對(duì)一地訓(xùn)練，直到新員工能在本崗位上獨(dú)立操作。尤其重要的是，作為

一名麥當(dāng)勞新員工，從進(jìn)店伊始，就在日常的點(diǎn)滴工作中邊工作邊培訓(xùn)，在工作

4-

和培訓(xùn)合二為一中貫徹麥當(dāng)勞Q.S.C&V黃金準(zhǔn)則，Q.S.C&V分別是

質(zhì)量（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（C1ean）和價(jià)值

（Value）。這就是麥當(dāng)勞培訓(xùn)新員工的方式，在他們看來(lái)，邊學(xué)邊用比學(xué)

后再用的效果更好，在工作、培訓(xùn)一體化中將企業(yè)文化逐漸融入麥當(dāng)勞每一位員

工的日常行為中。

3.晉升機(jī)會(huì)公平合理

在麥當(dāng)勞，晉升對(duì)每個(gè)人都是公平合理的，適應(yīng)快、能力強(qiáng)的人能迅

速掌握各個(gè)階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。面試合格的人先要做4—6個(gè)月

的見(jiàn)習(xí)經(jīng)理，其間他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個(gè)基層工作崗位，如炸

薯?xiàng)l、做漢堡包等，并參加BOC課程（基本營(yíng)運(yùn)課程）培訓(xùn)，經(jīng)過(guò)考核的見(jiàn)習(xí)

經(jīng)理可以升遷為第二副理，負(fù)責(zé)餐廳的日常營(yíng)運(yùn)。之后還將參加BMC（基本管

理課程）和I0C（中間管理課程）培訓(xùn)，經(jīng)過(guò)這些培訓(xùn)后已能獨(dú)立承擔(dān)餐廳的

訂貨、接待、訓(xùn)練等部分管理工作。表現(xiàn)優(yōu)異的第二副理在法行完I0C課程培

訓(xùn)之后，將接受培訓(xùn)部和營(yíng)運(yùn)部的考核，考核通過(guò)后，將被升遷為第一副理，即

餐廳經(jīng)理的助手。以后他們的培訓(xùn)，全部由設(shè)在美國(guó)及海外的漢堡大學(xué)完成，漢

堡大學(xué)都配備有先進(jìn)的教學(xué)設(shè)備及資深的具有麥當(dāng)勞管理知識(shí)的教授，并提供兩

種課程的培訓(xùn)，一種是基本操作講座課程；另一種是高級(jí)操作講習(xí)課程（A0C）。

美國(guó)的芝加哥漢堡大學(xué)是對(duì)來(lái)自全世界的麥當(dāng)勞餐廳經(jīng)理利重要職員進(jìn)行培訓(xùn)

的中心，另外，麥當(dāng)勞還在香港等地建立了多所漢堡大學(xué)，負(fù)責(zé)各地重要職員培

訓(xùn)。一個(gè)有才華的年輕人升至餐廳經(jīng)理后，麥當(dāng)勞公司依然為其提供廣闊的發(fā)展

空間。經(jīng)過(guò)下一階段的培訓(xùn)I,他們將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，成為“麥

當(dāng)勞公司的外交官”。其主要職責(zé)是往返于麥當(dāng)勞公司與各下屬餐廳，溝通傳遞

信息。同時(shí):營(yíng)運(yùn)經(jīng)理還肩負(fù)著諸如組織培訓(xùn)、提供建議之類的重要使命，成為

總公司在這一地區(qū)的全權(quán)代表。

4.培訓(xùn)成為一種激勵(lì)

麥當(dāng)勞的培訓(xùn)理念是：培訓(xùn)就是讓員工得到盡快發(fā)展。麥當(dāng)勞的管理

4-

人員都要從基層員工做起，升到餐廳經(jīng)理這一層，就該知道怎樣去培訓(xùn)自己的團(tuán)

隊(duì)，從而對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)不斷進(jìn)行打造。麥當(dāng)勞公司的總經(jīng)理每三個(gè)月就要給部門

經(jīng)理做一次績(jī)效考核，考核之初，先給定.工作目標(biāo)，其中有兩條必須寫進(jìn)目標(biāo)中,

那就是如何訓(xùn)練你的下屬一一什么課程在什么時(shí)候完成，并且明確告訴部門經(jīng)

理，一定要培訓(xùn)出能接替你的人，你才有機(jī)會(huì)升遷。如果事先未培養(yǎng)出自己的接

班人，那么無(wú)論誰(shuí)都不能提級(jí)晉升，這是麥當(dāng)勞一項(xiàng)真正實(shí)用的原則。由于各個(gè)

級(jí)別麥當(dāng)勞的管理者，會(huì)在培訓(xùn)自己的繼承人上花相當(dāng)?shù)闹橇蜁r(shí)間，麥當(dāng)勞公

司也因此成為一個(gè)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才的大課堂，并使麥當(dāng)勞在競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)盛不衰。

思考題：

1、微軟研究院在人力資源管理的獨(dú)到之處的核心是什么？

2、如果你是微軟研究院在中國(guó)分部的人力資源主管，你將在哪些方面加強(qiáng)

人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作？

4-

案例三你到底想要什么?

王瑞是一家新開(kāi)業(yè)的電腦公司老總，手下有100多名知識(shí)型員工。這一天，

王瑞愁眉苦臉地找到他的老朋友、企業(yè)咨詢專家張朋，訴苦說(shuō)：“沒(méi)想到自己辦

公司這么麻煩。不知為什么，我們總是在節(jié)骨眼上發(fā)現(xiàn)有些重要的事情沒(méi)做好，

或者根本還沒(méi)做。事實(shí)上，也總是在事后，才發(fā)現(xiàn)這些事情本應(yīng)安排專人具體負(fù)

責(zé)的。公司也有這個(gè)條件，因?yàn)槲覀兊墓ぷ髫?fù)荷還不是很重，很多人都在干著不

怎么重要的事情?！?/p>

張朋給王瑞倒了一杯茶，招呼他坐下，然后試探著問(wèn)：“是不是你的員工們

在國(guó)有單位待慣了，松散慣了，不習(xí)慣現(xiàn)在的工作方式?；蛘?，缺乏工作主動(dòng)性」

“不是！他們都是我的老朋友、老伙計(jì)，不存在松散怠慢的問(wèn)題。這些人綜

合素質(zhì)非常高，無(wú)論.1：作能力還是職業(yè)道德都沒(méi)說(shuō)的。而且，目前的情況他們也

很著急。'‘王瑞的回答很干脆。“那就是你老板的問(wèn)題啦。為什么不把工作提前安

排好呢？”張朋開(kāi)起老朋友的玩笑來(lái)。

“也許吧。但我不可能將太多的精力放在分配任務(wù)上，我還有大量其他的事

情要做。告訴你吧，我現(xiàn)在真有些焦頭爛額了，顧得了這頭就顧不了那頭?！蓖?/p>

瑞顯得很是無(wú)奈：“哎，你能不能幫我一個(gè)忙，幫我整一個(gè)東西，把這亂七八糟

的局面理順一下？”

“幫你物色幾個(gè)高水平的精英人才？”“不！我們的人水平夠高的了，2/3都是

碩士，且出自名校，還有博士。我不缺人才。''一提起員工，王瑞的回答就干脆

利索充滿自信。

“那你要整個(gè)什么東西？”張朋的興趣上來(lái)了、

“就那么一個(gè)東西，你看，我的員工雖然學(xué)歷學(xué)，但都是工科或者計(jì)算機(jī)出

身，懂技術(shù)，卻不懂管理。怎么著讓他們提高一下，規(guī)范一下，不僅管好自己的

事務(wù)，還能從整體上兼顧一下其他。搞清楚每個(gè)人應(yīng)該干什么?；蛘呤?。。。這么

說(shuō)吧，王瑞用手比劃著：“反正是不能再這樣有些事沒(méi)人干，有些人沒(méi)事干。

“整份培訓(xùn)計(jì)劃，把員工們系統(tǒng)地培訓(xùn)一下？”

“不是，他們正分期分批地培訓(xùn)著。我們有很詳細(xì)、很系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃。你

知道《華為基本法》吧？那么整類似的東西也許行?！巴跞鸩恢涝趺凑f(shuō)才好。

”《華為基本法》不是一下子就能出來(lái)的，也不是任何人都能出的，再說(shuō)對(duì)

你們也不一定合適。”張朋擺出專家的架子。

“知道，我也不一定要哪個(gè)。我是想要類似的東西?！?/p>

“修正規(guī)章制度？”

“不是，我們?cè)缇陀校浅Ｏ冗M(jìn)。''王瑞搖頭。

“業(yè)績(jī)考評(píng)方法？”“不是?！蓖跞鹄^續(xù)搖頭。

“薪酬計(jì)劃？”“不是。''王瑞還是搖頭。

“你到底是想要什么呢？“張朋有些不耐煩了。

“說(shuō)實(shí)話吧，我也不知道我要的究竟是什么?！?/p>

“那你這不是難為我嗎？還是有意開(kāi)玩笑？“張朋又好氣又好笑：“自己都不知

道要什么，我怎么幫你呢？”

“真不是開(kāi)玩笑。不是這樣的難事我找你做什么？拜托，幫幫忙吧?！蓖跞鹛?/p>

認(rèn)真。

望著王瑞嚴(yán)肅認(rèn)真的表情，張朋陷入了沉思。送走王瑞后，他思考了好幾天。

一周后，張朋抄起了王瑞的電話：“我知道你的要求了。你需要我為你的公

司做一次詳細(xì)的工作分析，為每一個(gè)人編一份《職務(wù)說(shuō)明書》。將公司所有的工

作整理一遍，分級(jí)分類，明確職務(wù)，明確職責(zé)，將每個(gè)人要做的事情固定下來(lái)，

每個(gè)人的主要職責(zé)區(qū)分清楚，再詳細(xì)確定每個(gè)職務(wù)任職人員的任職資格。以后，

舉凡涉及到人與崗的事情,都可以《職務(wù)說(shuō)明書》作為參考評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。你看行嗎？”

“非常正確。我要的就是這個(gè)東西。到底是行家，一下子就點(diǎn)到了龍的眼睛

上?！半娫捘穷^，.王瑞大喜過(guò)望。

思考題:

1、王瑞想要的東西是什么？

2、用一句話來(lái)概括“職務(wù)說(shuō)明書”的作用。

案例四如何消除工作分析中員工恐懼心理

Dean進(jìn)入某公司后有點(diǎn)找不到北。有事，A部門說(shuō)“歸B部門管”，B部門

稱不知道，讓他找C部門。Dean覺(jué)得有必要對(duì)崗位和責(zé)任進(jìn)行梳理，建議HR

部門進(jìn)行工作分析。HR經(jīng)理卻搖搖頭告訴他，員工對(duì)此發(fā)怵，不配合，工作分

析很難進(jìn)行。原因何在呢？

【癥狀1】準(zhǔn)備不充分

人力資源專員小V接到指示，公司在這個(gè)月將開(kāi)展工作分析。人力資源部

的每個(gè)成員自然成為工作分析小組成員，小V要負(fù)責(zé)銷售部門各個(gè)崗位的工作

分析。他決定先從普通的銷售員開(kāi)始，從下往上分析，把銷售經(jīng)理擺在最后。

事實(shí)上，普通員工的態(tài)度并沒(méi)有小V預(yù)期的那樣配合。”工作分析？干嗎用

的？你們?nèi)肆Y源部還真是吃飽了沒(méi)事干?！辟Y歷深厚的人直接質(zhì)疑小V?！芭?，

是不是要裁人啦？怎么突然要分析工作了呢？”膽小者支支吾吾，疑心重重。“真

抱歉，手頭忙，等過(guò)??陣再談吧J態(tài)度冷淡不配合的更不在少數(shù)。?周下來(lái)，

小V精疲力竭，卻收獲寥寥。

思考：你認(rèn)為員工為何發(fā)小V工作或質(zhì)疑或冷淡？小V應(yīng)該怎么辦？

【癥狀2】事后大地震

人力資源經(jīng)理Luna,剛從某外企跳槽到一家民營(yíng)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理有些

混亂，員工職責(zé)不清，工作流程也不科學(xué)。她希望進(jìn)行工作分析，重新安排組織

架構(gòu)。一聽(tīng)是外企的管理做法，老板馬上點(diǎn)頭答應(yīng)，還很配合地作了宣傳和動(dòng)員。

Luna和工作分析小組的成員，積極籌備一番后開(kāi)始行動(dòng)。不料，員工的反

應(yīng)和態(tài)度出乎意料地不配合。“我們部門可是最忙的部門了，我一個(gè)人就要干3

個(gè)人的活。”“我每天都要加班到9點(diǎn)以后才回去，你們可別再給我加工作量了。”

多方了解后，Luna才知道，她的前任也做過(guò)工作分析。不但做了工作分析,

還立即根據(jù)分析結(jié)果進(jìn)行了大調(diào)整。不但刪減了大量的人員和崗位，還對(duì)員工的

工作量都作了調(diào)整，幾乎每個(gè)人都被分配到更多活。有了前車之鑒，大家忙不迭

地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了

思考：你認(rèn)為L(zhǎng)una的前任在進(jìn)行工作分析時(shí)為什么會(huì)出現(xiàn)以上問(wèn)題？你認(rèn)

為現(xiàn)在Luna應(yīng)如何辦？

【癥狀3】問(wèn)題大而無(wú)當(dāng)

“請(qǐng)你談?wù)勀氵@份工作充公司的價(jià)值?！甭?tīng)到這樣的問(wèn)題，Carol愣住了，該

怎么回答呢？當(dāng)然要說(shuō)價(jià)值很大啦，怎么大呢？思索了半天，她也不知道該如何

回答，只能說(shuō)“我的工作是公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)不可缺少的一個(gè)環(huán)節(jié)”，心里暗想，這

回答還真是廢話。

不僅僅是Carol,還有不少員工都在面談中遭遇這樣的“宏觀”問(wèn)題。原本

以為工作分析，人力資源部在了解情況后會(huì)對(duì)每個(gè)人的工作做個(gè)評(píng)價(jià)；誰(shuí)知道，

上來(lái)就讓員工自己談價(jià)值。這下可把大伙難住了，說(shuō)高了，一聽(tīng)就是空話；自謙

一下，不等于讓人家來(lái)炒鯨魚？只好統(tǒng)一口徑，簡(jiǎn)單兒句話把進(jìn)行工作分析的人

打發(fā)走了。

思考題：

1、你認(rèn)為在進(jìn)行工作分析的面談環(huán)節(jié)中，Carol及其他員工為什么會(huì)出現(xiàn)這

種情況？

2、如果你是人力資源部門的工作人員應(yīng)該怎么辦？

案例五“人才樓”為何人去樓空？

北京市順義區(qū)一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一一順義閥門廠為外聘大學(xué)生蓋的“人才樓”最

近出現(xiàn)了一種非常奇怪的現(xiàn)象：過(guò)去住著30多名大學(xué)生的“人才樓”里卻住進(jìn)

不少租房戶，大學(xué)生卻只剩下1人。這家企業(yè)為吸引人才而專門蓋一座樓，可謂

用心良苦。那么，為何會(huì)形成如今人去樓空的結(jié)局呢？

1.應(yīng)聘人才集體辭職

北京順義閥門廠曾被評(píng)為農(nóng)業(yè)部先進(jìn)企業(yè)，全面質(zhì)量管理達(dá)標(biāo)先進(jìn)單位。為

了尋求大的發(fā)展，1998年，該企業(yè)雄心勃勃地啟動(dòng)了“換三茬人”的計(jì)劃：第

一薦：基層領(lǐng)導(dǎo)班子100%換上引進(jìn)人才：第二薦：中層管理要害部門的第一杷

手50%換上外聘高級(jí)人才；第三茬：招聘、培養(yǎng)年輕骨干充實(shí)到廠級(jí)副職的位置

上。換人的原因，用廠長(zhǎng)周青的話講：企業(yè)發(fā)展的速度很快，自1994年開(kāi)始，

產(chǎn)量以每年翻三番的速度提高，但隨著產(chǎn)品在社會(huì)上占有量越來(lái)越多，充實(shí)技術(shù)

力量、增強(qiáng)發(fā)展后勁成為當(dāng)務(wù)之急。

1998年年底，“人才樓”蓋成了，班車開(kāi)通了，IS09000國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證拿下

了，招聘來(lái)的30多名有工作經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生充實(shí)到了管理、技術(shù)和營(yíng)銷崗位上。

一年之后的1999年年底，人們聽(tīng)到的消息竟是：廠里外聘的高級(jí)工程師已經(jīng)走

了幾撥，而新聘的30多名大學(xué)生除剩1人外，集體遞交了辭職報(bào)告并陸續(xù)離廠。

目前，外聘人才的鹵位已被一些從大單位退休反聘的人員和從社會(huì)上臨時(shí)招聘的

人員代替。現(xiàn)在與工廠僅一路之隔的“人才樓”顯得出奇的冷清，其綠瓦白墻漂

亮的外貌也被村里其他建筑本?得很不協(xié)調(diào)。

2,離去原因各有說(shuō)法。

大學(xué)生們?yōu)楹坞x去？

廠長(zhǎng)周青不無(wú)惋異地告訴讀者：一是因?yàn)檎衅傅拇髮W(xué)生們大多數(shù)來(lái)自外地，

到了北京以后，隨著接觸面的擴(kuò)大，有了更好的選擇，所以就跳槽了；二是由于

廠里在管理上沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)；三是由于內(nèi)部老職工的排斥。

廠里的老職工們卻認(rèn)為這是意料之中的事情，理由是廠皇在待遇、政策上一

慣偏愛(ài)寵壞了他們。

為這項(xiàng)人才戰(zhàn)略招兵買馬的原該廠人事部部長(zhǎng)荊先生則認(rèn)為：“廠長(zhǎng)的任務(wù)

不是發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制。但順義閥門廠卻始終沒(méi)有建立

起來(lái)?！鼻G先生認(rèn)為，公司應(yīng)咳明確各個(gè)職位的工作內(nèi)容、資格和升遷要求、待

遇水平，使每個(gè)職工都了解自己的奮斗目標(biāo)。此外，企業(yè)還要制定一項(xiàng)特殊的人

才計(jì)劃，專門獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)異的員工，大家公平競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)干得好就用誰(shuí)。

大學(xué)生們卻認(rèn)為，與其他公司相比，他們?cè)陧樍x閥門廠并沒(méi)有得到特殊的待

遇。他們把對(duì)企業(yè)的種種抱怨歸結(jié)為一點(diǎn)：看不到發(fā)展的前途。這也是他們集體

辭職的根本原因。據(jù)介紹，順義閥門廠當(dāng)初在招聘時(shí)不是根據(jù)崗位的要求，對(duì)不

同的人才做能力界定。而是用同一把尺子丈量所有的應(yīng)聘者，用完全一樣的能力

模式面試同一批員工。因盲目性較大而被招聘來(lái)的大學(xué)生王G姐認(rèn)為，造成人才

離職的關(guān)鍵是沒(méi)有用好。王小姐充滿感情地說(shuō)：“其實(shí)這個(gè)廠有許多優(yōu)勢(shì)，地理

位置好，在同行業(yè)中硬件也很好，但是經(jīng)營(yíng)總是在原地踏步，廠里的主業(yè)收入還

不如出租房屋收的租金多。其主要原因是由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)里的大部分職工都是以前

當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民、廠長(zhǎng)的鄉(xiāng)親們，素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，中層領(lǐng)導(dǎo)有不少也存

在類似情況，雖然廠長(zhǎng)很辛苦，但一時(shí)也改變不了現(xiàn)狀。最讓人不滿意的是來(lái)該

廠都4年時(shí)間了，至今勞動(dòng)合同沒(méi)簽，保險(xiǎn)沒(méi)上?！泵鎸?duì)這種狀況，王小姐表示

只要有合適的地方即會(huì)離去。

3.鄉(xiāng)企人才不適為何成通病

反觀整個(gè)事件的始末，客觀地說(shuō)，廠長(zhǎng)可謂是頗有胸襟，企業(yè)也是求賢若渴,

但一幕外聘人才與鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)分道揚(yáng)鑲的悲劇還是發(fā)生了，不能不引起人們的深

思。

最近有關(guān)方面去了解情況時(shí)，遇到了順義閥門廠從沈陽(yáng)鐵嶺閥門廠高薪臨時(shí)

聘請(qǐng)來(lái)解決技術(shù)問(wèn)題的蔡總工程師和孫總工程師。旁觀者清，對(duì)于順閥廠這種人

才離職現(xiàn)象，他們認(rèn)為，廠里引進(jìn)人才客觀地講是廠長(zhǎng)比較重視，老員工比較抵

4-

制，廠長(zhǎng)也有很多為難之處。不過(guò)，現(xiàn)在一些老員工也逐漸認(rèn)識(shí)到了技術(shù)的重要

性，只有極少數(shù)人還認(rèn)為外聘人員是來(lái)賺錢的。

從首鋼聘請(qǐng)來(lái)的吳主任也對(duì)順義閥廠的情況感到惋惜：“順義閥門廠現(xiàn)在可

以說(shuō)是占盡了天時(shí)、天利，發(fā)展前景非常好，但是企業(yè)要發(fā)展最主要的是人才；

而鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)由于受自身素質(zhì)加限，沒(méi)能建立起一套完善的企業(yè)管理制度，也沒(méi)有

一套行之有效的管理辦法其實(shí)，吳主任已為該廠想出了許多企業(yè)該落實(shí)的制

度措施，卻沒(méi)能用上。

有意思的是，幾位高薪外聘的老人們雖然對(duì)廠里給的待遇感覺(jué)不錯(cuò)，卻齊聲

感嘆廠里的管理是個(gè)大問(wèn)題。他們認(rèn)為，長(zhǎng)此以往，這個(gè)廠很危險(xiǎn)。目前廠長(zhǎng)雖

然意識(shí)到了這一點(diǎn)，但根深蒂固的鄉(xiāng)親觀念，卻左右著他對(duì)人才的使用。

由于外部競(jìng)爭(zhēng)的壓力，想招聘人才提升技術(shù)含量和員工素質(zhì)，卻因?yàn)閮?nèi)部環(huán)

境而留不住人，是目前許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的通病。如何利用好人才為企業(yè)做出大的貢

獻(xiàn)，如何處理好人才與本企業(yè)的關(guān)系，正是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們?直頭疼和思考的問(wèn)

題。中國(guó)人民大學(xué)工商管理學(xué)院現(xiàn)代企業(yè)制度專業(yè)的鄧榮林教授認(rèn)為，這種現(xiàn)象

長(zhǎng)期得不到解決，是由四個(gè)方面的原因造成的：一是產(chǎn)權(quán)不明晰，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)是公

有制、私有制還是別的什么制，沒(méi)有嚴(yán)格的界定；二是所有者和經(jīng)營(yíng)者的問(wèn)題，

不少企業(yè)沒(méi)有建立合理的法人治理結(jié)構(gòu)；三是人事制度不合理，大多沒(méi)有建立起

公平競(jìng)爭(zhēng)、有透明度的人事制度，沒(méi)有按市場(chǎng)規(guī)律去運(yùn)作；四是內(nèi)部環(huán)境存在問(wèn)

題，企業(yè)因外部競(jìng)爭(zhēng)激烈急于招聘人才，卻沒(méi)有解決內(nèi)部人員的裙帶問(wèn)題。鄧教

授認(rèn)為，上述幾方面因素都會(huì)影響到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的健康發(fā)展。要改變現(xiàn)狀，最重要

的是以規(guī)范的公司制度來(lái)運(yùn)作，建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，這也是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)走

出困境的唯一出路。

思考題：

1、試分析順義閥門廠外聘人才集體辭職的原因。

2、從案例中分析應(yīng)如何做好人力資源規(guī)劃?

4-

3、請(qǐng)為順義閥門廠擬定解決問(wèn)題的辦法。

4-

案例六江城聯(lián)合公司的人才選拔

江城聯(lián)合公司的銷售經(jīng)理杜一鳴正在審閱肖海的檔案材料。他中請(qǐng)擔(dān)任地區(qū)

銷售代表的職務(wù)。江城公司是本地同行業(yè)的最大廠家，經(jīng)營(yíng)印刷初級(jí)教育直至大

學(xué)教育的教材用書，系列、完整的商貿(mào)性出版物，以及其它非教育類的出版物。

該公司目前正考慮能否讓肖海負(fù)責(zé)一批人與大學(xué)教授們打交道。肖海是趙杰

介紹過(guò)來(lái)的，而趙杰是眼下公司負(fù)責(zé)西部地區(qū)的銷售商中工作非常成功的一個(gè),

在他到公司的短短時(shí)期內(nèi)，就將自己負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的銷售額增加了三倍。雖然他到

公司僅兩年，但其工作表現(xiàn)已明確表明他將前途無(wú)量。他和肖海從少年時(shí)代就是

好朋友，后來(lái)又一起就讀于北大。

從檔案上看，這個(gè)肖海似乎是一個(gè)能折騰的人。很明顯的一點(diǎn)是在其大學(xué)畢

業(yè)后的10年里，他沒(méi)有一項(xiàng)固定的工作。在其工作歷程中，持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的是

在南京的一家公司里做了8個(gè)月銷售部經(jīng)理，其它時(shí)間還做過(guò)許多其它的工作比

如做記者、做導(dǎo)游、賣保險(xiǎn)、拍廣告、包括酒店領(lǐng)班，所做的一切都有些出人意

料。

由于沒(méi)有足夠的錢，所以不管在哪里，他都想辦法謀生。針對(duì)他以往的這種

情況，在多數(shù)情況下公司會(huì)自動(dòng)取消考慮他的資格。但杜一嗚還是決定對(duì)肖海的

申請(qǐng)給予進(jìn)一步考慮。這主要是因?yàn)橼w杰的推薦，因?yàn)橼w杰的工作是那么出色,

而趙杰對(duì)肖海又是那么熟悉，那么了解他的過(guò)去。

杜一鳴和趙杰及其另外一位朋友（作為顧問(wèn)）一道會(huì)見(jiàn)了肖海。三人一致認(rèn)

為問(wèn)題的關(guān)鍵在于：肖海能否安頓下來(lái)，為生活而認(rèn)真地工仁。肖海對(duì)這個(gè)問(wèn)題

持誠(chéng)懇的態(tài)度，并承認(rèn)沒(méi)料到會(huì)有這種答復(fù)，他清楚自己以前的工作情況，可他

似乎乂覺(jué)得會(huì)得到這份預(yù)想的工作。肖?？慈ビ兄鴥?yōu)越的素質(zhì)來(lái)勝任這份工作。

他的父母是名校的大學(xué)教授，他自己是在學(xué)術(shù)氛圍中成長(zhǎng)起來(lái)的，因而充分了解

向教授們推銷教材過(guò)程中所需解決的各種問(wèn)題。他是?個(gè)有修養(yǎng)、有能力、知進(jìn)

退的人。

在會(huì)見(jiàn)后，杜一鳴和顧問(wèn)都認(rèn)為，如果他能安頓下來(lái)投入工作，他會(huì)成為一

名杰出的銷售主管。但他們也意識(shí)到還有危險(xiǎn)存在：那就是肖海有可能再次變得

不耐煩而離開(kāi)去某個(gè)更好的地方。不過(guò)杜一鳴還是決定暫時(shí)雇傭肖海。按照公司

挑選程序的一部分，最后雇傭之前需對(duì)每一位應(yīng)聘者進(jìn)行一系列心理測(cè)試。一些

測(cè)試表明：肖海充滿智慧且具有相當(dāng)熟練的社會(huì)技能。

但是，其余幾項(xiàng)關(guān)于個(gè)性和興趣的測(cè)試，卻呈現(xiàn)了令公司難以接受的一個(gè)側(cè)

面。測(cè)試報(bào)告說(shuō)：肖海有高度的個(gè)人創(chuàng)造力，這將使他不可能接受權(quán)威，不可能

安頓下來(lái)投入一個(gè)大的部門所要求的工作中去。關(guān)于他的個(gè)性評(píng)估了許多，但所

rr一切都?xì)w于一個(gè)事實(shí)：他不是公司想雇傭的那種人。看了測(cè)試結(jié)果，杜一鳴又

拿不定主意是否向總裁建議雇傭肖海。

思考題：

1、企業(yè)外部招聘的渠道主要有哪些？本案例屬于哪?種？

2、面試的目的是什么？面試的提問(wèn)技巧有哪些，分別舉例說(shuō)明。

3、影響面試有效性的因素。

4、你認(rèn)為公司應(yīng)否錄用肖海？假如你是杜一鳴，你會(huì)如何處理這件事情？

4-

案例七NLC公司的人員招募

NLC化學(xué)有限公司是一家跨國(guó)企業(yè)，主要以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、農(nóng)藥為

主，耐頓公司是NLC化學(xué)有限公司在中國(guó)的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品，

隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對(duì)生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更為有效的管理開(kāi)發(fā)，

2000年初始，分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門的經(jīng)理一一于欣和人力資源部門經(jīng)

理一一田建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門設(shè)立一個(gè)處理人事事務(wù)的職位，工作

主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。最后，總經(jīng)理說(shuō)希望通過(guò)外部招募的方

式尋找人才。

在走出總經(jīng)理的辦公室后，人力資源部經(jīng)理田建華開(kāi)始一系列工作，在招募

渠道的選擇上，他設(shè)計(jì)兩個(gè)方案；一個(gè)方案是在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招

募，費(fèi)用為3500元。好處是對(duì)口的人才比例會(huì)高些，招募成本低。不利條件是

企業(yè)宣傳力度小。另一個(gè)方案為在大眾媒體上做招募，費(fèi)用為8500元。好處是:

企業(yè)影響力度很大。不利條件是非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招

募成本高。擬初步選用第一方案?？偨?jīng)理看過(guò)招募計(jì)劃后，認(rèn)為公司在大陸地區(qū)

處于初期發(fā)展階段不應(yīng)放過(guò)任何一個(gè)宣傳企業(yè)的機(jī)會(huì)，于是選擇了第二種方案。

其招募廣告刊登的內(nèi)容如下：

您的就業(yè)機(jī)會(huì)在NLC化學(xué)有限公司下屬的耐頓公司

1個(gè)職位,對(duì)于希望發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管

主管生產(chǎn)部和人力資源部?jī)刹块T協(xié)調(diào)性工作.

抓住機(jī)會(huì)！充滿信心！

請(qǐng)把簡(jiǎn)歷寄到：耐頓公司人力資源部收

思考題：

1、該公司在以招聘廣告為手段進(jìn)行員工招聘時(shí)犯了什么錯(cuò)誤？

2、你是該公司人力資源部招聘主管，你會(huì)怎樣做？

案例八當(dāng)HR遭遇“準(zhǔn)逃兵”

Ken是外資企業(yè)人事經(jīng)理，在一次搜索招聘網(wǎng)人才簡(jiǎn)歷庫(kù)時(shí)，他無(wú)意中發(fā)現(xiàn)

了銷售部某員.匚的簡(jiǎn)歷，并且有強(qiáng)烈的跳槽愿望。銷售部上月已有一名員.工因?qū)?/p>

銷售經(jīng)理不滿而辭職。為了減少員工流失，Ken立即向總經(jīng)理匯報(bào)了這件事，并

對(duì)改善銷售部的管理提出了建議。但事后，Ken逐漸發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理只是和銷售經(jīng)

理開(kāi)了個(gè)會(huì)，并沒(méi)有采納自己的建議；銷售部的這名員工果然提出了辭職，銷售

經(jīng)理不但沒(méi)有留人，反而打了緊急招聘申請(qǐng)，限人事部在15天內(nèi)把人員招聘到

崗；Ken的下屬因錯(cuò)算了當(dāng)月銷售員的獎(jiǎng)金被銷售經(jīng)理投訴到總經(jīng)理辦公室。一

切都在往對(duì)于Ken不利的方向發(fā)展,Ken疲于招架，卻還不知道問(wèn)題出在哪里……

在開(kāi)始對(duì)這個(gè)案例討論之前，我們先來(lái)看一下中國(guó)歷史上漢朝的相國(guó)蕭何的

故事。楚漢相爭(zhēng)時(shí)期，劉邦和項(xiàng)羽對(duì)峙，劉邦幾次被項(xiàng)羽打得全軍覆沒(méi)。由于蕭

何提前做好了征兵計(jì)劃，所以總是能源源不斷地向前線輸送兵源。還有一次，也

就是在史上被傳為佳話的蕭何月下追韓信。在楚漢相爭(zhēng)最困難的時(shí)期，劉邦手下

很多人都對(duì)劉邦失去信心，紛紛開(kāi)小差逃跑，光將軍級(jí)別的就跑了有數(shù)十人，但

蕭何都沒(méi)當(dāng)一回事。直到聽(tīng)說(shuō)韓信（當(dāng)時(shí)只是一個(gè)下級(jí)軍官）乜跑了，他知道韓信

是個(gè)不可多得的將才，顧不得和領(lǐng)導(dǎo)（劉邦）打招呼，連夜騎馬追上韓信，經(jīng)過(guò)一

番說(shuō)服，終于讓韓信回心轉(zhuǎn)意，后來(lái)輔佐劉邦奠定漢朝的基業(yè)。

我認(rèn)為以上漢朝相國(guó)蕭何的故事和人事經(jīng)理Ken的案例都是講在招聘過(guò)程

中如何處理員工流失的問(wèn)題，是有可比性的。我把他們各自使用的方法放在一起,

做個(gè)比較如下表：

蕭何Ken比較結(jié)果

1.預(yù)計(jì)有員工流失做好員工招聘和儲(chǔ)備計(jì)劃，及時(shí)補(bǔ)充到需要的崗位上。向

總經(jīng)理指出部門經(jīng)理的管理問(wèn)題并提出建議。以結(jié)果為導(dǎo)向，蕭何勝。

2.發(fā)現(xiàn)有員工跳槽后對(duì)于工作平庸的員工就算崗位再高，離職的人再多也無(wú)

所謂；對(duì)于關(guān)鍵員工，就算崗位低也要極力挽留。立即向總經(jīng)理匯報(bào)，但不參與

離職員工挽留。抓住重點(diǎn)、事半功倍，蕭何勝。

3.對(duì)于部門經(jīng)理的管理方式不議論，做好本職工作。積極參與討論。低調(diào)處

事，蕭何勝。

最終結(jié)果蕭何完勝

下面我們將通過(guò)人事經(jīng)理Ken和總經(jīng)理兩個(gè)方面展開(kāi)對(duì)這個(gè)案例的討論：

首先，對(duì)于人事經(jīng)理Ken來(lái)說(shuō)，有以下幾點(diǎn)需要改進(jìn)：第一、積極地為企業(yè)

管理層出謀劃策本身沒(méi)有錯(cuò)，但你出的主意一定要能解決問(wèn)題。發(fā)現(xiàn)有員工流失,

人事經(jīng)理第一要做的事就是馬上招聘到合適的候選人嘛。Ken在保證不了人員供

給的情況下還要去總經(jīng)理處參銷售經(jīng)理一本，你要總經(jīng)理怎么解決問(wèn)題？換掉銷

售經(jīng)理還是干涉銷售經(jīng)理的E常管理？相反，蕭何的工作就做得很好，不管劉邦

打多少次敗仗，蕭何都有本事征到兵，而蕭何從來(lái)不問(wèn)劉邦：“你就不能總結(jié)一

下為什么老打敗仗嗎？害得我老是給你找人?！钡诙?、其實(shí)每個(gè)人去一家企業(yè)工

作，說(shuō)穿了都是為了尋求個(gè)人的發(fā)展，因此，企業(yè)中出現(xiàn)人員流動(dòng)的狀況是很正

常的事，如能未雨綢繆、及時(shí)補(bǔ)充新鮮血液，對(duì)于公司的發(fā)展未嘗不是?件好事。

既然Ken無(wú)意中發(fā)現(xiàn)這個(gè)員工有離職傾向，但他又不是影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵先

生，何不學(xué)一下漢朝蕭何，協(xié)助部門經(jīng)理及時(shí)做好后備梯隊(duì)的儲(chǔ)備計(jì)劃？第三、

每個(gè)部門的經(jīng)理都有權(quán)以自己的方式管理本部門的事務(wù)和員工，作為人事經(jīng)理,

Ken對(duì)部門經(jīng)理的工作應(yīng)起到支持和協(xié)助的作用，而不是到總經(jīng)理處妄加點(diǎn)評(píng)，

使部門經(jīng)理顏面盡失。子曰：“來(lái)而不往非禮也。“任何人都保證不了自己的工

作不會(huì)出紙漏，被部門經(jīng)理找到俺而打擊報(bào)復(fù)是早晚的事，長(zhǎng)此以往，既不利于

企業(yè)員工關(guān)系的和諧發(fā)展，也不利于今后人事經(jīng)理工作的開(kāi)展。Ken也應(yīng)當(dāng)學(xué)一

下蕭何，做好自己份內(nèi)的事，不要干涉其他部門的“內(nèi)政”,

其次，對(duì)于企業(yè)的總經(jīng)理來(lái)說(shuō)，這個(gè)案例也是一個(gè)很好的啟示：第一，不應(yīng)

簡(jiǎn)單地將“降低員工流失率”作為考核人事經(jīng)理的KPI之一，如前所述，既然每

個(gè)人去一家企業(yè)工作都是為了尋求個(gè)人發(fā)展（如優(yōu)厚的薪資福利、職位發(fā)展的空

間、和諧穩(wěn)定的氛圍、交通的便利等），那么，當(dāng)企業(yè)沒(méi)有條件滿足他的需要的

時(shí)候，他到其他企業(yè)繼續(xù)尋求個(gè)人發(fā)展是很正常的一件事。如果企業(yè)不能提供在

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市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬、不能給于人才晉升或換崗的機(jī)會(huì)、或者部門經(jīng)理不能

公正地評(píng)估、提拔下屬等，在這種前提下，苛求人事經(jīng)理降低員工流失率豈不是

MissionImpossible?第二、把握好處理公司內(nèi)部事務(wù)的“度”。一個(gè)訓(xùn)練有素

的足球裁判，為了不影響比賽的觀賞性，他知道對(duì)于賽場(chǎng)上何種行為的犯規(guī)應(yīng)當(dāng)

放過(guò)，何種行為的犯規(guī)應(yīng)及時(shí)喊停；而一個(gè)平庸的裁判往往憑自己的感覺(jué)吹哨，

要么吹得過(guò)嚴(yán)被觀眾噓，要么吹得過(guò)松讓參加比賽的兩隊(duì)都不買賬。作為總經(jīng)理,

常常也在企業(yè)中充當(dāng)“裁判”的角色。象本案中部門經(jīng)理之間出于工作或其他原

因互相議論、排擠的現(xiàn)象在企業(yè)中比比皆是，一個(gè)稱職的領(lǐng)導(dǎo)，他知道有些事應(yīng)

當(dāng)裝看不見(jiàn)，他要做的只是在關(guān)鍵時(shí)刻吹哨、掏牌、警告，而且讓雙方心服口服。

思考題：

1、從這個(gè)案例中領(lǐng)悟，當(dāng)你們?cè)诠ぷ髦杏龅筋愃茊?wèn)題的時(shí)候如何去思

考問(wèn)題、做出決定？

案例九你能體會(huì)到他們的感受嗎？

張華是一位年輕的大學(xué)畢業(yè)生。所學(xué)專業(yè)是管理信息系統(tǒng)。就業(yè)時(shí)他順利地

進(jìn)入一家有名的大公司，這使他十分得意。上班的第一天，他的領(lǐng)導(dǎo)王經(jīng)理帶他

參觀了廠容廠貌，看了公司的工廠設(shè)施，部分辦公室，餐廳及張華的辦公室。最

后王經(jīng)理說(shuō)：“張華，很高興你進(jìn)入我們公司，下午到我辦公室來(lái)，有一項(xiàng)任務(wù)

交給你。這是一個(gè)簡(jiǎn)單的系統(tǒng)，包括兩個(gè)利用纖維鏡的電子學(xué)工作組。5天可以

吧，星期五送給我檢查一下?！蓖踅?jīng)理走了，張華楞住了。接受任務(wù)是一件令人

高興的事，但他不知道是否這就意味著他的職業(yè)生涯從此開(kāi)始了，因?yàn)閷?duì)許多事

情比如人事關(guān)系、工作程序或者公司發(fā)展等等他都還茫然無(wú)知。

王茜本是一位政府機(jī)關(guān)的工作人員，2001年隨丈夫工作調(diào)動(dòng)進(jìn)入北京某大

學(xué)的工商管理系工作。某周四下午辦完報(bào)到手續(xù)，系主任把她領(lǐng)到教研室，對(duì)正

在開(kāi)會(huì)的老師說(shuō)：“這是新調(diào)來(lái)的王茜老師，她原來(lái)在機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)審計(jì)工作，研究

生畢業(yè)，能力很強(qiáng)的。大家歡迎她」教研室老師鼓了幾下掌，繼續(xù)開(kāi)會(huì)。會(huì)后

教研室主任對(duì)她說(shuō)：“你來(lái)得正是時(shí)候，下學(xué)期的課基本派完了，考慮到你有實(shí)

踐經(jīng)驗(yàn)，《公司理財(cái)學(xué)》正適合你，這是你的優(yōu)勢(shì)。這是課程表，別忘了周四下

午開(kāi)例會(huì)?！蓖踯缁氐郊抑?，心中很是忐忑不安。她知道新分來(lái)的大學(xué)生都有一

段做助教的時(shí)間，但她沒(méi)有。她有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不假，但她沒(méi)有大學(xué)授課的經(jīng)驗(yàn)。本

來(lái)就對(duì)北京不熟悉，學(xué)校的情況又一無(wú)所知。課程如何安排、學(xué)生有什么要求,

沒(méi)有人告訴她，初來(lái)乍到，她又不好意思問(wèn)。王茜天天在家中焦慮重重。

思考題：

1、你認(rèn)為為什么張華和王茜在來(lái)到單位之初會(huì)有那種茫然或焦慮的情緒？

2、對(duì)這一類的新員工，你認(rèn)為應(yīng)該單位應(yīng)該提供什么樣的培訓(xùn)？

4-

案例十迪斯尼的員工培訓(xùn)

世界上有6個(gè)很大的迪斯尼樂(lè)園，在美國(guó)的佛州和加州這兩個(gè)迪斯尼營(yíng)業(yè)都

有一段歷史了，并創(chuàng)造了很好的業(yè)績(jī)。不過(guò)全世界開(kāi)的最成功的、生意最好的，

卻是日本東京迪斯尼。美國(guó)加州迪斯尼斯?fàn)I業(yè)了25年，有2億人參觀；東京迪

斯尼，最高記錄一年可以達(dá)到1,700萬(wàn)人參觀。研究這個(gè)案例，看看東京迪

斯尼是如何吸引回頭客的。

到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門口賣票和剪票的

也許只會(huì)碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對(duì)清潔員工

非常重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上。

1.從掃地的員工培訓(xùn)起

東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學(xué)生，雖然他們只掃兩個(gè)月

時(shí)間，但是培訓(xùn)他們掃地要花3天時(shí)間。

(1)學(xué)掃地

第一天上午要培訓(xùn)如何掃地。掃地有3種掃把：一種是用來(lái)扒樹(shù)葉的；一種

是用來(lái)刮紙屑的；一種是用來(lái)彈灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹(shù)

葉，才不會(huì)讓樹(shù)葉飛起來(lái)？怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好？怎樣拽灰，才不

會(huì)讓灰塵飄起來(lái)？這些看似簡(jiǎn)單的動(dòng)作卻都應(yīng)嚴(yán)格培訓(xùn)。而且掃地時(shí)還另有規(guī)

定：開(kāi)門時(shí)、關(guān)門時(shí)、中午吃飯時(shí)、距離客人15米以內(nèi)等情況下都不能掃。這

些規(guī)范都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格遵守。

(2)學(xué)照相

第一天下午學(xué)照相。十兒臺(tái)世界最先進(jìn)的數(shù)碼相機(jī)擺在一起，各種不同的品

牌，每臺(tái)都要學(xué)，因?yàn)榭腿藭?huì)叫員工幫忙照相，可能會(huì)帶世界上最新的照相機(jī)，

來(lái)這里度蜜月、旅行。如果員工不會(huì)照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好

顧客，所以學(xué)照相要學(xué)一個(gè)下午。

(3)學(xué)包尿布

第二天上午學(xué)怎么給小孩子包尿布。孩子的媽媽可能會(huì)叫員工幫忙抱一下小

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孩，但如果員工不會(huì)抱小孩，動(dòng)作不規(guī)范，不但不能給顧客幫忙，反而增添顧客

的麻煩。抱小孩的正確動(dòng)作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂

住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。不但要會(huì)抱小孩，還要會(huì)替小孩換尿

布。給小孩換尿布時(shí)要注意方向和姿勢(shì)，應(yīng)該把手?jǐn)[在底下，尿布折成十字形，

最后在尿布上面別上別針，這些地方都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格規(guī)范。

(4)學(xué)辨識(shí)方向

第二天下午學(xué)辨識(shí)方向。有人要上洗手間，”右前方，約50米，第三號(hào)景

點(diǎn)東，那個(gè)紅色的房子”；有人要喝可樂(lè)，“左前方，約150米，第七號(hào)景點(diǎn)東,

那個(gè)灰色的房子”；有人要買郵票，”前面約20米，第卜一號(hào)景點(diǎn)，那個(gè)藍(lán)條相

間的房子”……顧客會(huì)問(wèn)各種各樣的問(wèn)題，所以每一名員工要把整個(gè)迪斯尼的地

圖都熟記在腦子里，對(duì)迪斯尼的每一個(gè)方向和位置都要非常地明確。

訓(xùn)練3天后，發(fā)給員工3把掃把，開(kāi)始掃地」如果在迪斯尼里面，碰到這種

員工，人們會(huì)覺(jué)得很舒服，下次會(huì)再來(lái)迪斯尼，也就是所謂的引客回頭，這就是

所謂的員工面對(duì)顧客。

2.會(huì)計(jì)人員也要直接面對(duì)顧客