人力資源管控手冊

人力資源管控學(xué)習(xí)指導(dǎo)手冊

01人力資源管控，可不只是管人就好了！認識集團人力資源管控

一、集團人力資源管控比單體公司人力資源管理增加了更多維度的問

題

傳統(tǒng)的單體公司人力資源管理主要是選育用留四項基本功能，但是在

集團型公司里面，除了需要吸引人、使用人、培育人、發(fā)展人、留住人等單

體公司也會擁有的職能以外，還應(yīng)該考慮一些其他的什么內(nèi)容呢？

1.母公司高層的能力適合領(lǐng)導(dǎo)當下和未來的集團么？能力怎么進行發(fā)

展？

2.母公司高層負責(zé)宏觀事務(wù)，怎么進行較有效的考核？怎么對他們進

行短期和中長期激勵？

3.子公司高層的能力適合領(lǐng)導(dǎo)目前和今后一段時間里的子公司么？能

力怎么進行發(fā)展？

4.集團對派出的董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、總監(jiān)如何進行管理？

5.母公司怎么打造一個復(fù)合型的管理團隊？

6.母公司除了考核結(jié)果以外，怎么知道了?公司管理層勝任和盡職狀

況？

7.集團母公司董事會和外派子公司的董事，監(jiān)事對治理，法理怎么進行

學(xué)習(xí)？決策能力怎么進行提升？怎么把他們打造成能夠拉動集團發(fā)展的核

心力量？

8.集團怎么構(gòu)筑培訓(xùn)體系，甚至管理學(xué)院，來張揚集團特有的價值觀

體系？來培育高認同度高凝聚力的自己隊伍？

9.集團怎么構(gòu)筑一個橫貫集團的職位，薪酬，績效體系？

這些問題是原有的選育用留功能無法涵蓋，也是考慮不到的，但這些

問題恰恰是集團公司特有的，原來只需保證單體公司內(nèi)部各個模塊的公平

性，但現(xiàn)在還要考慮各個子公司之間的公司和政策導(dǎo)向。華彩為您舉個例

子，比如公司推崇創(chuàng)新，就會給那個干的并不太好，但比較創(chuàng)新的公司一些

傾斜，另外一個干的其實不錯，但創(chuàng)新有些不足的公司吃虧了。不為別的，

就是為了產(chǎn)生一個創(chuàng)新的導(dǎo)向，這類的處理在集團人力資源管控中很常見,

但單體公司人力資源管理職能就理解不了了。

二、集團人力資源管控常見問題

在明晰了集團人力資源管控和單體公司的人力資源管理的基礎(chǔ)之上，

再來看看集團公司的人力資源管控到底存在哪些方面的挑戰(zhàn)，或者說，哪

些問題是做好集團人力資源管控必須克服和思考的難題。經(jīng)過總結(jié)，華彩

認為主要的難題有以下八個：

1.集團業(yè)績管理失控

2.人力資源無法滿足集團快速發(fā)展的需要

3.集團業(yè)績管理失控

4.總部面臨空心化危機

5.總部復(fù)合型人才稀缺

6.總部與子公司高管層能力成為集團公司的發(fā)展瓶頸

7.子公司人力資源管理差異妨礙集團的戰(zhàn)略協(xié)同

8.子公司的人力資源管理狀況受制于母公司的基礎(chǔ)管理和基礎(chǔ)政策

三、集團人力資源管控問題解決之道

卡住了問題的咽喉，解決之道也就清晰了。集團公司往往是跨產(chǎn)業(yè)的

多元化的，即使不是多元化的話，它也是深度專業(yè)化的，它是專業(yè)，但是

在專業(yè)化里面，有很多細分的子產(chǎn)業(yè)，其實細分子產(chǎn)業(yè)，一旦一個問題，

做到一定深度了以后就會發(fā)現(xiàn)，細分子產(chǎn)業(yè)之間的跨度，和多元化的跨度，

其實并沒有太大差異，它內(nèi)部也有非常大的橫跨性。

可以說，從單體公司的經(jīng)驗型，轉(zhuǎn)變成了多體公司的、集團化的這種

制度型，當然對子公司的管理，還要傾向于建立更多的指標體系，包括建

立KPI詞典等手法，使得子公司關(guān)鍵成功要素之間的邏輯，慢慢被熟悉，

使得子公司的業(yè)績產(chǎn)生過程，不再是一套經(jīng)驗和一個藝術(shù)，而是可以被分

解，可以被細化的若干動作點，通過對動作點之間的邏輯的挖掘，將反應(yīng)

線條清晰化，甚至量化，慢慢地通過這套指標體系，去接近分析把握子公

司，這就相當于為一頭牛，或一個人建立基因圖譜，透過對基因圖譜的理

解，反過來來理解這頭牛，或這個人，為什么會哮喘，或為什么擠了這么

多奶，是同樣的一個道理。

在很多公司里引入了知識地圖管理。所謂知識地圖，就是先來根據(jù)子

公司的戰(zhàn)略來繪制，子公司如果要完成這個戰(zhàn)略的話，就需要把子公司人

格化，分析子公司應(yīng)該具備哪些能力，在某些能力上應(yīng)該到什么程度，甚

至有一些量化或定性的描述，把整個子公司成這個戰(zhàn)略需要的一切條件描

繪出來以后，再來繪制子公司里面的高管層、管理者，乃至于普通員工的

知識，每一個個體的知識地圖繪制出，疊加在一起就構(gòu)成了子公司團隊的

知識地圖。

把子公司完成此戰(zhàn)略需要具備什么樣的知識地圖，和子公司實際擁有

的知識地圖兩者疊加，就會發(fā)現(xiàn)差哪些能力，根據(jù)差的這些能力，再進一

步的有針對性的改善和提升。

02從集權(quán)到分權(quán)，人力資源管控的大變革！人力資源管控職能定位

一、集團人力資源管控的四大關(guān)鍵職能模塊

集團總部的招聘、培訓(xùn)、薪酬和組織責(zé)任體系四大關(guān)鍵職能互為依托，

在人力資源規(guī)劃時如能有效籌劃其資源的配置，可以更好地實現(xiàn)人力資源

戰(zhàn)略設(shè)想。

在人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)之上搭建整個集團招聘體系，母公司負責(zé)對核

心人員的招聘，對核心人員的外派，包括對子公司核心崗位的管理：要么

是通過任職資格去管理，要么甚至通過直接母公司派出等手法去進行管理,

最起碼是子公司招聘好了以后，母公司對他的任職資格要進行一下管理，

這就是整個集團招聘體系的運行。

就整個母公司而言，不僅要從組織設(shè)計上，告訴母公司要有哪些部門，

有哪些職權(quán)，分別和你子公司，哪些部門對接，工作關(guān)系是怎樣的，并且

對部門里面的定崗定編，對部門里面的，工作的崗位職責(zé)，要做出一個有

效的界定，這個界定過程，母公司不會插手到子公司一線的具體事務(wù)里面

去，但是要有一些設(shè)計好的原則，去驅(qū)動子公司，在這個框框里面、原則

里面來進行設(shè)計，當然對整個集團薪酬福利的設(shè)計，激勵的設(shè)計，母公司

更是必須做好一盤棋。

二、集團人力資源管控職能定位的核心因素

集團化公司人力資源管控職能的定位及對下屬公司的管理模式選擇，

與集團化管控模式、人力資源體系的完善程度、人力資源專業(yè)人員整體素

質(zhì)狀況密切相關(guān)，影響權(quán)變因素最大的是集團管理模式的選擇。

人力資源的管控職能定位與集團實行何種管控模式密切相關(guān)。按照集

分權(quán)程度的大小，集團公司的管控模式分為財務(wù)型管控、戰(zhàn)略規(guī)劃型管控、

戰(zhàn)略控制型管控和運營型管控四種基本模式。

在財務(wù)型管控模式中，戰(zhàn)略管理與組織變革是分子公司人力資源管理

的核心工作，集團公司總部對子公司人力資源管理監(jiān)控與支持的關(guān)注點聚

焦在人力資源規(guī)劃、人力資源政策研究、以及核心員工團隊職業(yè)生涯管理

等方面。可以說，在人力資源管理的各個領(lǐng)域，分子公司都擁有高度的自

主權(quán)。

在戰(zhàn)略規(guī)劃型管控模式下，總部通過對業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略管理來實現(xiàn)管

控目標，而高管任免、薪酬政策等是實現(xiàn)戰(zhàn)略控制的核心手段之一，通過

利用預(yù)算系統(tǒng)以及經(jīng)理人員任免、薪酬和晉升等機制責(zé)成業(yè)務(wù)板塊責(zé)任人

承擔起對業(yè)務(wù)單位管理的責(zé)任。

在戰(zhàn)略控制型管控模式下，母公司通過對權(quán)屬企業(yè)人力資源政策、體

系、重要人員設(shè)定、平臺化建設(shè)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的指導(dǎo)乃至主導(dǎo)，可以為深入

貫徹實施集團戰(zhàn)略保駕護航，并在集團人力資源成本控制、集團內(nèi)部控制

和風(fēng)險防控體系完善、集團人才培育和梯隊建設(shè)方面發(fā)揮重要作用，從而

促使集團人力資源管理由粗放型管理方式逐步向集約型管理方式轉(zhuǎn)變。

在運營型管控模式下，集團總部通過主導(dǎo)權(quán)屬企業(yè)組織機構(gòu)、職位體

系的設(shè)置，標準化培訓(xùn)方案的形成，薪酬勞保福利體系的設(shè)計等措施，增

強對人力資源的控制力，保證集團戰(zhàn)略的貫徹落實。

由此可以看出，與集團管控模式相對應(yīng)，越是集權(quán)的集團管控模式，

人力資源管控的權(quán)限也越集中于集團總部。

三、集團總部人力資源部門的定位

一個集團的各個層級有不同的人力資源功能定位，總部通常是對子公

司人力資源管理進行制度設(shè)計，優(yōu)化配置子公司之間的人才資源，在總部

層面必須是集團人力資源的政策中心、管理中心、服務(wù)中心；集團下屬各

業(yè)務(wù)板塊的子公司結(jié)合總部制的制度規(guī)范，制定細化管理制度，是子公司

具體功能的調(diào)節(jié)者；業(yè)務(wù)運營單元作為執(zhí)行單元存在，是人力資源管理的

具體落實者。

有了以上的基礎(chǔ)認識，整個集團的人力資源中心或人力資源部功能定

位就清晰了，華彩認為，集團總部必須具備三項重要的職能：

1.政策中心

凡是人力資源，及人力資源相關(guān)的邊緣性政策的出臺，包括制度的設(shè)

計，流程的設(shè)計，要么總部人力資源部門是主導(dǎo)者，如果是邊緣性的一些

工作，其他部門也配合的話，至少你必須是個積極的參與者，首先是個政

策制定中心，如果你要成為政策制定中心，最起碼你要明白，各個集團公

司，各個行業(yè)的一些基本特征和關(guān)鍵成功要素，所以這就給集團公司，人

力資源管理工作者們，提出一個巨大的挑戰(zhàn)，他必須成為集團運作的專家，

這和單體公司是不一樣的。

很多單體公司里面，人力資源工作者，甚至可以不對專業(yè)進行很深入

的了解，因為單體公司里面，懂得專業(yè)的人非常多，通過一個團隊的配合，

就可以把一些知識缺陷彌補過去，但是在集團公司里面則不然，因為你人

力資源中心，必須作為一個總體的統(tǒng)籌者和綜合思想者，沒人代替你完成

這項工作，只能是你自己幫自己。

2.管理中心

除了政策中心這個角色，總部人力資源部門還要扮演一個管理中心的

角色，所謂管理中心，就是由各個子公司，展開他們的具體的人力資源的

運作，而你母公司，對他們具體的運作進行管理，換言之你是管理的管理，

它在你設(shè)計的制度之下運行，然后你對他們運行過程當中，一些可以合并

的同類項，促使他們合并到一起，可以共享的一些資源，促進他們的共享，

包括一些對重大的規(guī)則，一些高壓線的設(shè)置，這樣的一些調(diào)配工作，使得

你必須成為一個管理中心。

3.服務(wù)中心

最后你同時還要成為服務(wù)中心，這個服務(wù)中心絕對不是簡單意義上的、

給子公司當保姆，而是一種高檔服務(wù)。

所謂高檔服務(wù)，就是服務(wù)子公司不能失誤，比如說海爾的海爾管理學(xué)

院，就承擔了整個海爾集團的獵頭功能，這一類的中央服務(wù)，往往有一個

特征，子公司做不了，或者子公司做起來成本太高，或技能達不到，由母

公司把它承擔下來。

03你該如何拯救被KPI困住的人力資源體系？人力資源管控體系建設(shè)

一、集團人力資源管控體系全貌

集團的人力資源戰(zhàn)略決定了集團人力資源不同層級的職能定位，進而

決定了集團人力資源的管控模式，在這樣的基礎(chǔ)之上，集團需要構(gòu)建與之

匹配的人力資源管控體系來保障人力資源戰(zhàn)略的落地實施。

人力資源管控體系的構(gòu)建，需要首先明確母公司人力資源管控的要點

是什么，基于這個要點，再設(shè)計多層次人力資源的治理、人才發(fā)展的治理

和宏觀管理。然后設(shè)計管控組織的權(quán)責(zé)，再來設(shè)計管控的制度和流程，最

后落地到管理一條線、業(yè)務(wù)一條線、輔助一條線。

管理條線主要包括人力資源戰(zhàn)略管控、人力資源發(fā)展制度、企業(yè)大學(xué)

評價中心、梯隊干部管理、企業(yè)文化管控、戰(zhàn)略性薪酬管理。

而業(yè)務(wù)條線則是聚焦于實操的，主要是指由母公司來推動子公司的運

作。包括組織與級別管控、招聘配置與管控、培訓(xùn)與發(fā)展管控、薪酬福利

管控、績效管控等。

輔助條線就是如何把子公司運作結(jié)果反饋、評價上來。它主要包括信

息管控、溝通機制、組織效能評價、檢查和審計。

二、集團人力資源管控體系的常見功能漏洞

對于己經(jīng)發(fā)展到集團階段的企業(yè)，除了上述問題外，由于公司戰(zhàn)略和

運營模式的改變對人力資源管理提出的要求發(fā)生重大變化，而人力資源管

理沒有能夠及時調(diào)整，因此會出現(xiàn)很多類問題，如下所示。

問題類型-----組織管理：

組織體系混亂，缺乏標準化的、統(tǒng)一的職等，缺乏職位評價體系。集

團組織架構(gòu)混亂，縱向?qū)哟尾磺逦?，橫向關(guān)聯(lián)沒人管，管理的層次不清晰，

母子公司重復(fù)做事，而真正需要統(tǒng)籌的事沒人做。

問題類型二一一薪酬管理：

集團對不同業(yè)務(wù)板塊缺乏有效的薪酬管理。如何建立兩個維度來設(shè)計

集團大薪酬體系，一是針對不同板塊的業(yè)務(wù)特性、對外對標，二是如何結(jié)

合集團內(nèi)各個板塊扮演的角色進行內(nèi)部價值的全面評價。

問題類型三一一績效管理：

績效評估而非績效管理，同時缺乏科學(xué)的、有針對性的績效指標結(jié)構(gòu)。

不同業(yè)務(wù)單元在集團內(nèi)所處的戰(zhàn)略地位和市場地位是不一樣的，集團對不

同業(yè)務(wù)單元的考核普遍注重財務(wù)量化指標，而量化指標又往往對多元化的

業(yè)務(wù)缺乏有針對性的設(shè)計。

問題類型四一一員工任用選拔：

缺乏有效的招聘和篩選工具，特別是集團高層管理因為需要復(fù)合管理

能力，所以人員難以甄別，而且合格候選人稀缺。

問題類型五一一培訓(xùn)開發(fā)：

沒有針對性的培訓(xùn)體系，沒有一個分成多個層次的培訓(xùn)體系來對不同

層次，不同崗位的人進行針對性能力提升，，進行集團管理人員能力的開

發(fā)和評價。

三、常見功能漏洞的解決思路

集團人力資源管控的問題，勢必會涉及到集團人力資源管控的定位，

以及配套具體的分級管理體系。集團人力資源管控是在原有單體公司人力

資源管理基礎(chǔ)上架構(gòu)的跨層級的管理體系，它必須為集團的戰(zhàn)略服務(wù)。

所以在解決這些問題時需要從集團戰(zhàn)略視角出發(fā)。不過無論是哪個問

題，都會和集團公司給子公司的定位有關(guān)系，牽涉到權(quán)限劃分。所以通常

需要在確定管理要項后明確權(quán)限劃分，才能保證解決方案的有效落地。

思路一：

要突破用單體公司的HR管理手法去解決集團面人力資源問題的局限,

真正在集團層面來思考、分析和解決HR問題

思路二：

組織結(jié)構(gòu)的職等結(jié)構(gòu)、職業(yè)發(fā)展通道均應(yīng)由集團公司統(tǒng)一制定，難點

在于各子公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，職位也不同，其職等結(jié)構(gòu)橫向均衡難度大。

可以考慮解決的方式是首先實現(xiàn)各子公司內(nèi)部職等劃分（等級數(shù)量一致），

然后再通過類似程度高的職等進行橫向均衡，從而實現(xiàn)整體職等架構(gòu)的高

度一致。

思路三：

不同業(yè)務(wù)板塊的薪酬管理方面體現(xiàn)公司戰(zhàn)略重點，各公司應(yīng)在保證外

部競爭性、內(nèi)部公平性基礎(chǔ)上，進行內(nèi)部職位價值評估、外部數(shù)據(jù)調(diào)研以

確保關(guān)鍵崗位薪酬水平的吸引力。而公司總部還應(yīng)進行橫向評估，以確保

橫向均衡性。

思路四：

應(yīng)在建立平衡計分卡基礎(chǔ)上，構(gòu)建總公司、子公司、部門、個人四級

績效考核指標體系，確?？冃е笜说娜嫘院歪槍π裕锌冃Э己酥?/p>

標應(yīng)保證其真實性、有效性、可獲得性與方便性。

思路五：

應(yīng)建立基于管理者能力素質(zhì)模型基礎(chǔ)上的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)組

織、管理者能力開發(fā)和評價以及變革與職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)體系。這個體

系的載體就是管理培訓(xùn)學(xué)院，學(xué)院最大的問題在于培訓(xùn)效果的評價。

四、集團人力資源管控體系建設(shè)步驟

第一步：人力資源戰(zhàn)略

第二步：組織設(shè)計

第三步：工作分析

第四步：崗位評價

第五步：薪酬體系設(shè)計

第六步：績效管理體系設(shè)計

04集團培訓(xùn)皇冠上的明珠一一內(nèi)部管理學(xué)院！集團戰(zhàn)略培訓(xùn)體系建設(shè)

一、集團培訓(xùn)體系具有復(fù)雜性

在集團公司里面，培訓(xùn)體系的層次分的更多了：整個集團總部層次的

培訓(xùn)體系、子集團層面的培訓(xùn)體系和孫公司的培訓(xùn)體系。就整個集團而言，

以及整個總部而言，他既要管理總部培訓(xùn)體系的實施，這個體系不會太大，

因為人數(shù)不會太多，又要協(xié)助子集團和孫公司，建立他們的培訓(xùn)戰(zhàn)略，建

立他們各自的培訓(xùn)體系，以及對他們培訓(xùn)體系當中相對比較高檔的培訓(xùn)事

項，比如說派部分核心人員去外面讀書，或接受高檔的一些培訓(xùn)，包括引

入一些外部講師到集團里面，講述一些重要的課程，或者聯(lián)合開發(fā)一些課

程等等Q

這些工作由總部來統(tǒng)一管理，層次非常復(fù)雜，另外涉及的面也比較寬，

從新員工進來的入職培訓(xùn)，到升遷前的拓展培訓(xùn)，到高級管理者的，這么

一個領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，最后到核心層的培訓(xùn)。

二、培訓(xùn)體系就是不拘一格的學(xué)習(xí)體系

不能狹隘地把培訓(xùn)體系理解為有老師站在講臺上講，有人在下面聽的

簡單的模式。麥當勞能夠利用一套完全的工作手冊，能夠任它的工作流程、

工作指導(dǎo)完完整整的復(fù)制到新開的一個店里面去，它的培訓(xùn)體系，就是由

這么多的作業(yè)指導(dǎo)書，這么多的流程構(gòu)成的，哪怕你沒有很多的工作經(jīng)驗，

根據(jù)工作流程和工作指導(dǎo)，你就能夠完成這個工作，所以培訓(xùn)體系的構(gòu)筑，

并不像我們想像的，一定是由某人講某人聽，它事實上是一套學(xué)習(xí)體系，

讓你通過間接的學(xué)習(xí)，去學(xué)習(xí)他人總結(jié)出來的一套好的做法。

三、集團培訓(xùn)規(guī)劃

所謂集團培訓(xùn)規(guī)劃就是指對集團組織內(nèi)培訓(xùn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，集團培訓(xùn)規(guī)

劃必須密切結(jié)合集團戰(zhàn)略，從集團的人力資源戰(zhàn)略出發(fā)，滿足組織及員工

兩方面的要求，考慮集團資源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ)，考慮人才培養(yǎng)的超前

性及培訓(xùn)效果的不確定性，確定職工培訓(xùn)的目標，選擇培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方

式。眾所周知，人才的培訓(xùn)教育是人力資源開發(fā)獲取高素質(zhì)人才的一種基

本原動力。

四、如何進行培訓(xùn)規(guī)劃

1.要重視培訓(xùn)規(guī)劃

2.落實好相關(guān)部門

3.要營造培訓(xùn)氛圍

4.界定目標和內(nèi)容

5.重視適當培訓(xùn)方法的選擇

6.重視培訓(xùn)學(xué)員的選擇

7.重視培訓(xùn)講師的選擇

8.制定培訓(xùn)規(guī)劃表

五、內(nèi)部管理學(xué)院是培訓(xùn)體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

內(nèi)部管理學(xué)院，作為企業(yè)里面進行培訓(xùn)管理體系打造的時候，一個十

分關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在今天它的作用越來越明顯。

一般來講，很多企業(yè)建立內(nèi)部管理學(xué)院的根本用意是，中高級人才不

可能依賴社會和大學(xué)的供給，必須自己制造。我們必須像生產(chǎn)罐頭一樣大

批量的生產(chǎn)個性化的人才，滿足發(fā)展之所需，這是一個根本。不在于外部

獲取，取決于內(nèi)部供給。

企業(yè)在發(fā)展過程當中，小的時候在行業(yè)里面是落后的時候，居于中下

游的時候，大部分企業(yè)是同質(zhì)化的。但是當你走到領(lǐng)先地位以后，每一個

企業(yè)都有獨特的商業(yè)邏輯、發(fā)展主張，都有一套非常個性化的東西。就像

為什么很多企業(yè)，招來北大的學(xué)生用不好一樣，不是北大不好，也不是這

個企業(yè)不好，是因為北大精英教育理念也許并不吻合企業(yè)里面人力資源要

扮演螺絲釘?shù)倪@么一種價值觀，二者之間發(fā)現(xiàn)了劇烈地沖突。

05績效管理，該不該對戰(zhàn)略實施效果負責(zé)？集團戰(zhàn)略性績效管理

一、集團型企業(yè)績效管理的通病

集團的戰(zhàn)略性績效管理，不是具體的去考核某一個人的績效的高低，

而是對集團戰(zhàn)略，子集團戰(zhàn)略實施的效果負責(zé)，在這個高度上面，把子集

團高管層，和它所在的那一層級的戰(zhàn)略掛起鉤來，這就構(gòu)成了所謂的戰(zhàn)略

績效管理。

目前業(yè)內(nèi)普遍采用的績效管理方式，事實上是存在誤區(qū)的，認為個人

績效等同于組織績效，局部績效疊加成整體績效，用單體公司績效管理手

法評價集團績效，績效考核混同于績效管理，績效評價沒有導(dǎo)向和分類，

軟績效與硬績效不能區(qū)別，平衡計分卡包打天下。

二、集團公司戰(zhàn)略性績效管理

集團績效管理是指通過設(shè)定組織目標，運用一系列管理手段對企業(yè)運

行效率和結(jié)果進行控制與掌控的過程。面臨的內(nèi)外部環(huán)境都極為復(fù)雜，但

機遇與挑戰(zhàn)并存，加強集團整體戰(zhàn)略及各子公司戰(zhàn)略定位的宣貫，加強集

團管控、各子公司高管激勵是亟待解決的問題。

同時各子公司原有的高管績效管理體系已經(jīng)不能體現(xiàn)不斷發(fā)展的需要,

集團必須重新進行自身縱向與市場橫向的比較，設(shè)計一套具有發(fā)展性和全

面性的績效管理體系，對各種類型的子公司進行分類管理，提高集團管理

效率，推動集團整體戰(zhàn)略的高效落地，對于不同類型的子公司高管，不能

采用一致的高管績效管理體系，集團需要在整體戰(zhàn)略的指引下重新認識各

子公司的戰(zhàn)略定位及在集團內(nèi)部所處的位置，進而制定個性化的高管績效

管理體系，更有效的實施集團管控，也達到提升子公司高管激勵的效應(yīng)。

在理解集團戰(zhàn)略性績效之前，我們先把集團的績效評價管理分為戰(zhàn)略

實施績效、公司運營績效、個人績效三級，其中戰(zhàn)略實施績效與運營績效

統(tǒng)稱為公司層面的績效。

三、個人層面績效管理

經(jīng)理層把公司經(jīng)營得好不好以后，增值了沒有，我們可以用平衡計分

卡。個人層面績效通過平衡計分卡評價各子公司高管個人層面績效，并與

公司層面績效掛鉤。個人績效使得我們可以拋開公司績效對個人努力的扭

曲，單純的來評價個人的努力，水平和履職狀態(tài)，從而可以拋開公司績效，

績效個人發(fā)展和調(diào)配。

四、個人層面績效和公司層面績效的關(guān)系

.個人績效之和不等于公司績效

?必須把公司層面和個人層面的績效分開評價

.正確處理公司層面績效和個人績效的關(guān)系

五、評價子公司業(yè)績的三大工具

?標桿比較法

?EVA和動態(tài)績效法

?收益風(fēng)險法

06由IG奪冠而感，談公平化的薪酬管理體系，集團公平化薪酬管理

一、薪酬體系的內(nèi)涵

1.狹義薪酬

狹義薪酬包括保健性和激勵性薪酬。很多企業(yè)依賴的保健性薪酬主要

是指崗位績效評估，此處不再贅述。而在激勵型薪酬上，則分為短期與長

期兩部分。

?短期激勵型薪酬包括：內(nèi)部職稱、福利、年薪、項目提成、總裁特別

獎、年終獎等。

?￡期激勵型薪酬包括：獎金池、利潤分享、任期獎勵、延期支付等。

2.廣義薪酬

在狹義薪酬之外，廣義薪酬開始引起人力資源從業(yè)者們更大的注意。

很多企業(yè)里也已經(jīng)開始重視廣義薪酬。比如培訓(xùn)機會、職業(yè)發(fā)展空間、

職務(wù)消費、工作環(huán)境等。另外，未來企業(yè)的社會聲譽高低與好壞，也會成

為非常重要的因素。

另外，公司管理人性化與否、個人能力提升、休假、工作輪換、子女

留學(xué)、退休計劃，這都屬于廣義薪酬的范疇。

二、結(jié)合狹義和廣義薪酬來理解集團薪酬設(shè)計

集團薪酬體系講的就是總部通過采取措施，調(diào)節(jié)和管理各個子集團之

間的薪酬差異，從而促使各個子集團之間取得一定意義上的橫向公平，同

時幫助各個子集團在總部的指導(dǎo)之下，管理孫公司的薪酬的差異，實現(xiàn)孫

公司之間薪酬的橫向公平。

這套體系就是集團薪酬管理。集團薪酬設(shè)計可以分別結(jié)合狹義和廣義

的薪酬設(shè)計來理解。

三、業(yè)務(wù)板塊內(nèi)外的相對公平是集團薪酬體系設(shè)計要點

?業(yè)務(wù)板塊之間公平化句題以及解決之道

?板塊間相對公平的基礎(chǔ)是對業(yè)務(wù)板塊清晰的定位

四、薪酬體系的設(shè)計要促成板塊內(nèi)外戰(zhàn)略協(xié)同的實現(xiàn)

母公司，在適當?shù)臅r候要發(fā)起一個運動，把各個子公司之間的薪酬體

系打通，讓它們相互能對話，但是這個打通過程，是非常浩瀚的變革管理，

母公司一定要把握以下幾個原則：

?為什么要打通

?打通過程當中把握哪些東西

?做到橫向公平和干部公平流動

?照顧到不同公司的個性

07馬云把阿里交給他？選接班人必須明白幾點！總部、子公司接班人

計劃

改革開放40年的今天，以柳傳志、王建林、任正非為代表的笫一代企

業(yè)家們紛紛步入“退休”的年齡。俗話說，打江山容易，守江山難。如今

他們也必須直面“尋找接班人"的這件事了。

西方的大企業(yè)己經(jīng)通過上百年的發(fā)展，建立了成熟的職業(yè)經(jīng)理人制度,

早已解決了“二代傳承”的框架問題。但是在中國，目前最具影響力的商

業(yè)領(lǐng)袖，絕大多數(shù)都是第一代創(chuàng)業(yè)者。聯(lián)想、萬達、華為這些大企業(yè)未來

的掌舵人在哪里？該如何選拔？中國的老一輩企業(yè)家依然在“摸著石頭過

河”。

二、集團接班人計劃實施的難題與破解之道是什么？

接班人計劃在實施過程當中，一定會碰到很多問題，比如說母公司老

總認為，他們現(xiàn)在很年輕，還用不著退位，他們會疑問為什么現(xiàn)在就要開

始構(gòu)建接班人計劃，現(xiàn)在開始就要培養(yǎng)他們的接班人？接班人計劃實施需

要老總們要有非常好的心態(tài)，需要他們認識到一開始就要做自己的掘墓人,

就要把好的繼任者培養(yǎng)出來。

在接班人計劃設(shè)立的時候，要盡可能照顧到了公司老總的切身利益和

職業(yè)發(fā)展期望，通過充分的思想工作，最終使得子公司老總贊成接班人繼

任管理計劃的設(shè)立。

二、集團接班人計劃的實施步驟是什么？

1.明確集團戰(zhàn)略，確定核心能力

2.找準繼任職位，細化個人能力要求

3.甄選繼任候選人，建立人才儲備庫

4.建立候選人檔案，制定“有的放矢”的培養(yǎng)計劃

三、集團接班人計劃的實施該注意些什么？

?妥善處理接班人計劃的信息透明度

?強化對繼任者的管理

繼任體系看起來是對第二梯隊第三梯隊系統(tǒng)發(fā)展的一個布置，但是從

骨子里面改變了上下級之間的角色。上級不再是個命令者，上級事實上變

成為一個接班人的一個職業(yè)發(fā)展導(dǎo)師，上級必須有效地以父母心，以一個

開放的一個胸懷，把自己多少年的經(jīng)驗以及走過的彎路，亳無保留的傳遞

給繼任者，使得繼任者，壓縮餅干式的前進，不需要冒你曾經(jīng)犯過的，那

么多的錯，不需要冒那么多的險，就能夠到達一個較高的點位上。

08怎么管比選誰更重要一一外派人員管理7招鮮！集團外派人員管理

眾所周知，當一個員工比較優(yōu)秀，感覺到這個人可以承擔重任以后，

才會把他進行外派，外派對于每一個母公司的管理者來講，都是一個重要

的表現(xiàn)自己、展現(xiàn)母公司新來的機會，也因此大多數(shù)甚至絕大多數(shù)外派人

員，剛開始上任的時候，一定是具有一番雄心壯志，決定干出一番事業(yè)來。

但是為什么時間長了以后，在母公司的利益就不再被重視，甚至利益

重心轉(zhuǎn)移到下面去，或者履職的積極性不高了，得過且過了？下面我們就

來看一看為什么會出現(xiàn)人員外派機制失效的問題。

一、人員外派機制失效的根源

1.人員派駐時制度沒有同步跟進

2.外派人員的職業(yè)發(fā)展路徑遭受阻斷

二、高效能外派機制的保障措施

措施一：正確處理外派人員的人事關(guān)系與薪酬

措施二：推行優(yōu)化輪崗制度

措施三：做好外派人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

措施四：外派人員要給子公司進行價值創(chuàng)造

措施五：人員外派須享有合法的途徑和母公司的人文關(guān)懷

措施六：讓制度做壞事，外派人員做好人

措施七：構(gòu)建學(xué)習(xí)型董事會是外派機制的核心要義

三、多層次外派人員管控

多層次的派駐人員管控因為要承擔特殊的使命，既要完成子公司既定

的目標，又要完成總公司委派的監(jiān)督職責(zé)，所以如何防止出現(xiàn)“內(nèi)部人控

制”或內(nèi)部相互勾結(jié)，又能夠使委派人員站在子公司的長遠發(fā)展去運作，

正是“多層次的派駐人員管控”研究的話題，通過多層次的派駐人員管控

使派駐人員更“陽光”的工作。

根據(jù)控股情況和功能的不同，這里我們把子公司分為四類：控股子公

司、參股子公司、戰(zhàn)略性子公司和財務(wù)型子公司。多層次的派駐人員管控

要求對不同類型的了公司采取不同的管控策略。

“打江山容易守江山難”，對所有集團來說，不僅要發(fā)展好新業(yè)務(wù)，

更要管理好現(xiàn)有業(yè)務(wù)，只有這樣，集團公司的利益才能得到保障，資產(chǎn)的

保值增值目標才能實現(xiàn)。

09“瘋狂”背后，到底藏著阿里巴巴的什么秘密？

人力資源管控環(huán)境建設(shè)

華彩認為，阿里巴巴的成功與其獨特的企業(yè)文化建設(shè)、卓越的企業(yè)制

度密不可分的；換句話說，是阿里巴巴的人力資源管控環(huán)境建設(shè)起到了至

關(guān)重要的作用。

阿里巴巴的人力資源管控體系在早期基本上借鑒自通用電氣，建立之

初就有比較健康的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，又逐漸開始形成了自己的特點；

?定高目標題

?價值觀納入考核

?“政委”體系

一、在人力資源管控中建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)文化

?圍繞文化建設(shè)的核心提煉企業(yè)精神

?在人力資源管控中強調(diào)協(xié)作和團隊精神

?在人力資源管控中推行先進管理制度和促進行為規(guī)范

?以創(chuàng)新為動力，注意學(xué)習(xí)氛圍的培養(yǎng)

二、以現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)為導(dǎo)向加強人力資源管控

?重視“以人為本”的現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)理念

?重視企業(yè)家精神建設(shè)，推動經(jīng)營管理者向文化管理發(fā)展

?讓現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)貫穿于人力資源管控全過程

三、制度建設(shè)

?制度導(dǎo)向：確保實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)員工價值

?建設(shè)動因：外因驅(qū)動型的制度建設(shè)應(yīng)逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)因驅(qū)動型的企業(yè)自發(fā)

行為

?路徑選擇：企業(yè)和專家共同研究設(shè)計是制度建設(shè)的理想做法

四、當前國內(nèi)企業(yè)常見的人力資源管控制度

?照搬成功（或績優(yōu)）企業(yè)做法

?摸著石頭過河，自行探索

?聘請外腦，意在尋求科學(xué)之道

?企業(yè)內(nèi)部工作人員與外聘專家共同研究，旨在探索適合企業(yè)特點的人

力資源管控制度方案

01集團人力資源管控的內(nèi)涵

集團公司人力資源管控與單體公司人力資源管理之間存在著巨大的差異，就

集團公司而言，因為局部之和不等于整體，因此如果整體出現(xiàn)了一些新的問題，

就會產(chǎn)生質(zhì)的變化。雖然從理念上講，集團人力資源仍然需要“選、育、用、留

（選、用、育、留）“，但是如何選、怎么用、育什么、怎么育、留什么、怎么留，

都因為集團的特性而變得復(fù)雜起來，集團中的企業(yè)不能再獨自跳舞，他必須有舞

伴，而且要群舞，舞者之間相互協(xié)調(diào)，互為依托，并且要在總指揮的編導(dǎo)下起舞。

因此集團的人力資源管控的每一個原有的內(nèi)涵都必須在新的體系框架下進行更

AT

WfO

一、集團人力資源管控比單體公司人力資源管理增加了更多維度的問題

傳統(tǒng)的單體公司人力資源管理主要是選育用留四項基本功能，但是在集團型

公司里面，除了需要吸引人、使用人、培育人、發(fā)展人、留住人等單體公司也會

擁有的職能以外，還應(yīng)該考慮一些其他的什么內(nèi)容呢？

（1）母公司高層的能力適合領(lǐng)導(dǎo)當下和未來的集團么？能力怎么進行發(fā)

展?

（2）母公司高層負責(zé)宏觀事務(wù),怎么進行較有效的考核？怎么對他們進行短

期和中長期激勵？

（3）子公司高層的能力適合領(lǐng)導(dǎo)目前和今后一段時間里的子公司么？能力

怎么進行發(fā)展？

（4）集團對派出的董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、總監(jiān)如何進行管理？

（5）母公司怎么打造一個復(fù)合型的管理團隊？

（6）母公司除了考核結(jié)果以外，怎么知道子公司管理層勝任和盡職狀況？

（7）集團母公司董事會和外派子公司的董事,監(jiān)事對治理,法理怎么進行學(xué)

習(xí)？決策能力怎么進行提升？怎么把他們打造成能夠拉動集團發(fā)展的核心力量？

（8）集團怎么構(gòu)筑培訓(xùn)體系，甚至管理學(xué)院，來張揚集團特有的價值觀體

系？來培育高認同度高凝聚力的自己隊伍？

（9）集團怎么構(gòu)筑一個橫貫集團的職位，薪酬，績效體系？

這些問題是原有的選育用留功能無法涵蓋，也是考慮不到的，但這些問題恰

恰是集團公司特有的，原來只需保證單體公司內(nèi)部各個模塊的公平性，但現(xiàn)在還

要考慮各個子公司之間的公司和政策導(dǎo)向。比如公司推崇創(chuàng)新,就會給那個干的

并不太好，但比較創(chuàng)新的公司一些傾斜，另外一個干的其實不錯，但創(chuàng)新有些不

足的公司吃虧了。不為別的，就是為了產(chǎn)生一個創(chuàng)新的導(dǎo)向，這類的處理在集團

人力資源管控中很常見，但單體公司人力資源管理職能就理解不了了。

同時，當原有的功能在集團中變成一個相對基礎(chǔ)的職能后,新發(fā)生的集團型

人力資源管理功能就變成新的核心工作了，這些功能如履行不到位，就沒法給集

團高層以支持。集團管理本來就相對宏觀，因而對具體的事放下去了，如果這時

沒有集團職能部門（比如集團人力資源，集團財務(wù)等）深入的去考慮一些與子公

司相關(guān)，但需要母公司從全局高度上來管控的事情時,集團就會空殼化,邊緣化。

另外，集團的運作中，母公司對子公司核心人員，核心政策、核心決策、核

心績效的管理需要一些特殊的管理方法和制度，而這些東西是原有的選育用留功

能所不具備的，上升到集團層面以后，就需要進行大幅度的拓展。

二、集團人力資源管控體系需要有機的與子公司接軌

有很多公司尚未意識到集團需要統(tǒng)籌各個子公司的人力資源管理體系，使他

們之間互相聯(lián)通，子公司之間職位序列體系，培訓(xùn)體系、招聘體系、薪酬體系、

績效體系需要在母公司的平臺上進行接軌。母公司的人力資源職能部門必須注意:

（1）母公司不能跟子公司搶“生意”

（2）母公司不能重復(fù)干子公司干過的事，更不能簡單做服務(wù)和監(jiān)督

（3）母公司要干那些對母公司有益，但子公司干不了，難干的事

（4）母公司要干那些對集團公司運作形成重要支持，但子公司考慮不到的事

（5）母公司要干那些對集團高層的決策有支持的事

（6）母公司要干那些對子公司高層有一定制約（比如子公司高層績效目標的

確定，子公司高層薪酬體系的女計），但對集團整體效應(yīng)有益的事。這也是為什么

集團人力資源管控體系在很多已經(jīng)很重視人力資源管理的集團里也未建立的原

因

三、集團人力資源管控沿襲單體公司思維的危害

如果每一個子公司乃至總部都在進行“選、育、用、留（選、用、育、留）”

等工作，事實上這里面有很多漏洞,掛一而漏萬,真正適合于集團公司的人力資源

管理的工作卻被忽略了，看下面的例子。

1、母子公司薪酬總額的悖論

就薪酬而論，如果沒有人控制了以后，就會出現(xiàn)兩種傾向，一種傾向是子公

司福利化，子公司管理層會盡可能給員工更好的福利，更好的薪酬，反正這樣的

積極性就更高，那么母公司就分不到足夠的分配，形不成利潤的積累，表面上看

起來,這樣有利于提高干部群眾的生活水準，但事實上，當子公司沒有利潤分配，

沒有利潤積累，甚至沒有足夠的資金進行技術(shù)改造、進行產(chǎn)品線的擴張的時候，

就會發(fā)現(xiàn)這個公司，在經(jīng)過一段時間以后，反而會衰落。

于是乎大家看到了，短期里面，改善干部員工的福利，長期里面，居然損害

了干部員工的利益，這個狀況可能是子公司老總，沒想到的，或者說事實上是集

團公司也難以預(yù)料的。所以當初企業(yè)是想提高干部員工的福利，所以盡可能地更

多地分配，提高他們的薪酬水準，盡管這在整個集團里面，相對分配高了，比社

會上分配高了，但是干部員工滿意，那么企業(yè)就對得起他們C

但是這樣一來，給總部的分配少了，結(jié)果因為在總部里面，所占的重要程度

降低了，所以總部的支持降低了，而自己因為利潤的積累，留存少了，所以技改

投入，產(chǎn)品線擴張的投入，就變少了，長期以來就會損害到子公司發(fā)展，最后損

害到干部員工的發(fā)展。

這個問題表面上是應(yīng)該由子公司負責(zé)任，但事實上更高層面上的集團公司沒

能做到有效地薪酬統(tǒng)籌，沒能做到有效的橫向公平，也是一個重要的一個罪責(zé)，

為什么沒能把握這樣的一個整體設(shè)計呢？

薪酬策略悖論的出現(xiàn)讓企業(yè)警醒，那就是單體公司的運作和集團公司的運作

有顯著的不同，集團下的每個公司都和總部有強烈的互動關(guān)系，各子公司相互之

間也有協(xié)同關(guān)系，每個子公司自己的抉擇都會顯著地影響其他的公司的思考和策

略選擇，而不再有單體公司的簡單和自由，可以自己跟自己對話。

不單單是薪酬是這樣，很多管理工作如果沿襲單體企業(yè)的思維，都會碰到這

樣的困境。

2、單體思維導(dǎo)致集團人力資源管控整體失控

眾所周知，總部的高管層到一定程度了以后，人們就會天然認為，他們適合

管理這個多元化或?qū)I(yè)化的公司，他們幾乎用不著發(fā)展了，他們的發(fā)展甚至是隨

機的，他們出去參加什么研討會，他們遇到了什么高人，他們學(xué)到了什么東西，

總部的高管層，就自然而然得到發(fā)展了，或者包括子公司高管層的發(fā)展，給他們

加上一個壓力，給他們一個較好的一個激勵，他們自然會發(fā)展,用不著母公司出面

來管理這個事，要不然聘請他們干什么，他們必須也應(yīng)該有相應(yīng)的技能等等。

企業(yè)都會有類似的迷思，以至于集團公司的工作失控了，僅僅只能管到子公

司高管層的委派、任免、薪酬績效，頂多一些認真的公司，會做到子公司經(jīng)理班

子的委派、任免、薪酬和績效，班子也只不過若干人。

沒有完善的集團人力資源管控體系，各項人力資源管理工作支離破碎，沒有

相互依托形成合力，反而經(jīng)常自相矛盾。事實上整個子公司的人力資源狀態(tài)呢,

就由子公司自己的水準來決定，如果子公司人力資源主管的積極性高一點做得好

一點，積極性弱一點就做得差一點。

綜上所述，簡單的子公司提升上來的人力資源主管，想用“選、育、用、留

（選、用、育、留）”等手法管理整個集團公司的人力資源的時候，就會發(fā)現(xiàn)碰到

了若干問題。

另外，集團的運作中，母公司對子公司核心人員，核心政策、核心決策、核

心績效的管理需要一些特殊的管理方法和制度，而這些東西是原有的選育用留功

能所不具備的需要拓展。

2集團人力資源管控常見問題

在明晰了集團人力資源管控和單體公司的人力資源管理的基礎(chǔ)之上，再來看

看集團公司的人力資源管控到底存在哪些方面的挑戰(zhàn)，或者說，哪些問題是做好

集團人力資源管控必須克服和思考的難題。經(jīng)過總結(jié)，華彩認為主要的難題有以

下八個：

一、集團業(yè)績管理失控

多元化集團公司的業(yè)績的管理失控了，沒有人進行戰(zhàn)略性的業(yè)績管理，沒有

人橫向地把各個子公司之間有效、科學(xué)地進行比較，而是單純地看看誰高誰低。

也沒有系統(tǒng)的給多元化企業(yè)的每一個子板塊，建立一個標桿，將這些企業(yè)去和標

桿起點橫向比，同時也在內(nèi)部來尋找其他的企業(yè)作為可比項，而是單純地在內(nèi)部

來比，所以到最后只要不墊底就可以了，這樣的惡劣心態(tài)，占了上風(fēng)以后，整個

集團的發(fā)展，就會岌岌可危。

沒有子公司愿意力爭上游，那種“幫比趕超”的良好氛圍就沒了，有的只是

怨氣,有很多子公司可能能掙到兩三個點的凈利潤，就已經(jīng)非常的激動和滿足了，

因為它所在的行業(yè)不好，而有很多的子公司，當它的凈利潤，掉到十個點以下,

甚至二十個點以下，就哀嘆行業(yè)的冬天到來了.

當這樣的兩個或若干個不同的子公司，放到同一家集團公司里面以后，一個

最可怕的局面就出現(xiàn)了，那個利潤率低的公司，哀嘆整個集團公司對其不公，沒

有給予足夠的重視，認為行業(yè)選錯了，如果是另外一個公司的話可以干得更好。

而另外一個公司覺得整個集團公司里面，他一股獨大一司特強，他給公司提

供了這么大量的利潤，其他公司只是在給我擦鞋，甚至在虧很，他還來養(yǎng)他們,

也因此它就不會有積極性，不會有沖動，來提高自己的業(yè)績。最終將就會造成“劣

幣驅(qū)逐良幣”的效應(yīng)。

因此，多元化集團里面的戰(zhàn)略性績效管理己經(jīng)成為迫在眉睫的問題，再加上

很多公司里，又在這個基礎(chǔ)之上，簡單地認為平衡計分卡或許能解決問題，不是

去建立一個各個子公司之間的、科學(xué)的關(guān)系，而是簡單地把這個基于財務(wù)為中心

的一套傳導(dǎo)關(guān)系、哲學(xué)關(guān)系，引入到集團公司里面來，妄圖把它作為戰(zhàn)略績效的

一個抓手，這是愚蠢的做法。

二、人力資源無法滿足集團快速發(fā)展的需要

人力資源匱乏狀態(tài)，首先根植于很多集團公司，是用業(yè)務(wù)拖著公司發(fā)展。業(yè)

務(wù)跑得非常快，只要管理跟上來，不拖后腿就可以了，不使絆子就可以了，結(jié)果

發(fā)展著就會出現(xiàn)，當業(yè)務(wù)走得很快了以后，人力資源跟不_L來，跟不，來以后要

么用空降兵，而且難以給空降兵一個文化融合的時間，所以空降兵天長日久，可

能也表現(xiàn)不佳，最終被公司棄用了，甚至公司產(chǎn)生一種定式，那就是空降兵不能

用，或者拿B類的人才，來做A類的事情，結(jié)果一些投資科研上，非常好的項目，

最終被這個團隊做成一個平的甚至虧的項目。

所以就出現(xiàn)很多集團公司常見的，量大利不增，最大利反減的，這么一個尷

尬狀態(tài)，整個公司的規(guī)模越來越大，銷售量越來越大，但是利潤總額在下降，利

潤率在下降，這樣的一個惡劣的局面，或者說一種可怕的局面，原因在于整個集

團公司里面的人力資源匱乏。

人力資源匱乏，還表現(xiàn)在當集團公司好不容易培養(yǎng)出一些帥才、一些綜合性

人才以后，發(fā)現(xiàn)必須迫不及待的把他遞送到子公司去，因為子公司比集團總部更

需要人才，子公司的業(yè)務(wù)狀況持續(xù)在上升，發(fā)展得非?？?，但是它的管理跟不上

來，它的人力資源培養(yǎng)跟不上來。

集團總部這時必須成為他們的后勤，必須給他供應(yīng)人力資源。但這使總部陷

于被動的局面：總部沒有促使子公司建立培養(yǎng)人力資源的能力，沒有讓它建設(shè)梯

隊干部，被迫成了人才輸送中心。

在總部培養(yǎng)出來的人才，即使他素質(zhì)能力再高，也有一個經(jīng)驗，專業(yè)能力吻

不吻合的問題。委派到子公司以后，能不能在子公司用好呢，或者說如果子公司

一直沒有造血功能，一直不能夠培養(yǎng)自己的人力資源隊伍的話，總部到底能派多

少呢？就出現(xiàn)了一個非常大的問題，總部即使能夠培養(yǎng)得出來，也要源源不斷地

供應(yīng)給下面,持續(xù)地帶動它的業(yè)務(wù),而下面的公司不為人力資源的培養(yǎng)擔負責(zé)任,

人力資源匱乏狀態(tài)無法緩解。

所以當他們的業(yè)務(wù)發(fā)展得太快管理跟不上來的時候，要么向母公司埋怨，要

么急忙從外面找獵頭或招聘。而事實上你會發(fā)現(xiàn)這樣一些人與企業(yè)文化的融合程

度與業(yè)務(wù)的融入程度都不甚理想。因此人力資源匱乏狀態(tài)就會長期地持續(xù)下去。

三、集團業(yè)績管理失控

為什么總部人員的工作積極性變差了呢？

首先，總部人員除了老總、副總、總監(jiān)及核心部門的個別負責(zé)人以外，大部

分總部的人員的薪酬，綜合性薪酬，事實上是不如子公司相應(yīng)崗位的人員的U因

為子公司相應(yīng)崗位的福利分配，各種獎金提成一分配的話，遠遠超過了總部這個

清水衙門。

其次，總部里面這樣一些人，雖然可能是當初在子公司里業(yè)績出眾，或者是

招聘進來的時候，素質(zhì)就很高，所以留在總部里面的，看起來素質(zhì)方面非常好,

但是一旦在總部的崗位上面以后，這些人的職業(yè)發(fā)展路徑斷掉了，在總部里面的

職業(yè)發(fā)展，并沒有想象得那么通暢，可以向任意緯度去發(fā)展C

總部里面一定是僧多粥少的，核心崗位要職，要么是黨組會安排，要么是有

其他的,會從子公司里面調(diào)度比較厲害的人上來。國有企業(yè)會有組織來任免人事,

所以并不是直線的由職業(yè)發(fā)展而來的。民營企業(yè)更傾向于，把一些子公司里面的

一些很調(diào)皮的文武雙全的老總們拔上來，做總部的一些高管層。所以事實上總部

的，這么一些人充其量是看家、看管這么一種角色，他的職業(yè)發(fā)展非常狹窄，甚

至是僵在那里一一職業(yè)發(fā)展斷線了。

最后總部里面事務(wù)性的工作非常多，甚至有很多總部,提倡給子公司搞服務(wù),

也因此子公司一些烏七八糟的，不重要的事情，全部交到總部來，總部的人被忙

得人仰馬翻，不亦樂乎，這里問題就出現(xiàn)了，總部的人做事務(wù)性的工作，做著重

復(fù)的，沒意義的工作的時候，就不會有非常大的積極性，不知道自己的發(fā)展在哪

里，前途在哪里，所以很多公司里面的總部人員都有一個多一事不如少一事的工

作心態(tài)，子公司的事不來麻煩總部最好。因此總部的這樣一個相對清高和游離的

狀態(tài)，事實上使得總部人員的工作的主動性相對比較差。

四、總部面臨空心化危機

當總部不斷地派出其優(yōu)秀人才到子公司里面去了以后，美其名曰支援子公司

的發(fā)展，但事實上屢次派出以后，就最終導(dǎo)致母公司無人可用，母公司也就慢慢

地空心化了。

把好的人才派到子公司里去了，而這些人在子公司里面，勢必要跟母公司進

行一定的博弈，而母公司里面的好的人才的成長又需要很長時間。

因此勢必會出現(xiàn)斷層，而子公司里面的人才就會越來越厲害，當子公司和母

公司博弈的時候，顯然母公司此時處于下風(fēng)，所以這個機制使然，使得母公司不

得不迅速地補充一些人才，而大家都知道，母公司在補充人才過程當中，不可能

總是找到高素質(zhì)高經(jīng)驗的人。

高經(jīng)驗的人難以找到，也因此母公司本來就難以涉入到子公司的具體業(yè)務(wù)里

面去，母公司本來就有一些行政化、機關(guān)化的一些惡劣的傾向，于是乎當這樣一

些高素質(zhì)低經(jīng)驗的人到總部了以后，母公司徹底地變成了一個制造紅頭文件的中

心、制造各種制度的中心、制造各種會議的中心、而不是業(yè)務(wù)支持的中心。因此

母公司就進一步地被空心化了，母公司對子公司管控，就無從談起。

五、總部復(fù)合型人才稀缺

集團總部缺乏一批能堅定地站在母公司的立場上，跟子公司展開既斗爭又合

作的工作關(guān)系，并且在業(yè)務(wù)和管理雙線上面都拿得起的一些復(fù)合型干部。

斗爭指的是在原則性問題上，不能做過多的妥協(xié)；而合作講的是要跟子公司

在非原則問題上盡可能做一些通融，在一些設(shè)計不合理的制度和流程上盡可能幫

子公司做一些調(diào)整，這調(diào)整短期來看可能是例外事項，但是長期來看必須努力地

形成一個氛圍，協(xié)助子公司更好地運作，更好地在集團公司中發(fā)展。

所以總部必須不斷地去設(shè)計、完善、調(diào)整制度環(huán)境，使得子公司在母公司里

面的發(fā)展，受到更多的支持和支撐，而不是阻礙，這么一批復(fù)合型干部的出現(xiàn),

這一點尤為重要。

六、總部與子公司高管層能力成為集團公司的發(fā)展瓶頸

總部人員的知識復(fù)合在一起，他們的知識地圖疊加在一起，已經(jīng)覆蓋不了整

個集團的多元化的業(yè)務(wù)，換言之對很多業(yè)務(wù)，他們出現(xiàn)了理解上的死角，這時候

這個集團的多元化，就岌岌可危。

很多集團在做深度專業(yè)化的時候，比如說汽車公司，最終要做汽車金融，汽

車服務(wù)等等的時候，就發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)制造領(lǐng)域的一些高管人員，理解不了汽車金融,

汽車服務(wù)，包括車隊管理，二手車的買賣等等，因此他們就可能已經(jīng)適合不了公

司的發(fā)展要求了。

不僅集團公司高管層，會出現(xiàn)他的能力，適合不了發(fā)展的問題，子公司高管

層，照樣也會出現(xiàn)，他的能力適合不了發(fā)展的問題。比如說子公司突然會發(fā)現(xiàn),

怎么這個板塊，由原先的利潤中心，降格成為成本中心了，但是如果之前是利潤

中心，人財物產(chǎn)供銷，有相對獨立的話語權(quán)，對利潤可控，采購、營銷，成本費

用，可以市場化，這是相對的利潤中心的做法，突然之間被降格成為成本中心了

以后，很多子公司突然會發(fā)現(xiàn)不適應(yīng)，為什么呢，當它能夠左右采購，左右營銷

的時候，它發(fā)現(xiàn)這個利潤，尚且能做得出來，但是在給定的利潤，給定的成本，

給定的費用，給定的材料之下，朝著世界級的成本控制能力，朝著優(yōu)異中心去建

設(shè)的時候，很多子公司老總就跟不上來。

當然也有相反的一種方向，就是由成本中心型的，子公司老總，成長為利潤

中心型的，甚至投資中心型的，子集團的老總，那么這個能力的挑戰(zhàn)就不一般了，

他會碰到一個非常大的，過不去的檻。這時候如果能力得不到提升，整個公司的

發(fā)展就出現(xiàn)瓶頸。

七、子公司人力資源管理差異妨礙集團的戰(zhàn)略協(xié)同

假如總部要把一個子公司的中層干部調(diào)到另外一個子公司里面去，就會發(fā)現(xiàn)

這兩個公司里面的薪酬崗級完全沒法接軌。調(diào)過去以后，要么讓這個人非常吃虧，

要么這個人一下薪酬漲得很多。

結(jié)果不僅引起原先公司的憤憤不平，可能還會引起現(xiàn)在新調(diào)過去的公司里面

其他人翻白眼，覺得這個家伙怎么一下子撞大運撞到這么高的水準來呢？

當然如果是逆向的話，就更可怕了，把一個薪酬福利較好的，公司里面的中

層干部，調(diào)到一個相對差的公司里面，除非你有非常非常大的許諾或者是其他的

文化層面上的激勵，用一個比較誠信的方式，讓這個子公司老總相信你，最終會

給他很好的待遇。否則的話這種調(diào)度就是很可怕的。

所以有很多公司里面，出現(xiàn)了千軍萬馬過獨木橋，很多人打破頭，通過各種

關(guān)系各種渠道，努力地向集團公司里面那些福利待遇最好的子公司運動，形成這

樣一種惡劣的局面，而另一方面，在沒那么好的子公司里面，就會人才困乏，往

好里說呢，人才是流失了，但是沒流失到別家，但是往壞里說呢，如果在整個集

團公司中形成了這種氛圍的話，那么相對不那么好的子公司的發(fā)展將會越來越差。

八、子公司的人力資源管理狀況受制于母公司的基礎(chǔ)管理和基礎(chǔ)政策

制造型公司進入到知識型企業(yè)或工業(yè)企業(yè)，希望擁有一個投資型的公司，又

類似像建筑企業(yè)，進軍房地產(chǎn)的時候，都曾經(jīng)碰上過一個可怕的問題。

原有的中低薪酬的公司，當它開始發(fā)現(xiàn)要和相對高薪酬的，行業(yè)性高薪酬的，

行業(yè)性高激勵的，這么一些子公司跨入以后，就發(fā)現(xiàn)這兩套體系之間，擺不平，

如果給新進入的行當，僅僅因為行業(yè)性高薪酬，要給經(jīng)理層較高的薪水的話，那

么老班底是不樂意的。但反過來說，如果不給到的話，那么這些人找不著，又或

者說，如果給老班底相應(yīng)的也亮的話，事實上可能老產(chǎn)業(yè)呢，利潤已經(jīng)很微薄了，

根本經(jīng)不起這么一個福利化的傾向等等，包括這還不可怕，只是一個薪酬設(shè)計問

題，包括兩個班底如果有合作，有內(nèi)部交易的話，那么他們的合作心態(tài)，首先是

非常灰色的。

綜合研究以上問題，最終就得出一個概念，那些在子公司里面，做慣選育用

留，最多是再加上一個員工關(guān)系的子公司管理層，人力資源主管們，升遷到母公

司人力資源中心來管理整個集團的人力資源的時候，他就發(fā)現(xiàn)他的視野，他原先

所具備的一些技能，一些見識，在集團公司的大格局下失效了。

集團公司的問題，顯然比他之前遇到的問題，不僅層次上要高，復(fù)雜程度要

大，而且牽扯面廣，集團公司的人力資源中心的工作，甚至變成了一個管理集團

企業(yè)邊緣性的工作，凡是和人相關(guān)的，凡是和管理者相關(guān)的工作，都多多少少扯

進來了，因為這樣一些工作，集團公司所有的工作，事實上都有這么一個特征，

具有邊緣特征,具有復(fù)合特征,所以集團公司的人力資源管理者，必須開始思考，

怎么來適應(yīng)復(fù)合型工作，能不能在復(fù)合型工作當中得到竅門，引領(lǐng)整個公司人力

資源管理工作的一個上升？

3集團人力資源管控問題解決之道

卡住了問題的咽喉，解決之道也就清晰了。集團公司往往是跨產(chǎn)業(yè)的多元化

的，即使不是多元化的話，它也是深度專業(yè)化的，它是專業(yè)，但是在專業(yè)化里面，

有很多細分的子產(chǎn)業(yè)，其實細分子產(chǎn)業(yè)，一旦一個問題，做到一定深度了以后就

會發(fā)現(xiàn)，細分子產(chǎn)業(yè)之間的跨度，和多元化的跨度，其實并沒有太大差異，它內(nèi)

部也有非常大的橫跨性。

傳統(tǒng)的人力資源主管們，他們的核心能力是經(jīng)驗，具有豐富閱歷和準確的判

斷能力。

一位國際公司的人力資源總監(jiān)，他要求應(yīng)聘者給他寄簡歷的時候，都要附上

自己的照片，他僅僅是通過看照片，就可以把差不多70%-80(5的人淘汰掉。當然

不光是看照片，還要結(jié)合簡歷，做一些分析，但是可以說，他事實上已經(jīng)獲得了

很多內(nèi)隱化的知識。

長期從事人力資源管理工作，使得他對一個人的簡歷、面相等等一些表現(xiàn)建

立了一套知識體系，這套體系未必能夠以科學(xué)的客觀的語言說出來。

但是，經(jīng)過這漫長的實踐以后，他建立了一套僅屬于他個人能用的，并且相

對還比較管用的一套判斷。而這個判斷，大體上有經(jīng)瞼科學(xué)在里面，只不過難以

學(xué)習(xí)而已。

也因此這個人力資源總監(jiān)干得如魚得水。但前提在于這個人力資源總監(jiān)必須

具有相當長的從業(yè)經(jīng)驗，對該公司的業(yè)務(wù)格外了解，對當?shù)氐娜宋母裢饬私?，?/p>

才能達到這種高度。

但是跨行業(yè)了以后會出問題，一個公司就會發(fā)現(xiàn)，它的子公司分布在各個行

當里面。如果一個人在利用本身，在化工、服裝、奢侈品、或保健品等若干領(lǐng)

域里面建立一套經(jīng)驗，能夠準確地識別員工，這是可能做到的。

但是假設(shè)一個人，能夠橫跨若干個專業(yè)，對每一個專業(yè)，都能建立自己的經(jīng)

驗的話，那么肯定是瞎說，這樣全能的人是不存在的。同樣的，當子公司橫跨若

干個行業(yè)以后，母公司的人力資源總監(jiān)就突然發(fā)現(xiàn)，他之前的技能被淹沒了。

他之前對于集團公司發(fā)家的行業(yè)肯定非常熟悉，但是新進入的行當怎么辦呢,

他只有一個辦法，去仰賴于建立一套制度，包括通過中介機閡、或者外部的幫

助、或者通過集團公司子公司現(xiàn)有的專業(yè)能力，總之在團體工作的狀況下。在

一個團隊的運作之下，建立起子公司的素質(zhì)模型，透過素質(zhì)模型來替代經(jīng)驗，因

為已經(jīng)沒有時間，允許他慢悠悠地，建立這么一套經(jīng)驗，而如果他不建立素質(zhì)模

型，那么肯定是把主動權(quán)話語權(quán)，交給子公司人力資源主管，總部就說不上話了，

由子公司來做主。

其實，當母/司對子公司說不上話，由子公司完全來做主的話，就會出現(xiàn)一

個狀況，子公司就會“自作主張”，因為沒有一個子公司，傻到故意要受約束，

這是角色決定的，子公司管理層會有意識，甚至有意無意地抗拒，以屏蔽母公司

的某些干預(yù)，反之如果是母公司的話，就會懷疑子公司，對其進行的屏蔽和干預(yù)，

所以就會插手，這個雙向的運動，都是角色決定的，不是某一個人好或壞。所以

這時候，會傾向于聽素質(zhì)模型的，比如從一個經(jīng)驗型的管理者變成了信賴素質(zhì)模

型的角色，這個角色就發(fā)生了非常大的變化。

可以說，從單體公司的經(jīng)驗型，轉(zhuǎn)變成了多體公司的、集團化的這種制度

型，當然對子公司的管理，還要傾向于建立更多的指標體系，包括建立KPI詞典

等手法，使得子公司關(guān)鍵成功要素之間的邏輯，慢慢被熟悉，使得子公司的業(yè)績

產(chǎn)生過程，不再是一套經(jīng)驗和一個藝術(shù)，而是可以被分解，可以被細化的若干動

作點，通過對動作點之間的邏輯的挖掘，將反應(yīng)線條清晰化，甚至量化，慢慢地

通過這套指標體系，去接近分析把握子公司，這就相當于為一頭牛，或一個人建

立基因圖譜，透過對基因圖譜的理解，反過來來理解這頭牛，或這個人，為什么

會哮喘，或為什么擠了這么多奶，是同樣的一個道理。

那么指標化的過程當中，這個經(jīng)驗型的干部,就更進一步地，把自己的能力，

推到了一個廣譜而制度化的，這么一個地步。當然從根本上來說，很多公司慢慢

地發(fā)現(xiàn)，在單體公司的時候，可以僅憑對一個人的經(jīng)驗的判斷，和他來聊天，通

過對這個人以往工作的判斷，來理解他能不能勝任這份工作C

但是在集團公司里這種做法已經(jīng)失效了，所以在很多公司里甚至引入了知識

地圖管理。所謂知識地圖，就是先來根據(jù)子公司的戰(zhàn)略來繪制，子公司如果要完

成這個戰(zhàn)略的話，就需要把子公司人格化，分析子公司應(yīng)該具備哪些能力，在某

些能力上應(yīng)該到什么程度，甚至有一些量化或定性的描述，把整個子公司成這個

戰(zhàn)略需要的一切條件描繪出來以后，再來繪制子公司里面的高管層、管理者，乃

至于普通員工的知識，每一個個體的知識地圖繪制出，疊加在一起就構(gòu)成了子公

司團隊的知識地圖。

把子公司完成此戰(zhàn)略需要具備什么樣的知識地圖，和子公司實際擁有的知識

地圖兩者疊加，就會發(fā)現(xiàn)差哪些能力，根據(jù)差的這些能力，再進一步的有針對性

的改善和提升。

從集權(quán)到分權(quán)，人力資源管控的大變革！

01集團人力資源管控的四大關(guān)鍵職能模塊

集團總部的招聘、培訓(xùn)、薪酬和組織責(zé)任體系四大關(guān)鍵職能互為依托，

在人力資源規(guī)劃時如能有效籌劃其資源的配置，可以更好地實現(xiàn)人力資源

戰(zhàn)略設(shè)想。

在人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)之上搭建整個集團招聘體系，母公司負責(zé)對核

心人員的招聘，對核心人員的外派，包括對子公司核心崗位的管理：要么

是通過任職資格去管理，要么甚至通過直接母公司派出等手法去進行管理，

最起碼是子公司招聘好了以后，母公司對他的任職資格要進行一下管理，

這就是整個集團招聘體系的運行。

集團HR管理的四大關(guān)鍵職能

這個招聘體系里面，還有一個概念就是分層：最核心的人員顯然是通

過獵頭等渠道獲得的。再下一層次是通過平常建立共同品牌，頻繁的和高

校、同業(yè)、企業(yè)之間的交流，儲備一些對我們公司文化較認同的潛在的招

聘對象，最后需要招聘的時候，把他們找出來，包括最基本的用工體系，

和勞動市場的交流。

那么整個招聘體系的管理，就母公司而言，它首先要做好規(guī)劃，另外

對最核心的獵頭等事項，要么它進行直接的干預(yù)和操作，由它來著手，要

么它進行指導(dǎo)性的操作。

母公司各個職能模塊，都差不多是這個概念，整體規(guī)劃，公司大事拿

去由總部操作或者指導(dǎo)。包括整個企業(yè)的員工職業(yè)發(fā)展，母公司管理層的

甚至整個母公司所有管理者的職業(yè)發(fā)展，子公司高管層，核心崗位人員的

職業(yè)發(fā)展，都實行統(tǒng)一管理，包括組織責(zé)任體系，就是所謂的部門設(shè)置，

部門里面的定崗定編，崗位的職責(zé)說明，這些東西都是需要母公司精心設(shè)

計的。

就整個母公司而言，不僅要從組織設(shè)計上，告訴母公司要有哪些部門，

有哪些職權(quán)，分別和你子公司，哪些部門對接，工作關(guān)系是怎樣的，并且

對部門里面的定崗定編，對部門里面的，工作的崗位職責(zé)，要做出一個有

效的界定，這個界定過程，母公司不會插手到子公司一線的具體事務(wù)里面

去，但是要有一些設(shè)計好的原則，去驅(qū)動子公司，在這個框框里面、原則

里面來進行設(shè)計，當然對整個集團薪酬福利的設(shè)計，激勵的設(shè)計，母公司

更是必須做好一盤棋。

這里面會經(jīng)常碰到的問題是，比如說很多集團公司決定對某個子公司

實行高薪酬，相對高的激疑，而對某個子公司實行低薪酬，或某個子公司

競爭性薪酬，跟別的公司差不多就可以了；執(zhí)行高薪酬，或低薪酬都可以，

但是必須要問為什么？

舉一個很簡單例子，如果你對普通員工用的是低薪酬的話，那么你必

須滿足兩個條件：

第一、中層和中層以上干部相應(yīng)的激勵要到位，如果你敢冒著低薪酬

的風(fēng)險，那么整個公司的人員的流動率就可能會很高，所以就必須努力地

來提升核心人員的穩(wěn)定性和積極性。

第二、那你也要有很強大的培訓(xùn)體系和入模能力，能夠迅速地把你獲

得的大量相對素質(zhì)不那么高的基礎(chǔ)性人力資源，迅速地輸入你的體系里面

來，變成對你的文化產(chǎn)生信仰，能夠圍繞著你的工作，形成一支為公司發(fā)

展不懈奮斗的一個團隊。

擁有這樣的培訓(xùn)體系，就能夠用相對低薪酬的這么一個策略。如果你

是實行的高薪酬策略，那么個人的績效彈性很高嗎？子公司每一個個體的

績效彈性很高嗎？換言之，如果高薪酬和低薪酬之間并沒有那么高的敏感

度，相對績效有一定的剛性的話，你的高薪酬就是浪費。除非是個體薪酬

的彈性很高，激勵一上去立即會產(chǎn)生較高的績效。

緊接著一個問題：你如何評價他們？因為這時候公平的分配又變成一

個很敏感的問題，一旦有不公正的情況出現(xiàn)，往往就會出現(xiàn)各種棘手的問

題。

薪酬福利體系，績效管理體系培訓(xùn)體系，組織責(zé)任體系之間，又是密

切相關(guān)的，很高的任職資質(zhì)很高的人才，但卻用很低的薪酬策略吸引，顯

然是有問題的。

如果你的任職資格，相對你把它降低了，理論上你可以支付較低的薪

酬，但是你的培訓(xùn)跟得上去嗎？主管的積極性跟得上去嗎？反過來說，你

能確定他的績效，是剛性的嗎，高低薪酬就這么多嗎？如果能夠確定的話，

你才能干這件事情。

整個集團的人力資源各模塊的策略，必須對應(yīng)于集團的總體人力資源

戰(zhàn)略的中心思想，各個子集團、子公司的人力資源戰(zhàn)略，也是如此，要能

指導(dǎo)人力資源職能模塊的構(gòu)建。

02集團人力資源管控職能定位的核心因素

集團化公司人力資源管控職能的定位及對下屬公司的管理模式選擇，

與集團化管控模式、人力資源體系的完善程度、人力資源專業(yè)人員整體素

質(zhì)狀況密切相關(guān)，影響權(quán)變因素最大的是集團管理模式的選擇。

人力資源管控職能定位核心因素

首先，人力資源的管控職能定位與集團實行何種管控模式密切相關(guān)。按照

集分權(quán)程度的大小，集團公司的管控模式分為財務(wù)型管控、戰(zhàn)略規(guī)劃型管

控、戰(zhàn)略控制型管控和運營型管控四種基本模式。

在財務(wù)型管控模式中，戰(zhàn)略管理與組織變革是分子公司人力資源管理

的核心工作，集團公司總部對子公司人力資源管理監(jiān)控與支持的關(guān)注點聚

焦在人力資源規(guī)劃、人力資源政策研究、以及核心員工團隊職業(yè)生涯管理

等方面。可以說，在人力資源管理的各個領(lǐng)域，分子公司都擁有高度的自

主權(quán)。

在戰(zhàn)略規(guī)劃型管控模式下，總部通過對業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略管理來實現(xiàn)管

控目標，而高管任免、薪酬政策等是實現(xiàn)戰(zhàn)略控制的核心手段之一，通過

利用預(yù)算系統(tǒng)以及經(jīng)理人員任免、薪酬和晉升等機制責(zé)成業(yè)務(wù)板塊責(zé)任人

承擔起對業(yè)務(wù)單位管理的責(zé)任。

在戰(zhàn)略控制型管控模式下，母公司通過對權(quán)屬企業(yè)人力資源政策、體

系、重要人員設(shè)定、平臺化建設(shè)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的指導(dǎo)乃至主導(dǎo)，可以為深入

貫徹實施集團戰(zhàn)略保駕護航，并在集團人力資源成本控制、集團內(nèi)部控制

和風(fēng)險防控體系完善、集團人才培育和梯隊建設(shè)方面發(fā)揮重要作用，從而

促使集團人力資源管理由粗放型管理方式逐步向集約型管理方式轉(zhuǎn)變。

在運營型管控模式下，集團總部通過主導(dǎo)權(quán)屬企業(yè)組織機構(gòu)、職位體

系的設(shè)置，標準化培訓(xùn)方案的形成，薪酬勞保福利體系的設(shè)計等措施，增

強對人力資源的控制力，保證集團戰(zhàn)略的貫徹落實。

由此可以看出，與集團管控模式相對應(yīng)，越是集權(quán)的集團管控模式，

人力資源管控的權(quán)限也越集中于集團總部。

其次，人力資源管控的職能定位要適應(yīng)企業(yè)人力資源管控體系的完善

程度。人力資源管控是一個整合的有機管理體系，從戰(zhàn)略到業(yè)績、從文化

到流程、從構(gòu)架到模型。

集團人力資源管控有機體系

而根據(jù)美國生產(chǎn)力促進中心調(diào)研公布，人力資源管控的最佳實踐包括

十六個方面：HR愿景和使命、職位管理、人力資源規(guī)劃、人才招聘和錄用、

薪酬管理、勞保福利、培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)生涯管理、員工勝任力模型、領(lǐng)導(dǎo)

力發(fā)展和繼任管理、績效管理、組織發(fā)展、變革管理、知識管理、人力資

源信息化、人力資源管理能力提升。

根據(jù)華彩的咨詢實踐以及對我國企業(yè)人力資源管控的認識，人力資源

管控與開發(fā)在我國相當企業(yè)中還處于起步階段，人力資源工作尚處于人事

管理向人力資源管控工作過渡階段，絕大多數(shù)工作還停留在人事管理階段,

人力資源管控各核心模塊的體系、流程尚需進一步完善。