人力資源管理 新人力資源能力模型給我的啟示

新人力資源能力模型給我的啟示？

人力資源專業(yè)人員的真實情況是什么？

自1987年以來，密歇根大學羅斯學院的戴夫?烏爾里希(DaveUlrich)

及其同事開展了全球人力資源能力研究，它提供了一個詳細的窺探到人力資

源專業(yè)人士的能力是推動個人和經(jīng)營成果。我們想幫助你深入研究第8輪中

確定的五個個人領域，為你自己的發(fā)展產生一些想法。

也許你收到了需要在某個能力領域改進的反饋，或者它是一種對你的利

益相關者非常重要的優(yōu)勢，以至于你想投資以提高你在該領域的技能。以下

是可能對五個領域中的每一個都有幫助的一些想法。

加速業(yè)務發(fā)展

如果你希望培養(yǎng)加速業(yè)務發(fā)展的能力，那么了解外部環(huán)境至關重要。然

后，你必須利用你所知道的來影響業(yè)務以快速完成正確的事情。這是你的企

業(yè)保持敏捷并在市場中獲勝所需的基礎。我們提供了一些建議，以幫助你將

個人發(fā)展重點放在這方面：

成為你所在組織和行業(yè)的學生一一還記得在大學時你潛心研究特定主題

并學習了所有為寫論文做準備的事情嗎？如果你想充分了解你的業(yè)務以產生

具有競爭力的洞察力，然后嘗試影響人員和部門以遵循這些洞察力，則需要

同樣的堅韌。因此，訂閱行業(yè)出版物，在社交媒體帳戶上關注競爭對手組織

的思想領袖和CEO,閱讀你公司的報表；并以批判的眼光來完成所有這些工

作，以了解如何收集洞察力以推動業(yè)務成果。

改變是一種工作方式一一我們過去常常將改變歸類為一個事件或持續(xù)有

限時間的事情?，F(xiàn)在，它已成為我們生活、組織和每天工作方式的一部分。

考慮到這一點，采取關鍵步驟可以幫助我們在啟動變革時駕馭變革，然后為

我們的組織尋求維持變革。以下七個步驟可幫助制定更強有力的變革紀律：

引領變革一一確保我們的倡議背后有強有力的領導支持，并有一個結構

良好的團隊來執(zhí)行倡議

創(chuàng)造有感覺的需求一一幫助利益相關者理解變革背后的“原因”并感受

到與需求的聯(lián)系

明確方向一一以理想和行動的方式清楚地傳達倡議的結果

吸引利益相關者一一從所有需要實施倡議的團體那里獲得支持，并與受

其影響的人進行溝通

做出決定一一了解需要做出的決定以及誰有權做出這些決定，為這些決

定做出貢獻等。

制度化一一將計劃嵌入公司的技術、人力資源、財務系統(tǒng)和流程中

監(jiān)控和學習一一跟蹤變革的成功，并在我們從經(jīng)驗中學習時進行調整和

修改

實施這七項原則一一即使是作為一個清單一一如果在你的組織中持續(xù)使

用，可以帶來更有效的變革。

把正確的事情做好一一格雷格?麥基翁分享了“優(yōu)先”這個詞的歷史。

快進到今天，我們進入了一場徒勞無功的游戲，試圖將所有東西都放在我們

列表的首位一一這使我們整體效率降低。你可能會考慮的一項開發(fā)工作是福

天早上或在一天結束時在固定時間坐下來，回顧最重要的事情。你今天（或

第二天）的優(yōu)先事項是什么？一旦你在該優(yōu)先事項上取得進展，請評估并選

擇下一步。最后，你現(xiàn)在正在做的事情是你的首要任務。如果我們讓緊急但

不重要的電子郵件使我們偏離了優(yōu)先事項：或者其他人的優(yōu)先事項使我們遠

離我們的注意力；我們將無法有效地完成正確的事情。有時，你的首要任務

是家庭、社區(qū)、鍛煉或支持上司給你的戰(zhàn)略舉措。無論如何，如果你能夠將

時間、精力和精力集中在該優(yōu)先事項上：你的進步是可以衡量的。

提升員工能力

當我們考慮如何最好地準備以提高整個組織的人力資源時，不是了解正

確的流程和實踐，而是開發(fā)企業(yè)解決方案以提升人才并幫助每個人感受到聯(lián)

系。你可能會考慮：

考慮組合而不是分離一一我們的大腦喜歡把事情分成更小的部分。這就

是我們分解任務和待辦事項清單的原因，這樣我們就可以感覺自己正在取得

進展。這在人力資源部門有很大的價值，如果我們首先確保我們的實踐、結

構和系統(tǒng)以集成的方式結合在一起。為了提高人類能力，如果分散的團隊在

不考慮整體的情況下工作，我們就無法設計解決方案。當你在做一件作品

時，機會是表達對組合的需求，并確保我們不會在不支持長期解決方案的東

西上貼上創(chuàng)可貼。例如，如果你正致力于推出一個新的獎勵跟蹤系統(tǒng)，請確

保你與利益相關者聯(lián)系以了解并保持一致：直線領導如何發(fā)放獎勵、可用的

內容、誰有資格、他們將如何被領導看到和員工等。

對多樣性、公平性和包容性進行個人體溫檢查一一每個人都帶有一些偏

見。這可能來自我們的出身家庭、我們占主導地位的文化、教育、個人經(jīng)歷

以及許多其他因素。我們的領導力發(fā)展機會是認識到我們的偏見，然后設法

減輕這種偏見。哈佛的Projcctlmplicit等工具允許你進夕亍各種評估，這些

評估可能會幫助你識別相對于另一類別的內隱偏好。同時花時間反思你在某

些情況下的互動和你所做的反應，可以幫助你在努力幫助每個人都有歸屬感

的過程中更具包容性。

提升你身邊的人才一一我們的組織始終需要增長和發(fā)展6事實上，感覺

自己在成長是人們留在組織的一個關鍵原因?也是如果他們沒有經(jīng)歷個人

進步就離開的主要因素。培養(yǎng)個人能力的最好方法之一是通過輔導。最好的

教練愿意讓與他們一起工作的人針對他們面臨的問題提出自己的解決方案。

真正的教練不是提供建議（即指導）或提供解決方案（即咨詢），而是與個

人合作以幫助他們制定前進的計劃。一個能夠提升天賦的教練是一個善于傾

聽，提出很多好奇的問題，讓與他們一起工作的人對解決自己的問題負責的

人，然后在他們選擇的前進道路上支持他們。想想你最近與直接下屬、同事

甚至你的老板進行的幾次開發(fā)對話。你的問答比例是多少？你是多說還是多

聽？是否根據(jù)你過去的經(jīng)驗提供了解決方案？花時間親自分析那些應該成為

教練的對話，以確保你的角色是支持性的而不是指導性的，這將有助于你尋

求提升人才的能力。你的問答比例是多少？你是多說還是多聽？是否根據(jù)你

過去的經(jīng)驗提供了解決方案？花時間親自分析那些應該成為教練的對話，以

確保你的角色是支持性的而不是指導性的，這將有助于你尋求提升人才的能

力。你的問答比例是多少？你是多說還是多聽？是否根據(jù)你過去的經(jīng)驗提供

了解決方案？花時間親自分析那些應該成為教練的對話，以確保你的角色是

支持性的而不是指導性的，這將有助于你尋求提升人才的能力。

調動信息

我們的下一個能力重點是動員信息。自從我們五年前關于數(shù)據(jù)收集的上

一次研究以來，人力資源有了很大的改善。我們現(xiàn)在充斥著數(shù)據(jù)，但我們是

否利用這些數(shù)據(jù)和我們的技術來幫助我們解決問題？為此，我們需要轉變思

維方式：

每個人都可以有洞察力一一在谷歌，他們有一個口號：每個人都可以創(chuàng)

新一一甚至是金融界的人。在HR中，我們需要培養(yǎng)一種心態(tài)，即每個人都需

要通過數(shù)據(jù)、經(jīng)驗和觀察來尋找洞察力。我們不能再讓分析師在報告中匯總

數(shù)據(jù)，我們需要每個人都認為自己是數(shù)據(jù)的分析者。你自己如何培養(yǎng)這種心

態(tài)？每天在辦公室內外練習。（1）觀察力一一四處走走，觀察同事（不是以令

人毛骨悚然的方式，只是隨意地），在與不同的直線領導討論組織中發(fā)生的

事情時傾聽模式。（2）提問一一好奇心使我們更聰明。不要假設你知道我們?yōu)?/p>

什么以這種方式做某事，而是要求確認或學習新的東西。（3）練習解決問題一

一不要只是想出一個解決方案來解決問題，而是想出兩個或三個。在展示之

前與同事辯論每個人的優(yōu)點。（4）評估自己一一在一天結束時，快速記錄下你

表現(xiàn)出的這些行為的數(shù)量。嘗試每天增加一個或每周增加一個°

將洞察與你的業(yè)務聯(lián)系起來一一之前，我們提到需要成為你的組織和行

業(yè)的學生。僅僅知道一些東西是不夠的，你需要將它與你的組織聯(lián)系起來。

如果你了解利益相關者資本主義、人工智能、預測分析、出生率下降等，你

是否會花時間詢問這對我的公司意味著什么？讓我們提出這個挑戰(zhàn)：下次你

收聽播客（無論是關于軟技能、商業(yè)趨勢、全球經(jīng)濟或其他內容）時，花30

秒寫下你聽到的與你的組織相關的兩個潛在影響。如果我們更頻繁地這樣

做，我們將對未來形成更強烈的觀點，并能夠將我們所學的知識用于解決組

織中今天和未來的問題。

促進合作

幾年前，許多組織要求我們培訓他們的領導者如何更好地協(xié)作。那時，

當你在Google上搜索協(xié)作時，會出現(xiàn)技術解決方案，但關于可以提供幫助的

技能的內容并不多。我們的研究告訴我們，如果你想促進枕'作，你必須建立

信任關系，然后利用這些關系來決定我們應該合作什么，不應該合作什么。

并非一切都適合合作。這需要時間、精力和資源，所以我們需要有意識地決

定什么時候應該，更重要的是，什么時候不應該。

建立信任一一我們一直欣賞簡單（見下一個能力證明）。DavidMaister

及其同事在他們的著作TheTrustedAdvisor中提出了一個簡單的信任公式.

它概述了信任包括，可信度、可靠性、親密/融洽和對自身利益的感知。如果

我們沒有這些要素中的任何一個，我們將很難建立信任。充于你自己的領導

力發(fā)展，你可能會考慮目前存在信任問題的關系。使用公式來診斷可能是什

么問題。你不相信個人可以做到他們所說的（可信度）嗎？你是否因為他們

沒有按時交付（可靠性）而被他們燒毀？你們是否只談論工作任務而對彼此

一無所知（親密/融洽）？或者你認為他們只是為了實現(xiàn)他們的目標而不關心

整個組織（個人利益）？如果你能確定一個特定的領域，你可以更好地與個

人交談，

歡迎反饋一一這是可以讓任何脊椎發(fā)抖的詞之一，反饋。如果你處于領

導職位，你的下屬可能不愿意與你甚至你的同事分享反饋。圍繞反饋展開對

話可以創(chuàng)造奇跡。就像我們之前談到通過在辦公室內外練習來練習思維方式

轉變一樣，這里也可以這樣做。你最后一次向家人詢問有關你的表現(xiàn)、與他

們的互動或你的職責的反饋是什么時候？如果以謙虛的態(tài)度和愿意真正傾聽

并做出改變的態(tài)度完成，這些對話會非常順利。從一件事開始他們建議你繼

續(xù)努力（無論是家人還是同事），說聲謝謝，然后問他們是否有關于如何改

進的想法。

簡化復雜性

最后，成功的HR專業(yè)人員會找到為利益相關者簡化復雜性的方法。

用堅韌代替恐懼一一過去的18個月告訴我們，不確定性很可能會成為我

們未來日常生活的一部分。許多人害怕這種不確定性。在人力資源領域，我

們需要勇敢地利用它。如果事情似乎堆積如山或失控，你怎么能放慢速度

呢？一種發(fā)展理念可能是在你的組織中或通過你的網(wǎng)絡尋找變革推動者一一

真正的變革推動者并不害怕；他們實際上在不確定性中茁壯成長。他們愿意

解決棘手的問題一一那些感覺就像一碗意大利面需要理順的問題。研究他

們，學習他們的方式，并與他們深入討論。

簡短一一當你計劃分享一個計劃或想法時，像往常一樣把整個文檔/幻燈

片/演示文稿放在一起，然后停下來。喘口氣。并總結出你希望觀眾離開的

一、二或三個要點。然后制作一份執(zhí)行摘要或摘要以供分享，并將你冗長的

演示文稿的其余部分放入附錄中。如果你的觀眾想要更多，你將擁有