配套課件-管理學(xué)-原理、方法與技能

第1章管理與管理學(xué)閱讀資料一個世界級的丹麥企業(yè)——格蘭富集團1.1管理的本質(zhì)、要素與特性1.2管理環(huán)境與社會責(zé)任1.3管理學(xué)的性質(zhì)與任務(wù)思考題案例約亨·蔡茨：PUMA的管理之道與管理之傷

格蘭富集團是目前世界上主要的泵類產(chǎn)品制造商之一，主要生產(chǎn)銷售循環(huán)泵、潛水泵、離心泵三大類產(chǎn)品，廣泛用于建筑、工業(yè)、供水與供熱等領(lǐng)域。格蘭富是由已故的丹麥人保羅·杜·耶森先生于1945年創(chuàng)建的，最初只是位于丹麥小城鎮(zhèn)邊昂市的一個小小機器加工廠(1968年正式改名為格蘭富)，但在耶森先生的不懈努力下，該廠的生產(chǎn)技術(shù)不斷改進，產(chǎn)品品種日益增加，生產(chǎn)規(guī)模與市場領(lǐng)域不斷擴大，尤其是先進的技術(shù)和全球性經(jīng)營理念，將其優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品不斷帶到世界各地，使其發(fā)展成為知名的國際性企業(yè)。一個世界級的丹麥企業(yè)——格蘭富集團時至今日，格蘭富的規(guī)模和水平已遠非昔日小廠可比：在丹麥邊昂市已經(jīng)建起了173000m2的制造基地，在全球43個國家設(shè)立了58家分公司(在上海、蘇州擁有兩家分公司)，全球員工已逾萬名。截至2003年，格蘭富的泵類產(chǎn)品年產(chǎn)量已經(jīng)超過1000萬臺，年營業(yè)總額已達到11億丹麥克朗以上。

格蘭富集團所確定的公司價值觀的核心是：責(zé)任、遠見和創(chuàng)新。責(zé)任，就是對客戶、合作伙伴、員工和社會負責(zé)，這是格蘭富最基本的價值觀；遠見，就是高瞻遠矚，著眼于未來的變化，提高公司未來的競爭能力與發(fā)展能力，這是公司發(fā)展和創(chuàng)新的基礎(chǔ)；創(chuàng)新，就是不斷地進行技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，這是格蘭富價值觀的精髓。

格蘭富集團的環(huán)保理念在全球享有盛名，成立于1995年的格蘭富蘇州公司取得的“全省環(huán)保先進企業(yè)”、“園區(qū)環(huán)保先進單位”、“高新技術(shù)企業(yè)”等榮譽見證了公司在不斷追求效益的同時，給園區(qū)做出的環(huán)保貢獻。2005年建成的新工廠采用了最先進的空調(diào)循環(huán)系統(tǒng)，廠房墻壁與屋頂采用的隔熱礦棉厚度是國家標(biāo)準(zhǔn)的4倍，增強了保溫節(jié)能效果。對廢水采用深度處理技術(shù)，大部分再生水用于生產(chǎn)，其余部分用于衛(wèi)生間及灌溉，真正做到了“零排放”。

格蘭富的企業(yè)文化建立在八大價值觀上，即持續(xù)發(fā)展、以人為本、全球意識、公開可靠、領(lǐng)先地位、合作伙伴、責(zé)任、獨立性。八大價值觀被丹麥藝術(shù)家巧妙地畫成了一幅幅色彩濃烈的抽象畫。在我國格蘭富蘇州公司，員工工作的第一天，總經(jīng)理陳念忠會為員工講解每一幅畫中所蘊含的公司價值。陳念忠是個樂于與員工交流的馬來西亞人，他感受到：“北歐公司比較注重投資的長期性，格蘭富蘇州公司就是這樣，我們給員工的是個長久穩(wěn)定的工作環(huán)境，我希望員工能夠通過公司的八大價值觀來更好地規(guī)劃自己的前景，在公司能找到家的歸屬感，和公司共同成長”。格蘭富會在每個世界奧運會的次年舉辦格蘭富奧林匹克運動會，全球的格蘭富公司都會派運動員參加，大家匯聚在丹麥，盡享自己的運動會。了好的排名，還為全球的格蘭富員工表演了極富中國特色的舞龍表演，濃烈的中國文化傳達給了全球的“格蘭富人”。在每年的家庭日活動中，公司會組織員工到各地去旅游，給辛勤工作了一年的員工有個長時間的散心機會。工作之余，公司為保齡球、羽毛球、足球愛好者租用場地，讓每一位員工在格蘭富蘇州公司找到志趣相投的伙伴，找到快樂的感覺。

格蘭富蘇州公司每年都會把3％的用工機會提供給因生理、精神或社會原因?qū)е鹿ぷ髂芰档偷娜巳?，為他們提供比較輕松、力所能及的工作。公司的員工福利委員會每年都會代表公司參與到社會責(zé)任活動中。例如，在兒童節(jié)為員工子女和盲聾啞學(xué)校的學(xué)生組織兒童電影專場，為盲聾啞學(xué)校的學(xué)生訂購鮮奶，資助孤兒陳晨直到完成大學(xué)學(xué)業(yè)，捐贈價值100多萬的機加工數(shù)控機床等設(shè)備給園區(qū)職業(yè)技術(shù)學(xué)校，員工參加無償獻血……。社會福利事業(yè)已是格蘭富蘇州公司不斷發(fā)展和員工生活的組成部分。

(資料來源：黃蕾，“格蘭富伴園區(qū)東進”，《蘇州日報》，2005年12月9日)格蘭富成功的根本原因在于它遵循了企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，能夠從企業(yè)長期發(fā)展的根本要求出發(fā)，成功地運用先進的管理模式，不斷地制定和實施著眼于未來的，與世界經(jīng)濟、技術(shù)和社會發(fā)展相協(xié)調(diào)、相適應(yīng)的公司社會責(zé)任政策，致力于創(chuàng)建格蘭富——可持續(xù)的世界、機會均等的世界和有責(zé)任的世界。

管理是人類集體活動的產(chǎn)物。在現(xiàn)代的社會化大生產(chǎn)中，管理活動滲透到了各個領(lǐng)域，管理是人類社會活動的重要組成部分之一。對于什么是管理，管理活動如何存在和開展等問題是需要我們了解和研究的。1.1管理的本質(zhì)、要素與特性1.1.1管理的涵義

管理(Management)是人類實踐活動的產(chǎn)物。大概每一位從事管理工作的人對管理都有自己的體會和看法。管理學(xué)者們根據(jù)管理的實踐與經(jīng)驗，從不同角度對管理的涵義進行了不同的理論提升和概括，對管理的內(nèi)涵做了界定。例如：美國管理學(xué)家小詹姆斯認為“管理就是協(xié)調(diào)，是一個人或幾個人協(xié)調(diào)他人的活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果”；西蒙認為“管理就是決策”，決策貫穿于管理的全過程和管理的始終，決策的成敗決定了組織的成??；穆尼則認為“管理就是領(lǐng)導(dǎo)”，任何組織中的一切有目的的活動都是在不同層次的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)下進行的，組織活動的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)的有效性；孔次等人認為“管理就是設(shè)計和保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)”，為了達到管理的目的，要進行計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制的過程；還有人認為“管理就是謀取剩余”，所謂“剩余”，就是產(chǎn)出大于投入的部分。任何組織管理的最終目的，就是要使產(chǎn)出大于投入。還有人認為“管理就是過程，是由計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制組成的過程”。這些不同的看法是從不同的側(cè)面或角度提出來的?？梢?，管理是一個復(fù)雜的、綜合的系統(tǒng)，人們對管理內(nèi)涵還沒有一致的認識，但卻提供了一些有價值的參考。綜合上述觀點，可以給管理下這樣一個定義：管理是組織為了實現(xiàn)既定的目標(biāo)，通過管理功能即計劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)與激勵的有效發(fā)揮，進行資源最佳配置的過程。此定義包含以下幾層涵義：

(1)管理的目的是實現(xiàn)組織目標(biāo)。人們在實踐活動中有必要結(jié)成群體，是為了實現(xiàn)個人所不能實現(xiàn)的目標(biāo)，而個人目標(biāo)的實現(xiàn)及實現(xiàn)程度又是由組織目標(biāo)的實現(xiàn)及實現(xiàn)程度決定的。群體的存在必須要有組織，這便于協(xié)調(diào)人們的活動以實現(xiàn)目標(biāo)。有效的組織協(xié)調(diào)需要有效的管理，組織是管理的載體。可見管理與組織是密不可分的，沒有組織，當(dāng)然就沒有管理。組織的存在又是由組織目標(biāo)決定的，所以管理的目的是幫助組織實現(xiàn)目標(biāo)。

(2)管理的內(nèi)容是進行資源的最佳配置。管理也是生產(chǎn)力，其功能的發(fā)揮就是最佳地配置資源。組織資源一般來講包括物力資源、財力資源、人力資源，還包括時間、信息資源等，這些資源可能有現(xiàn)成的，也有潛在的，還有稀缺的。通過管理活動進行資源最佳配置，即最佳協(xié)調(diào)，組合現(xiàn)有的資源，挖掘潛在的資源，對稀缺資源進行保護、開發(fā)和利用，使資源效用最大化。

(3)實現(xiàn)管理目的的途徑是管理功能的有效發(fā)揮。管理成功與否與管理功能的有效性密切相關(guān)，管理功能實施的低效率或無效，必然造成管理的失敗。因此，管理者必須有效地使用和發(fā)揮管理功能。管理的功能也是管理的職能，即計劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)與激勵，每一項功能都有其特點和功效，發(fā)揮好這些功能也有其基本的原理、原則、方法和技能。學(xué)習(xí)、掌握和使用好這些功能，是管理者從事有效管理活動的途徑和手段。

(4)管理是一個過程。管理是一項活動，表現(xiàn)為循序漸進的規(guī)范性活動，是有規(guī)律可尋的實踐活動。管理活動首先表現(xiàn)為組織目標(biāo)的制定，然后啟動各項管理職能，進行資源的配置。管理職能也是經(jīng)過計劃、組織、控制活動這樣一個順序來發(fā)揮作用的，領(lǐng)導(dǎo)和激勵是貫穿在計劃、組織和控制的活動中。管理者在從事管理工作中必須要遵循這一過程的規(guī)律。

可見，管理的本質(zhì)是一種協(xié)調(diào)作用，通過管理職能的發(fā)揮，使管理對象之間及管理者與管理對象之間在利益、興趣、方法、行為上彼此協(xié)調(diào)，從而使個人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)相一致。1.1.2組織層次與管理的職能

1.組織層次

組織(Organization)是一個設(shè)計和運作的管理系統(tǒng)。組織系統(tǒng)是將輸入轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵龅倪^程，輸入的通常稱為資源(人力、財力、物力、時間和信息等)，輸出的是產(chǎn)品或服務(wù)，組織管理的職能就是負責(zé)將這些資源輸入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)，如圖1-1所示。

圖1-1組織運作系統(tǒng)

圖1-2組織層次組織既是一個開放的系統(tǒng)，也是一個封閉的系統(tǒng)。因為任何組織必須從外界獲取輸入的資源，并將產(chǎn)品和服務(wù)又輸出到外界，以滿足市場對產(chǎn)品和服務(wù)的需求；組織的存在和發(fā)展會受到外部環(huán)境的影響，這就是組織的開放性。組織也是封閉的系統(tǒng)，這強調(diào)的是組織內(nèi)部的效率，即組織轉(zhuǎn)換過程的運作及其改進。組織就是在開放與封閉中運作的。為了保證組織運作的效率和效果，一般都將組織垂直劃分為三個層次：高層、中層和基層，如圖1-2所示。處于不同組織層次的成員人數(shù)是不同的，從高層到基層的人員數(shù)量是越來越多，這同組織內(nèi)工作程序、工作內(nèi)容以及分工有關(guān)。處于不同組織層次上的管理人員，對能力和素質(zhì)的要求也有所不同，所履行的職權(quán)和職責(zé)也大不一樣，這是分工的結(jié)果和要求。

2.管理的職能

管理者的職責(zé)就是幫助組織充分利用其資源以實現(xiàn)組織目標(biāo)。如何才能實現(xiàn)這一目標(biāo)呢？管理者是通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與激勵、控制四種職能來實現(xiàn)的。無論是大規(guī)模還是小規(guī)模組織，無論是營利性還是非營利性組織，無論是國內(nèi)運營還是跨國運營的組織，處于各個層次、各個部門的管理者都必須履行這四種職能，履行的好壞程度決定了組織的績效。

(1)計劃的職能。計劃就是確定要達到的目標(biāo)并事先確定實現(xiàn)目標(biāo)所需的正確行動。計劃活動包括分析目前環(huán)境，預(yù)測未來，確定目標(biāo)，決策公司行動類型，選擇公司和事業(yè)戰(zhàn)略，并且確定實現(xiàn)目標(biāo)所需的資源。計劃是針對整個組織、單個單位和每個人的。這些計劃從時間上涵蓋長期(5年或以上)計劃到短期(幾天或幾周)計劃。計劃可能是一般性的或非常具體的。在任何一種情況下，管理者有責(zé)任收集并分析計劃所依據(jù)的信息，確定需要實現(xiàn)的目標(biāo)和必要的行動。

(2)組織的職能。組織是對人力、財務(wù)、物質(zhì)、信息和其他實現(xiàn)目標(biāo)所需資源的分配與協(xié)調(diào)。組織活動包括吸引人們加入組織，明確工作責(zé)任，工作分類，資源配置以及創(chuàng)造條件使人事和諧等，以獲得最大成功。

(3)領(lǐng)導(dǎo)與激勵的職能。領(lǐng)導(dǎo)就是激勵人們成為績效杰出者，就是指導(dǎo)、激勵和與員工個人或群體的溝通。領(lǐng)導(dǎo)涉及與人們的日常接觸，幫助去指導(dǎo)或鼓舞他們實現(xiàn)團隊或組織的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)存在于團隊、部門、事業(yè)部以及整個組織的高層。

(4)控制的職能。全面的計劃、堅實的組織、出眾的領(lǐng)導(dǎo)和激勵措施并不能確保管理活動的成功，還必須實施管理控制，并進行必要的改變。當(dāng)管理者實施計劃時，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)沒有按照制定好的計劃進行，控制的目的就是監(jiān)視各項活動按照計劃進行，發(fā)現(xiàn)重大偏差及時糾正，確保目標(biāo)實現(xiàn)。它提出并回答這樣的問題，“實際的結(jié)果與目標(biāo)一致嗎？”如果不一致的話，就需要進行調(diào)整。具體的控制活動有：制定績效標(biāo)準(zhǔn)；通過收集績效數(shù)據(jù)監(jiān)督人們和部門的工作；提供進展的信息和反饋；通過將績效數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)比較發(fā)現(xiàn)問題；采取行動糾正問題。不同的專業(yè)領(lǐng)域在管理職能的具體內(nèi)容上是有差別的，比如，在生產(chǎn)管理中對生產(chǎn)的計劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)與激勵職能的運用，其原則、原理、方法和模式同人力資源管理是有差別的。所以，管理者要依據(jù)專業(yè)領(lǐng)域的特點有差別地運用管理職能。1.1.3管理的基本要素

從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，可以把管理活動看做是一個由許多相互關(guān)聯(lián)的要素組成的系統(tǒng)。按照這些要素在管理活動中的地位和作用，可把它們歸結(jié)為管理的三大基本要素，即管理者、管理對象和管理媒介。

1.管理者

1)管理者的素質(zhì)和技能

管理者是管理的主體，是具有一定管理能力并從事管理活動的人，是負責(zé)管理組織資源的使用以便達到組織目標(biāo)的人。對管理者有嚴格的要求，他們必須具備兩個要件：一個是要有一定的管理能力，另一個是要從事管理活動。有管理能力不從事管理活動或從事管理活動但沒有管理能力的人都不是真正的管理者。也就是說，作為管理的主體，必須要有管理能力，并擁有將管理知識、技能和能力付諸管理實踐的權(quán)威和權(quán)力。管理的能力是成為管理者的基本要求。管理者的管理能力表現(xiàn)在以下幾個方面：

(1)管理者的政治素質(zhì)和道德修養(yǎng)。政治素質(zhì)包括管理者的政治思想、政治傾向、政治的堅定性、政治的敏感性，這些都決定了一個管理者是不是能夠認清大是大非問題，有堅定正確的政治信仰，能把握正確的政治方向。道德修養(yǎng)包括管理者的職業(yè)道德和社會公德。管理者在所從事的一切活動中，應(yīng)按照職業(yè)道德和社會公德來要求自己，有一個高尚的思想境界和道德情操，使下屬心悅誠服地追隨。

(2)管理者的知識和文化素質(zhì)。這包括管理者的基礎(chǔ)知識、人文社會知識、專業(yè)知識和管理知識?；A(chǔ)知識是指高中畢業(yè)生所掌握的最基本的知識，包括數(shù)學(xué)、物理、化學(xué)、語文、外語、歷史、地理、生物等方面的知識。人文社會知識包括政治、哲學(xué)、經(jīng)濟、法律、心理學(xué)、倫理、文化等，掌握這些知識對管理者的計劃制定、實施及正確決策有著輔助性和指導(dǎo)性作用。專業(yè)知識是管理者管理領(lǐng)域的知識，包括過去的、現(xiàn)在的和前沿的專業(yè)知識。管理者擁有專業(yè)知識，能夠?qū)ο聦龠M行專業(yè)問題指導(dǎo)，對于樹立管理者權(quán)威十分重要。管理知識是關(guān)于管理的思想、原理、原則、經(jīng)驗、方法和技能的知識體系。作為一名管理者，當(dāng)然應(yīng)該具備一定的管理知識，用以指導(dǎo)管理實踐。學(xué)習(xí)和掌握管理知識是為了提高管理水平和組織績效，避免由于無知、無能和盲目性給組織帶來損失。

(3)管理者的技能。管理者的技能包括組織能力、人際交往能力、分析判斷能力、專業(yè)技術(shù)、口才、決策能力、創(chuàng)新能力等。綜合歸類這些技能，管理學(xué)者R.L.卡茲提出管理者必須具備三個方面的技能：

技術(shù)技能。技術(shù)技能(TechnicalSkill)是指與特定工作崗位有關(guān)的專業(yè)知識與技能，包括專業(yè)知識、經(jīng)驗；技術(shù)技巧；程序和方法、操作及工具熟練運用的程度等，是管理者尤其是基層管理者應(yīng)具備的能力。雖然管理者不能完全做到某一專業(yè)領(lǐng)域的行家，但要對相應(yīng)的專業(yè)領(lǐng)域進行有效管理，就必須懂行，必須具備一系列相應(yīng)的技術(shù)能力。不同的專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)技能是不一樣的，例如，生產(chǎn)領(lǐng)域的生產(chǎn)技能、財務(wù)領(lǐng)域的財務(wù)技能、營銷領(lǐng)域的營銷技能等，具體需要掌握何種技術(shù)技能，取決于管理者在組織中所處的職位。

人際關(guān)系技能。人際關(guān)系技能(HumanSkill)是指理解、改變、領(lǐng)導(dǎo)、控制個人或群體行為的能力，包括觀察人、理解人、掌握人的心理規(guī)律的能力；對內(nèi)對外的人際交往能力；與人溝通的能力；善于激勵、凝聚人心的能力等。在現(xiàn)代管理中，最重要的問題是解決好人的問題，組織工作和目標(biāo)都是由人來完成和實現(xiàn)的，處理人際關(guān)系、人事關(guān)系是所有的管理者必備的技能。有效管理者的突出特征之一就是具有良好的溝通、協(xié)調(diào)能力，能夠激勵人們?nèi)诤蠟橐粋€具有凝聚力的團隊。

概念技能。概念技能(ConceptualSkill)是指在分析診斷某一情況、識別因果關(guān)系過程中所表現(xiàn)出來的技能，包括對復(fù)雜環(huán)境和管理問題的觀察、分析能力；對全局性、戰(zhàn)略性、長遠性的重大問題的處理與決策能力；對突發(fā)性緊急情況的應(yīng)變能力。這種能力常常運用在組織的戰(zhàn)略決策和發(fā)展中，是管理者處理各種全局性的復(fù)雜管理的能力，是組織高層管理必須要具備的。這三種技能之間具有緊密的相關(guān)性，混合使用于不同的管理層次。根據(jù)以上的分析，我們可以判斷，對于不同管理層次的管理者，三種技能的要求是不同的，如圖1-3所示。

一名成功的管理者必須要清楚自己工作的業(yè)務(wù)范圍，必須了解管理工作時的行為模式，還必須了解所做工作應(yīng)具備的各種技能，這是由管理的職能、角色和技能的要求所決定的。圖1-3各個管理層次對管理者各種技能需求的比較(4)管理者的身心素質(zhì)。身心素質(zhì)是指管理者的身體和心理狀況。包括身體健康、意志堅定、樂觀開朗、豁達向上等。良好的身體素質(zhì)是事業(yè)成功的保障。良好的心理素質(zhì)是管理者精神力量的源泉，能夠幫助管理者頂住壓力，排除困難，積極奮進，事業(yè)成功。

2)管理者類型

依據(jù)組織運行效率的需要，一般將管理者劃分為三種類型，即高層管理者、中層管理者、基層管理者，他們分布于組織不同的等級中，并依據(jù)不同的職責(zé)劃歸不同的部門。

(1)基層管理者。處于管理一線的是基層管理者，他們對從事生產(chǎn)或服務(wù)等特定活動的非管理員工進行日常的監(jiān)督管理?；鶎庸芾碚弑椴荚诮M織的各個部門?；鶎庸芾碚邆鹘y(tǒng)上受上層的指導(dǎo)和控制，以確保其成功地實施支持組織戰(zhàn)略的行動。但在某些組織內(nèi)，如一個優(yōu)秀的公司，基層管理者的作用被擴大，其執(zhí)行的作用變?nèi)趿耍鴮?chuàng)新和創(chuàng)造性的需要增強了，以實現(xiàn)成長和新業(yè)務(wù)開展。

(2)中層管理者。中層管理者的職責(zé)是找出運用組織的人力和其他資源以實現(xiàn)組織目標(biāo)的最佳方法與途徑，并且監(jiān)督基層管理者的工作。為了提高效率，中層管理者要想辦法找出能夠幫助基層管理者和非管理員工更好地利用資源、降低成本的方法，找出改進顧客服務(wù)的手段。為了提高效果，中層管理者要分析、判斷組織目標(biāo)是否正確適當(dāng)，并向高層管理者提出建議。在許多情況下，中層管理者的建議會極大地提高組織的績效水平?，F(xiàn)在中層管理者的角色變化需要他們不僅是管理的控制者，而且還是其下屬不斷成長的教練。他們必須支持下屬并培養(yǎng)、訓(xùn)練下屬，使下屬更具有創(chuàng)新的精神。

(3)高層管理者。高層管理者的職責(zé)是對組織的所有部門負責(zé)，負有跨部門管理的職責(zé)。高層管理者負責(zé)確立組織目標(biāo)，例如，決定應(yīng)該提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)，決定不同部門之間如何聯(lián)系與協(xié)作，監(jiān)控各個部門中的中層管理者利用資源以實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況。高層管理者對于組織的成敗負有最終責(zé)任，他們的工作績效要受到組織內(nèi)外員工、股東的評價。在現(xiàn)代公司中，高層管理者與傳統(tǒng)意義上的高層管理者有所不同，他們不僅要制定戰(zhàn)略、控制資源和確定公司的總體方向，還必須創(chuàng)造和闡述使人們所認知和積極認同的公司目標(biāo)，他們經(jīng)常被叫做真正的領(lǐng)導(dǎo)者。有效的高層管理者特別重視人的作用，把人看作組織最有價值的成員，努力為每一個人創(chuàng)造出積極工作并引以自豪的良好環(huán)境。

3)管理者的角色

管理者的角色這一概念是由美國管理學(xué)者亨利·明茲伯格(HenryMintzberg)提出來的，指的是特定的管理行為范疇。明茲伯格在20世紀60年代末期，對多位總經(jīng)理的工作進行了仔細的分析研究，對管理者所做的工作進行了分類，指出管理者扮演著10種不同的角色，并將這10種角色歸并為人際關(guān)系方面、信息傳遞方面和決策制定方面三大類，如表1-1所示。

表1-1明茲伯格劃分的管理者角色

表1-1明茲伯格劃分的管理者角色明茲伯格觀察分析所得到的管理者角色理論顯然與傳統(tǒng)的職能理論不同，但并不能替代更不能否認傳統(tǒng)的職能理論。角色理論主要是告訴我們管理者究竟在做什么，確定管理者角色是多么的重要。這一新的見解，幫助人們不斷充分地理解管理者的工作。當(dāng)今社會，信息技術(shù)的發(fā)展與運用，正在改變管理者所扮演的這些角色。

2.管理對象

管理的對象也是管理的客體，包括對人力、財力、物力、時間和信息的管理，這些是組織的資源，管理就對這些資源進行科學(xué)的配置和有效利用，由此構(gòu)成了管理的主要內(nèi)容。

(1)對人力的管理是指對人力資源的開發(fā)和利用，包括使用人、激勵人。一方面，從生產(chǎn)力角度出發(fā)，在組織管理活動中把人力資源要素按照其質(zhì)量和數(shù)量的要求做最佳配置，提高組織活動的效率和效益；另一方面，從生產(chǎn)關(guān)系的角度，通過掌握科學(xué)的人性，從主觀上和精神上進行科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)和激勵，處理好組織中各種人際關(guān)系，最大限度地激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造力。人是組織的一切要素中最重要、最活躍的因素，人具有主觀能動性，能創(chuàng)造和創(chuàng)新，管理人和管理物有著重大的不同，只要把人管理好了，對物的管理問題也就解決了。所以管理人是每一個管理者的重要職能，“以人為本”的管理是現(xiàn)代管理的核心。

(2)對財力的管理是指對貨幣資金的管理，包括對資金的籌措與運用。資金對任何一個組織都是重要的，不論是營利性組織還是非營利性組織。對于營利性組織，資金資源可以通過本組織的自我積累和發(fā)展來獲取，也可以通過發(fā)行債券、出售股票、銀行貸款等渠道獲取。對于非營利性組織，資金資源主要靠國家財政，當(dāng)然還可以通過社會或其他組織的贊助來獲取。資金對任何組織來講都是有限的資源，資金在運用中要進行合理地使用，要考慮使用的數(shù)量、目的和所要取得的收益，同時還要特別注意資金使用的安全。管理中組織可以通過建立科學(xué)的決策機制、嚴格的規(guī)章制度和相互制衡的管理關(guān)系，保證資金使用的合理和安全。

(3)對物的管理是指對組織中物的有形資產(chǎn)進行管理，包括組織的固定資產(chǎn)和一部分流動資產(chǎn)，例如：房屋、工具、家具、機器設(shè)備、生產(chǎn)資料等。物質(zhì)設(shè)施和材料是組織活動必備的條件，是組織能夠開展活動的保證。對物的管理就是實現(xiàn)對物的充分利用，使之轉(zhuǎn)化為組織的產(chǎn)品和服務(wù)，還要管理好這些資產(chǎn)不受侵害，這是管理者日常的、經(jīng)常性的工作。

(4)對時間的管理是指對工作效率的管理，包括時間的合理分配和利用。時間是組織動態(tài)的、無形的資源，但又與其他資源有著根本的不同。按照德魯克大師的看法，時間是一種最稀缺的特殊資源，人們不能通過租用、雇傭、購買或其他的方式來獲得更多的時間。時間的供給是非彈性的，沒有價格也沒有邊際效用曲線，時間不會因需求增大而增加供給，而且時間根本不能儲存，永遠短缺，也完全沒有替代品。時間的稀缺性和特殊性要求管理者要珍惜并合理地利用好時間，這樣才能提高工作效率。時間管理也是管理者必備的技能。

(5)對信息的管理是指信息利用的管理，包括信息獲取、信息篩選、信息設(shè)計、信息傳遞、信息儲存。信息是組織管理的重要資源，是組織決策的重要依據(jù)，管理者必須要樹立信息觀念，運用信息技術(shù)手段，提高信息的占有率與處理利用能力，使豐富的信息資源為組織帶來效益。實現(xiàn)信息化，可有效地提高組織的管理水平。3.管理的媒介

管理的媒介是連接管理主體和管理客體的橋梁，通過一定的組織機構(gòu)和信息建立起管理主體和客體的管理關(guān)系。

組織機構(gòu)是依據(jù)組織目標(biāo)，經(jīng)過合理分工而建立起來的一個系統(tǒng)，在組織框架內(nèi)通過層次、部門設(shè)計和職權(quán)界限的劃定，將組織的各種管理關(guān)系確定下來，使上下左右關(guān)系有機連接，確保組織有效地正常運行。

信息既是管理的客體也是管理的媒介、依據(jù)。信息的流動、傳遞把管理主體和管理客體連接起來了。信息流是信息的內(nèi)容，也是管理的內(nèi)容，信息流可以信息通信設(shè)備做載體，再使用信息儲存、處理技術(shù)，實現(xiàn)管理主體對客體的管理。管理主體對客體的管理是要運用適當(dāng)?shù)墓芾矸绞胶褪侄?，即管理機制和管理方法。管理機制具體涉及到領(lǐng)導(dǎo)體制、激勵與監(jiān)督、集權(quán)與分權(quán)，管理方法包括行政的、經(jīng)濟的、法律的和社會心理的方法等。由于組織機構(gòu)的不同和信息的多樣性，管理的機制和方法選擇及運用也是不同的。管理者必須以組織目標(biāo)為依據(jù)，以組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，建立科學(xué)、合理、靈活的管理機制，廣泛地收集信息，采用適當(dāng)?shù)墓芾矸椒?，促進管理主體與客體的協(xié)作。這是管理主體科學(xué)和藝術(shù)相結(jié)合的體現(xiàn)。1.1.4管理的特性

管理活動不同于其他的實踐活動，如科學(xué)文化、生產(chǎn)實踐、醫(yī)療衛(wèi)生等。盡管這些活動也都需要管理，但就其活動本身而言是不同的，有著本質(zhì)的區(qū)別。因此，從管理本質(zhì)上看，有其突出的特性。

1.管理的兩重性

管理的兩重性指的是與物質(zhì)資料生產(chǎn)相聯(lián)系的、屬于生產(chǎn)力范疇的自然屬性，以及與生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系的社會屬性。管理活動一方面是由許多人進行協(xié)作勞動而產(chǎn)生的，是生產(chǎn)社會化的要求。管理就是有效地組織人員共同地勞動，通過合理地計劃、組織、控制、指揮、協(xié)調(diào)，依照科學(xué)的原理和方法，最有效地配置和利用人力、物力、財力等資源，降低勞動成本，提高經(jīng)濟效益?？梢姡芾硎巧a(chǎn)力要素之一，同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系。另一方面，管理活動是在一定的生產(chǎn)關(guān)系條件下進行的，必然會產(chǎn)生指揮、監(jiān)督勞動，處理各種各樣的人際關(guān)系，還包括制度建設(shè)、文化建設(shè)、道德倫理問題等，意識形態(tài)色彩濃厚，同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系。管理活動的兩重性體現(xiàn)了生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的辯證統(tǒng)一關(guān)系。對這一問題的認識和把握，對于我們做好管理工作具有重要的指導(dǎo)意義。從事管理工作的實踐與研究，不能割裂這兩方面的聯(lián)系，只重視管理的自然屬性或社會屬性，都不能解決好管理中的問題。

2.管理的系統(tǒng)性

管理活動是一個龐大的系統(tǒng)工程，從管理的要素來看，管理是由管理主體即管理者、管理客體、管理媒介組成的一個系統(tǒng)；從管理實踐的過程來看，管理活動的開展是一系列管理功能即計劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)和激勵發(fā)揮的結(jié)果，而不是某一功能作用的結(jié)果；從管理的項目來看，某一項目本身就是一個系統(tǒng)工程。所以，管理人員必須要有系統(tǒng)的觀點，考慮到管理中的每一個因素，確保管理實施中的有效性。

3.管理的動態(tài)性

管理的動態(tài)性可從兩個方面理解：一個方面是從管理的過程講，管理是動態(tài)的，表現(xiàn)為管理過程為計劃、組織、控制等活動有序環(huán)節(jié)的依次連接；另一個方面是管理與環(huán)境保持動態(tài)的適應(yīng)。組織是在環(huán)境中生存與發(fā)展的，資源配置過程中包含著各種不確定性，管理工作就是要消除不確定性，使組織能夠適應(yīng)環(huán)境，資源配置的結(jié)果也是要促進組織的成長。那么，管理的思想、原理、原則、方式和方法應(yīng)隨環(huán)境的改變而改變。要做到這一點，僅有理論知識還不夠，還需在實踐中體會和把握。因為管理是一個操作性強的活動。

4.管理的經(jīng)濟性

管理活動是資源配置的活動，也是需要花費成本的，它是一個投入—產(chǎn)出的過程，因此管理就具有經(jīng)濟特征。管理的經(jīng)濟性就決定了管理是追求資源配置績效的過程，績效是效率和效果的結(jié)合。所謂的效率就是指輸入與輸出的關(guān)系。對于給定的輸入，如果能獲得更多的輸出，就是提高了效率；如果輸入較少，也能夠獲得同樣多的輸出，同樣也是提高了效率。組織的資源總是稀缺的，管理者必須要考慮資源的有效利用，使資源成本最小化。然而，僅有效率是不夠的，管理者的任務(wù)是實現(xiàn)組織預(yù)定的目標(biāo)，即追求資源配置的效果。當(dāng)管理者實現(xiàn)了組織的目標(biāo)，管理的活動就是有效果的。效率涉及的是活動的方式，效果涉及的是活動的結(jié)果，但兩者是相互聯(lián)系的。以犧牲效率取得效果或者是追求高效率而忽視效果，都是管理活動的失敗。

5.管理的科學(xué)性和藝術(shù)性

管理既有科學(xué)性，又有藝術(shù)性，是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合與統(tǒng)一。管理的科學(xué)性是指管理作為一個活動過程，其間存在著一系列的基本規(guī)律和分析問題、解決問題的科學(xué)方法。將這些規(guī)律和方法經(jīng)過提煉，就構(gòu)成了管理的知識體系。學(xué)習(xí)和掌握了管理的知識體系，并不一定能解決管理中的所有問題，必須要與實踐相結(jié)合。管理的藝術(shù)性就體現(xiàn)在管理實踐中能靈活地運用管理的知識體系來達到某種效果，并能夠根據(jù)具體的情況要求和環(huán)境變化對管理不斷創(chuàng)新。沒有管理的實踐就沒有管理的藝術(shù)，我們既要注重管理知識的學(xué)習(xí)，也要注重管理的實踐，真正做到學(xué)以致用。

組織的管理活動是在環(huán)境中進行的，管理者對管理行為的選擇會受到環(huán)境的影響。環(huán)境會對管理者產(chǎn)生壓力，從而影響管理者的判斷和決策。管理者通過認識環(huán)境、分析環(huán)境和管理環(huán)境，克服環(huán)境中的限制因素，使管理行為與環(huán)境相符合，不斷開拓組織生存與發(fā)展的空間。1.2管理環(huán)境與社會責(zé)任1.2.1組織環(huán)境的分析與管理

1.組織環(huán)境

所謂的環(huán)境，也稱為組織環(huán)境，是指組織邊界以外對組織績效起著潛在影響的一系列外部要素力量和條件。它包括兩個不同層次的環(huán)境領(lǐng)域，即具體環(huán)境和一般環(huán)境。

1)具體環(huán)境

具體環(huán)境(SpecificEnvironment)，也稱任務(wù)環(huán)境(TaskEnvironment)，是指與實現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部分環(huán)境，它是由對組織績效產(chǎn)生積極或消極影響的關(guān)鍵要素組成的。不同組織的目標(biāo)或任務(wù)是不相同的，所處的具體環(huán)境也是不同的，組織的目標(biāo)或任務(wù)會隨著具體環(huán)境的變化而變化。我們以企業(yè)組織為例，分析來自于企業(yè)具體環(huán)境中的各種主要力量所帶來的機會和威脅。

(1)供應(yīng)商。供應(yīng)商是為企業(yè)提供投入資源應(yīng)用于生產(chǎn)產(chǎn)品(服務(wù))的個人或組織，供應(yīng)商會得到投入資源的回報。管理者的重要工作職責(zé)之一，就是尋求以盡可能低的成本，確保所需投入資源的持續(xù)可靠供應(yīng)。企業(yè)供應(yīng)商的本質(zhì)、數(shù)量或類型的變化，都會導(dǎo)致能夠帶來機會和威脅的力量。比如，供應(yīng)商具有強有力的討價還價能力，能夠?qū)⑵髽I(yè)的投入價格提高。尤其是在供應(yīng)商只有一家或供應(yīng)商提供的資源對企業(yè)至關(guān)重要的情況下，供應(yīng)商討價還價的能力特別強。除了可以提高價格外，供應(yīng)商還可以通過限制企業(yè)獲得重要資源的渠道，使企業(yè)的經(jīng)營運作出現(xiàn)困難。如果管理者沒能對威脅作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，就會使企業(yè)在競爭中處于劣勢。

(2)分銷商。分銷商是指幫助企業(yè)銷售其產(chǎn)品或服務(wù)給消費者的企業(yè)。分銷商與分銷渠道的選擇和不斷變化，同樣能夠給管理者帶來機會或威脅。如果分銷商相當(dāng)強大，能夠控制消費者獲得企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的渠道，它就能夠要求企業(yè)降低價格，給企業(yè)造成威脅。當(dāng)企業(yè)擁有眾多的分銷商可供選擇時，就會削弱分銷商的力量，降低他們討價還價的能力。

(3)消費者。消費者是指購買企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的個人或組織。企業(yè)可能同時面對不同類型的消費者，如個人及家庭用戶、小企業(yè)、大企業(yè)、大公司、政府部門、教育機構(gòu)等。消費者數(shù)量、類型的變化，以及消費者價值觀、需求的變化，都會給企業(yè)帶來機會或威脅。管理者要能確定企業(yè)的主要消費者，提高向其提供所需要的產(chǎn)品或服務(wù)的能力。一個企業(yè)的成功就是建立在對消費者需求及其變化的正確反應(yīng)之上的。

(4)競爭對手。競爭對手是指提供與特定企業(yè)相類似產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)，包括國內(nèi)的小公司、海外公司、新誕生的國內(nèi)公司、強大的區(qū)域性競爭者、特殊的參與者(如網(wǎng)上購物)。競爭者之間的競爭是管理者常常要面臨的最具威脅性的一種較量。競爭者常采用降價、廣告宣傳、開發(fā)新產(chǎn)品等手段取得競爭優(yōu)勢。激烈的價格競爭會導(dǎo)致企業(yè)獲取資源能力的下降及利潤的下滑。企業(yè)不僅面臨現(xiàn)有競爭對手的威脅，還要面臨潛在競爭對手的威脅。潛在競爭對手是指當(dāng)前任務(wù)環(huán)境中并不存在可能進入該領(lǐng)域的企業(yè)。當(dāng)新的競爭對手進入該領(lǐng)域時，競爭就會加劇，價格就會下降。

(5)產(chǎn)業(yè)生命周期對具體環(huán)境的影響。產(chǎn)業(yè)生命周期是指某一產(chǎn)業(yè)從誕生、成長、震蕩、成熟到衰退的各個階段，如圖1-4所示。它決定了一個企業(yè)在具體環(huán)境中各種力量的性質(zhì)與強弱，也決定了企業(yè)各種機會和威脅的性質(zhì)。產(chǎn)業(yè)生命周期中的每一個階段都與具體環(huán)境中的某些力量相關(guān)聯(lián)。為了能夠準(zhǔn)確地確定所面臨的各種機會和威脅，管理者必須清楚自己企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)生命周期階段。

產(chǎn)業(yè)誕生階段。產(chǎn)業(yè)誕生階段的鮮明特征之一就是許多的企業(yè)相互競爭地開發(fā)出領(lǐng)先的技術(shù)，有優(yōu)越于競爭對手的能力為客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)。比如新型企業(yè)的管理者都在嘗試用不同的方法生產(chǎn)和運送貨物。在產(chǎn)業(yè)誕生階段，存在多種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)與供應(yīng)商、分銷商、客戶之間的關(guān)系也易發(fā)生變化，環(huán)境很不穩(wěn)定，而且難以預(yù)測和控制。

圖1-4產(chǎn)業(yè)生命周期的各個階段

成長階段。成長階段的標(biāo)志是企業(yè)從提供的產(chǎn)品或服務(wù)中贏得了客戶的信任，進入市場的消費者開始增加。顧客需求的增長吸引了許多新的企業(yè)涉足該產(chǎn)業(yè)，從而提高了競爭的激烈程度。新進入的企業(yè)通常是試著生產(chǎn)新品種、改善生產(chǎn)方法和交付配送方式，在該產(chǎn)業(yè)中取得一席之地。在產(chǎn)業(yè)的成熟階段，因為供應(yīng)商、銷售商和競爭對手之間的關(guān)系迅速變化著，具體環(huán)境中的各種力量分布也隨之變得復(fù)雜。

震蕩階段。在成長階段末期，由于客戶對產(chǎn)品或服務(wù)需求增長速度的減慢，又會引起產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的加劇，具體環(huán)境發(fā)生顯著的變化。競爭的手段往往是采用降低產(chǎn)品或服務(wù)的價格，引發(fā)價格大戰(zhàn)，其結(jié)果是使產(chǎn)品或服務(wù)價格迅速下跌。在震蕩階段，弱勢企業(yè)被淘汰出局，這一時期的形式極其不穩(wěn)定。

成熟階段。產(chǎn)業(yè)發(fā)展到成熟階段時，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)被大部分客戶認知，客戶的需求量將緩慢或持續(xù)增長。企業(yè)與供應(yīng)商、分銷商及競爭對手之間的關(guān)系也相對穩(wěn)定，而且增強了可預(yù)測性，具體環(huán)境變得更加穩(wěn)定。在產(chǎn)業(yè)成熟階段，通常是幾個大企業(yè)占據(jù)統(tǒng)治地位，競爭強度下降，企業(yè)依靠相對較高的進入壁壘避免新的競爭。穩(wěn)定的成熟階段一般會持續(xù)較長的時間，企業(yè)在這一時期會賺取高額的利潤。不過，如果進入產(chǎn)業(yè)的壁壘低，新的競爭對手就很容易進入，從而使形勢發(fā)生變化，引起新的競爭。

衰退階段。產(chǎn)業(yè)進入衰退階段的特征之一是客戶對該產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求減少。需求的急劇下降會造成企業(yè)的供給過剩。針對這一情況，一些企業(yè)又采用降低產(chǎn)品或服務(wù)價格的手段刺激需求，這樣又使競爭變得激烈。經(jīng)過激烈的競爭，使一批效率低的企業(yè)被淘汰出局。

產(chǎn)業(yè)的演變會引發(fā)具體環(huán)境中各種力量關(guān)系的改變，成功的管理者就在于能夠觀察并把握這種變化的規(guī)律，進行有效的決策，采取恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，保持競爭的優(yōu)勢。

2)一般環(huán)境

一般環(huán)境(GeneralEnvironment)是指組織之外的、對組織發(fā)生影響的一切環(huán)境力量，包括經(jīng)濟、政治、技術(shù)、社會文化、人口以及來自全球的各種環(huán)境力量。任何一個組織都會受到這些環(huán)境力量的影響，都會受到這些環(huán)境力量變化的挑戰(zhàn)。一般環(huán)境會影響到企業(yè)的長期決策和計劃，分析一般環(huán)境的各種環(huán)境力量及其變化所帶來的機會或威脅，便于管理者采取相應(yīng)的對策。

(1)經(jīng)濟環(huán)境。經(jīng)濟環(huán)境包括利率、通貨膨脹、失業(yè)和經(jīng)濟增長。經(jīng)濟力量能夠給管理者帶來許多機會，也會造成威脅。比如，在經(jīng)濟增長快、高就業(yè)率和低利率的經(jīng)濟形勢下，顧客的數(shù)量增加、購買欲望增強，會給企業(yè)創(chuàng)造更多銷售產(chǎn)品或服務(wù)的機會。企業(yè)也易獲取資源，得以壯大和發(fā)展。但惡化的宏觀經(jīng)濟形勢下，企業(yè)獲取資源的能力受到了制約，經(jīng)濟處于低谷，產(chǎn)銷兩不旺，既影響了企業(yè)的績效，也影響了企業(yè)的發(fā)展，甚至使企業(yè)倒閉。在這種不景氣的狀況下，企業(yè)的具體環(huán)境變得復(fù)雜，加大了管理者的工作難度，并提出了更高的要求。成功的管理者會隨時關(guān)注宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化，及時做出調(diào)整。

(2)技術(shù)環(huán)境。技術(shù)環(huán)境是管理者用于設(shè)計、制造、分銷產(chǎn)品或服務(wù)的技術(shù)發(fā)生變化后的結(jié)果。技術(shù)環(huán)境的變化，對企業(yè)和管理者有著重大的影響。新技術(shù)、新產(chǎn)品的出現(xiàn)迫使管理者不斷地創(chuàng)新。在新技術(shù)給企業(yè)造成威脅的同時，還給企業(yè)提供了大量的機會設(shè)計、生產(chǎn)、銷售更新更好的產(chǎn)品和服務(wù)。例如，信息技術(shù)的變革與應(yīng)用不僅引起了信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的革命，刺激了市場對個人電腦的需求，造就了一批如戴爾、康柏等成功的公司，而且還改變了企業(yè)內(nèi)部工作的性質(zhì)和管理的方式。通過信息高速公路使遠距離的辦公、召開會議成為可能，還方便了管理者與員工的溝通及工作協(xié)調(diào)。

(3)社會文化力量。社會文化力量是來自于特定社會結(jié)構(gòu)或民族文化的壓力，這兩個方面的壓力對企業(yè)和管理者的工作都會產(chǎn)生影響。社會結(jié)構(gòu)是一個社會中個人與群體之間關(guān)系的某種安排，也就是說社會中存在著階層分化，不管是個人還是組織之間都存在著很大的差別。在各個國家里社會結(jié)構(gòu)是不同的，較為平等的國家表現(xiàn)為社會階層分化程度較低的社會結(jié)構(gòu)；反之，則是社會階層分化程度高的社會結(jié)構(gòu)。此外，不同的社會對個人和集體主次關(guān)系的重視程度不同。比如，美國更加強調(diào)個人能力和行為，而日本則強調(diào)集體的重要性。這一差別可能會影響到管理者管理員工所采用的方式。民族文化是在一個社會中存在并被接受的一系列價值觀和行為方式。不同社會所強調(diào)的價值觀和行為方式差別很大。這會影響到管理者激發(fā)、協(xié)調(diào)員工的方法以及企業(yè)從事經(jīng)營活動的方式。

(4)人口力量。人口是衡量形成群體或其他社會單個人的各種特征，比如年齡、性別、民族、種族、教育、職業(yè)等。企業(yè)在制定人力資源戰(zhàn)略時必須要考慮到勞動力人口的狀況。勞動力人口供給的變化，年齡分布、性別結(jié)構(gòu)的變化，都會影響到企業(yè)的經(jīng)營活動和管理者工作。例如，婦女就業(yè)、人口老齡化，勞動力多元化，不僅給企業(yè)提供了機會，如增加了人才數(shù)量，也使報酬分配、工作職位、公平晉升機會等問題擺在了管理者面前。解決得好，會形成有效的激勵，解決得不好，會引起摩擦，管理者要注意這些問題。

(5)政治和法律力量。政治和法律的力量對企業(yè)和管理者有很大的影響。政治的發(fā)展變化塑造了社會的法律，法律制約企業(yè)的運作和管理的職能，從而給企業(yè)創(chuàng)造機會也產(chǎn)生威脅。例如，在整個工業(yè)化社會里，存在著國家對企業(yè)的管制和國家解除對企業(yè)的管制的現(xiàn)象，這會引起企業(yè)具體環(huán)境的重大變化，不是行政壟斷，就是競爭加劇。此外，環(huán)境保護、物種保護、工作環(huán)境的安全和反對性別、種族、年齡歧視的法律措施，對企業(yè)的經(jīng)營運作也會產(chǎn)生影響。

(6)全球力量。全球力量包括國際關(guān)系、國家經(jīng)濟、政治、法律體系及科學(xué)技術(shù)的變化對企業(yè)的影響。就全球發(fā)展趨勢看，全球經(jīng)濟一體化是對企業(yè)影響最大的全球力量。自由貿(mào)易協(xié)議的達成，歐盟的成長都有助于降低貿(mào)易壁壘，使各國的貨物和服務(wù)自由流通。例如，貿(mào)易壁壘的下降為一個國家的企業(yè)向其他國家銷售產(chǎn)品和服務(wù)提供了很好的機會。但是貿(mào)易壁壘的下降，允許外國公司進入本國，與本國企業(yè)競爭，加大了競爭強度，又會帶來很嚴重的威脅。

2.管理組織環(huán)境

1)環(huán)境的復(fù)雜性和變動性

組織環(huán)境對組織的生存與發(fā)展會產(chǎn)生機會或威脅，分析組織環(huán)境顯然對管理者是很重要的，因為環(huán)境具有不確定性。環(huán)境的不確定性可從變化程度和復(fù)雜性程度兩個方面分析。從變化程度上看，如果組織環(huán)境要素變化幅度大，稱之為動態(tài)環(huán)境；如果變化幅度小，則稱之為穩(wěn)態(tài)環(huán)境。從復(fù)雜性程度上看，復(fù)雜性是指組織環(huán)境中的要素數(shù)量及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度。比如，組織接觸的客戶越多、類型越多，環(huán)境也就越復(fù)雜；組織提供的產(chǎn)品或服務(wù)技術(shù)含量越高、所需知識越廣，并需要對環(huán)境要素有更深的了解，環(huán)境也就越復(fù)雜。環(huán)境的不確定性威脅著一個組織的成敗，因此管理者應(yīng)盡可能地將這種不確定性降到最低程度。管理者必須對組織所處的環(huán)境加以分析，找出機會和威脅，適時地作出反應(yīng)。

2)管理組織環(huán)境的步驟

管理者的一項重要任務(wù)就是要掌握組織環(huán)境到底有多少力量能夠給企業(yè)提供機會或造成威脅。要分析組織環(huán)境中的機會和威脅，管理者必須掌握環(huán)境的復(fù)雜程度和環(huán)境變化的速度。以此來把握環(huán)境信息，有了這些信息，才能制定出適當(dāng)?shù)挠媱?，選擇最優(yōu)的目標(biāo)和行動方式。管理組織環(huán)境可分為三個步驟：

(1)審視環(huán)境。審視環(huán)境意味著要收集大量的信息，并對信息進行分類處理。對組織而言，重要的信息包括：

目前的競爭對手是誰？

行業(yè)進入壁壘是多還是少？

產(chǎn)品或服務(wù)是否存在替代品？

是否非常依賴有勢力的供應(yīng)商？

是否非常依賴有勢力的顧客？

是否得到政府政策、法律和法規(guī)的支持？

社會文化環(huán)境對公司是否有利？

公司會面對哪些壓力？

目前是否有重大的技術(shù)突破？

對這些問題的回答能夠幫助管理者分析組織環(huán)境，預(yù)測不同環(huán)境的競爭潛力。有吸引力的環(huán)境能給公司提供經(jīng)濟優(yōu)勢，無吸引力的環(huán)境使公司處于競爭劣勢。

(2)分析這些力量的變化是如何給組織帶來機會和威脅的。

(3)制定一份計劃，提出怎樣利用這些機會或怎樣消除威脅的建議，并指出需要利用哪些資源。

3)組織對環(huán)境的反應(yīng)

組織對環(huán)境的反應(yīng)有多種選擇，一般來講，可以分為三類：適應(yīng)環(huán)境、影響環(huán)境、選擇新環(huán)境。

適應(yīng)環(huán)境，意味著改變自己。為了與環(huán)境的不確定性相適應(yīng)，組織經(jīng)常對組織結(jié)構(gòu)和工作流程進行調(diào)整。在環(huán)境的復(fù)雜性引起不確定性的情況下，組織一般傾向于通過分權(quán)來適應(yīng)。高層管理者可以通過向低層管理者授權(quán)以作出正確的決策。為了響應(yīng)環(huán)境變化引起的不確定性，組織傾向于建立更加靈活的組織結(jié)構(gòu)。在環(huán)境穩(wěn)定的情況下，機械的組織結(jié)構(gòu)有效而且可控。影響環(huán)境是指組織還可以主動地影響或改變環(huán)境，這包括獨立行動和合作行動兩種類型。獨立行動是指一個組織依靠自己的力量改變現(xiàn)有的環(huán)境，例如，制定低價戰(zhàn)略進入新市場；通過行業(yè)聯(lián)盟平緩競爭；運用法律維護權(quán)益；采用政治手段獲得一定份額的市場等，都是要依靠自己的力量影響環(huán)境。合作行動是指兩個或多個組織使用合作戰(zhàn)略影響環(huán)境，通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、合伙、合資企業(yè)以及與競爭者合并來適應(yīng)環(huán)境的不確定性。合作戰(zhàn)略的作用在于可以減少組織的成本和風(fēng)險及增強組織的力量。選擇新環(huán)境是指組織可以通過改變自身所處的環(huán)境來適應(yīng)環(huán)境的不確定性，這就需要進行戰(zhàn)略調(diào)配，目的是有意識地努力改變競爭環(huán)境，也是為了發(fā)現(xiàn)組織潛在的機會和威脅。戰(zhàn)略調(diào)配包括領(lǐng)域的選擇、多樣化、并購和撤資。一般情況下，組織在進入不同的環(huán)境時需要戰(zhàn)略調(diào)配。例如，進攻型的企業(yè)經(jīng)常不斷地通過尋找新的產(chǎn)品和市場、多樣化、合并和購買新的公司來改變他們的競爭環(huán)境。通過這些方法企業(yè)將其競爭者置于防御狀態(tài)，迫使他們做出反應(yīng)，而防御者處于相對有限、穩(wěn)定的產(chǎn)品領(lǐng)域。管理者在對環(huán)境做出反應(yīng)時必須要考慮到：改變環(huán)境的適當(dāng)因素、能夠選擇針對環(huán)境關(guān)鍵因素進行反應(yīng)、必須選擇低成本高收益的反應(yīng)，這樣才能更加有效地指導(dǎo)組織取得競爭優(yōu)勢。

此外，組織的管理者可以通過邊界跨越練習(xí)，更好地感知、理解、評價其組織的環(huán)境，提高對環(huán)境反應(yīng)的能力。所謂邊界跨越(Boundaryspanning)是指與組織外部的個人和團體進行交流溝通，以獲得有關(guān)組織環(huán)境的有價值的信息。在邊界跨越活動中，管理者不僅可以尋找對外部環(huán)境中的力量作出反應(yīng)的方法，還可以通過直接影響和引導(dǎo)這一環(huán)境中利益相關(guān)者的觀念，來促進組織更好地獲取相關(guān)資源。如果一個組織所有部門的管理者都扮演邊界跨越者的角色，那么，組織就會獲得充足的信息，可以提高管理者的決策和計劃的質(zhì)量。管理者可以從事多種邊界跨越活動，如代表并保護組織、監(jiān)測環(huán)境、信息處理與門戶守衛(wèi)、建立組織內(nèi)關(guān)系等?？傊?，對組織環(huán)境的管理是現(xiàn)代管理者一項重要的任務(wù)，只有認識環(huán)境、了解環(huán)境和把握環(huán)境，才能區(qū)分出組織的優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅，才能制定出正確的戰(zhàn)略，發(fā)展和壯大組織的力量。1.2.2全球環(huán)境與國際管理

1.全球環(huán)境

世界經(jīng)濟發(fā)展到21世紀的今天，經(jīng)濟走向一體化和區(qū)域化的趨勢已越來越明顯。無論是大企業(yè)的管理者還是小企業(yè)的管理者，都不可忽視來自全球環(huán)境的沖擊。要想在21世紀保持競爭力，就必須有一個通攬全球的視角，成為一個全球性組織(GlobalOrganization)。而全球環(huán)境是一個開放的環(huán)境，隨著時間的變遷和推移，企業(yè)就不可避免地處于一個不斷變化的全球環(huán)境中。二戰(zhàn)后貿(mào)易壁壘和投資壁壘的減少，區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟的形成，以及與之俱來的競爭的日趨激烈，使得管理者的工作在全球環(huán)境中變得更具挑戰(zhàn)性。

1)全球的具體環(huán)境

當(dāng)管理者在全球環(huán)境中工作的時候，就會面對來自于不同的國家、不同地區(qū)的各種力量。這些力量有時會提供各種機會，有時也會威脅到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。和組織內(nèi)部所面臨的具體環(huán)境類似，全球的具體環(huán)境也包括供應(yīng)商、銷售商、顧客以及競爭對手等方面。為了使企業(yè)能在全球環(huán)境中順利實現(xiàn)長期的戰(zhàn)略與決策，分析企業(yè)所處的全球具體環(huán)境就顯得尤為重要。

供應(yīng)商。在國際環(huán)境中，管理者相對于國內(nèi)就有了更加開闊的視野去從國外尋找供應(yīng)鏈上游的伙伴，從國外供應(yīng)商那里購買產(chǎn)品，或者在國外生產(chǎn)自己所需要的產(chǎn)品，這樣就會大大降低成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量。為了充分地利用各國的資源優(yōu)勢，全球的大公司都普遍采取了全球性外包(GlobalOutsourcing)等生產(chǎn)經(jīng)營方式。

銷售商。傳統(tǒng)的產(chǎn)品和勞務(wù)等銷售方式，顯然會給試圖尋求國際業(yè)務(wù)拓展的企業(yè)管理者帶來挑戰(zhàn)。為了盡快地在所在國家展開業(yè)務(wù)，管理者就必須清楚地識別隱藏在產(chǎn)品和勞務(wù)銷售背后的問題，摸清一個國家銷售體系所獨有的特性。

顧客。企業(yè)在全球性環(huán)境中拓展業(yè)務(wù)時，國內(nèi)的市場已經(jīng)逐漸地融合到全球市場當(dāng)中去，企業(yè)就有了大量的機會向世界范圍內(nèi)的客戶銷售產(chǎn)品和提供服務(wù)。但是由于各國在文化以及消費者口味和愛好等方面都存在著很大差異，就使得管理者要及時對產(chǎn)品和服務(wù)進行調(diào)整，以適合當(dāng)?shù)叵M者的需求。

競爭對手。雖然全球環(huán)境為管理者提供了前所未有的商機，但是進入全球性環(huán)境也同樣會導(dǎo)致來自國內(nèi)外日益加劇的競爭的挑戰(zhàn)，特別是要面對一些當(dāng)?shù)毓镜母偁帯９芾碚咭芮嘘P(guān)注周圍環(huán)境的變化，做到隨機應(yīng)變。

2)全球的一般環(huán)境

由于各國在政治法律、經(jīng)濟以及文化方面存在著差異，所以當(dāng)一個企業(yè)在全球環(huán)境中運營的時候，它同樣會面臨來自全球一般環(huán)境中的各種力量，這些力量會因國家和地區(qū)的不同而有所不同。

(1)政治和法律力量。全球性的政治和法律力量源于不同國家政治和法律體系的多元化及其不斷的變化。充分地了解不同國家的政治體系的運作，就會降低企業(yè)所面臨的政治風(fēng)險，而這種風(fēng)險往往是不可預(yù)期的。相對來說，經(jīng)濟自由和法律體系完善的國家會更加保護個人和企業(yè)的權(quán)利，并將有利于企業(yè)的長期發(fā)展。

(2)經(jīng)濟力量。經(jīng)濟力量是由國家之間不同的經(jīng)濟模式所決定的。其中最具代表性的主要有自由市場經(jīng)濟、命令經(jīng)濟和混合型經(jīng)濟三種模式。它們之間的區(qū)別就在于政府和私人二者能在市場交換和供求關(guān)系中所起的作用。其中，自由市場經(jīng)濟由于政府較少干預(yù)市場，由市場決定資源的基礎(chǔ)配置而有助于促進經(jīng)濟的發(fā)展和快速增長，從而吸引到更多的跨國公司到那里去投資。

(3)政治、法律和經(jīng)濟力量的變化。隨著冷戰(zhàn)的結(jié)束，世界范圍內(nèi)也掀起了從命令經(jīng)濟和混合經(jīng)濟向自由市場經(jīng)濟模式的轉(zhuǎn)換。政府將越來越少地干預(yù)市場，從而給企業(yè)提供了更大的活動空間和出口的機會。

(4)社會文化力量。當(dāng)全球性企業(yè)的管理者在同國外的企業(yè)進行貿(mào)易往來時，一定要把這個國家的民族文化考慮在內(nèi)。民族文化包括共同的價值觀、行為規(guī)范、知識、信仰、道德標(biāo)準(zhǔn)、法律、習(xí)俗，以及其他方面的因素。一個具有文化多元化的經(jīng)營管理隊伍，對于參與到全球市場的企業(yè)來說，是重要的力量源泉。從不同文化中選取經(jīng)營管理人才的企業(yè)相對于從單一文化選取人才的企業(yè)，更注重找出民族文化之間的不同，從而改進他們的管理體系和方法。只有具備了國際化和跨文化的意識，才是企業(yè)真正地走向全球發(fā)展的道路。

2.國際管理

面對著瞬息萬變的全球經(jīng)濟，如何才能在變化與不確定中作出英明果斷的決策，將是作為一名國際管理者，尤其是能在非本土領(lǐng)域中實現(xiàn)有效管理的管理人員最大的挑戰(zhàn)。針對全球環(huán)境中不斷變化的經(jīng)濟、政治、制度環(huán)境和獨特的文化差異，作為國際管理者就必須具備一定的堅韌性和靈活性：

(1)具有全球戰(zhàn)略意識。21世紀的國際管理者應(yīng)具備敏銳的觸覺和深邃的智謀，應(yīng)當(dāng)善于觀察和捕捉存在于世界市場中的各種機會，并對于世界市場的變化趨勢擁有較強的判斷力、洞察力和預(yù)測力，必須了解、掌握在全球經(jīng)濟中實行成功管理的“秘訣”。

(2)熟練運用尖端科技。若想始終保持企業(yè)所處的領(lǐng)先地位，國際管理者就必須擁有一種勇于創(chuàng)新、革新的精神。運用世界范圍內(nèi)的最新成果去創(chuàng)造各種更好的產(chǎn)品來滿足人們不斷變換的需求，從而維護自身的市場地位和競爭優(yōu)勢。

(3)合理把握政治風(fēng)險。通曉當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)，了解國際條約，清楚貿(mào)易壁壘，掌握不斷變化的貨幣價值，這些都將成為國際管理者能力和素質(zhì)的考驗。

(4)具備團隊領(lǐng)導(dǎo)能力。擁有非凡的領(lǐng)導(dǎo)能力對于一個全球性企業(yè)來說還遠遠不夠，最重要的是管理者要具有組建團隊、激勵團隊有效合作的能力。作為管理者，他可以不是某一方面的專家，沒有某一方面的特殊技能，但他必須具備這樣一種能力、一種魅力，就是使這些專家和人才能為我所用，從而形成組織內(nèi)部良好的團隊合作氛圍。1.2.3管理道德與社會責(zé)任

管理道德與社會責(zé)任是組織從事管理活動不容忽視的問題，尤其是企業(yè)組織，其經(jīng)濟行為與社會行為之間常常會發(fā)生沖突，涉及到企業(yè)多方面的利益相關(guān)者。如何解決沖突，除了考慮到企業(yè)利潤最大化的需求外，還必須考慮利益相關(guān)者的權(quán)益，把管理道德準(zhǔn)則和承擔(dān)社會責(zé)任納入到企業(yè)管理決策范圍之中。管理者對個人和團體所負責(zé)任的方式往往受到其個人行為的影響，管理者對責(zé)任的理解已成為道德觀、社會責(zé)任、組織績效等問題的核心。

1.管理道德

道德是調(diào)節(jié)人與人、個人與社會和自然、人與自身之間倫理關(guān)系的行為準(zhǔn)則和規(guī)范的總稱。我們討論的管理道德主要涉及的是管理決策中的道德行為、準(zhǔn)則和規(guī)范，以及影響管理者道德的因素。在企業(yè)的管理活動中，利益相關(guān)者中的管理人員決定了該企業(yè)應(yīng)追求怎樣的目標(biāo)以最大限度地實現(xiàn)利益相關(guān)者的利益，以及如何最有效地利用現(xiàn)有資源來達到這一目標(biāo)。在做出上述決定之前，管理人員往往要權(quán)衡包括他們自己在內(nèi)的各種利益相關(guān)者的權(quán)益。

1)道德規(guī)范

道德規(guī)范是指人們判斷一件事情對與錯的道德原則或信條。這些信條指導(dǎo)著人們?nèi)绾闻c其他個人或團體交往和相處，并向人們提供了一個判斷自己行為是否正確或恰當(dāng)?shù)幕A(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)。面對道德問題，人們往往面臨著兩難選擇，尤其是當(dāng)任意一個選擇都只會使一方利益集團受益而使另一方受損時，管理者往往會無所適從。道德規(guī)范可以指導(dǎo)管理者在不同的情況下做出不同的決定，也可以幫助管理者做出能滿足不同利益相關(guān)者根本利益的最佳決定。

(1)道德規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。幾百年來，哲學(xué)家們一直在為一個問題爭論不休，那就是究竟什么才是判斷某一決定是否符合道德規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)。對于這個問題的回答有三種不同的觀點。

道德功利觀。這是完全按照成果或結(jié)果制定決策的一種道德觀點，是能夠給絕大多數(shù)人提供最大的利益的道德決定。功利主義一方面鼓勵效率和生產(chǎn)力，并符合利潤最大化目標(biāo)，但另一方面，它能造成資源的不合理配置，尤其當(dāng)那些受影響的部門缺少代表或沒有發(fā)言權(quán)時更是如此。功利主義還會造成一些利害相關(guān)者的權(quán)利被忽視。

道德權(quán)利觀。這是與尊重和保護個人自由和特權(quán)有關(guān)的道德觀點，是能夠最好保證和保護受影響的人們基本權(quán)益的道德決定。例如：道德決定可以保護人們的隱私權(quán)、人身自由、言論自由和法律規(guī)定的各種權(quán)利。權(quán)利觀的積極作用是保護個人自由和隱私，它的消極作用是可能造成一種過分守舊的工作氣氛，會阻礙生產(chǎn)效率的提高。

道德公正觀。這是能夠在不同的利益相關(guān)者之間公平合理地分配利益與損害的道德決定，這要求管理者能夠公平和公正地加強和貫徹規(guī)則。實行公正標(biāo)準(zhǔn)也會有利弊，它保護了那些其利益可能未被充分體現(xiàn)或無權(quán)的利益相關(guān)者，但它會助長降低風(fēng)險承諾、創(chuàng)新和生產(chǎn)率的權(quán)利意識。從理論上講，每一種觀點在判斷某一決定或行為是否道德的問題上都提供了不同或相互補充的方法，而且這三種方法都能用于解決某一特定行為中出現(xiàn)的道德問題。但是，實際中道德問題往往表現(xiàn)的并不突出，且不同利益集團的利益又相互沖突，所以要使管理者們借助于這些理論在確定一個最符合道德規(guī)范的決定時往往是非常困難的?；谶@一原因，許多倫理學(xué)家建議管理者使用下面的實用指南來確定某一決定或行為是否道德。如果做出肯定回答的話，那么，其決定很可能從道德的角度上是可以接受的。①我的決定是不是與公司中普遍適用的價值觀或標(biāo)準(zhǔn)相一致呢？

②我是不是愿意看到我的決定被傳達給每一個受它影響的利益相關(guān)者呢？

③和我私人關(guān)系密切的家人、朋友或是其他企業(yè)的管理人員是否會認同我的決定呢？

從管理者的角度來說，一個道德的決定就是那些理智的、具有代表性的利益相關(guān)者接受的決定，因為這一決定對他們、對企業(yè)甚至對社會都有益無害。而不道德的決定就是那些管理人員寧可掩蓋或偽裝也不愿意讓人知道的決定，因為這一決定只能讓某一特定的人或公司在損害他人或社會的基礎(chǔ)上獲益。

(2)決定道德規(guī)范的因素。道德規(guī)范是建立在是非判斷基礎(chǔ)上的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，它可以幫助管理者作出關(guān)于相關(guān)者利益的正確決定。道德標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)了正義感、自由度、合理性及平等性等方面的觀點。一個組織道德規(guī)范的產(chǎn)生取決于該組織環(huán)境中的三個因素，即社會道德、職業(yè)道德和該組織高層管理者的個人道德。

社會道德。社會道德就是在處理諸如公平、正義、權(quán)利等問題時指導(dǎo)人們?nèi)绾涡袆拥臉?biāo)準(zhǔn)。社會道德不僅取決于一個社會的法律、風(fēng)俗、習(xí)慣、文化，而且還取決于在人們相互交往中約定俗成的價值觀和準(zhǔn)則。不同的社會里，社會道德規(guī)范也不相同，在某一國家被普遍接受的道德標(biāo)準(zhǔn)在其他國家是無法被人們接受的。

社會道德的作用是可以用來監(jiān)控個人或組織的一些自私自利的行為，如果這些行為不加以控制，會威脅到整個社會的整體利益。只有對良好的經(jīng)營行為做出明文規(guī)定，才可以使每個人獲益；只有當(dāng)法律條例明確規(guī)定在特定情況下什么行為可接受或不可接受，企業(yè)間才可存在公平自由的競爭。

職業(yè)道德。職業(yè)道德是指從事職業(yè)活動時作出正確行為選擇的一系列標(biāo)準(zhǔn)，包括職業(yè)態(tài)度、職業(yè)紀律、職業(yè)作風(fēng)和職業(yè)良心。不同的職業(yè)有不同的職業(yè)道德要求，醫(yī)生要救死扶傷，科研人員要有科學(xué)、鉆研、求實、奉獻的精神等。一個組織內(nèi)部的職業(yè)規(guī)范和條例常會影響到組織成員的行為。當(dāng)這些條例成為企業(yè)道德規(guī)范的一部分后，成員就會把它們作為自己職業(yè)道德的一部分吸收進去，并依次作為行為選擇的依據(jù)。

個人道德。個人道德是指個人與他人交往時的個人行為準(zhǔn)則和價值觀。個人道德觀的形成是要受到家庭、朋友和成長環(huán)境等因素的影響。一個人在判斷是非或做出某種決定、采取某種行為時往往會借助于他個人的道德規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)和價值觀，而個人的道德規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)和價值觀的形成發(fā)展又是受到了個人成長經(jīng)歷和所處環(huán)境的影響。因而，既使是處于同一社會或同一時代的個人，其道德規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)和價值觀也是不盡相同的。在某些人眼里是道德的決定或行為，而在另一些人眼里可能是不被接受的。在一個組織里，高層管理人員的個人道德對于該組織道德規(guī)范的形成起著舉足輕重的作用。通過了解一個組織的社會道德、職業(yè)道德和個人道德，可以分析該組織道德規(guī)范發(fā)展過程。這種道德規(guī)范往往對該組織的管理人員和其他成員在做出可能影響其他利益相關(guān)者的利益決定時，會產(chǎn)生一定的影響。

2)影響管理道德的因素

一個組織或管理者的個人行為選擇是否符合道德規(guī)范，通常要受到多種因素的影響。最主要的因素包括管理者個人道德發(fā)展階段與個人特征、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織文化和道德問題強度等。即使一個人缺乏強烈的道德感，如果其行為受到了組織各方面(規(guī)則、政策、規(guī)定、強文化)強有力的制約，做錯事的可能性很??；反之，一個非常有道德的人，如果組織允許或鼓勵非道德行為的選擇，那么他也會被腐蝕。此外，一般來講，管理者更可能對道德強度很高的問題制定出符合道德的決策。

(1)個人道德發(fā)展階段?？茖W(xué)研究表明，道德發(fā)展存在三個水平，每一個水平包含兩個階段。在每一個相繼的階段上，個人道德判斷變得越來越不依賴于外界的影響。第一個水平稱為前慣例(Reconvention)水平。在這個水平上，個人僅僅當(dāng)物質(zhì)懲罰、報酬或相互幫助等個人后果卷入時，才對正確或錯誤的概念做出反應(yīng)。當(dāng)演進到慣例(Convention)水平時，表明道德價值存在于維護傳統(tǒng)秩序和他人的期望之中。在原則(Principle)水平上，個人付出了明確的努力，擺脫他們所屬的團體或一般社會的權(quán)威，確定自己的道德原則。

(2)個人特征。組織中的每一個人都有一套相對穩(wěn)定的價值準(zhǔn)則(Values)。這些準(zhǔn)則是從個人早期的成長發(fā)展而來的。所以每個組織中的管理者經(jīng)常有著明顯不同的個人準(zhǔn)則。

(3)自我強度。自我強度是衡量個人自信心強度的一種個性度量。自我強度越高的人越能克制沖動，并遵循自己的判斷。所以，自我強度高的管理者比較低的管理者，將在道德判斷和道德行為之間表現(xiàn)出更大的一致性。

(4)控制中心。它是衡量人們相信自己掌握自己命運程度的個性特征。具有內(nèi)在控制中心的人，認為自己能夠控制自己的命運，而具有外在控制中心的人則正好相反。因此，從道德的觀點看，具有內(nèi)在控制中心的人更有可能對自己的行為后果承擔(dān)責(zé)任，并依據(jù)自己的內(nèi)在是非標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)自己的行為。

(5)結(jié)構(gòu)變量。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計有助于形成管理者的道德行為。有些結(jié)構(gòu)明確給人以指導(dǎo)，有些則會模糊不清。模糊性最小的結(jié)構(gòu)設(shè)計有助于促進管理者的道德行為，而正式的規(guī)則和制度可以減少模糊性，同時職務(wù)說明和明文規(guī)定的道德準(zhǔn)則可以促進行為的一致性。

(6)組織文化。組織文化的內(nèi)容和力量也同樣會影響道德行為。一種可能形成較高道德標(biāo)準(zhǔn)的文化是一種高風(fēng)險承受力、高度控制，以及對沖突高度寬容的文化。處在這種文化中的管理者，將被鼓勵進取和革新，將意識到不道德的行為，并自由地提出挑戰(zhàn)。這其中，強文化比弱文化對管理者的影響更大。如果文化的力量很強并且支持高道德標(biāo)準(zhǔn)，它會對管理者的道德行為產(chǎn)生非常強烈和積極的影響。

(7)問題強度。這是影響管理者道德行為的最后一個因素，也就是道德問題本身的特征。它包括了6個行為特征：后果的直接性、受害程度、效果集中度、危害的可能性、對邪惡的輿論以及危害的嚴重性。

2.社會責(zé)任

1)對社會責(zé)任的理解

社會責(zé)任(SocialResponsibility)是指一名管理者在作出培育、保護、提高、促進利益相關(guān)者乃至全社會福利的決定時，所肩負的義務(wù)和職責(zé)。

近代管理理論認為企業(yè)是由個人責(zé)任、團體責(zé)任和管理者責(zé)任構(gòu)成的責(zé)任主體。而圍繞著對企業(yè)社會責(zé)任的理解，對企業(yè)責(zé)任中是否應(yīng)當(dāng)包含社會責(zé)任等問題的認識上，不同的學(xué)者和管理人員都有著不同的理解，從而造成了兩種截然不同的企業(yè)責(zé)任觀：以M·

弗里德曼為代表的利潤學(xué)派主張利潤先于倫理，即企業(yè)的責(zé)任就是增加利潤；以P·弗蘭奇為代表的倫理學(xué)派則主張倫理先于利潤，即企業(yè)具有獨立法人地位的同時也具有獨立的道德人格，就應(yīng)該承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任以外的其他責(zé)任。在兩種極端的主張之間，各國學(xué)者都展開了進一步的研究，力圖發(fā)現(xiàn)企業(yè)責(zé)任觀的不同層面，公司責(zé)任理論也在向著調(diào)和的方向發(fā)展。

2)承擔(dān)社會責(zé)任的必要性

(1)從企業(yè)本身來看，企業(yè)作為獨立的經(jīng)濟組織，決定了企業(yè)必然要追求自身利益的最大化，而企業(yè)追求自身利益是在社會中進行的，是以為社會提供產(chǎn)品服務(wù)為基本手段的，能否為社會提供能滿足社會需要的產(chǎn)品和服務(wù)是企業(yè)生存和發(fā)展的基本前提和條件。因此，從企業(yè)自身生存和發(fā)展的利益方面考慮，企業(yè)就必須在向社會提供能夠滿足消費者需要的產(chǎn)品和服務(wù)方面承擔(dān)責(zé)任。

(2)從企業(yè)與社會的區(qū)別和聯(lián)系來看，一方面，企業(yè)是社會的組成部分，企業(yè)活動是社會生產(chǎn)的基礎(chǔ)層次和單位形式，社會發(fā)展依賴于企業(yè)的發(fā)展壯大；同時，企業(yè)也不能孤立地存在于社會中，它是一定生產(chǎn)關(guān)系的產(chǎn)物，這種關(guān)系要求企業(yè)必須在一定生產(chǎn)關(guān)系的約束下對企業(yè)勞動者的利益負責(zé)。另一方面，企業(yè)以社會為活動背景，企業(yè)利益就不能不受社會利益的約束，企業(yè)的目標(biāo)就不能不受社會目標(biāo)的約束。這種約束使得企業(yè)利益、目標(biāo)在某種程度上要服從于社會利益和社會目標(biāo)。

(3)從社會角度來看，社會總是按照一定的組織形式建立起來的，對社會的組織與管理是社會運行的客觀需要。而政府行使社會管理職能以及社會運行本身都是需要付出成本的，即為社會成本，這就需要從事社會生產(chǎn)的各個層次、各個環(huán)節(jié)的企業(yè)來共同分擔(dān)社會的成本，才能維持社會的正常運轉(zhuǎn)。

3)社會責(zé)任的類型

現(xiàn)階段，企業(yè)的社會責(zé)任范圍不斷得到擴展，具體可以分為以下幾個方面：

(1)強制型。企業(yè)的強制型責(zé)任包括企業(yè)對消費者的社會責(zé)任、企業(yè)對政府的社會責(zé)任和企業(yè)對企業(yè)職工的社會責(zé)任。這些都是企業(yè)的基本社會責(zé)任，要求企業(yè)要對自己向消費者提供的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)負責(zé)，接受政府的干預(yù)和監(jiān)督以及不斷滿足職工文化水平和技術(shù)素質(zhì)提高的需要。

(2)關(guān)聯(lián)型。企業(yè)的關(guān)聯(lián)型責(zé)任包括企業(yè)對公共設(shè)施使用中所承擔(dān)的社會責(zé)任和企業(yè)對資源、環(huán)境與社會可持續(xù)發(fā)展的社會責(zé)任。這就要求企業(yè)對所使用的公共設(shè)施承擔(dān)合理的成本、對企業(yè)活動所造成的環(huán)境問題負責(zé)，承擔(dān)相關(guān)的治理費用。

(3)自愿型。自愿型社會責(zé)任主要指企業(yè)對社會慈善事業(yè)和其他公益事業(yè)的社會責(zé)任。企業(yè)為樹立良好的企業(yè)形象，提高企業(yè)在社會中的知名度和公眾中的地位，就可以通過設(shè)立慈善基金和向社會福利機構(gòu)捐款的方式來顯示對社會的責(zé)任心。此外，企業(yè)還可以企業(yè)的名義直接出資承擔(dān)其他公益事業(yè)的義務(wù)。

4)承擔(dān)社會責(zé)任的方法

企業(yè)承諾對社會負責(zé)的程度有高有低，根據(jù)承諾高低的不同，我們可以區(qū)分出以下幾種不同的方法：

(1)妨礙法。妨礙法(ObstructionistApproach)是一種最為被動的方法，選擇這種方法的管理者不愿意對社會承擔(dān)責(zé)任。表現(xiàn)出他們的行為不符合道德標(biāo)準(zhǔn)甚至于違法，并且這種不道德的行為還被管理者刻意地隱瞞。這樣做的結(jié)果是毀滅性的，其不僅會毀掉管理者自己的名譽，也會給公司及利益相關(guān)者帶來實質(zhì)性的損害。

(2)防御法。防御法(DefensiveApproach)是指管理者至少在口頭上承諾不會做出不道德的行為。采用這種方法的管理人員都會嚴格的遵守法律規(guī)定，按規(guī)則行事，同時他們也不會做出法律規(guī)定以外的不道德行為。但是，一旦需要在道德問題上做出選擇，這些管理者還是會以犧牲其他利益相關(guān)者為代價，把自己的利益放在首位。這種認為自己的工作只是遵守現(xiàn)成的社會法律的行為標(biāo)準(zhǔn)，表現(xiàn)出采用防御法的管理者在對社會責(zé)任問題上的態(tài)度并不是很積極。

(3)調(diào)和法。調(diào)和法(AccommodativeApproach)承認有必要對社會負責(zé)。采用這種方法的管理者都一致要求企業(yè)所有成員的行為都要合乎法律規(guī)定和道德規(guī)范，并且要在不同的利益相關(guān)者之間做出平衡，以使他們的要求相互關(guān)聯(lián)，做到盡善盡美。

(4)積極法。積極法(ProactiveApproach)要求管理者要積極主動地對社會責(zé)任負責(zé)。管理者要竭盡全力地了解不同利益相關(guān)集團的需要，并且積極主動地利用組織資源去擴大股東和其他利益相關(guān)者的利益。

企業(yè)對道德的管理最重要的方式就是建立道德控制系統(tǒng)，制定道德規(guī)范手冊向員工發(fā)放，并將其定期在企業(yè)的商業(yè)信箋和年度報告中發(fā)表。同時，還可以在企業(yè)中設(shè)立一種名叫道德官員或道德調(diào)查員的職位，以確保道德行為和程序，把道德標(biāo)準(zhǔn)傳達給每一位員工，同時設(shè)計一套監(jiān)控系統(tǒng)以確保員工們按照道德標(biāo)準(zhǔn)行事。企業(yè)還可以通過把道德價值觀和標(biāo)準(zhǔn)作為企業(yè)文化中心部分的方式，將公司在道德和社會責(zé)任感問題上的立場傳達給每一位員工。通過道德監(jiān)控系統(tǒng)，可以幫助員工們了解公司的道德觀，而當(dāng)公司成員遵守企業(yè)的價值觀和標(biāo)準(zhǔn)時，這些東西就會變成他們個人道德規(guī)范的一部分，從行為上自發(fā)地抵制不道德的行為。

1.3.1管理學(xué)的性質(zhì)與特點

管理學(xué)是研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的科學(xué)，是關(guān)于管理理論、管理思想、管理功能、管理原則、管理方法和管理技能的知識體系。管理學(xué)涉及多方面的學(xué)科，主要有經(jīng)濟學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)、法律、數(shù)學(xué)、信息論、系統(tǒng)論、控制論、工程理論、現(xiàn)代信息技術(shù)等，是一門高度綜合性學(xué)科。研究管理學(xué)是從人們的管理實踐中發(fā)現(xiàn)、提煉出管理的基本規(guī)律和一般方法，使其系統(tǒng)化、理論化，便于人們掌握、學(xué)習(xí)，提高管理能力，并在實踐中不斷地豐富和發(fā)展。1.3管理學(xué)的性質(zhì)與任務(wù)一般來說，管理學(xué)具有如下特點：

(1)一般性。管理學(xué)是所有具體管理學(xué)科的理論基礎(chǔ)，它研究的基本規(guī)律和方法是所有管理活動中普遍存在的。也就是說，無論是宏觀組織，還是中觀、微觀組織，如國家、省際、單位、家庭，還是什么性質(zhì)的組織，如政府、軍隊、企業(yè)、醫(yī)院、學(xué)校、文化社團、福利機構(gòu)等，都會有共同規(guī)律可掌握，并發(fā)生作用，可采用一些通用的方法解決問題。學(xué)習(xí)研究管理學(xué)可為學(xué)習(xí)研究其他各門具體的或?qū)I(yè)領(lǐng)域的管理學(xué)科打下基礎(chǔ)。

(2)綜合性。管理學(xué)是高度綜合的學(xué)科，在內(nèi)容上涉及不同領(lǐng)域和組織，管理的思想、原理、原則和方法是對所有管理領(lǐng)域活動的抽象和概括，具有普遍的指導(dǎo)意義；在管理的方法上，由于管理對象的多樣性和不確定性，運用的管理方法也是多樣的，不僅要綜合運用現(xiàn)代社會科學(xué)、自然科學(xué)的理論與方法，還要運用現(xiàn)代技術(shù)發(fā)展的成果，如計算機信息技術(shù)，來研究和解決管理問題，探討基本規(guī)律和方法，不僅要做定性描述，還要做定量分析，以得出可靠的結(jié)論，用以指導(dǎo)管理實踐。所以，從管理學(xué)與其他學(xué)科的相互關(guān)系上看，管理學(xué)是一門交叉學(xué)科或邊緣性學(xué)科，從它自身的內(nèi)容看，需要綜合運用多種學(xué)科的成果才能發(fā)揮效用，所以它又是一門綜合性學(xué)科。

(3)歷史性。以泰羅科學(xué)管理原理的產(chǎn)生為標(biāo)志，管理學(xué)的形成不過百年的歷史，同其他成熟的學(xué)科相比，還是一門年輕的學(xué)科。但是，管理學(xué)也有自己產(chǎn)生、成長、發(fā)展的