考研管理學(xué)綜合復(fù)習(xí)資料

第一章管理與組織導(dǎo)論

一、誰是管理1.管理者在哪些方面不同于非管理人員？

答：協(xié)調(diào)其他人的工作一一區(qū)分了管理崗位與非管理崗位。

2.說明為什么并不總能很容易地確定誰是組織中的管理員。

答：組織以及工作正在變化的性質(zhì)模糊了管理者與非管理雇員之間的界限，許多傳統(tǒng)的職位現(xiàn)在都包括了管理性的活動，特別

是在團(tuán)隊中（團(tuán)隊成員通常要制定計劃、決策以及監(jiān)督自己的績效），非管理雇員也承擔(dān)著過去是管理者的一部分職責(zé)。

補(bǔ)充：⑴管理者：管理者是這樣的人，他通過協(xié)調(diào)其他人的活動達(dá)到與別人一起或者通過別人實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

3.對比三種不同的管理層次。

答：①基層管理者是最低層的管理人員，他們管理著非管理雇員所從事的工作，這些工作生產(chǎn)和提供組織的產(chǎn)品。②中層管理

者包括所有處于基層和高層之間的各個管理層次的管理者，這些管理者管理著基層管理者。③高層管理者處于或接近組織頂

層，他們承擔(dān)著制定廣泛的組織決策、為整個組織制定計劃和目標(biāo)的責(zé)任。

注：并不是所有的組織都具有金字塔形的組織結(jié)構(gòu)，但都需要某個人來扮演管理者的角色，即需要有人來協(xié)調(diào)工作和活動，以

便能夠同別人一起或者通過別人來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

二、什么是管理和管理者做什么

補(bǔ)充：⑴管理：定義為一個協(xié)調(diào)工作活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或通過別人實現(xiàn)組織的口標(biāo)。要點：

①過程代表了一系列進(jìn)行中的有管理者參與的職能或活動，這些職能一般劃分為計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。②協(xié)調(diào)其他人的工

作一一區(qū)分了管理崗位與非管理崗位。③有效率和有效果地完成組織的工作活動。

4.如何理解管理是一個過程。

答：上面要點①。

5.定義效率和效果。

答：①效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。通常指的是“正確地做事”，即不浪費(fèi)資源。②效果通常是指''做正

確的事”，即所從事的工作和活動有助于組織達(dá)到其目標(biāo)。③可見，效率是關(guān)于做事的方式；效果是指實現(xiàn)組織口標(biāo)的程度，

涉及事情的結(jié)果。

6.解釋效率和效果對管理的重要性。

答：①因為管理者處理的是稀缺的輸入（人員、資金和設(shè)備等），所以必須有效地利用這些資源。②管理的根本目的是實現(xiàn)組

織的目標(biāo)，所以管理者所從事的工作和活動要有助于組織達(dá)到其目標(biāo)。③管理者要努力實現(xiàn)：低資源浪費(fèi)（高效率）+高目標(biāo)

達(dá)成（高效果）。在成功的組織中高效率和高效果是相輔相成的。

三、管理者做什么

7.簡要描述所有管理者履行的四項職能。

答：①計劃：確定口標(biāo)，制定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，以及開發(fā)分計劃以協(xié)調(diào)活動；②組織：決定需要做什么，怎么做，由誰去做；

③領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵所有的參與者以及解決沖突；④控制：監(jiān)控活動以確保其按計劃完成。

注：20世紀(jì)早期，法國亨利?法約爾曾提出所有的管理者都在從事五種管理職能，即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。今天，

管理職能被進(jìn)一步壓縮為四個非常重要的基本職能，即計劃I、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。通過這四個管理職能“實現(xiàn)組織宣布的目

標(biāo)”。

8.管理過程是什么？它怎么反映管理者做什么？

答：管理過程是一組進(jìn)行中的決策和工作活動，在這個過程中管理者從事計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。它的含義在于，當(dāng)管理者

進(jìn)行管理時，他們的工作通常以連續(xù)的方式也就是以過程的方式體現(xiàn)出來的。

現(xiàn)實中不存在簡單的、界限清晰的、純粹的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的起點和終點。管理者履行他的職責(zé)時，通常會同時從事

幾個職能，而且這些管理工作并非嚴(yán)格遵循上述的順序。所以，將管理者所履行的職能描述為一種過程的觀點更為符合實際情

況。

9.描述明茨伯格的十種管理角色，以及怎么用它們解釋管理者做什么？

答：①人際關(guān)系角色：包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。②信息傳遞角色：包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。③決策制定角色：

包括企業(yè)家、混亂駕御者、資源分配者和談判者。大量的后續(xù)研究檢驗了明茨伯格分類的有效性。研究證據(jù)一般都支持管理者

角色的概念一無論在何種類型的組織中或者組織的哪一個層次上一管理者都在履行著類似的角色。不過研究表明，管理者角色

的強(qiáng)調(diào)重點隨組織的層次不同而變化。

注：明茨伯格認(rèn)為，管理者做什么可以通過考察管理者在工作中所扮演的角色來恰當(dāng)?shù)孛枋?。管理者實際上在扮演10種不同的

但高度相關(guān)的角色。10種管理行為可以被進(jìn)一步組合為以上三個類型?定義：管理角色一是指特定的管理行為類型。

補(bǔ)充：職能方式和角色方式在描述管理者做什么時各有優(yōu)點。職能方式仍代表著將管理者職責(zé)概念化的最有用的途徑。“職能

提供了清晰的和分離的對管理者所從事的大量活動進(jìn)行分類的方法”。許多明茨伯格確定的角色可以大體上歸類在一個或多個

職能中。

10.描述卡茨所主張的管理者的三種基本技能。答：管理者需要三種基本的技能或者素質(zhì)，即技術(shù)技能、人際技能和概念職

能。①技術(shù)技能：是指熟悉和精通某種特定專業(yè)領(lǐng)域的知識。②人際技能：涉及如何與員工溝通，如何激勵、引導(dǎo)和鼓舞員工

的熱情和信心。③概念職能：是管理者對復(fù)雜情況進(jìn)行抽象和概念化的技能。運(yùn)用這種技能，管理者必須能夠?qū)⒔M織看做一個

整體，理解各部分之間的關(guān)系，想象組織如何適應(yīng)它所處的廣泛的環(huán)境。

11.這些技能的重要性是怎么隨管理層次變化的？答：不同管理層次都需要這三種技能，按照對不同管理層次的重要性水平

來說，高層管理偏重概念技能；人際技能對于高層、中層和低層管理都是必備的；低層管理偏重技術(shù)職能。

12.這些技能對今天的管理者同樣重要嗎？答：處在今天的嚴(yán)格的和動態(tài)的工作場所中，員工要成為組織的重要資產(chǎn)就必須

不斷地更新他的技能，包括掌握所處特定職位之外的職能。

13.運(yùn)用系統(tǒng)觀點描述組織。答：今天，將組織稱為系統(tǒng)的時候，指的是開放系統(tǒng)一一組織對環(huán)境是“開放”的，并與環(huán)境

發(fā)生著持續(xù)的相互作用。一個組織從環(huán)境中獲取資源（原材料、人力資源、資本、技術(shù)、信息）輸入，并將其轉(zhuǎn)換為輸出（產(chǎn)

品和服務(wù)、財務(wù)結(jié)果、信息、人事結(jié)果），這種輸出被分配到環(huán)境中。

補(bǔ)充：一個系統(tǒng)是一組相互關(guān)聯(lián)和相互依賴的組成部分，它們共同構(gòu)成一個統(tǒng)一的整體。存在兩種基本系統(tǒng)，即封閉系統(tǒng)和開

放系統(tǒng)。①封閉系統(tǒng)：不與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用，不受環(huán)境的影響；②開放系統(tǒng)：動態(tài)地與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作

用。

14.說明怎么用系統(tǒng)觀點描述管理者做什么。答：因為組織是一個開放系統(tǒng)，由相互關(guān)聯(lián)和相互依賴的部分組成。①運(yùn)用這

種方式，管理者的工作是協(xié)調(diào)自己組織中各個部分的活動，以確保所有的相互依存的部分能夠在一起工作從而實現(xiàn)組織的目

標(biāo)。②在組織的某一個部分所采取的決策和行動會影響組織的其他部分。③管理者是要認(rèn)識和理解外部各種因素的影響。-

組織從環(huán)境中獲取輸入，并將環(huán)境作為吸收它們輸出的源泉；且組織不能忽略政府的法規(guī)、供應(yīng)商關(guān)系或者各種外部的利益相

關(guān)者。

15.什么是權(quán)變觀點，以及怎么用權(quán)變觀點描述管理者做什么？答：①管理的權(quán)變觀點（有時又稱為情景方式）強(qiáng)調(diào)這樣一

個事實，因為組織不同，他們所面對的情景不同，因此可能要求不同的管理方式。②描述管理者做什么的權(quán)變方法的主要價值

在于，它強(qiáng)調(diào)了不存在簡單的和普遍適用的管理原則。相反，管理者的工作包含著管理不同的和變化的情景，所以管理者所采

取的行動應(yīng)當(dāng)適合所處的情景。補(bǔ)充：四種普遍的權(quán)變變量：組織規(guī)模、任務(wù)技術(shù)的例行程度、環(huán)境的不確定性、個體差

異。

總結(jié)：管理者的工作可以用不同的觀點來描述：職能觀點、角色觀點、基本技能觀點、系統(tǒng)觀點、以及權(quán)變觀點。每一種方法

都提供了管理者工作的一種不同視角。

四、什么是組織

16.組織的三個基本特征是什么？答：組織都具有三種共同的特征：明確的目的（反映組織所希望達(dá)到的狀態(tài)），精細(xì)的結(jié)

構(gòu)（不管組織結(jié)構(gòu)采用何種類型，它都要求具有某些精細(xì)的特征，以便使組織成員的工作關(guān)系是明確的），人員（獨(dú)自一個人

工作不能構(gòu)成組織，組織借助人員來完成工作）?？傊?，組織這個術(shù)語是指一種實體，它具有明確的目的，包含人員和成員以

及具有某種精細(xì)的結(jié)構(gòu)。

補(bǔ)充：⑴什么是組織？組織是對人員的一種精心的安排，以實現(xiàn)某些特定的目的。

17.組織在發(fā)生那些變化？答：今天的組織正在成為更開放、更靈活和更具有響應(yīng)性的組織。

18.為什么組織要不斷變化？答：因為這個世界在不斷變化。社會的、經(jīng)濟(jì)的、全球的和技術(shù)的變革不斷改變著組織所處的

環(huán)境，使得成功的組織必須接受從事工作的新方式。世界在改變著組織一電子商務(wù)模式的依賴，信息技術(shù)，全球化以及雇員期

望值的改變。

五、為什么要學(xué)習(xí)管理

19.管理普遍性概念的含義是什么？答：對于所有的組織，管理都是絕對必要的。無論組織規(guī)模的大小，無論在組織的哪一

個層次上，無論組織的工作領(lǐng)域是什么，無論這個組織位于哪一個國家，這種性質(zhì)稱為管理的普遍性。一一管理是不可缺少

的：各種規(guī)模的組織、組織的各種領(lǐng)域、所有的組織層次、各種類型的組織。

20.為什么盡管沒有做管理者的計劃，理解管理仍然是必要的？答：工作的現(xiàn)實：你將要么是管理者要么是被管理者。對于

不想成為管理者的人來說，你仍然要和管理者打交道；即使你不是管理者，你也可能承擔(dān)某些管理職責(zé)，通過學(xué)習(xí)管理，你能

夠?qū)δ闵纤镜男袨橛懈嗟恼J(rèn)識，以及對你組織的工作有更深入的洞察，你仍然可以從管理的課程中獲取許多有價值的知識。

補(bǔ)充：對于管理者，理解管理過程將構(gòu)成你的管理技能的基礎(chǔ)。通過學(xué)習(xí)管理，能夠認(rèn)識到不良的管理，并且采取措施糾正

它。此外，你也能夠識別優(yōu)秀的管理以及鼓勵它。

21.描述作為一個管理者的挑戰(zhàn)與回報。答：⑴挑戰(zhàn)：從事困難的工作，需要與各種性格的人打交道，通常只能借助有限的

資源完成工作，在混亂和不確定的情況下激勵工人，成功地調(diào)和多樣化群體的知識、技能、抱負(fù)和經(jīng)驗；最后，作為一個管理

者，你的成功通常取決于其他人的工作績效。⑵作為管理者也是極富報償性的：任何組織最重要的工作是創(chuàng)造一種工作環(huán)境，

使組織成員充分發(fā)揮他們的能力，坡有效地從事工作和實現(xiàn)組織的目標(biāo)；有機(jī)會進(jìn)行創(chuàng)造性的思考和運(yùn)用想象力，幫助他人發(fā)

現(xiàn)工作的意義和完成工作，與多樣化的員工一道工作，達(dá)到組織及社區(qū)的承認(rèn)和地位，發(fā)揮影響組織產(chǎn)出的作用，得到工資、

獎金、股票期權(quán)等形式的報酬，組織需要優(yōu)秀的管理者。上述這些回報是在激勵和鼓舞員工共同實現(xiàn)組織目標(biāo)的努力中產(chǎn)生

的。作為一個管理者，你會從你所增長的技能、能力和你所作的努力中獲得一種滿足感。

第二章管理的昨天和今天

一、管理與其他研究領(lǐng)域的聯(lián)系

二、管理的歷史背景

1.早期的管理實踐有哪些證據(jù)？答：埃及金字塔的建造，威尼斯的商業(yè)管理實踐。注：不管在哪個時代，人們怎么稱呼管

理者，總得有人計劃該做什么，組織人員和材料從事工作，領(lǐng)導(dǎo)和指揮人們并施加某種程度的控制，以確保每一件事都能按計

劃完成。

2.說明為什么勞動分工和工業(yè)革命對于管理研究非常重要。答：兩件20世紀(jì)以前的事件在促進(jìn)管理研究方面扮演著重要的角

色。①1776年，亞當(dāng)?斯密發(fā)表他的古典經(jīng)濟(jì)學(xué)說《國富論》，主張組織和社會從勞動分工中獲得經(jīng)濟(jì)利益，即將工作分解為

狹窄的、重復(fù)性的任務(wù)。得出結(jié)論，勞動分工之所以能夠提高生產(chǎn)率，因為它提高了每個工人的技能和靈巧性，節(jié)約了浪費(fèi)在

任務(wù)轉(zhuǎn)換上的時間，促進(jìn)了節(jié)約勞動的機(jī)器的發(fā)明。②第二個事件是，或許是20世紀(jì)之前對管理影響最重要的事件，是產(chǎn)業(yè)革

命。開始于英國。工業(yè)革命的主要貢獻(xiàn)是以機(jī)械力代替了人力，從而使在工廠中生產(chǎn)商品比在手工作坊中生產(chǎn)更經(jīng)濟(jì)。那些高

效率、采用電力驅(qū)動的大型工廠對管理技能提出了更高的要求；大型公司的發(fā)展要求建立正式的管理系統(tǒng)。于是，產(chǎn)生了正式

的管理理論以指導(dǎo)管理者運(yùn)行這類組織。

3.四種主要的管理研究方法是什么？答：科學(xué)管理、一般行政管理理論、管理的數(shù)量方法和組織的行為。

注：管理理論的發(fā)展可以按照對管理的不同見解來表征，這些不同見解反映在對管理者做什么以及管理者應(yīng)當(dāng)怎么做的不同觀

點上。每一種理論都是關(guān)于同樣的對象，區(qū)別僅在于研究者的背景和興趣不同。但，四種管理視角都是正確的，都對我們理解

管理作出了貢獻(xiàn)，但是每一種都有它的局限性。

三、科學(xué)管理

補(bǔ)充：⑴1911年，泰羅的《科學(xué)管理原理》發(fā)表，闡述了科學(xué)管理理論，即應(yīng)用科學(xué)方法確定從事工作的“最佳方式”。

補(bǔ)充：⑵科學(xué)管理使生產(chǎn)率實現(xiàn)了巨大的增長，科學(xué)管理原則的應(yīng)用使管理從經(jīng)驗變?yōu)閲?yán)謹(jǐn)和科學(xué)的訓(xùn)練。

4.科學(xué)管理與當(dāng)今的管理實踐有什么關(guān)系？答：泰羅和其他的科學(xué)管理先驅(qū)者們開發(fā)出的改進(jìn)生產(chǎn)效率的指南，仍然被今天

的組織所使用著。當(dāng)管理者分析基本的工作任務(wù)時，他們運(yùn)用時間與動作研究以消除浪費(fèi)的動作，選擇坡佳的有資格的工人從

事特定的工作，設(shè)計基于產(chǎn)出的刺激性報酬體系，這都是在應(yīng)用科學(xué)管理原則。

5.描述泰羅對科學(xué)管理的貢獻(xiàn)。答：①他追求完成每項工作的最佳方法。在米德維爾鋼鐵廠的經(jīng)歷，使他明確地定義了改進(jìn)

生產(chǎn)效率的指導(dǎo)原則。②泰羅提出了四條管理原則：1.對工人工作的每一個要素開發(fā)出一種科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗方

法；2.科學(xué)地挑選工人，并對他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長；3.與工人們衷心地合作，以保證一切工作都按已形成的科學(xué)原

則去辦；4.管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來。③或

許最廣為認(rèn)知的泰羅的科學(xué)管理的例子是搬運(yùn)生鐵塊的實驗。一一他將正確的人員安排在適當(dāng)?shù)墓ぷ魃希捎谜_的工具和設(shè)

備，并要求工人按照他的指點嚴(yán)格操作，同時用更高的刺激性工資水平來激勵工人。④通過他對手工操作運(yùn)用科學(xué)管理原則的

奠基性研究，泰羅被公認(rèn)為“科學(xué)管理之父”。

6.解釋吉爾布雷思夫婦對科學(xué)管理的貢獻(xiàn)。答：吉爾布雷思夫婦以其對工作安排的研究而著稱。通過采用動作照片來研究手

和身體動作，從而消除了多余的手和身體的動作。他們設(shè)計的適當(dāng)工具和設(shè)備優(yōu)化了工作的績效。

四、一般行政管理理論

注：⑴一般行政管理理論家聚焦在整體的組織上。發(fā)展出關(guān)于管理者做什么，以及什么構(gòu)成了良好的管理實踐的更一般的理

論。

7.描述法約爾的管理原則并將其與泰羅的原則進(jìn)行比較。答：①法約爾認(rèn)為管理是一種活動，普遍存在于所有人類的努力

中，包括商業(yè)、政府甚至家庭中。然后他進(jìn)一步闡述了14條管理原則：1.工作分工；2.職權(quán)和責(zé)任：3.紀(jì)律一組織的規(guī)則；4.

統(tǒng)一指揮（命令的統(tǒng)一，指揮的統(tǒng)一，例行處理原則）一一個下級只接受來自一位上司的指揮；5.統(tǒng)一方向；6.個人利益服從

整體利益；7.報酬一付給公平的工資；8.集中一下級參與決策制定的程度；9.等級鏈；10.秩序；11.公平一管理者和藹公平地

對待下屬；12.人員的穩(wěn)定；13.首創(chuàng)精神一允許雇員發(fā)起和實施計劃；14.團(tuán)結(jié)精神。②兩者共同之處：將人視為機(jī)器；將組

織和環(huán)境分開。③異：泰羅側(cè)重基層的作業(yè)管理，即生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場的科學(xué)管理。法約爾站在高層管理者的角度研究整個組織的

管理問題。

8.韋伯對一般行政管理理論的貢獻(xiàn)是什么？答：韋伯描述了一種理想的組織類型，他稱為官僚行政組織。①官僚行政組織是

一種組織形式，其特征依據(jù)勞動分工原則，具有清楚定義的層次，詳細(xì)的規(guī)則和規(guī)章制度，以及非個人的關(guān)系。②韋伯認(rèn)識到

這種理想的官僚行政組織在現(xiàn)實中是不存在的，他的口的是提供一種理論研究的基礎(chǔ)，說明在一個大型的群體中工作應(yīng)該怎樣

進(jìn)行。他的理論成為今天許多大型組織的一種結(jié)構(gòu)設(shè)計模型。

五、管理的數(shù)量方法

9.解釋數(shù)量方法是怎么發(fā)展起來的以及它對管理領(lǐng)域的貢獻(xiàn)是什么。答：定義：數(shù)量方法是采用定量技術(shù)改進(jìn)決策制定，這

種方法也稱為運(yùn)籌學(xué)或管理科學(xué)。發(fā)展史：數(shù)量方法是從第二次世界大戰(zhàn)期間用于解決軍事問題的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計方法基礎(chǔ)上發(fā)展

起來的，戰(zhàn)后，相應(yīng)的許多技術(shù)開始轉(zhuǎn)向解決企業(yè)問題。20世紀(jì)40年代中期，一個綽號“神童”的由軍官組成的小組在加入福

特汽車公司之后，開始應(yīng)用統(tǒng)計方法和定量模型技術(shù)改進(jìn)決策制定。在管理應(yīng)用方面，這種方法包含了統(tǒng)計學(xué)、最優(yōu)化方法、

信息模型和計算機(jī)模擬。貢獻(xiàn)：數(shù)量方法對計劃和控制領(lǐng)域中的管理決策有著直接的貢獻(xiàn)。但，許多管理者不熟悉和懼怕數(shù)量

分析方法。

六、理解組織的行為

10.什么是組織行為？答：管理者是通過與別人一起工作來推動事情的進(jìn)展，有些研究者選擇通過關(guān)注組織的人力資源來考

察管理的原因。這個領(lǐng)域的研究涉及了工作中人的行為，稱為組織行為

11.組織行為的早期倡導(dǎo)者們作出了哪些貢獻(xiàn)？答：許多人在19世紀(jì)晚期和20世紀(jì)早期都認(rèn)識到人的因素對于一個組織成功

的重要性，其中有四個人對組織行為方法作出了早期的奠基性貢獻(xiàn)。⑴羅伯特?歐文，18世紀(jì)晚期：關(guān)注惡劣的工作條件；提

供理想的工作場所；主張花錢改善工作條件是最明智的投資。⑵雨果?芒斯特伯格，20世紀(jì)早期：創(chuàng)立了工業(yè)心理學(xué)領(lǐng)域；建

議將心理測試用于人員甄選，將學(xué)習(xí)理論的概念用于雇員培訓(xùn)，以及將人的行為的研究用于雇員激勵。⑶瑪麗?福萊特，20世

紀(jì)早期：最早認(rèn)識到應(yīng)該用個人和群體行為觀點來看待組織的學(xué)者之一；比科學(xué)管理的追隨者更進(jìn)一步提出人員導(dǎo)向的思想；

認(rèn)為組織應(yīng)該遵循群體道德原則。⑷切斯特?巴納德，20世紀(jì)30年代：實際的管理者將組織看做一個需要協(xié)調(diào)的社會系統(tǒng)；確

信管理者的工作是溝通和激勵雇員做出更大的努力；首先提出組織是一個開放系統(tǒng)。這些人的貢獻(xiàn)是不同的，但都具有一個共

同的信念，就是人是組織最重要的資產(chǎn)，以及應(yīng)該對人進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓芾?。他們的思想提供了管理實踐的基礎(chǔ)，這些實踐包括雇

員的甄選程序、雇員的激勵計劃、雇員的工作團(tuán)隊，以及組織與外部環(huán)境的關(guān)系的管理技術(shù)。

12.描述霍桑研究及其對管理實踐的貢獻(xiàn)。答：在開發(fā)組織行為領(lǐng)域方面，最重要的貢獻(xiàn)來自霍桑研究。⑴研究人員得出結(jié)

論，社會規(guī)范或者小組的標(biāo)準(zhǔn)是對個人工作行為的更關(guān)鍵的決定因素。⑵梅奧得出結(jié)論，行為和情緒是密切相關(guān)的，小組對于

個人的行為有重要的影響，小組的標(biāo)準(zhǔn)是由單個工人的產(chǎn)出確定的，金錢在決定小組的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)上比起小組的情緒和工作保障

是相對次要的因素，這一結(jié)論導(dǎo)致了在組織的功能方面以及組織如何達(dá)到口標(biāo)方面對人的行為因素的新的強(qiáng)調(diào)，對群體規(guī)范和

行為提出了新見解。

補(bǔ)充：對霍桑研究的評價：從歷史的觀點來看，研究是否具有學(xué)術(shù)上的可靠性或者它的結(jié)論是否是可驗證的，是不那么重要

的。重要的是它強(qiáng)化了對組織中的人的行為的興趣。

七、當(dāng)前的趨勢和問題

13.全球化如何影響管理者履行職責(zé)的方式？答：管理不再局限于某個國家的邊界。各種規(guī)模各種類型組織中的管理者在世

界范圍內(nèi)都面臨全球市場經(jīng)營機(jī)會和挑戰(zhàn)?！谒恼氯颦h(huán)境中的管理

14.什么是勞動力的多元化，它對管理者來說意味著什么？答：勞動力多元化，即員工隊伍在性別、種族、民族、年齡和其

他特征方面更加多樣化。影響：①要求管理者認(rèn)識和承認(rèn)雇員的差異。②管理者要協(xié)調(diào)多元化的員工以實現(xiàn)組織的口標(biāo)。③雇

員是不會將他們的文化價值和生活方式偏好在工作時撇在一邊不顧的，這對管理者是個挑戰(zhàn)，即怎么處理不同的家庭需求和生

活工作方式，使他們的組織更適合多元化的員工群體。④聰明的管理者認(rèn)識到多元化是一種資產(chǎn)，因為它帶來了更寬廣的視野

和解決問題的多種技能。

15.討論創(chuàng)業(yè)者定義的三個重要的主題。答：關(guān)于創(chuàng)業(yè)精神的定義包括三個重要主題。一是對機(jī)會的追求，創(chuàng)業(yè)精神是追求

環(huán)境的趨勢和變化而且往往是尚未被人們注意的趨勢和變化。二是創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)精神包含了變革、革新、轉(zhuǎn)換和引入新方法一一

即新產(chǎn)品、新服務(wù)或者是做生意的新方式。三是增長，創(chuàng)業(yè)者追求增長，不滿足于停留在小規(guī)?；颥F(xiàn)有的規(guī)模上，創(chuàng)業(yè)者希望

他的企業(yè)能夠盡可能的增長，員工能夠拼命工作。

補(bǔ)充：創(chuàng)業(yè)精神是一個過程，即某個人或某個群體通過有組織的努力，以創(chuàng)新的和獨(dú)特的方式追求機(jī)會、創(chuàng)造價值和謀求增

長，不管這些人手中是否擁有資源。創(chuàng)業(yè)精神包括發(fā)現(xiàn)機(jī)會和調(diào)動資源去開發(fā)這些機(jī)會。

16.電子商務(wù)在哪些方面不同于電子企業(yè)？電子商務(wù)具有哪些主要的交易形式？答：電子企業(yè)（eb）是一個含義廣泛的術(shù)

語，它描述了一個組織通過電子聯(lián)結(jié)與它的關(guān)鍵利益相關(guān)者（一包括雇員、管理者、顧客、供應(yīng)商和合作者）開展工作的方

式，以便更有效率和更有效果地實現(xiàn)其目標(biāo)。電子商務(wù)（ec）是企業(yè)與其利益方通過電子方式進(jìn)行交換與交易的任何形式。電

子企業(yè)包括了電子商務(wù)，但電子企業(yè)的含義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了電子商務(wù)。（個人加：Eb不止是外部交易還包括公司的內(nèi)部合作，Ec

只是交易的電子化。）電子商務(wù)交易的類型有：①企業(yè)對企業(yè)，B2B：公司與其供應(yīng)商之間的所有交易；②企業(yè)對政府，

B2G：公司與政府組織之間的所有交易；③消費(fèi)者對消費(fèi)者，C2C：由基于網(wǎng)絡(luò)的拍賣構(gòu)成的電子市場；④企業(yè)對消費(fèi)者，

B2C：電子零售。

17.描述電子企業(yè)介入的三種類型。答：電子企業(yè)進(jìn)入的三個領(lǐng)域：①電子企業(yè)增強(qiáng)型組織一在傳統(tǒng)組織中建立電子企業(yè)單

元，通常是電子商務(wù)能力；②電子企業(yè)使能型組織一在傳統(tǒng)組織中應(yīng)用電子企業(yè)工具，采用互聯(lián)網(wǎng)來更好地完成它的一些傳統(tǒng)

的業(yè)務(wù)功能，但不銷售任何東西；③全部電子企業(yè)組織一組織的全部工作流程圍繞電子企業(yè)模型運(yùn)轉(zhuǎn)。

18.為什么管理者應(yīng)當(dāng)關(guān)注創(chuàng)新和彈性？答：⑴創(chuàng)新被稱為在今天的經(jīng)濟(jì)中任何組織所必須具有和必須培育的最寶貴的能

力。沒有新思想的不斷涌現(xiàn)，一個組織注定會過時，甚至?xí)?。新思想包括新產(chǎn)品、新服務(wù)和做事的新方式。⑵對彈性的需

要：消費(fèi)者需求的變化，競爭對手的出現(xiàn)和消失，雇員以及他們的技能需要在不同的項目之間轉(zhuǎn)換一一你可以看到彈性是多么

的重要。所以，成功的組織需要創(chuàng)新和彈性，管理者需要鼓勵創(chuàng)新和彈性。

19.什么是全面質(zhì)量管理？它是怎樣影響管理者的工作的？答：TQM是一種管理哲學(xué)，它受到不斷改進(jìn)和響應(yīng)顧客需求與期望

的驅(qū)動。①高度關(guān)注顧客：②堅持持續(xù)改進(jìn)；③關(guān)注過程；④改進(jìn)組織各項工作的質(zhì)量：⑤精確測量：⑥向雇員授權(quán)。強(qiáng)調(diào)質(zhì)

量的管理者關(guān)注工作過程，堅持對工作活動的不斷改進(jìn)。

注：日本公司的經(jīng)驗表明，高質(zhì)量的制造商完全可能是最低成本的制造商。

20.知識管理如何適應(yīng)學(xué)習(xí)型組織的概念？答：在21世紀(jì)要取得成功必須能夠快速學(xué)習(xí)和響應(yīng)，一個學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該具有發(fā)

展持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)變革的能力。管理者的一個主要責(zé)任就是培育學(xué)習(xí)的環(huán)境，以建立整個組織的學(xué)習(xí)能力。知識管理包括培育

一種學(xué)習(xí)文化，在這種文化中組織成員能夠系統(tǒng)地收集知識和與其他成員共享它，以便取得更好的績效。

21.什么是工作場所精神境界以及管理者應(yīng)該如何處理這類問題？答：工作場所精神境界不是一種有組織的宗教活動，而是

一種對生命內(nèi)在意義的認(rèn)識，這種認(rèn)識培育了團(tuán)隊環(huán)境下工作的意義，同時也受到后者的滋養(yǎng)。雇員通過他們的工作和工作場

所尋求他們存在的意義、口的和社會群體的歸屬感。研究表明，當(dāng)公司對雇員實施某種精神誘導(dǎo)項目時，生產(chǎn)率得到改進(jìn)，流

動率下降；另一方面，具有信仰的雇員更能夠?qū)λ穆氊?zé)作出承諾。作為一種影響管理者的現(xiàn)實問題，工作場所的精神境界問

題更可能表明管理者是如何對待雇員的，以及是如何尊重和評價雇員的貢獻(xiàn)的。

第II篇第三章組織文化與環(huán)境：約束力量

一、管理者：萬能的還是象征性的

1.為什么管理萬能論在管理理論中居于主導(dǎo)地位？答：萬能論在管理理論和社會中占主導(dǎo)地位，它認(rèn)為管理者對組織的成敗

負(fù)有直接責(zé)任，將管理者視為組織的中流砥柱。因為它反映了管理學(xué)理論中一個占主導(dǎo)地位的假設(shè)：一個組織的管理者的素

質(zhì)，決定了這一組織本身的素質(zhì)。也就是說，組織的效果和效率的差別，在于組織中管理者的決策和行動。

2.闡述管理象征論。答：象征論指出，組織成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量，管理者對組織成果僅起著

極為有限的作用，換句話說，是外部力量，而不是管理，決定成果。但是，管理者是控制和影響的象征。

3.哪一種觀點—萬能論或象征論—在現(xiàn)實中更具有可取性？試討論之。答：現(xiàn)實是兩種觀點的綜合，管理者既不是軟弱

無能的，也不是全能的。每一個組織中都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量（組織文化）和外部約束力量（組織的環(huán)

境）。但，這些約束力量并不意味著管理者的手腳被束縛住了，管理者有可能改變和影響他們所處的文化和環(huán)境，由此在進(jìn)行

計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制時擴(kuò)展他們可自由斟酌決定的范圍。

二、組織文化

4.什么是組織文化？答：它是組織成員共有的價值和信念體系。這一體系在很大程度上決定了組織成員的行為方式。對文化

的定義有以下幾方面的含義：首先，文化是一種感知。其次，盡管個人具有不同的背景或處于不同的等級，他們?nèi)酝捎孟?/p>

似的術(shù)語來描述組織的文化。這就是文化的共有方面。最后，組織文化是一個描述性術(shù)語，它與成員如何看待組織有關(guān)，是描

述而不是評價。

5.描述組織文化的七個維度。答：研究表明，可以用七個維度準(zhǔn)確地表述組織文化的精髓。創(chuàng)新與風(fēng)險承受力、關(guān)注細(xì)節(jié)、

成果導(dǎo)向、員工導(dǎo)向、團(tuán)隊導(dǎo)向、進(jìn)取性、穩(wěn)定性。每一個特征都是由低到高連續(xù)變動的。在許多組織中，尤其是強(qiáng)文化的組

織，其中的?個文化維度通常會高于其他維度，并從本質(zhì)上塑造該組織的個性以及組織成員的工作方式。

6.強(qiáng)文化還是弱文化會對管理者產(chǎn)生更大的沖擊，為什么？答：強(qiáng)文化是強(qiáng)烈擁有并廣泛共享基本價值觀的文化，比弱文化

對雇員的影響更大。在強(qiáng)文化組織中，對什么是重要的，什么是“優(yōu)秀”的雇員行為，以及什么是推動組織前進(jìn)的動力等問題

達(dá)成了相對更高程度的共識，這將對管理者的管理行為產(chǎn)生很大的影響。另外，研究表明，強(qiáng)文化組織中的雇員對組織的承諾

更多一些。

補(bǔ)充：雇員對組織的基本價值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強(qiáng)。一些組織分不清什么是重要的，什么是不重要的，

這種不清晰是弱文化的?個特征。越來越多的證據(jù)表明強(qiáng)文化與組織績效是緊密關(guān)聯(lián)的。

7.組織文化的來源是什么？答：組織現(xiàn)行的習(xí)慣、慣例，以及通常的做事方式在很大程度上歸因于組織過去的行為以及這些

努力所取得成功程度。組織文化的最初來源通常反映了組織創(chuàng)始人的遠(yuǎn)景或使命。

8.描述故事、儀式、有形信條和語言是如何塑造組織文化的？答：員工學(xué)習(xí)文化的途徑多種多樣，其中最為重要的是故事、

儀式、有形信條和語言。①組織的“故事”通常是對重大事件或重要人物的敘述，而這些事件和人物描繪了組織獨(dú)特的文化，

為員工樹立了一流的學(xué)習(xí)榜樣。②儀式是一組重復(fù)性的活動，由這組活動表述和灌輸關(guān)鍵的價值觀、重要的目標(biāo)和重要的人

物?③有形信條包括設(shè)施的布局、穿著的特點、辦公室裝潢的精美度，以及其他可視的（有形的）物品。這些有形信條給雇員

傳遞這樣的信息：誰是重要人物，高層管理人員要求平等的程度，以及怎樣的行為是符合要求、恰當(dāng)?shù)?。④語言是指與組織經(jīng)

營有關(guān)的特有的和獨(dú)一無二的詞匯、行話和縮略語。組織常常會設(shè)計出獨(dú)一無二的術(shù)語來描述其設(shè)備、關(guān)鍵人物、供應(yīng)商、顧

客，或與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品。

9.文化會如何影響管理者的行為？答：①組織文化約束人們應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，以及把什么是恰當(dāng)?shù)男袨閭鬟f給了

管理者，這將制約著管理者的行為，左右著管理者的知覺、思想、感覺和行動。②一個組織的文化，尤其是強(qiáng)文化，傳遞了哪

些選擇是可取的、哪些選擇是不可取的的信息，在很大程度上制約著一個管理者的決策選擇。

三、環(huán)境

10.定義一個組織的環(huán)境。答：是指能夠?qū)M織績效造成潛在影響的外部力量和機(jī)構(gòu)。外部環(huán)境分為具體環(huán)境和一般環(huán)境.

11.描述組織具體環(huán)境的四個因素。答：具體環(huán)境包括那些對管理者的決策和行動產(chǎn)生直接影響并與實現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)

的要索。其構(gòu)成要素包括顧客、供應(yīng)商、競爭者和壓力集團(tuán)。①顧客：組織是為滿足顧客需要而存在的，顧客是吸收組織產(chǎn)出

的主體。對于每一個組織，顧客代表著不確定性，如顧客的品味會改變，他們對組織的產(chǎn)品或服務(wù)感到不滿。②供應(yīng)商：不僅

包括為組織供應(yīng)原材料和設(shè)備的公司，還包括財政及勞動投入的供應(yīng)者，如股東、大學(xué)等。管理者尋求盡可能低的成本來保證

所需投入的持續(xù)穩(wěn)定供應(yīng)。③競爭者：通過定價、新產(chǎn)品、提供服務(wù)等形式進(jìn)行競爭。管理者必須掌握并時刻準(zhǔn)備對此作出反

應(yīng)。④壓力集團(tuán)：管理者必須意識到特殊利益集團(tuán)在試圖影響組織的行為，如環(huán)保或人權(quán)活動者。

12.描述組織一般環(huán)境的六個因素。答：一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟(jì)條件、政治/法律條件、社會文化條件、人

口條件、技術(shù)條件和全球條件。與具體環(huán)境相比，這些領(lǐng)域的變化對組織的影響通常要小很多。

13.環(huán)境不確定性的兩個構(gòu)成要素是什么？答：環(huán)境的不確定性程度由兩個維度決定：組織環(huán)境的變化程度和復(fù)雜程度。①

首先是變化程度。如果組織環(huán)境的構(gòu)成要素經(jīng)常變動，稱之為動態(tài)的和不可預(yù)測的環(huán)境。如果變化很小，則稱之為穩(wěn)定的和可

預(yù)測的環(huán)境。②不確定性的另一個維度是環(huán)境復(fù)雜性程度。復(fù)雜性程度是指組織環(huán)境中的要素數(shù)量以及組織所擁有的與這些要

素相關(guān)的知識廣度。

注：當(dāng)談到變化程度時，我們所指的是不可預(yù)測的變化。如果變化能夠精確地預(yù)期，它就不是管理者必須應(yīng)付的那種不確定

性。

14.誰是利益相關(guān)者？為什么管理者應(yīng)當(dāng)考慮如何管理與他們的關(guān)系？答：利益相關(guān)者是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動

影響的任何相關(guān)者。這些相關(guān)群體與組織息息相關(guān)，或是組織行為會對他們產(chǎn)生重大影響。反過來，這些群體也可能影響組

織。內(nèi)部的利益相關(guān)者包括員工和工會；外部的利益相關(guān)者包括顧客、供應(yīng)商、地方社區(qū)、股東和投資者、競爭者以及政府等

等。為什么管理利益相關(guān)者關(guān)系如此重要呢？①這可以帶來其他的組織成果，如環(huán)境變化可預(yù)測性的改善、更成功的創(chuàng)新、利

益相關(guān)者信任度的提高和更強(qiáng)的組織柔性，從而減少變化的沖擊。這最終將影響組織的績效。②另一個原因：這是應(yīng)該做的

“正確”的事。意識就是說組織依賴這些外部群體作為投入（資源）的輸入端，并作為產(chǎn)出（產(chǎn)品和服務(wù)）的輸出端，所以管

理者在決策和行動時，應(yīng)當(dāng)考慮他們的利益。

15.描述管理者管理利益相關(guān)者關(guān)系的四種不同方法。答：選擇什么具體的方式管理利益相關(guān)者關(guān)系取決于外部利益相關(guān)者

的關(guān)鍵程度以及環(huán)境的不確定性程度。⑴環(huán)境的不確定性一A.高度不確定性，B.低度不確定性；⑵利益相關(guān)者的重要性一C.重

要而又關(guān)鍵，D.重要但不關(guān)鍵。①BD：掃描和監(jiān)控環(huán)境一沒有必要采取具體的行動來管理利益相關(guān)者，只需要跟蹤了解他們的

動向、可能關(guān)心的焦點，以及這些焦點是否在變化。②AD：跨域管理一即采用更具體的方式與各種外部利益相關(guān)者開展互動合

作，以收集和傳播重要的信息.。③BC：利益相關(guān)者管理。④AC：利益相關(guān)者伙伴關(guān)系一即為追求共同目標(biāo)而在組織和利益相關(guān)

者之間達(dá)成的非正式協(xié)議。（P79）

補(bǔ)充：管理外部利益相關(guān)者關(guān)系分為四個步驟。第一步是確定誰是組織的利益相關(guān)者。第二步是確定這些利益相關(guān)者可能存在

的特殊利益或利害關(guān)系是什么。第三步是管理者必須確定每一個利益相關(guān)者對于組織決策和行動來說有多關(guān)鍵。最后一步就是

決定通過什么具體的方式管理外部利益相關(guān)者關(guān)系。

第四章全球環(huán)境中的管理

一、你持有怎樣的全球觀

1.全球經(jīng)濟(jì)如何給管理者創(chuàng)造機(jī)會和挑戰(zhàn)？答：競爭者和市場不再受國界之限。①世界各國都在開放新的市場。②新的競爭

者可能會在任何時候，在世界上的任何地方突然出現(xiàn)。組織如果想取得長期的成功，其管理者必須從全球的角度考慮問題.

2.什么是狹隘主義？它是如何給管理者制造障礙的？答：狹隘主義指僅僅用自己的視角和觀點來看世界，是一種自私、狹隘

的世界觀。具有狹隘主義的人認(rèn)識不到人們有著不同的生活和工作方式。狹隘主義已成為許多在全球商業(yè)環(huán)境中工作的管理者

的一大障礙。如果管理者跌入忽視外國文化習(xí)俗的陷阱，固執(zhí)地認(rèn)為“本國的文化就是優(yōu)于外國文化”，他們將發(fā)現(xiàn)難以與那

些努力探索外國習(xí)俗和市場差異的全球其他管理者和組織進(jìn)行競爭。

3.比較三種看待全球業(yè)務(wù)的不同觀念。答：管理者在看待全球業(yè)務(wù)時，可能是下列三種觀念中的一種：民族中心論（母國取

向），多國中心論（東道國取向），全球中心論（全球取向）。①民族中心論是一種狹隘的觀念，認(rèn)為母國的工作方式和慣例

是最好的。②多國中心論這種觀念認(rèn)為東道國的管理人員知道經(jīng)營業(yè)務(wù)的最佳工作方式和慣例。③全球中心論是一種全球取向

的觀點，其核心是在世界范圍內(nèi)選用最佳方式和最優(yōu)秀的人才。

二、理解全球環(huán)境

4.描述三個重要的區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟，包括它們的名稱及形成原因。答：①歐盟（EU）的口標(biāo)旨在建立統(tǒng)一的關(guān)稅、統(tǒng)一的工

商業(yè)政策以及統(tǒng)一的貨幣，主要動因是針對美國和日本的實力，它們需要以此來重新確立自己的經(jīng)濟(jì)地位。②北美自由貿(mào)易協(xié)

定（NAFTA）是美國、噩西哥和加拿大之間的貿(mào)易聯(lián)盟，消除自由貿(mào)易壁壘（關(guān)稅、進(jìn)口許可證、海關(guān)服務(wù)費(fèi)）的最終結(jié)果是

三國經(jīng)濟(jì)實力的增強(qiáng)。③東南亞國家聯(lián)盟（ASEAN）,簡稱東盟，是東南亞10國的貿(mào)易聯(lián)盟。④補(bǔ)充：亞太經(jīng)濟(jì)合作組織

（APEC）是一個經(jīng)濟(jì)論壇。

5.比較多國公司、跨國公司和無國界組織。答：①多國公司（MNC）同時在兩個或兩個以上的國家擁有重要的運(yùn)營單位，但

主要由母國進(jìn)行管理。由于多國公司的核心在于母國的控制，其特征表現(xiàn)為民族中心論。②跨國公司（TNC）同樣在多個國家

擁有重要的運(yùn)營單位，但在從事運(yùn)營的所在國（東道國）分散管理。往往在每個國家雇傭當(dāng)?shù)厝藛T來經(jīng)營，反映了多國中心

論。③無國界組織是一種打破了人為地理界限的全球型組織，從而是管理結(jié)構(gòu)更有效地實現(xiàn)全球化。無國界組織采用全球中心

論來處理全球業(yè)務(wù)。

注：許多消費(fèi)品公司采用跨國公司的形式管理全球企業(yè)，其原因是它們必須改良產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足當(dāng)?shù)厥袌龅男枨蟆?/p>

三、組織如何走向全球化

7.描述全球化經(jīng)營的前兩個階段。答：組織走向全球化往往經(jīng)歷三個階段。①階段I,管理當(dāng)局進(jìn)入國際市場的最初方式僅

僅是將產(chǎn)品出口到其他國家或從國外進(jìn)口產(chǎn)品。出口和進(jìn)口都只是成為全球企業(yè)的萌芽階段，所涉及的投資和風(fēng)險都是最小

的。②階段H,管理當(dāng)局主動進(jìn)入，然而公司仍沒有向國外正式派駐人員。在銷售方面，通常是定期派遣公司雇員到國外與客

戶會面，或是雇傭外國的代理商或中間商來代理組織的產(chǎn)品。在制造方面，管理當(dāng)局則是同外國公司簽訂合同，制造自己的產(chǎn)

品。

8.比較全球化經(jīng)營在第三階段的各種方式。答：階段IH,管理當(dāng)局最為積極地尋求全球市場的個階段。有多種實現(xiàn)方式：

①許可證貿(mào)易和特許經(jīng)營是兩種相似的方式，它們都是通過一次性支付或按銷售提取一定費(fèi)用，從而給予其他組織商標(biāo)、技術(shù)

或產(chǎn)品規(guī)范的使用權(quán)。唯一的區(qū)別是許可證貿(mào)易主要用于制造業(yè)組織，而特許經(jīng)營用于服務(wù)業(yè)組織。②戰(zhàn)略同盟是一個組織與

外國公司建立的伙伴關(guān)系，雙方在開發(fā)新產(chǎn)品或組建生產(chǎn)機(jī)構(gòu)時共享資源和知識。同盟雙方共擔(dān)風(fēng)險，共享收益。③合資企業(yè)

是一種特殊的戰(zhàn)略同盟，即雙方為了某個企業(yè)目標(biāo)，一致同意成立一個自主經(jīng)營、獨(dú)立的組織。④外國子公司，是指管理當(dāng)局

在國外直接投資建立自主經(jīng)營而又獨(dú)立的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)或辦事處，這種形式投入的資源是最多的，面臨的風(fēng)險也是最大的。

注：每一個相繼的階段要求更多的全球投資，因而也會承擔(dān)更多的風(fēng)險。

四、在全球環(huán)境中進(jìn)行管理

9.在全球管理中，管理者需要了解的法律一政治因素和經(jīng)濟(jì)因素分別是什么？答：①法律一政治環(huán)境：管理者必須熟知他們

經(jīng)營業(yè)務(wù)的國家所持有的法律體系，認(rèn)識其差異性。在某些國家由于政治的不穩(wěn)定而面對著劇烈變動的高度不確定性。在眾多

亞洲國家，政治干預(yù)是現(xiàn)實生活的一個方面。②經(jīng)濟(jì)環(huán)境：最顯著的三個焦點是波動的匯率、通貨膨脹率和不同的稅收政策。

10.比較民族文化和組織文化。答：組織有不同的文化，國家也有文化。和組織文化一樣，民族文化是一個國家的居民共有

的價值觀，這些價值觀塑造了他們的行為以及他們看待世界的方式。研究表明，民族文化對員工的影響要大于組織文化的影

響。

11.描述霍夫斯泰德的四個民族文化的維度。答：霍夫斯泰德識別了民族文化的四個維度，即個人主義與集體主義、權(quán)力差

距、不確定性規(guī)避和生活的數(shù)量與質(zhì)量。①個人主義是一種松散結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們只關(guān)心自己和直系親屬

的利益。集體主義是以一種緊密結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)為特征，在這一結(jié)構(gòu)中，人們希望群體中的其他人在他們有困難時幫助并保護(hù)

他們。集體主義所換來的是成員對團(tuán)體的絕對忠誠?；舴蛩固┑掳l(fā)現(xiàn)，一個國家的個人主義與一國的財富密切相關(guān)，富裕國家

一強(qiáng)烈的個人主義；貧窮國家一集體主義。②權(quán)力差距是衡量人們承受風(fēng)險和非傳統(tǒng)行為的程度的尺度。一個權(quán)力差距大的社

會接受組織內(nèi)權(quán)力的巨大差別，員工對權(quán)威顯示出極大的尊敬。權(quán)力差距小的社會盡可能地淡化不平等。③不確定規(guī)避是衡量

人們承受風(fēng)險和非傳統(tǒng)行為的程度的文化尺度。高不確定性規(guī)避的社會特征是人們的高度焦慮，人們感到自己受到了不確定性

和模糊性的威脅，人們很難容忍異常的思想和行為。④強(qiáng)調(diào)生活的數(shù)量的文化表征為過分自信以及追求金錢和物質(zhì)財富。強(qiáng)調(diào)

生活的質(zhì)量的文化重視人與人之間的關(guān)系以及對他人幸福的敏感和關(guān)心。弱的生活數(shù)量相當(dāng)于高的生活質(zhì)量。

注：這是幫助管理者更好地理解民族文化間差異的最有價值的框架。他的研究表明，民族文化對雇員與工作相關(guān)的價值觀和價

值取向有著重大影響。

12.對霍夫斯泰德四個維度的理解如何才能幫助管理者更有效地在全球環(huán)境中進(jìn)行管理。答：當(dāng)管理者調(diào)往四個文化維度相

似的國家時，需要作出的調(diào)整是最小的。調(diào)往四個文化維度極不相似的國家時，對管理者可能會產(chǎn)生極大的文化沖擊，引發(fā)嚴(yán)

重的適應(yīng)性問題，這時候管理者迫切地需要改變自己的管理風(fēng)格以適應(yīng)不同國家的管理。

五、是否會由你擔(dān)任全球性職務(wù)

13.公司在決定由誰擔(dān)任全球職務(wù)時可能會采用什么甄選標(biāo)準(zhǔn)？答：甄選標(biāo)準(zhǔn)主要有：①適應(yīng)能力；②技術(shù)能力；③配偶及

家庭的適應(yīng)能力；④處理人際關(guān)系的能力；⑤海外工作的意愿；⑥以往的海外經(jīng)驗；⑦對東道國文化的了解；⑧受教育程度和

語言能力等。

14.擔(dān)任全球職務(wù)的員工必須進(jìn)行哪些類型的任職前調(diào)整？答：候選人在接受全球職務(wù)前，對此項工作及所在國家的實際情

況有準(zhǔn)確的預(yù)期是很重要的。候選人的預(yù)期受到就職前培訓(xùn)以及以往在所派往的國家或相似文化中的經(jīng)驗的影響。另外，通過

慎重地選拔擔(dān)任全球職務(wù)的雇員，組織可以消除大量的過渡問題。

15.擔(dān)任全球職務(wù)的員工必須進(jìn)行哪些類型的任職間調(diào)整？答：⑴個人因素包括下述各方面的個人能力：樂觀的態(tài)度，在東

道國的同事進(jìn)行有效溝通，準(zhǔn)確地感知和適應(yīng)東道國文化價值觀與準(zhǔn)則的能力。⑵使過渡更簡單的組織因素包括：①外派人員

將要從事的工作一清楚的工作預(yù)期、個人擁有的制定決策的權(quán)力、對工作活動的熟悉程度以及存在的角色沖突。②組織文化因

素一組織文化與以往的相似程度、當(dāng)前社會文化提供的社會支持、組織的幫助數(shù)量。③另一個因素是組織社會化，是指雇員適

應(yīng)組織文化經(jīng)歷的過程，涉及社會技巧和社會化技能。

補(bǔ)充：非工作因素也會影響候選人適應(yīng)全球職務(wù)的成功性。這些因素包括候選人自己如何進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)陌生的文化，以及他

的家庭和配偶如何適應(yīng)陌生文化。

第五章社會責(zé)任與管理道德

一、什么是社會責(zé)任

1.比較社會責(zé)任的古典觀點和社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點。答：①根據(jù)古典觀，企業(yè)的社會責(zé)任僅僅是股東財務(wù)回報的最大化，即利潤

最大化。不管何時當(dāng)管理者自作主張將組織資源用于“社會利益”時，都是在增加經(jīng)營成本。但它并不是不支持組織承擔(dān)社會

責(zé)任，但認(rèn)為管理當(dāng)局唯一的社會責(zé)任是為股東實現(xiàn)組織利潤最大化。②社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點認(rèn)為管理當(dāng)局的社會責(zé)任不只是創(chuàng)造

利潤，還包括保護(hù)和增進(jìn)社會福利一一企業(yè)應(yīng)對更大的社會負(fù)責(zé)。這一立場是基于社會對企業(yè)的期望已經(jīng)發(fā)生了變化這樣一種

信念。社會經(jīng)濟(jì)觀認(rèn)為，企業(yè)組織不僅僅是經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)。社會接受甚至鼓勵企業(yè)參與社會的、政治的和法律的事務(wù)。

2.贊成和反對企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的主張分別是什么？答：主張企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的論據(jù)有：公眾期望、長期利潤、道德義

務(wù)、公眾形象、更好的環(huán)境、減少政府管制、責(zé)任與權(quán)力的平衡、股東利益一具有社會責(zé)任感將提高企業(yè)的股票價格、資源占

有一支持公共項口和慈善事業(yè)的資源、以及預(yù)防社會弊端的優(yōu)越性。而反對一方的觀點認(rèn)為：承擔(dān)社會責(zé)任違反利潤最大化目

標(biāo)、淡化組織的使命、成本太大、給予企業(yè)太多的權(quán)力、要求企業(yè)并不具備的技能、缺乏明確規(guī)定的責(zé)任、以及缺乏公眾的廣

泛支持。

3.區(qū)分社會義務(wù)、社會響應(yīng)和社會責(zé)任的不同。答：①社會義務(wù)是指企業(yè)僅僅實現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)和法律的責(zé)任。這是法律所要求的

最低程度。這種做法是以社會責(zé)任的古典觀點為基礎(chǔ)的，亦即企業(yè)認(rèn)為自己唯一的社會責(zé)任就是對股東的責(zé)任。②社會響應(yīng)是

指一個企業(yè)對社會壓力作出反應(yīng)，并用社會準(zhǔn)則作為指導(dǎo)的能力。一個具有社會響應(yīng)能力的組織之所以采取某種行為方式是因

為它希望滿足某種普遍的社會需要。③社會責(zé)任定義為企業(yè)追求有利于社會的長遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù)，它超越了法律和經(jīng)濟(jì)所要

求的義務(wù)。這一定義主張一個組織要遵守法律，并追求經(jīng)濟(jì)利益；同時將企業(yè)看做是一種道德的行為者。一個具有社會責(zé)任感

的組織從事有助于改善社會的事情，絕不只限于法律要求必須做的或經(jīng)濟(jì)上有利的事情，它之所以如此做是因為這些事情是應(yīng)

做的、正確的或是合乎道德的。

注：與社會義務(wù)相對照，社會責(zé)任和社會響應(yīng)均超越了只是符合基本的經(jīng)濟(jì)和法律標(biāo)準(zhǔn)的限度。

二、社會責(zé)任和經(jīng)濟(jì)績效

4.在研究中有關(guān)一個組織的社會參與與其經(jīng)濟(jì)績效的關(guān)系方面有什么發(fā)現(xiàn)？答：大量研究表明，在公司的社會參與和經(jīng)濟(jì)績

效之間，存在著一種正相關(guān)的關(guān)系。但是，處于方法論的考慮，我們不能輕易下結(jié)論一一因為這并不意味著社會參與產(chǎn)生了更

高的經(jīng)濟(jì)效益，也許正是高利潤才使企業(yè)能夠參與社會活動。我們可以得出的一項最有意義的結(jié)論是，沒有足夠的證據(jù)表明，

一個公司的社會責(zé)任行動明顯降低了其長期經(jīng)濟(jì)績效。

補(bǔ)充：考查社會責(zé)任與經(jīng)濟(jì)績效問題的另一途徑是評估具有社會意識的共同證券基金。這些基金通常利用了某種類型的社會屏

障篩選，即在投資決策中應(yīng)用社會標(biāo)準(zhǔn)。這些共同基金為個人投資者支持那些具有社會責(zé)任感的公司提供了一個途徑。

三、以價值觀為基礎(chǔ)的管理

5.以價值觀為基礎(chǔ)的管理是如何與社會責(zé)任和社會響應(yīng)的概念相聯(lián)系的？答：以價值觀為基礎(chǔ)的管理是管理者建立、推行和

實踐組織共享價值觀的一種管理方式。一個組織的價值觀反映了組織贊同什么以及信奉什么。共享的價值觀構(gòu)成了組織文化并

影響著組織的運(yùn)營方式和員工的行為方式。公司在社會責(zé)任和社會響應(yīng)方面的堅定承諾，將在組織的每一個領(lǐng)域都影響著員工

的工作行為和決策。

6.共享的價值觀目的何在？應(yīng)該如何建立共享價值觀？答：①共享價值觀的作用有四個方面：指導(dǎo)管理者的決策和行動；對

員工行為的塑造以及溝通組織對其成員的期望；影響著市場營銷的成效（注：通過改善顧客關(guān)系促進(jìn)銷售）；在組織中建立團(tuán)

隊精神（注：當(dāng)雇員接受了所陳述的公司價值觀時，他們會對自己的工作作出更投入的個人承諾并且感到有義務(wù)為自己的行動

負(fù)責(zé)。因為共享價值觀影響著工作的方法，雇員會更熱情地按照團(tuán)隊方式協(xié)作，從而支持他們堅信的價值觀。）②讓雇員接受

一套正確做事的核心價值觀，必須發(fā)揮強(qiáng)有力的公司領(lǐng)導(dǎo)力。管理者有責(zé)任塑造組織以使其價值觀、準(zhǔn)則和理想能夠強(qiáng)烈地吸

引員工。制定一份良好的公司價值觀陳述的建議：公司全員參與，允許各部門或單位適當(dāng)調(diào)整價值觀，預(yù)期并接受雇員的抵

制，保持陳述簡明扼要，提出質(zhì)疑，身體力行…

四、管理的“綠色化”

7.管理的綠色化使什么？為什么這一點很重要？答：管理的綠色化是對組織決策和活動與組織對自然環(huán)境影響之間存在的緊

密聯(lián)系的意識。大量觸目驚心的生態(tài)問題和環(huán)境危害掀起了個人、團(tuán)體和組織環(huán)境保護(hù)主義的浪潮，世界上許多組織已經(jīng)欣然

承擔(dān)了尊重并保護(hù)自然環(huán)境的責(zé)任。管理者開始逐步面臨更多有關(guān)組織對自然環(huán)境的沖擊的問題。

8.描述組織如何才能走向綠色。答：組織在環(huán)境問題上可能采用的四種方式。①第一種方式僅僅是實現(xiàn)法律的要求：法律方

式（淺綠）。在這種方式中，組織表現(xiàn)出極少的環(huán)境敏感性，僅僅遵循它們在污染防治和環(huán)境保護(hù)方面的法律義務(wù)。②隨著組

織更多地認(rèn)識到環(huán)境問題并對此更為敏感，就可能采用市場方式。這種方式中，組織對顧客的環(huán)境偏好作出響應(yīng)。顧客無論需

求何種善待環(huán)境的產(chǎn)品，組織都會提供。③在下一種方式中，即利益相關(guān)者方式中，組織選擇對利益相關(guān)者的多種需求作出反

應(yīng)。綠色組織的工作將會滿足諸如雇員、供應(yīng)商或社區(qū)等群體在環(huán)境方面的需求。④最后，如果一個組織追求的是活動家（也

稱做深綠色）方式，那么該組織就是在尋求尊重和保護(hù)地球及其自然資源的途徑?；顒蛹曳绞奖憩F(xiàn)出最高的環(huán)境敏感度，也恰

如其分地描述了社會責(zé)任。

注：市場方式和利益相關(guān)者方式正好是對社會響應(yīng)的描述。

9.闡述利益相關(guān)者在社會責(zé)任的四個階段分別扮演的角色。答：組織社會責(zé)任擴(kuò)展的一個四階段模型：①處于階段1的管理

者，將努力通過成本最小化和利潤最大化來提高股東的利益。雖然必須遵守所有的法律法規(guī)，但是階段1的管理者并未感到有

義務(wù)滿足其他的社會需要。這與弗里德曼的社會責(zé)任古典觀是一致的。②在階段2,管理者將承認(rèn)他們對雇員的責(zé)任，并集中

注意力于人力資源管理，因為他們希望招聘、保留和激烈優(yōu)秀的員工。階段2的管理者將改善工作條件、擴(kuò)大雇員權(quán)力、增加

工作保障等。③在階段3,管理者將社會責(zé)任擴(kuò)展到具體環(huán)境中的其他利益相關(guān)者，即顧客和供應(yīng)商。階段3的管理者的社會責(zé)

任目標(biāo)包括公平的價格、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)、安全的產(chǎn)品、良好的供應(yīng)商關(guān)系以及類似的舉措。他們的哲學(xué)就是，只有通過

滿足具體環(huán)境中其他各種構(gòu)成的需要，才能實現(xiàn)他們對股東的責(zé)任。④階段4同社會責(zé)任的嚴(yán)格意義上的社會經(jīng)濟(jì)定義一致。

在這一階段，管理者感到他們對社會整體都負(fù)有責(zé)任。承擔(dān)這樣的責(zé)任意味著管理者積極促進(jìn)社會公正、保護(hù)環(huán)境、支持社會

活動和文化活動。即使這樣的活動對利潤產(chǎn)生消極的影響，他們的態(tài)度也不改變。

注：這里沒有簡單的非此即彼的對錯之分來幫助管理者進(jìn)行社會責(zé)任決策。顯然，管理者有遵守他們所在國家和地區(qū)的法律和

創(chuàng)造利潤的基本責(zé)任，不能實現(xiàn)這兩個目標(biāo)將威脅組織的生存。但是，除此之外，管理者要識別他們認(rèn)為對其負(fù)有責(zé)任的人

們。通過關(guān)注利益相關(guān)者及其對組織的期望，管理者能夠減少他們忽視關(guān)鍵問題的可能性，也能夠作出更有責(zé)任的選擇。

五、管理道德

10.什么是道德？管理者對道德的認(rèn)識為什么很重要？答：道德是指規(guī)定行為是非的規(guī)則和原則。管理者制定的許多決策要

求他們考慮誰會受到其結(jié)果和過程的影響。

11.比較經(jīng)營道德的四種觀點。企業(yè)運(yùn)營管理人員中最流行哪種觀點？為什么？答：有關(guān)企業(yè)道德的四種觀點包括功利觀、

權(quán)利觀、公正理論觀和社會契約整合理論。①道德的功利觀是指完全按照結(jié)果或后果制定道德決策。功利理論通過考察如何為

絕大多數(shù)人提供最大的利益這種量化的方式來制定道德決策。功利主義鼓勵效率和生產(chǎn)力，并符合利潤最大化口標(biāo)。但是，它

能導(dǎo)致資源的不合理配置，尤其當(dāng)那些受影響的人們?nèi)鄙俅砘驔]有發(fā)言權(quán)時。此外還會造成一些利益相關(guān)者的權(quán)利被忽視。

②道德的權(quán)利觀是關(guān)注于尊重和保護(hù)個人自由和特權(quán)的觀點。積極一面是它在保護(hù)個人的基本權(quán)利；消極一面是它能夠造成一

種關(guān)注保護(hù)個人權(quán)利勝過把工作做好的工作氣氛，而阻礙生產(chǎn)力和效率的提高。③道德公正理論觀要求管理者公平和公正地貫

徹和加強(qiáng)規(guī)則，并在此過程中遵守所有的法律法規(guī)。它保護(hù)了那些可能缺少代表或無權(quán)的利益相關(guān)者的利益，但它也會助長一

種使雇員降低風(fēng)險承諾、創(chuàng)新和生產(chǎn)率的權(quán)利意識。④社會契約整合理論認(rèn)為應(yīng)當(dāng)根據(jù)實證因素（是什么）和規(guī)范因素（應(yīng)當(dāng)

是什么）制定道德決策，其基礎(chǔ)是兩種“契約”的整合：允許企業(yè)處理并確定可接受的基本規(guī)則的社會一般契約，以及處理社

區(qū)成員之間可接受的行為方式的一種更為具體的契約。這種經(jīng)營的道德觀提倡管理者觀察當(dāng)前各行各業(yè)以及各個公司的道德準(zhǔn)

則，從而決定是什么構(gòu)成了正確的和錯誤的決策和行動。

大多數(shù)的經(jīng)營管理人員會采用哪種道德方式呢？或許持功利態(tài)度并不足為奇。因為這一觀點與效率、生產(chǎn)力和利潤等目標(biāo)是一

致的。但是，由于管理者所在的環(huán)境正在發(fā)生變化，這一觀點也需要改變。強(qiáng)調(diào)個人權(quán)利、社會公正和社區(qū)標(biāo)準(zhǔn)的趨勢意味著

管理者需要以非功利標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的道德準(zhǔn)則。

注（12-14）：一個管理者的行為合乎道德與否，是管理者道德發(fā)展階段與個人特征、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織文化和道德問題強(qiáng)

度這些變量的調(diào)節(jié)之間復(fù)雜地相互作用的結(jié)果。

12.道德發(fā)展階段、個人特征以及結(jié)構(gòu)變量可能會如何影響一個管理者在道德和非道德行為之間進(jìn)行決策？答：⑴道德發(fā)展

階段：研究表明，道德發(fā)展存在三個水平，每一個水平包含兩個階段。在每一個相繼的階段上，個人道德判斷變得越來越不依

賴外界的影響。①第一個水平是前習(xí)俗水平-----個人的是非選擇建立在物質(zhì)懲罰、報酬或互相幫助等個人后果的基礎(chǔ)上一一

1.嚴(yán)格遵守規(guī)則以避免物質(zhì)懲罰；2.僅當(dāng)符合其直接利益時遵守規(guī)則?②當(dāng)?shù)赖卵葸M(jìn)到習(xí)俗水平時，表明道德價值存在于維護(hù)

傳統(tǒng)的秩序以及不辜負(fù)他們的期望之中一一3.做你周圍的人所期望的事情；蟲通過履行你所贊同的義務(wù)來維護(hù)傳統(tǒng)秩序。③在

原則水平上，個人作出明確的努力，擺脫他們所屬的群體或一般社會的權(quán)威，確定自己的道德原則一一5.尊重他人的權(quán)利，支

持不相關(guān)的價值觀和權(quán)利，不管其是否符合大多數(shù)人的意見；6.遵循自己選擇的道德原則，即使它們違背了法律。

補(bǔ)充：關(guān)于道德發(fā)展階段的研究的幾個結(jié)論：首先，人們以前后銜接的方式通過六個階段；其次，不存在道德水平持續(xù)發(fā)展的

保障，一個人的道德發(fā)展可能會停止在任何一個階段上；再次，大部分的成年人處于階段4上，局限于遵守社會準(zhǔn)則和法律。

⑵個人特征：進(jìn)入組織的每一個人都有一套相對穩(wěn)定的價值觀一一關(guān)于什么是正確的、什么是錯誤的基本信條。研究表現(xiàn)，有

兩種個性變量影響著人們的行為：自我強(qiáng)度和控制中心。①自我強(qiáng)度是衡量個人自信心強(qiáng)度的一種個性尺度。自我強(qiáng)度得分高

的人往往能夠克制不道德行為的沖動，并遵循自己的信條。②控制點是衡量人們相信自己掌握自己命運(yùn)程度的個性特征。內(nèi)控

的人，認(rèn)為他們控制著自己的命運(yùn)；而外控的人則認(rèn)為他們的一生中會發(fā)生什么事全憑運(yùn)氣或機(jī)遇。內(nèi)控的人更可能對其行為

后果承擔(dān)責(zé)任，并依據(jù)自己的內(nèi)在是非標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)自己的行為，他們在道德判斷和道德行為之間表現(xiàn)出更強(qiáng)的一致性。

注：價值觀比道德發(fā)展階段的范圍廣，覆蓋的問題領(lǐng)域?qū)?；而道德發(fā)展階段是專門衡量在外界影響下的獨(dú)立性的一個尺度。

⑶結(jié)構(gòu)變量：①結(jié)構(gòu)設(shè)計如果能夠是模糊性和不確定性最小，并不斷提醒管理者什么是道德的，就更有可能促進(jìn)道德行為一一

正式的規(guī)章制度可以減少模糊性，職務(wù)說明和明文規(guī)定的道德準(zhǔn)則這類正式的指導(dǎo)可以促進(jìn)行為的一致性。②上級的行為對個

人在道德或不道德行為的抉擇上具有最強(qiáng)有力的影響。③此外，不同的結(jié)構(gòu)在時間、競爭、成本及施加給雇員的類似壓力上也

是不同的。壓力越大，管理者越有可能在道德標(biāo)準(zhǔn)上妥協(xié)。

13.組織文化是如何影響道德行為的？答：組織文化：如果文化的力量很強(qiáng)并且支持高道德標(biāo)準(zhǔn)，它會對管理者在道德和非

道德行為之間的決策產(chǎn)生強(qiáng)烈和積極的影響。而在一種弱的文化環(huán)境中，管理者更可能依賴于工作群體和部門準(zhǔn)則作為行為指

南。最有可能形成高道德標(biāo)準(zhǔn)的組織文化，是一種高風(fēng)險承受力、高度控制，并對沖突高度寬容的文化。

14.決定道德問題強(qiáng)度的因素是什么？答：道德問題本身的強(qiáng)度：與決定問題強(qiáng)度有關(guān)的六個特征是：危害的嚴(yán)重性、對不

道德的輿論、危害的可能性、后果的直接性、與受害者的接近程度以及影響的集中性。這些因素決定了道德問題對個人的重要

程度。

15.在國際環(huán)境中影響道德的因素是什么？答：①國與國之間的社會和文化差異是決定道德與非道德行為的重要環(huán)境因素。

②但是全球組織也必須清楚他們的道德準(zhǔn)則，從而讓雇員明白，當(dāng)他們在國外工作時對他們的期望是什么，這是作出道德判斷

的另一個維度。③在1999年1月的世界經(jīng)濟(jì)論壇上，聯(lián)合國秘書長號召全球企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者“采納并參與”《全球契約》。該契

約概括了全球經(jīng)營在人權(quán)、勞工以及環(huán)境領(lǐng)域的9項基本原則。

注（16-20）：如何改善組織中的道德行為：努力挑選高道德標(biāo)準(zhǔn)的人，制定道德準(zhǔn)則和決策規(guī)則，通過模范來影響大家，描

述工作目標(biāo)和績效評估機(jī)制，提供道德培訓(xùn)，實施社會審計，以及向那些面臨道德困境的人提供支持，等等。孤立地看，這些

行動可能不會產(chǎn)生多大的影響，但將它們?nèi)炕蚪^大部分作為綜合計劃的一部分來實施時，便具有明顯改善組織道德風(fēng)氣的潛

力。注意這里的關(guān)鍵詞是潛力，一個設(shè)計完善的計劃并不一定能保證取得理想的結(jié)果。

16.闡述雇員甄選過程可能會怎樣用于鼓勵道德行為？答：……甄選過程應(yīng)被視為了解個人道德發(fā)展水平、個人價值觀、自

我強(qiáng)度和控制中心的一個機(jī)會。

17.什么是道德準(zhǔn)則？如何改善它們的效果？答：道德準(zhǔn)則是表明一個組織期望雇員遵守的基本價值觀和道德規(guī)范的正式文

件。道德準(zhǔn)則是減少迷惑的一種流行做法。建立道德準(zhǔn)則應(yīng)注意的一些事項：首先，不能孤立地制定和應(yīng)用道德準(zhǔn)則，應(yīng)不斷

向雇員傳送與組織的道德承諾相關(guān)的道德期望和提示。其次，各級管理人員應(yīng)當(dāng)支持并不斷重申道德準(zhǔn)則的重要性，同時還應(yīng)

堅決懲罰違法準(zhǔn)則的人。最后，組織的道德準(zhǔn)則可以圍繞一些問題進(jìn)行設(shè)計：準(zhǔn)確確定問題了嗎？首次發(fā)生這種情況會怎樣？

何種情況允許例外？…

補(bǔ)充：道德準(zhǔn)則應(yīng)當(dāng)是什么樣的呢？一方面，道德準(zhǔn)則應(yīng)當(dāng)盡量具體，從而向雇員表明他們應(yīng)以什么精神從事工作；另一方

面，應(yīng)當(dāng)足夠?qū)捤?，以允許雇員有判斷的自由。

道德標(biāo)準(zhǔn)的變量分類：類型1一做可靠的組織公民；類型2一不作任何損害組織的不合法或不恰當(dāng)?shù)氖?；類?—為顧客著想。

18.高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)工作在鼓勵道德行為方面扮演了什么角色？答：道德準(zhǔn)則要求高層管理者以身作則，因為正是高層管

理者建立了文化基調(diào)。高層管理者還可通過他們的獎懲行為來建立文化基調(diào)。

19.如何才能利用工作目標(biāo)和績效評估來鼓勵道德行為？答：①雇員應(yīng)該有明確的和現(xiàn)實的口標(biāo)。在不現(xiàn)實的目標(biāo)壓力下，

即使講道德的雇員也會持“不擇手段”的態(tài)度。當(dāng)目標(biāo)是清楚的、現(xiàn)實的，它會減少雇員的迷惑并使之受到激烈而不是懲罰。

②通常績效評估中的一個關(guān)鍵問題是個人能否實現(xiàn)其工作目標(biāo)。我們應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)記，當(dāng)績效評估只關(guān)注經(jīng)濟(jì)口標(biāo)時;結(jié)果就會使手

段合理化。如果一個組織希望雇員保持高的道德標(biāo)準(zhǔn)，它就必須在其績效評估過程中包括這方面的內(nèi)容。

20.描述獨(dú)立的社會審計和正式的保護(hù)機(jī)制是如何鼓勵道德行為的。答：①一種重要的制止不道德行為的因素是害怕被抓住

的心理。按照組織的道德準(zhǔn)則評價決策和管理行為的獨(dú)立的社會審計提高了發(fā)現(xiàn)非道德行為的可能性。這種審計可以是定期實

施或者是在沒有預(yù)先通知的情況下隨機(jī)抽杳。②組織提供正式的機(jī)制以保護(hù)那些處于道德困境的雇員能按照自己的判斷行事而

不必?fù)?dān)心受到懲戒.組織可以采取道德咨詢員的方式，或任命道德官員，由他們設(shè)計、指導(dǎo)和修改組織所需的道德計劃。

21.那些顯示工作場所道德行為狀況的調(diào)查對管理者有什么潛在影響？答：一項對雇員的調(diào)杳表明，工作壓力正造成越來越

多的雇員考慮在工作中采用不道德的或不合法的行為，56%的雇員感到面臨著采取不道德的或不合法的行為的壓力?做正確的

事一即管理應(yīng)當(dāng)是道德的一并不總是容易的。但是，由于社會對其機(jī)構(gòu)的期望正在有規(guī)律地變化，管理者必須不斷把握這些期

望。

第in篇計劃第六章制定決策：管理者工作的本質(zhì)

一、決策制定過程

1.什么是決策，以及組織中誰制定決策？答：每個人不論是何種組織內(nèi)或組織的哪個領(lǐng)域中，都在制定決策一一組織中的每

一個人都在制定決策?決策制定通常被描述為在不同的方案中作出選擇，但是這種觀點過于簡單化了，因為決策制定是一個復(fù)

雜的過程，不僅限于從不同的方案中作出選擇的那一刻的行為。

2.在決策制定過程的第1步中，管理者怎么知道什么時候哪里存在問題？3.決策的標(biāo)準(zhǔn)是什么？為什么它們對決策者是重要

的？

4.為什么為標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重是決策的重要問題？5.管理者如何開發(fā)、分析、選擇和實施備選方案？如何評估決策是否有效？

（2-5）答：決策制定過程包括8個基本步驟：⑴步驟1：識別決策問題一一決策制定過程開始于一個存在的問題，具體說是開

始于現(xiàn)狀與希望狀態(tài)之間的差異。①管理者怎樣意識到問題的存在呢？顯然他需要比較事情的現(xiàn)狀與希望狀態(tài)的差異。如果事

情的進(jìn)展沒有像他希望的那樣，那么顯然就存在問題，或者說存在著不均衡狀態(tài)。②問題的識別帶有主觀性。③在事情被確認(rèn)

為問題之前，管理者需要意識到問題，感到有采取行動的壓力，以及擁有采取行動的資源。⑵步驟2：確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)一管理

者必須決定什么與制定決策有關(guān)。這個步驟上，什么不作為標(biāo)準(zhǔn)和什么作為標(biāo)準(zhǔn)同樣重要。這些決策指標(biāo)將影響決策者的最后

選擇。⑶步驟3：為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重一一第2步中確認(rèn)的決策標(biāo)準(zhǔn)并非都是同等重要的，所以決策者必須為每一項標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)

重，以便正確地規(guī)定它們的優(yōu)先順序。⑷步驟4：