管理學(xué)基礎(chǔ)：第六章 計(jì)劃

第六章計(jì)劃

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學(xué)習(xí)目的與要求了解計(jì)劃的具體含義與特征；熟悉計(jì)劃的類型與表現(xiàn)形式；熟悉計(jì)劃工作的程序；掌握編制計(jì)劃的方法；掌握目標(biāo)管理的實(shí)施與評(píng)價(jià)。第六章計(jì)劃第一節(jié)計(jì)劃概述第二節(jié)計(jì)劃工作的程序第三節(jié)計(jì)劃工作的常用工具和方法第四節(jié)目標(biāo)管理30年前，通用電氣公司和奇尼思公司統(tǒng)治著美國的電視機(jī)市場(chǎng)。如今，這些公司的電視機(jī)產(chǎn)品全都銷聲匿跡了，取而代之的是日本松下電氣工業(yè)公司的Panasonic和Quasar等牌號(hào)的電視機(jī)。類似的，如果今天你上街購買錄像機(jī)，你會(huì)見到許多看上去很熟悉的名字（Sylvania、Magnavox、Montgomery、Ward），它們也都是松下公司制造的。當(dāng)今全球最大的消費(fèi)電子企業(yè)松下電氣工業(yè)公司，其產(chǎn)品從陰極射線管到飛行通信系統(tǒng)，它已經(jīng)成長為世界第12位的大公司。1990年11月，松下公司出資60多億美元買下了MCA公司，它是環(huán)球制片公司（UniversalStudios）的母公司。走進(jìn)管理案例一松下電氣工業(yè)公司的故事，說明了廣泛的計(jì)劃能夠怎樣促進(jìn)一個(gè)公司巨人的創(chuàng)建。松下公司是松下幸之助于二次世界大戰(zhàn)后建立的，他肩負(fù)起重建日本強(qiáng)國地位的使命，使日本成為正在浮現(xiàn)的電子學(xué)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。50年代初期，松下公司確立了控制美國電視機(jī)市場(chǎng)的目標(biāo)，他與其他日本電視機(jī)制造商組成了一個(gè)卡特爾，將進(jìn)攻的焦點(diǎn)集中在美國市場(chǎng)上。在20年的時(shí)間里，松下公司將它的美國競(jìng)爭對(duì)手從25個(gè)削減為6個(gè)，最終，所有的美國競(jìng)爭對(duì)手不是破產(chǎn)就是被外國同行所兼并。走進(jìn)管理通過精心策劃的、長期的計(jì)劃，松下公司成為世界消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)中的巨人。松下公司管理當(dāng)局將公司看作長盛不衰的企業(yè)，作為一個(gè)例證，公司實(shí)際上已經(jīng)制定了250年的規(guī)劃。松下電氣工業(yè)公司是這樣一種公司，它試圖不給競(jìng)爭對(duì)手留下任何可乘之機(jī)。走進(jìn)管理曾經(jīng)有人做過這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織甲、乙、丙三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個(gè)村子行進(jìn)。走進(jìn)管理案例二甲組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道它有多遠(yuǎn),只告訴他們跟著向?qū)ё呔褪橇?。這個(gè)組剛走了兩三公里時(shí)就有人叫苦了，走到一半時(shí),有些人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要大家走這么遠(yuǎn)，何時(shí)才能走到。有的人甚至坐在路邊，不愿再走了。越往后人的情緒越低，七零八落，潰不成軍。走進(jìn)管理乙組知道去哪個(gè)村莊，也知道它有多遠(yuǎn)，但是路邊沒有里程碑，人們只能憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì)大致要走兩小時(shí)左右。這個(gè)組走到一半時(shí)才有人叫苦，大多數(shù)人想知道他們已經(jīng)走了多遠(yuǎn)了，比較有經(jīng)驗(yàn)的人說：“大概剛剛走了一半的路程?！庇谑谴蠹矣执?fù)碇蚯白摺．?dāng)走到四分之三的路程時(shí)，大家又振作起來，加快了腳步。走進(jìn)管理丙組最幸運(yùn)。大家不僅知道所去的是哪個(gè)村子，它有多遠(yuǎn)，而且路邊每公里有一塊里程碑。人們一邊走一邊留心看里程碑。每看到一個(gè)里程碑，大家便有一陣小小的快樂。這個(gè)組的情緒一直很高漲。走了七、八公里以后，大家確實(shí)都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最后的兩三公里，他們?cè)阶咔榫w越高，速度反而加快了。因?yàn)樗麄冎溃サ拇遄泳驮谘矍傲?。走進(jìn)管理上述實(shí)驗(yàn)表明，要想帶領(lǐng)大家共同完成某項(xiàng)工作，首先要讓大家知道要做什么，即要有明確的目標(biāo)(走向那個(gè)村莊)；其次要指明行動(dòng)的路線，這條路線應(yīng)該是清楚的、快捷的(如路標(biāo))，也就是說，要提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可行途徑，即計(jì)劃方案。這些是有效開展工作的前提。確定目標(biāo)及計(jì)劃行動(dòng)方案是計(jì)劃職能的核心任務(wù)。走進(jìn)管理

第一節(jié)計(jì)劃概述計(jì)劃的含義與特征計(jì)劃的作用計(jì)劃的類型計(jì)劃的表現(xiàn)形式為什么不做計(jì)劃?變化太快，計(jì)劃跟不上變化快；計(jì)劃完成不了；有計(jì)劃太約束，不自由；沒有時(shí)間做計(jì)劃；計(jì)劃沒有用；不知道如何做計(jì)劃。正因?yàn)橛凶兓判枰鲇?jì)劃；有了計(jì)劃才知道有問題；計(jì)劃保證我們首先做好重要的事；不做計(jì)劃不知如何利用時(shí)間；計(jì)劃用沒有用、怎么做，做了才知道。何謂計(jì)劃？你是否制定計(jì)劃？你是如何制定計(jì)劃的？計(jì)劃工作對(duì)你的學(xué)習(xí)、工作乃至人生產(chǎn)生了什么樣的影響？課堂討論一、計(jì)劃的含義包含兩重含義：名詞計(jì)劃：計(jì)劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表達(dá)的、組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員在未來一定時(shí)期內(nèi)關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。動(dòng)詞計(jì)劃：計(jì)劃職能，是在估量機(jī)會(huì)的前提下，通過科學(xué)的預(yù)測(cè)、權(quán)衡客觀需要和主觀可能，對(duì)組織在未來一段時(shí)間內(nèi)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑的策劃與安排。計(jì)劃工作確定目標(biāo)——做什么

途徑——如何做

計(jì)劃工作的含義廣義：指制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況的工作過程。狹義：指制定計(jì)劃，即提出在未來一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。制定計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃檢查計(jì)劃計(jì)劃的內(nèi)容（包括“5W1H”）：

What——做什么？目標(biāo)與內(nèi)容

Why——為什么做？原因

Who——誰去做？人員

Where——何地做？地點(diǎn)

When——何時(shí)做？時(shí)間

How——怎樣做？方式、手段計(jì)劃的要素要素所回答的問題內(nèi)容前提在何種情況下有效？預(yù)測(cè).假設(shè).實(shí)施條件目標(biāo)What做什么？最終結(jié)果.工作要求目的Why為什么做？理由.意義.重要性戰(zhàn)術(shù)How如何做？途徑.基本方法.主要戰(zhàn)術(shù)責(zé)任Who誰做？結(jié)果誰承擔(dān)？人選.獎(jiǎng)罰措施時(shí)間When何時(shí)做？起止時(shí)間.進(jìn)度安排范圍Where涉及什么部門和地域？組織層次和地理范圍預(yù)算需要投入多少資源？費(fèi)用和代價(jià)應(yīng)變實(shí)際情況和預(yù)計(jì)不符怎么辦？最壞情況應(yīng)變之道二、計(jì)劃的作用

計(jì)劃是組織活動(dòng)的指南，是管理者實(shí)現(xiàn)有效指揮的依據(jù)；計(jì)劃是管理者實(shí)現(xiàn)有效控制的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃是減少浪費(fèi)、提高效益的方法計(jì)劃是降低風(fēng)險(xiǎn)、掌握主動(dòng)的手段凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。三、計(jì)劃工作原理（1）限定因素原理

限定因素是指妨礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素。

限定因素原理其含義是主管人員在制定計(jì)劃時(shí)，必須全力找出影響計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要限定因素，有針對(duì)性的采取得力措施。故事案例分析

木桶原理（短板原理）一個(gè)木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長短不一，那么這個(gè)木桶的最大容量不取決于長的木板，而取決于最短的那塊木板。問題：該原理對(duì)決策者有什么啟示？三、計(jì)劃工作原理（2）許諾原理

任何一項(xiàng)計(jì)劃都是對(duì)完成各項(xiàng)工作所做出的許諾。許諾越大，實(shí)現(xiàn)許諾的時(shí)間就越長，實(shí)現(xiàn)許諾的可能性就越小即計(jì)劃的時(shí)間不可太長

計(jì)劃工作原理（3）靈活性原理

計(jì)劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未來意外事件引起損失的危險(xiǎn)性就越小。說明制訂計(jì)劃要留有余地改變航道原理

計(jì)劃制定后，在執(zhí)行計(jì)劃過程中，必要時(shí)根據(jù)實(shí)際情況作必要的檢查和修訂。

說明執(zhí)行計(jì)劃要有應(yīng)變能力四、計(jì)劃的類型長期、中期和短期計(jì)劃戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和作業(yè)計(jì)劃綜合、局部和項(xiàng)目計(jì)劃指令性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃分類標(biāo)準(zhǔn)類型時(shí)間長短長期計(jì)劃中期計(jì)劃短期計(jì)劃職能空間業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃人事計(jì)劃綜合性程度戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃作業(yè)性計(jì)劃明確性指導(dǎo)性計(jì)劃指令性計(jì)劃程序化程度程序性計(jì)劃非程序性計(jì)劃任何組織都無法忽視生命曲線圖組織的生命周期形成：短期的，指導(dǎo)性計(jì)劃成長：相對(duì)具體的計(jì)劃成熟：長期的具體計(jì)劃衰退：短期的，指導(dǎo)性的計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃的基本特點(diǎn)：

①計(jì)劃所包含的時(shí)間跨度長，涉及范圍寬廣；

②計(jì)劃內(nèi)容抽象、概括，不要求直接的可操作性；

③不具有既定的目標(biāo)框架作為計(jì)劃的著眼點(diǎn)和依據(jù)，因而設(shè)立目標(biāo)本身成為計(jì)劃工作的一項(xiàng)主要任務(wù)；

④計(jì)劃方案往往是一次性的，很少能在將來得到再次或重復(fù)的使用；

⑤計(jì)劃的前提條件多是不確定的，計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果也往往帶有高程度的不確定性。因此，戰(zhàn)略計(jì)劃的制定者必須有較高的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，能在不確定中選定企業(yè)未來的經(jīng)營方向和行動(dòng)目標(biāo)。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的主要特點(diǎn)是：①計(jì)劃所涉及的時(shí)間跨度比較短，覆蓋的范圍也較窄；②計(jì)劃內(nèi)容具體、明確，通常要求具有可操作性；③計(jì)劃的任務(wù)主要是規(guī)定如何在已知條件下實(shí)現(xiàn)根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)分解而提出的具體行動(dòng)目標(biāo)，這樣計(jì)劃制定的依據(jù)就比較明確；④另外，戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)程度也遠(yuǎn)較戰(zhàn)略計(jì)劃低。戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的區(qū)別戰(zhàn)略計(jì)劃側(cè)重于確定企業(yè)要做什么事（what）以及“為什么”要（why）做這事。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃是規(guī)定需由“何人”（who）在“何時(shí)”（when）、“何地”（where），通過“何種辦法”（how），以及使用“多少資源”(howmuch)來做這事。簡單地說，戰(zhàn)略計(jì)劃的目的是確保企業(yè)“做正確的事”，而戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃則旨在追求“正確地做事”。五、計(jì)劃的表現(xiàn)形式宗旨使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)章規(guī)劃預(yù)算宗旨使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)章規(guī)劃預(yù)算（一）組織的宗旨是一個(gè)組織的最基本的目標(biāo)，也即是一個(gè)組織何以存在的基本理由。松下公司：為社會(huì)提供價(jià)廉物美的產(chǎn)品（自來水經(jīng)營理念）聯(lián)想：“以科研成果為國民經(jīng)濟(jì)做貢獻(xiàn)”。（二）組織的使命是組織選擇的服務(wù)領(lǐng)域或事業(yè)。一所學(xué)校和一家醫(yī)院，宗旨同樣服務(wù)于社會(huì)，前者的使命是教書育人，后者的使命是救死扶傷。（三）組織的目標(biāo)目標(biāo)是組織在一定時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期的具體成果。每個(gè)組織都有一個(gè)層層分解、互相聯(lián)系的目標(biāo)體系。某公司的目標(biāo)體系使命：為交通設(shè)施提供照明服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)：從公路設(shè)施照明到鐵路再到航空照明戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)1：盡快提高公路設(shè)施照明市場(chǎng)占有率戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)2：進(jìn)行鐵路設(shè)施照明產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)3：提升企業(yè)作為照明設(shè)備廠商的整體形象和一體化經(jīng)營能力支持目標(biāo)1產(chǎn)品質(zhì)量支持目標(biāo)2生產(chǎn)效率支持目標(biāo)3市場(chǎng)占有率執(zhí)行目標(biāo)1產(chǎn)品服務(wù)執(zhí)行目標(biāo)2銷售流程改進(jìn)執(zhí)行目標(biāo)3銷售人員培訓(xùn)（四）組織的戰(zhàn)略主要包括組織的發(fā)展方向、行動(dòng)方針和資源分配方案。戰(zhàn)略計(jì)劃目標(biāo)戰(zhàn)略方案經(jīng)營領(lǐng)域競(jìng)爭策略資源分配戰(zhàn)略計(jì)劃的構(gòu)成在規(guī)模較大的組織中，由于存在著不同的管理層次，所以戰(zhàn)略又分為公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三類。

企業(yè)整體層次的戰(zhàn)略，通常稱為總戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略，而事業(yè)部層次的戰(zhàn)略則稱為經(jīng)營戰(zhàn)略或競(jìng)爭戰(zhàn)略。合理的戰(zhàn)略應(yīng)能夠使組織獲得最有利的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，并使這種優(yōu)勢(shì)能夠長期地保持下去。戰(zhàn)略分析（行業(yè)競(jìng)爭結(jié)構(gòu)分析）是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。潛在入侵者行業(yè)競(jìng)爭對(duì)手現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭替代品生產(chǎn)商買方供應(yīng)商供方的討價(jià)還價(jià)能力買方的討價(jià)還價(jià)能力新進(jìn)入者的威脅替代品或替代服務(wù)的威脅驅(qū)動(dòng)行業(yè)競(jìng)爭的五種力量波特的競(jìng)爭戰(zhàn)略分析企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略擴(kuò)張戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略事業(yè)部層經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)集聚成本領(lǐng)先標(biāo)歧立異聯(lián)想案例聯(lián)想于1988年制定的戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)：“爭取在幾年內(nèi)創(chuàng)辦成全國第一流的外向型計(jì)算機(jī)企業(yè)，為國民經(jīng)濟(jì)做出更多的貢獻(xiàn)?！睉?zhàn)略方案：戰(zhàn)略方案主要包括“三步曲”和“三個(gè)發(fā)展策略”。三個(gè)發(fā)展策略“瞎子背瘸子”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略“田忌賽馬”的研究開發(fā)策略“汾酒與二鍋頭酒”的產(chǎn)品經(jīng)營策略

（五）組織的政策是人們進(jìn)行決策時(shí)思考和行動(dòng)的指南，明確處理各種問題的一般規(guī)定。例如：一個(gè)企業(yè)的用人政策規(guī)定“今后五年內(nèi)企業(yè)管理者要求受教育的程度達(dá)到大專以上。”（六）組織的程序它規(guī)定了某些經(jīng)常發(fā)生的問題的解決方法和步驟。程序是一種經(jīng)過優(yōu)化的計(jì)劃，是通過大量經(jīng)驗(yàn)事實(shí)的總結(jié)而形成的規(guī)范化的日常工作過程和方法，并以此來提高工作的效果和效率。教學(xué)活動(dòng)流程圖（七）組織的規(guī)章規(guī)章制度強(qiáng)制性的行為規(guī)則。規(guī)章是一種最簡單的計(jì)劃，它規(guī)定了某種情況下采取或不能采取某種具體行動(dòng)。例如“上班不允許遲到”，“銷售人員規(guī)定范圍外的費(fèi)用開支需由副總經(jīng)理核準(zhǔn)”等等（八）組織的規(guī)劃組織的規(guī)劃是一份綜合性的、粗線條的、綱要性的計(jì)劃。規(guī)劃是根據(jù)組織總目標(biāo)或各部門目標(biāo)來確定組織分階段目標(biāo)或組織各部門的分階段目標(biāo)，其重點(diǎn)在于劃分總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度。規(guī)劃有大有小，為實(shí)現(xiàn)我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大目標(biāo)，國家制訂了一個(gè)個(gè)五年規(guī)劃，而一個(gè)大學(xué)校園里的小零售店為實(shí)現(xiàn)向小型超市發(fā)展的目標(biāo)也可以制訂一個(gè)改變貨架的規(guī)劃。

（九）組織的預(yù)算預(yù)算是一種“數(shù)字化”的計(jì)劃，預(yù)算作為一種計(jì)劃，勾勒出未來一段時(shí)期的現(xiàn)金流量、費(fèi)用收入、資本支出等的具體安排。

有人說：“計(jì)劃總是趕不上變化，因此制定長期計(jì)劃是無用的。”

你同意嗎？

課堂討論不對(duì)，因?yàn)殚L期計(jì)劃能使人們高瞻遠(yuǎn)矚，及時(shí)察覺環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅。遠(yuǎn)大的目標(biāo)能激勵(lì)員工的工作積極性。針對(duì)環(huán)境變化快的因素，我們可以使自己的長期計(jì)劃制定得比較概略，富于彈性，使之適應(yīng)環(huán)境的變化。

教師評(píng)論第二節(jié)計(jì)劃工作的程序計(jì)劃工作的程序一般隨著不同類型的計(jì)劃而有所不同一個(gè)完整的計(jì)劃過程一般需要九個(gè)步驟才能完成(1)估量機(jī)會(huì)(2)確立計(jì)劃目標(biāo)(3)考察計(jì)劃的前提(4)擬定可行的方案(5)評(píng)估備選方案(6)優(yōu)選方案(7)擬定政策和支持計(jì)劃(8)編制預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化(9)實(shí)施和改進(jìn)計(jì)劃

計(jì)劃工作的步驟確定計(jì)劃的目標(biāo)組織的目標(biāo)是什么？我們應(yīng)做什么？何時(shí)完成評(píng)估被選方案客觀、全面分析方案優(yōu)缺點(diǎn)確定計(jì)劃的前提計(jì)劃將在何種內(nèi)外環(huán)境中運(yùn)用，預(yù)測(cè)未來的環(huán)境擬定可行的方案集思廣益擬定多個(gè)符合目標(biāo)、可行的、有差異的方案優(yōu)選方案科學(xué)決策，選擇一個(gè)較優(yōu)方案擬定政策和支持計(jì)劃計(jì)劃的延伸、配套、具體化編制預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化經(jīng)費(fèi)的分配和效果的量化估量機(jī)會(huì)SWOT分析實(shí)施和改進(jìn)計(jì)劃計(jì)劃的執(zhí)行、檢查、反饋、修改制定決策的基本步驟一共八個(gè)步驟

請(qǐng)談?wù)動(dòng)?jì)劃與決策的區(qū)別。

課堂討論計(jì)劃與決策相互聯(lián)系有相互區(qū)別：決策是關(guān)于組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇。計(jì)劃則是對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同部門和成員在該一定時(shí)期內(nèi)具體任務(wù)的安排，他詳細(xì)規(guī)定了不同部門和成員在時(shí)期內(nèi)從事活動(dòng)的具體內(nèi)容和要求.在實(shí)際工作中不可分割交織在一起。第三節(jié)計(jì)劃工作的常用工具和方法甘特圖法滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法標(biāo)竿學(xué)習(xí)個(gè)人計(jì)劃工具——時(shí)間管理一、甘特圖法甘特圖是泰勒的追隨者亨利·甘特發(fā)明的。甘特圖法是以發(fā)明者的名稱命名的，又名線條圖、展開圖、橫線工作法，實(shí)際上是一種常用的日程工作計(jì)劃進(jìn)度圖表。

它基本上是一種線條圖，縱軸展示計(jì)劃項(xiàng)目，橫軸展示時(shí)間刻度，線條表示計(jì)劃完成的活動(dòng)和實(shí)際的活動(dòng)完成情況。關(guān)于工廠建設(shè)甘特圖

時(shí)間一月二月三月四月五月六月設(shè)計(jì)選址建設(shè)設(shè)備安裝調(diào)試開工活動(dòng)報(bào)告日期以縱軸展示計(jì)劃項(xiàng)目，橫軸展示時(shí)間刻度。計(jì)劃進(jìn)度實(shí)際進(jìn)度甘特圖的優(yōu)點(diǎn)甘特圖很直觀地表明了任務(wù)計(jì)劃在什么時(shí)候進(jìn)行，以及實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃要求的對(duì)比。它雖然簡單但卻是一種常用、重要的計(jì)劃工具。二、滾動(dòng)計(jì)劃法滾動(dòng)計(jì)劃法是一種定期修訂未來計(jì)劃的方法。這種方法根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來的計(jì)劃，并逐期向前推進(jìn)，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長期計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來，盡可能避免未來不缺定性帶來的不良后果。滾動(dòng)計(jì)劃操作步驟

滾動(dòng)計(jì)劃法的特點(diǎn)：“分段編制，近細(xì)遠(yuǎn)粗”根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來的計(jì)劃

20062007200820092010根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來的計(jì)劃，并逐期向前推進(jìn)，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長期計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來。

20072008200920102011

20082009201020112012具體較細(xì)較粗

具體較細(xì)較粗

具體較細(xì)較粗滾動(dòng)計(jì)劃法滾動(dòng)計(jì)劃法的優(yōu)點(diǎn)

1、滾動(dòng)計(jì)劃法能使計(jì)劃更加切合實(shí)際，它可以克服計(jì)劃期內(nèi)的不確定性因素的影響。2、滾動(dòng)計(jì)劃法能使長期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃相互銜接。3、滾動(dòng)計(jì)劃法大大增加了計(jì)劃的彈性，這對(duì)環(huán)境劇烈變化的時(shí)代來說尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力。三、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法該技術(shù)最初是在1958年美國開發(fā)北極星潛艇系統(tǒng)中，為協(xié)調(diào)3000多個(gè)承包商和研究機(jī)構(gòu)而開發(fā)的。由于該技術(shù)的運(yùn)用，使北極星潛艇項(xiàng)目提前2年完成。1961年，美國國防部和國家航空太空總署規(guī)定，凡承制軍用品必須用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)制定計(jì)劃上報(bào)。從那時(shí)起，網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)就開始被廣泛應(yīng)用。網(wǎng)絡(luò)圖是一種類似流程圖的箭線圖，它描繪出項(xiàng)目包含的各種活動(dòng)（作業(yè)）的先后次序，標(biāo)明每項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間。

網(wǎng)絡(luò)圖

12346578。12214121ABCDEFGH——節(jié)點(diǎn)，表示作業(yè)的開始點(diǎn)和終結(jié)點(diǎn)——作業(yè)，表示各項(xiàng)作業(yè)的名稱和時(shí)間——關(guān)鍵作業(yè)，表示必須按時(shí)開工和完成的作業(yè)，否則會(huì)影響整個(gè)工期網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)操作的步驟

1、對(duì)工程項(xiàng)目任務(wù)進(jìn)行具體分析，確定完成任務(wù)所需要的各項(xiàng)作業(yè)，明確各項(xiàng)作業(yè)之間的相互關(guān)系，估計(jì)作業(yè)完成所需時(shí)間，制作作業(yè)分析表。例如為建造住宅的活動(dòng)分析表。某項(xiàng)目任務(wù)明細(xì)表作業(yè)代號(hào)作業(yè)名稱緊前作業(yè)完成時(shí)間A準(zhǔn)備屋頂材料-12B準(zhǔn)備砌墻材料-5C基礎(chǔ)工程-7D下水道工程C7E砌墻B、C10F蓋屋頂A、E4G布電線（Ⅰ）E4H布電線（Ⅱ）F、G2I鋪地板H、K5J室內(nèi)油漆整理I6K水暖安裝D、E6L鋪路D、E2M室內(nèi)粉刷H、K6N門窗裝飾M2O室外清理布置L2網(wǎng)絡(luò)圖2、根據(jù)表中的數(shù)據(jù)，繪制網(wǎng)絡(luò)圖。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)操作的步驟3、根據(jù)圖中確定的關(guān)鍵作業(yè)尋找關(guān)鍵路線。關(guān)鍵作業(yè)是指必須按時(shí)開工和完成的作業(yè)，否則將影響整個(gè)工期。4、優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)。即挖掘非關(guān)鍵路線上的潛力，重新平衡人力、物力，重新確定作業(yè)所需要的時(shí)間，以非關(guān)鍵作業(yè)的潛力支持關(guān)鍵作業(yè)，減少關(guān)鍵作業(yè)時(shí)間，從而縮短關(guān)鍵路線上的整個(gè)工期時(shí)間。網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法的優(yōu)點(diǎn)

1、制定計(jì)劃時(shí)可以統(tǒng)籌安排，突出重點(diǎn)。2、可對(duì)工程任務(wù)的時(shí)間進(jìn)度和資源利用實(shí)施優(yōu)化。3、對(duì)工程任務(wù)的完成便于組織和控制。4、技術(shù)操作簡便易懂。四、標(biāo)竿學(xué)習(xí)（基準(zhǔn)化）

是一種尋求質(zhì)量改進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)工具?；舅枷耄悍治龈鱾€(gè)領(lǐng)域中領(lǐng)先者的方法，然后模仿他們的做法來改進(jìn)自己的質(zhì)量。標(biāo)竿學(xué)習(xí)案例日本企業(yè)在20世紀(jì)七十年代初，曾周游列國考察學(xué)習(xí)，然后集中模仿各國的優(yōu)點(diǎn)，改進(jìn)自己的產(chǎn)品與生產(chǎn)過程，使本國的生產(chǎn)效率大大超過了被模仿的國家。1979年，美國的施樂公司率先在美國企業(yè)界推行了標(biāo)桿學(xué)習(xí)。后來得到普及。標(biāo)竿學(xué)習(xí)的步驟管理當(dāng)局成立一個(gè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)計(jì)劃團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)從內(nèi)部收集作業(yè)數(shù)據(jù)和從外部收集其它組織的數(shù)據(jù)通過分析數(shù)據(jù)，找出績效的差距并確定是什么原因造成這些差距制定和實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃，最終達(dá)到或超過其它組織的標(biāo)準(zhǔn)關(guān)于時(shí)間管理的小調(diào)查你覺得你的時(shí)間不夠用嗎？你是否對(duì)自己的時(shí)間進(jìn)行管理，你是怎樣進(jìn)行管理的？（五）時(shí)間管理：個(gè)人計(jì)劃的工具時(shí)間是稀缺的資源80/20原則在你所有的事情當(dāng)中，只有20%是真正重要的事情，它們將為你的成長提供80%的貢獻(xiàn)。其余80%將只提供20%的貢獻(xiàn)我們有必要將事情按輕重緩急加以分類有效的時(shí)間管理的5個(gè)步驟列出你的目標(biāo)按照重要性排出目標(biāo)的次序列出實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)所必須進(jìn)行的活動(dòng)對(duì)于每一個(gè)目標(biāo)，給實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需進(jìn)行的各種活動(dòng)分派優(yōu)先級(jí)按照你分派的優(yōu)先級(jí)安排活動(dòng)的日程TimeManagementMatrix時(shí)間管理矩陣圖

緊急

不緊急ⅠⅡⅢⅣ重要不重要立即行動(dòng)區(qū)優(yōu)質(zhì)高效區(qū)陷阱區(qū)浪費(fèi)區(qū)

美國通用汽車公司總裁莫端要求秘書給他的呈遞文件放在各種顏色不同的公文夾中。紅色的代表特急；綠色的要立即批閱；桔色的代表這是今天必須注意的文件；黃色的則表示必須在一周內(nèi)批閱的文件；白色的表示周末時(shí)須批閱；黑色的則表示是必須他簽名的文件。

問題：這個(gè)故事對(duì)你有什么啟發(fā)？故事案例第四節(jié)目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理的含義二、目標(biāo)管理的原則三、目標(biāo)管理的過程和特點(diǎn)四、目標(biāo)管理應(yīng)用的評(píng)價(jià)目標(biāo)的意義所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會(huì)最底層60%目標(biāo)模糊社會(huì)中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會(huì)中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解

----美國潛能大師：伯恩?崔西今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！案例導(dǎo)入L1佩里戈公司(L.Perrigo)是密歇根州的一家常用藥和美容藥品制造商。當(dāng)威廉·斯瓦尼接任公司總裁后，他發(fā)現(xiàn)公司仍然依賴傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法。管理者們只有一些模糊的目標(biāo)，如“保持與客戶的聯(lián)系”和“定期檢查績效”等。而威廉要的是這樣的目標(biāo)設(shè)定方案，它可以確切地說明他的管理者們和雇員們期望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，它將起到激勵(lì)的作用而不是恐嚇的作用。案例導(dǎo)入于是，威廉建立了一套參與性的目標(biāo)設(shè)定系統(tǒng)，每一位雇員自己找出10個(gè)以內(nèi)的關(guān)鍵改變，這些變化將使他的工作卓有成效。然后，每個(gè)人根據(jù)自己承擔(dān)的職責(zé)設(shè)立具體的、定量化的目標(biāo)。例如，包括這樣的目標(biāo)，“在合同批準(zhǔn)后2周內(nèi)提交項(xiàng)目預(yù)算”，以及“交付項(xiàng)目的總支出不得超出預(yù)算的3%”。管理藝術(shù)大師彼得·德魯克一、目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理（managementbyobjective）簡稱MBO,它是美國當(dāng)代管理大師彼得·德魯克在1954年在《管理實(shí)踐》中首先提出來的。目標(biāo)管理是一種將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)換成各個(gè)部門乃至個(gè)人崗位目標(biāo)并以此為行動(dòng)指南和考核標(biāo)準(zhǔn)的管理方法。是由下級(jí)與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，而獎(jiǎng)勵(lì)則是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。MBO不是用目標(biāo)來控制，而是用它們來激勵(lì)下級(jí)。目標(biāo)管理的定義和含義

1.定義

2.三層含義目標(biāo)管理是以注重成果為基礎(chǔ)，通過上下級(jí)共同參與確定一個(gè)組織在一定時(shí)期內(nèi)的總目標(biāo)，并據(jù)以確定組織內(nèi)各部門、各個(gè)人的具體目標(biāo)，同時(shí)，按目標(biāo)進(jìn)行授權(quán)，明確責(zé)任，并以目標(biāo)來衡量工作成果的過程。（1）共同商定目標(biāo)。（參與）（2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系)（3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評(píng)價(jià))傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定與分解方法傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法(Traditionalobjectivesetting)是目標(biāo)由組織的最高管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上。這是一種單向的過程：由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)。傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法的缺陷目標(biāo)的模糊與扭曲下屬對(duì)目標(biāo)不負(fù)責(zé)任目

標(biāo)

管

理

分

解

圖

企業(yè)總目標(biāo)處室車間目標(biāo)班組目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)保證措施具體化

自下而上層層展開自上而下層層展開分解分解分解保證措施具體化

保證措施具體化

保證措施具體化目標(biāo)管理采用上下結(jié)合的方法設(shè)定目標(biāo)組織整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)優(yōu)點(diǎn)：下級(jí)參與設(shè)定目標(biāo)，不會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)的模糊與扭曲及下屬對(duì)目標(biāo)不負(fù)責(zé)任。有利于于調(diào)動(dòng)員工的積極性。員工往往會(huì)為自己制定一些挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。上級(jí)

下級(jí)目標(biāo)管理共同制定計(jì)劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動(dòng)方案上下級(jí)之間共同反饋下級(jí)完成工作任務(wù)、上級(jí)予以支持共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個(gè)周期目標(biāo)管理的過程:三個(gè)共同

3.目標(biāo)管理的基本思想

a.企業(yè)的