第三篇 組織工作課件

ch08組織結(jié)構(gòu)第三篇組織工作ch08組織結(jié)構(gòu)第八章部門劃分與組織結(jié)構(gòu)的類型第一節(jié)部門劃分第二節(jié)典型的組織結(jié)構(gòu)類型第三節(jié)團(tuán)隊(duì)的類型與特點(diǎn)第四節(jié)委員會(huì)管理第五節(jié)影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素ch08組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)部門劃分部門劃分的原則部門劃分的方法部門劃分就是要確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，從而有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。ch08組織結(jié)構(gòu)部門劃分的原則精簡(jiǎn)原則彈性原則目標(biāo)實(shí)現(xiàn)原則任務(wù)平衡原則督查與執(zhí)行部門分立原則部門間配合協(xié)調(diào)順暢ch08組織結(jié)構(gòu)部門劃分的方法（一）按照職能劃分優(yōu)缺點(diǎn)總經(jīng)理總經(jīng)理助理人事部門財(cái)務(wù)銷售工程生產(chǎn)質(zhì)量控制綜合生產(chǎn)加工采購(gòu)生產(chǎn)工藝工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃收貨和儲(chǔ)存催貨購(gòu)買···························ch08組織結(jié)構(gòu)部門劃分的方法（二）按照產(chǎn)品分優(yōu)缺點(diǎn)總經(jīng)理財(cái)務(wù)采購(gòu)人事銷售電子儀表分公司工業(yè)工具分公司指示器光源分公司器械分公司會(huì)計(jì)工程門市銷售生產(chǎn)會(huì)計(jì)工程門市銷售生產(chǎn)ch08組織結(jié)構(gòu)部門劃分的方法（三）按照地域分優(yōu)缺點(diǎn)總經(jīng)理財(cái)務(wù)采購(gòu)人事銷售東南部地區(qū)中部地區(qū)西南地區(qū)西部地區(qū)會(huì)計(jì)工程技術(shù)銷售生產(chǎn)東部地區(qū)人事ch08組織結(jié)構(gòu)部門劃分的方法（四）按照顧客劃分優(yōu)缺點(diǎn)總裁農(nóng)業(yè)銀行業(yè)務(wù)社區(qū)銀行業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)銀行業(yè)務(wù)ch08組織結(jié)構(gòu)根據(jù)過(guò)程或設(shè)備劃分優(yōu)缺點(diǎn)總裁人事營(yíng)銷工程設(shè)計(jì)生產(chǎn)財(cái)務(wù)電鍍焊接沖壓ch08組織結(jié)構(gòu)

按照時(shí)間劃分

□在許多組織中，由于經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的或其他一些原因，正常的工作日不能滿足要求，而必須采用輪班的做法。

按照人數(shù)劃分

□單純地按照人數(shù)來(lái)安排業(yè)務(wù)活動(dòng)是一種最原始、最簡(jiǎn)單的劃分部門的方法，早期的部落、氏族和軍隊(duì)普遍采用這種方法來(lái)進(jìn)行組織。

□現(xiàn)代社會(huì)中，單純根據(jù)人數(shù)來(lái)劃分部門的方法一般局限于基層等場(chǎng)合，從總體上來(lái)看這種方法有逐漸被淘汰的趨勢(shì)ch08組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)典型的組織結(jié)構(gòu)類型典型的組織結(jié)構(gòu)的類型包括：機(jī)械式結(jié)構(gòu)：直線職能結(jié)構(gòu)（U型組織）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（M-型組織）有機(jī)式結(jié)構(gòu)：簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合ch08組織結(jié)構(gòu)（一）機(jī)械式結(jié)構(gòu)（包括直線職能制與事業(yè)部制）１.直線制組織結(jié)構(gòu)□這是一種最簡(jiǎn)單、最單純的組織結(jié)構(gòu)形式。職權(quán)或命令的流向呈一條直線，由上至下貫穿組織的縱向，每個(gè)下屬只有一個(gè)直接上級(jí)，只接受一個(gè)上級(jí)的指揮，也只向一個(gè)上級(jí)報(bào)告。２.直線職能制組織結(jié)構(gòu)（又稱U型結(jié)構(gòu)）

□這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)按職能劃分部門的方式建立起來(lái)的，因而它繼承了職能部門化的長(zhǎng)處和短處。ch08組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理助理人事部門財(cái)務(wù)銷售工程生產(chǎn)質(zhì)量控制綜合生產(chǎn)加工采購(gòu)生產(chǎn)工藝工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃···························直線職能制結(jié)構(gòu)收貨和儲(chǔ)存催貨購(gòu)買ch08組織結(jié)構(gòu)直線-職能型組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在缺陷具體如下：

⑴屬于典型的“集權(quán)式”結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中于最高管理層，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；

⑵直線-職能型組織結(jié)構(gòu)建立在高度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上，各職能部門與直線部門之間如果目標(biāo)不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾，部門間協(xié)調(diào)工作量很大。特別是對(duì)于需要多部門合作的事項(xiàng)，往往難以確定責(zé)任的歸屬；

⑶直線人員和職能參謀人員之間的權(quán)力糾紛，為了避免這兩類人員的摩擦，管理層應(yīng)明確他們各自的作用，鼓勵(lì)直線人員合理運(yùn)用職能參謀人員所提供的服務(wù)；

⑷各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾；

⑸信息傳遞路線較長(zhǎng)，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。

ch08組織結(jié)構(gòu)３.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（又稱M型結(jié)構(gòu)）特征與優(yōu)缺點(diǎn)總經(jīng)理財(cái)務(wù)采購(gòu)人事銷售電子儀表分公司工業(yè)工具分公司指示器光源分公司器械分公司會(huì)計(jì)工程門市銷售生產(chǎn)會(huì)計(jì)工程門市銷售生產(chǎn)董事會(huì)ch08組織結(jié)構(gòu)

①特征

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是對(duì)U-型結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，又稱“M-型組織”或“多分部結(jié)構(gòu)”（M-formOrganization,Multi-divisionalStructure）。

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)在公司層不是按職能或任務(wù)來(lái)組織，而是按產(chǎn)品、地區(qū)或顧客類型來(lái)進(jìn)行組織（設(shè)立分公司），每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部都建立起自己的U型結(jié)構(gòu)（分公司內(nèi)的直線職能結(jié)構(gòu)）。所謂事業(yè)部結(jié)構(gòu)，就是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部對(duì)具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。

事業(yè)部是一些相互聯(lián)系的單位的集合，具有三個(gè)特征：

⑴具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，是產(chǎn)品責(zé)任或市場(chǎng)責(zé)任單位；

⑵具有獨(dú)立的利益，獨(dú)立核算，是一個(gè)利益責(zé)任單位；

⑶是一個(gè)分權(quán)單位，具有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營(yíng)。

ch08組織結(jié)構(gòu)

②特點(diǎn)

采用事業(yè)部制的組織，其特點(diǎn)在于：把政策制定與行政管理分開，政策管制集權(quán)化（公司集中決策），業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)分權(quán)化（事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)），即所謂“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”。

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)首創(chuàng)于20年代的美國(guó)通用汽車公司。美國(guó)杜邦公司利用事業(yè)部制的開發(fā)優(yōu)勢(shì)，開發(fā)并控制了合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確良、塑料等產(chǎn)品市場(chǎng)，并參與了原子彈的制造，使杜邦公司成為世界一流的大公司。目前，事業(yè)部制成為各大公司的主要組織結(jié)構(gòu)形式，使企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)順利發(fā)展。

ch08組織結(jié)構(gòu)

在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)下，最高管理層必須保持三方面的決策權(quán)：

⑴事業(yè)發(fā)展的決策權(quán)

整個(gè)企業(yè)進(jìn)入什么市場(chǎng)、發(fā)展什么產(chǎn)品，開辟什么新事業(yè)、放棄什么事業(yè)等經(jīng)營(yíng)方針以及價(jià)格政策、競(jìng)爭(zhēng)策略等基本原則的決策權(quán)要保留在總部。

⑵有關(guān)資金分配的決策權(quán)

資金的供應(yīng)以及資金分配必須由企業(yè)最高管理層控制，而不是交由分權(quán)的事業(yè)部處理。

⑶高層人事安排權(quán)

公司的人事政策、各事業(yè)部重要干部的人事安排應(yīng)由總部高層決策。公司的職能部門的主要任務(wù)是為最高管理層和各事業(yè)部門提供有效的建議、勸告與服務(wù)，它不是事業(yè)部那樣的獨(dú)立利益單位。

ch08組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制的要求：

１、總公司保持強(qiáng)有力的指導(dǎo)（戰(zhàn)略）與控制（考評(píng)）

（１）增減事業(yè)部、價(jià)格幅度（ＧＭ），進(jìn)貨（西爾斯）

（２）部門間經(jīng)理人輪換

（３）經(jīng)理人晉升時(shí)從整個(gè)公司考察

２、事業(yè)部要有足夠規(guī)模：

（１）足以與同行競(jìng)爭(zhēng)

（２）有擴(kuò)展?jié)摿?/p>

３、對(duì)經(jīng)理人合理充分授權(quán)、權(quán)責(zé)對(duì)應(yīng)

４、事業(yè)部各有獨(dú)立的產(chǎn)品與市場(chǎng)

ch08組織結(jié)構(gòu)③優(yōu)點(diǎn)事業(yè)部制使組織最高管理層擺脫了具體日常管理事務(wù)，有利于集中精力做好戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，提高組織的靈活性和適應(yīng)性；同時(shí)事業(yè)部制也有助于培養(yǎng)和訓(xùn)練全面的管理人才。這是事業(yè)部制的優(yōu)越之處。ch08組織結(jié)構(gòu)④缺陷

事業(yè)部制的缺陷是：

由于機(jī)構(gòu)重復(fù)，造成了管理人員、費(fèi)用的浪費(fèi)；

由于各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各事業(yè)部之間要進(jìn)行人員互換就比較困難，相互支援較差；

各事業(yè)部主管人員考慮問(wèn)題往往從本部門出發(fā)，而忽視整個(gè)組織的利益。

為克服以上不足，70年代在美國(guó)和日本的一些大公司又出現(xiàn)了一種超事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。它在組織最高管理層和各個(gè)事業(yè)部之間增加了一級(jí)管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各個(gè)事業(yè)部的活動(dòng)——如研究與開發(fā)，使領(lǐng)導(dǎo)方式在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)集中，從而進(jìn)一步增強(qiáng)了組織活動(dòng)的靈活性和效率性。ch08組織結(jié)構(gòu)2.有機(jī)式組織設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)有機(jī)的附加結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)ch08組織結(jié)構(gòu)Ⅰ簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)－Simplestructure

簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)業(yè)主兼經(jīng)理營(yíng)業(yè)員1營(yíng)業(yè)員2會(huì)計(jì)收款員ch08組織結(jié)構(gòu)Ⅱ矩陣結(jié)構(gòu)－Matrixstructure

有的企業(yè)需要按項(xiàng)目運(yùn)作，每個(gè)項(xiàng)目要求配備不同專長(zhǎng)的技術(shù)人員或其他資源。為了加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的管理，每個(gè)項(xiàng)目在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下由專人負(fù)責(zé)。因此，在直線-職能型組織結(jié)構(gòu)的縱向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，又出現(xiàn)了一種橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，形成了縱橫交錯(cuò)的矩陣結(jié)構(gòu)。企業(yè)同時(shí)按多個(gè)維度（通常是兩個(gè)）組織其業(yè)務(wù)活動(dòng)，就會(huì)形成矩陣結(jié)構(gòu)。企業(yè)可以采用任何一種特定的組合維度。圖7－13矩陣組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理設(shè)計(jì)工程制造人事設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)制造制造制造制造財(cái)務(wù)人事人事人事人事財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)項(xiàng)目項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目D項(xiàng)目Cch08組織結(jié)構(gòu)

矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：

由于矩陣結(jié)構(gòu)是按項(xiàng)目進(jìn)行組織的，所以它加強(qiáng)了不同部門之間的配合與信息交流，克服了直線-職能型結(jié)構(gòu)中各部門相互脫節(jié)的現(xiàn)象。

由于一個(gè)人可以同時(shí)參加幾個(gè)項(xiàng)目小組，提高了人員的利用效率。

由于職能人員直接參與項(xiàng)目，而且在重大問(wèn)題上具有發(fā)言權(quán)，這就使他們?cè)黾恿素?zé)任感，激發(fā)了工作熱情。

缺點(diǎn)：

在矩陣結(jié)構(gòu)中，工作小組成員同時(shí)有兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，因而潛伏著職權(quán)關(guān)系的混亂和沖突，可能造成管理秩序混亂。類似的沖突必須通過(guò)雙方的討論和協(xié)商，按照事件本身的是非曲直來(lái)解決。ch08組織結(jié)構(gòu)

3.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)－Networkstructure

一種有很小的中心組織，依靠其他組織、以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷或者其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)。圖7－14網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)墨西哥工廠獨(dú)立研發(fā)公司代理銷售商廣告代理中國(guó)的工廠經(jīng)理小組ch08組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)的、高聳的、機(jī)械式組織現(xiàn)代的、扁平的、有機(jī)式組織*以垂直結(jié)構(gòu)為主導(dǎo)*以水平結(jié)構(gòu)為主導(dǎo)*強(qiáng)調(diào)分工和工作專業(yè)化*任務(wù)的共享*任務(wù)是剛性界定的*任務(wù)通過(guò)工作小組來(lái)調(diào)整和重新界定*嚴(yán)格的權(quán)力等級(jí)，*松散的等級(jí)，＊眾多的規(guī)章制度＊較少的規(guī)章制度*垂直溝通和報(bào)告系統(tǒng)*水平的、面對(duì)面的溝通*很少的團(tuán)隊(duì)、任務(wù)小組*眾多的團(tuán)隊(duì)、任務(wù)小組*集中決策*決策的分權(quán)化

ch08組織結(jié)構(gòu)建立選擇組織結(jié)構(gòu)的基本要求１.能夠使組織各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)高效率運(yùn)行可以追蹤、分析業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程，并與同行比較２.管理機(jī)構(gòu)盡可能的精簡(jiǎn)（層次、崗位）３.能夠培訓(xùn)和檢驗(yàn)明天的最高管理者：使新人在一個(gè)自主的崗位上負(fù)擔(dān)實(shí)際的管理責(zé)任（獨(dú)立決策）該職位至少能看到一項(xiàng)業(yè)務(wù)的全過(guò)程該職位雖獨(dú)立，但應(yīng)范圍不大層次也較低ch08組織結(jié)構(gòu)第三節(jié)團(tuán)隊(duì)的類型與特點(diǎn)團(tuán)隊(duì)概念的由來(lái)企業(yè)采用團(tuán)隊(duì)組織的方式ch08組織結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)概念的由來(lái)今天的許多團(tuán)隊(duì)理念都可以追溯到20世紀(jì)六七十年代發(fā)端于日本的“品管圈”（qualitycircle）和員工參與運(yùn)動(dòng)。團(tuán)隊(duì)如此受人們所青睞的原因據(jù)認(rèn)為有這樣一些，即創(chuàng)造團(tuán)結(jié)精神，使管理層有時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略性思考，提高決策的速度，發(fā)揮職工隊(duì)伍的集體智慧，以及提高績(jī)等。團(tuán)隊(duì)形式并不能自然而然地提高生產(chǎn)率。ch08組織結(jié)構(gòu)企業(yè)采用團(tuán)隊(duì)組織的方式臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)——項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)永久性團(tuán)隊(duì)與職能構(gòu)造的并存——過(guò)程團(tuán)隊(duì)永久性團(tuán)隊(duì)取代職能構(gòu)造——水平型組織“知識(shí)—過(guò)程”模式ch08組織結(jié)構(gòu)第四節(jié)委員會(huì)管理委員會(huì)委員會(huì)制與個(gè)人負(fù)責(zé)制的比較ch08組織結(jié)構(gòu)委員會(huì)委員會(huì)管理的優(yōu)點(diǎn)

□集思廣益

□協(xié)調(diào)作用□避免權(quán)力過(guò)于集中□激發(fā)主管人員的積極性□加強(qiáng)溝通聯(lián)絡(luò)□代表各方面利益□有利于主管人員的成長(zhǎng)ch08組織結(jié)構(gòu)委員會(huì)管理的缺點(diǎn)□成本較高□妥協(xié)折中□優(yōu)柔寡斷□職責(zé)分離□一個(gè)人或少數(shù)人占支配地位ch08組織結(jié)構(gòu)成功地運(yùn)用委員會(huì)□權(quán)限和范圍要明確□規(guī)模要適當(dāng)□選擇委員□選擇議題□主席的重要性□決議案的審校ch08組織結(jié)構(gòu)委員會(huì)制與個(gè)人負(fù)責(zé)制的比較委員會(huì)制與個(gè)人負(fù)責(zé)制是組織中兩種不同的高層次職權(quán)分配體制。這兩種職權(quán)分配體制并非十全十美，而是各有利弊。委員會(huì)制在組織的高層管理中，尤其是在作出決策方面所表現(xiàn)出的優(yōu)勢(shì)是顯而易見的，個(gè)人負(fù)責(zé)制則在執(zhí)行決策的效率方面占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。ch08組織結(jié)構(gòu)第五節(jié)影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素技術(shù)外界環(huán)境組織的規(guī)模組織的生命周期組織的戰(zhàn)略ch08組織結(jié)構(gòu)１.技術(shù)與結(jié)構(gòu)瓊·伍德沃德－JoanWoodward佩羅－CharlesPerrow

ch08組織結(jié)構(gòu)

Ⅰ瓊·伍德沃德－JoanWoodward

瓊·伍德沃德（JoanWoodward）曾收集英國(guó)100家制造企業(yè)的數(shù)據(jù)，來(lái)分析不同類型企業(yè)間是否在控制幅度、集權(quán)化、正規(guī)化等結(jié)構(gòu)特征等方面存在顯著差異。她將這些生產(chǎn)性企業(yè)劃分為3種類型：

⑴小批量單一產(chǎn)品生產(chǎn)（SmallBatchandUnitProduction）：

小批量生產(chǎn)（SmallBatchProduction）企業(yè)提供的產(chǎn)品是小批量的，這些產(chǎn)品是為特定的客戶而設(shè)計(jì)和制作的。每個(gè)客戶訂購(gòu)的產(chǎn)品是不相同的。這種技術(shù)同樣可以用于大宗的、單一品種產(chǎn)品的生產(chǎn)。小批量生產(chǎn)接近于工匠活。典型的小批量生產(chǎn)如專門定制的服裝、專門設(shè)備、太空艙、衛(wèi)星等。

ch08組織結(jié)構(gòu)

⑵大批量生產(chǎn)（LargeBatchandMassproduction）：

大批量生產(chǎn)技術(shù)技術(shù)的典型特征是生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化。消費(fèi)者接受相同的產(chǎn)品。這種技術(shù)較小批量生產(chǎn)更能有效利用生產(chǎn)設(shè)備。典型的大批量生產(chǎn)如汽車流水線、計(jì)算機(jī)、煙草產(chǎn)品和紡織品。

⑶連續(xù)生產(chǎn)（ContinuousProcessProduction）：

連續(xù)生產(chǎn)其全部工作流程都是機(jī)械化的。這是生產(chǎn)技術(shù)的一種最復(fù)雜形式。因?yàn)樯a(chǎn)是連續(xù)的，因此它沒(méi)有開始和終止。全部工作都是由機(jī)械完成的，操作者只是簡(jiǎn)單地讀取數(shù)據(jù)、固定松脫的機(jī)器部件或管理生產(chǎn)程序。這種生產(chǎn)典型的有化工廠、酒廠、石油提純以及核電站。

ch08組織結(jié)構(gòu)研究發(fā)現(xiàn)：

對(duì)于大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)而言，其正規(guī)化和集權(quán)化程度較高。由于技術(shù)的復(fù)雜性，相應(yīng)地高級(jí)管理人員比例和間接工人（如維修人員）比例也相應(yīng)上升。間接人員比例上升是因?yàn)闄C(jī)器設(shè)備的復(fù)雜性。在流水線上，工作具有很強(qiáng)的常規(guī)性，因此監(jiān)工可以平均管理48個(gè)雇員。

對(duì)于小批量生產(chǎn)或連續(xù)性流程而言，則恰恰相反。其控制幅度相應(yīng)較小。從總體上看，小批量生產(chǎn)和連續(xù)性流程企業(yè)有著有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)，而大批量生產(chǎn)企業(yè)則有著機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)。

ch08組織結(jié)構(gòu)

瓊·伍德沃德的結(jié)論是

“所采用的技術(shù)不同，對(duì)個(gè)人和組織的要求也是不同的。組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)與這種要求相適應(yīng)”。

她發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)技術(shù)間的關(guān)系同公司績(jī)效直接相關(guān)?？?jī)效低的公司趨向于偏離合適的組織結(jié)構(gòu)。

ch08組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)類型單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征低中高縱向分化低高低橫向分化低高低正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式伍德沃德關(guān)于組織機(jī)構(gòu)的研究結(jié)論ch08組織結(jié)構(gòu)

Ⅱ佩羅－CharlesPerrow瓊·伍德沃德的研究局限于制造業(yè)。佩羅則從部門層次上研究了部門技術(shù)與部門結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系，推進(jìn)了組織理論的研究。佩羅認(rèn)為，組織中每一個(gè)部門都是由專門技術(shù)組成的集合體。他建議從兩個(gè)方面對(duì)技術(shù)進(jìn)行考察：一是任務(wù)的多變性（Taskvariability），即成員在工作中可能遇到的例外情況數(shù)量的多少；二是問(wèn)題的可分析性（Problemanalyzability），即為解決例外問(wèn)題所進(jìn)行的探索過(guò)程的類型。

ch08組織結(jié)構(gòu)佩羅的技術(shù)分類任務(wù)可變性少量例外很多例外問(wèn)題的可分析性確定的常規(guī)技術(shù)工程技術(shù)不確定的手藝技術(shù)非常規(guī)技術(shù)ch08組織結(jié)構(gòu)4.環(huán)境與結(jié)構(gòu)

湯姆森的研究：環(huán)境的判斷因素企業(yè)的類型ch08組織結(jié)構(gòu)

Ⅰ環(huán)境的判斷因素

早在20世紀(jì)60年代，一些學(xué)者就指出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)深受其所處環(huán)境的影響，即受到環(huán)境構(gòu)成要素本身的變動(dòng)以及要素之間關(guān)系變動(dòng)的影響。其中，湯姆森認(rèn)為可以從兩個(gè)方面把企業(yè)組織環(huán)境按照其特性分成4種不同類型：即環(huán)境的復(fù)雜性程度－環(huán)境構(gòu)成要素是簡(jiǎn)單還是復(fù)雜（可用工藝技術(shù)差異程度衡量）環(huán)境的變化程度－環(huán)境構(gòu)成因素是少變還是多變。ch08組織結(jié)構(gòu)

Ⅱ企業(yè)的類型

a.平穩(wěn)而簡(jiǎn)單的環(huán)境：(麥克唐納聯(lián)號(hào))

環(huán)境因素較少，工藝技術(shù)具有較多的相似性，有關(guān)因素的變化也較小。

不確定性評(píng)價(jià)：低不確定性（簡(jiǎn)單+穩(wěn)定）。環(huán)境要素較少，且要素相似；要素保持不變或變化穩(wěn)定。

b.相對(duì)平穩(wěn)而復(fù)雜的環(huán)境：(大陸包裝公司)

環(huán)境因素多，工藝技術(shù)有一定類似性，而有關(guān)因素變化程度較小。

不確定性評(píng)價(jià)：低中不確定性（穩(wěn)定+復(fù)雜）。環(huán)境要素較多且要素不相似；要素保持不變或變化緩慢。ch08組織結(jié)構(gòu)c.相對(duì)動(dòng)蕩而簡(jiǎn)單的環(huán)境：(休斯飛機(jī)公司)環(huán)境因素較少，而且工藝技術(shù)有相似之處，但因各因素含有持續(xù)性變化，因而具有持續(xù)的動(dòng)蕩性。不確定性評(píng)價(jià)：高中不確定性（簡(jiǎn)單+不穩(wěn)定）。環(huán)境要素較少且要素相似；要素變動(dòng)頻繁且不可預(yù)測(cè)。d.動(dòng)蕩而復(fù)雜的環(huán)境：(通用汽車)環(huán)境因素多，工藝技術(shù)之間差異性大，而且諸因素變化的速度快且持續(xù)性強(qiáng)。不確定性評(píng)價(jià)：高不確定性（復(fù)雜+不穩(wěn)定）。環(huán)境要素多且要素不相似；要素變動(dòng)頻繁，且不可預(yù)測(cè)。ch08組織結(jié)構(gòu)

研究表明，環(huán)境的不確定性影響著企業(yè)組織的形態(tài)。不確定性低時(shí)，組織形態(tài)偏于機(jī)械型，無(wú)須模仿或少模仿，企業(yè)組織著眼于眼前的運(yùn)作。在不確定性高時(shí)，組織的形態(tài)偏于有機(jī)型，廣泛模仿或迅速模仿，企業(yè)組織重視計(jì)劃與預(yù)測(cè)。

ch08組織結(jié)構(gòu)距陣式結(jié)構(gòu)(休斯飛機(jī)公司)事業(yè)部式結(jié)構(gòu)(通用汽車)直線—職能式結(jié)構(gòu)(大陸包裝公司)集權(quán)式結(jié)構(gòu)(麥克唐納聯(lián)號(hào))快慢外部環(huán)境變化工藝技術(shù)差異程度小大產(chǎn)品品種變化多單一少ch08組織結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：

弗雷德·錢德勒－AlfredChandler錢德勒的理論可以概括為“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”理論。錢德勒被公認(rèn)為研究環(huán)境-戰(zhàn)略-結(jié)構(gòu)之間關(guān)系的第一位管理學(xué)家。

結(jié)論：公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化

建議：

隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化、再向多元化經(jīng)營(yíng)，管理當(dāng)局需要將組織形式從有機(jī)形式向更為機(jī)械化轉(zhuǎn)換。

不同戰(zhàn)略需要對(duì)應(yīng)不同組織結(jié)構(gòu)

探索者戰(zhàn)略需要有機(jī)組織結(jié)構(gòu)

防御者戰(zhàn)略需要機(jī)械式結(jié)構(gòu)

ch08組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

單一產(chǎn)品系列多產(chǎn)品系列

（低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略（多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略）

市場(chǎng)統(tǒng)一與擴(kuò)大大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展高效設(shè)備

工場(chǎng)手工業(yè)

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規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)

市場(chǎng)環(huán)境

前向一體化后向一體化

◎

簡(jiǎn)單的直線型結(jié)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)ch08組織結(jié)構(gòu)總結(jié)：傳統(tǒng)的、高聳的、機(jī)械式組織現(xiàn)代的、扁平的、有機(jī)式組織*以垂直結(jié)構(gòu)為主導(dǎo)*以水平結(jié)構(gòu)為主導(dǎo)*強(qiáng)調(diào)分工和工作專業(yè)化*任務(wù)的共享*任務(wù)是剛性界定的*任務(wù)通過(guò)工作小組來(lái)調(diào)整和重新界定*嚴(yán)格的權(quán)力等級(jí)，*松散的等級(jí)，＊眾多的規(guī)章制度＊較少的規(guī)章制度*垂直溝通和報(bào)告系統(tǒng)*水平的、面對(duì)面的溝通*很少的團(tuán)隊(duì)、任務(wù)小組*眾多的團(tuán)隊(duì)、任務(wù)小組*集中決策*決策的分權(quán)化

ch08組織結(jié)構(gòu)1、

1965年，美國(guó)一家大型技術(shù)產(chǎn)品公司清理電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)，將其下屬制造和裝配印刷電路板的兩家電子廠買給了兩家不同的投資者。兩廠規(guī)模相近，年銷售均近1000萬(wàn)美圓，員工500人左右。

其中一個(gè)工廠（以后稱為A公司）更換了所有者后，保留了原管理隊(duì)伍，任命原廠長(zhǎng)泰康為總經(jīng)理。另一個(gè)工廠（以后稱為B公司）更換了所有者后，選用了部分原來(lái)的管理人員，并聘請(qǐng)某電子研究所原所長(zhǎng)羅奇擔(dān)任總經(jīng)理。

A公司通常能比B公司賺得更多利潤(rùn)，泰康把公司的高效益歸功于對(duì)員工嚴(yán)密的控制，他保留著工廠原隸屬于技術(shù)產(chǎn)品公司時(shí)形成的基本組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)對(duì)于大批制造與裝配印刷電路板具有很高的效率。A公司具有詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說(shuō)明書，對(duì)每個(gè)部門和員工的工作進(jìn)行細(xì)密的專業(yè)化分工，并規(guī)定有明確的職責(zé)范圍。ch08組織結(jié)構(gòu)

B公司設(shè)有同A公司相似的管理部門，但總經(jīng)理羅奇并不相信組織結(jié)構(gòu)圖的作