集團公司組織管理手冊

集團公司組織管理手冊

組織管理分冊

第一章前言

組織管理是企業(yè)管理運行的基礎(chǔ)平臺，對公司持續(xù)發(fā)展和

長遠發(fā)展起著重要的支撐作用。選擇良好的組織管理模式，一

方面可以明晰集團總部的功能定位，并確定合理的授權(quán)模式，

把公司高層從各項日常事務(wù)中解脫出來，有更多的時間考慮公

司的發(fā)展遠景和戰(zhàn)略，另一方面可以使子公司獲得合理的權(quán)限,

快速高效的開展各項經(jīng)營管理活動增加適應市場競爭的能力，

增加盈利的可能性。鋼鐵集團自成立以來，一直處于高速發(fā)展

中，隨著發(fā)展規(guī)模的不斷擴大，集團要成功地實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型和

管理變革，必須在確認自身戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)

流程及業(yè)績評估三元素進行整合，并充分利用信息技術(shù)的配合

與支持，建立新的集團組織管理模式。實際上，自2003年成

立總部以來，開始探討集團化組織管理模式；自2004年開始

導入集中一貫制，工作重點主要是按照集中一貫制的要求，建

立起作業(yè)長制和點檢定修制，并在吉林、新鋼鐵、承德、唐山

等子公司逐步推進實施。

與此同時，董事長先后幾次去臺灣中鋼考察，最終確定以

臺灣中鋼為標桿，并在寧波建龍開展試點。因此，遠在東方大

港的寧波建龍，全面導入中鋼管理體系，如火如荼的開展學中

鋼，并在2004年，初步建立起具有建龍?zhí)厣膶I(yè)化管理體

系，其聲勢逐漸輻射到北方建龍。在控股公司的組織下，安排

一批人員前往寧波建龍交流和學習，同時聘請中鋼專家前來指

導，自此中鋼的管理思想和相關(guān)資料開始流入北方建龍。其后，

寧波建龍受國家宏觀調(diào)控影響，一批骨干人員逐漸調(diào)轉(zhuǎn)總部及

北方建龍在專業(yè)化管理方面開始逐步與中鋼管理體系對接，

但尚不系統(tǒng)。一直到2006年8月30日召開中鋼專題研討會，

確定將學中鋼納入公司管理領(lǐng)先戰(zhàn)略，自此正式啟動全面學中

鋼工作。在借鑒世界一流鋼鐵企業(yè)臺灣中鋼管理的基礎(chǔ)上，結(jié)

合建龍自身實踐及大陸鋼鐵企業(yè)實際整合而成，由于組織管理

模式的推進，實際上是一場管理的變革，也是一項系統(tǒng)工程，

需要耗費大量的人、財、物等資源，其困難度非常大，經(jīng)過在

唐山建龍、承德建龍、黑龍江建龍等公司逐步推進，逐漸形成

鋼鐵集團的自己特色的組織管理模式。

鑒于北方4個鋼鐵子公司發(fā)展歷史、人員素質(zhì)不一，管理

基礎(chǔ)和水平存在較大的差異，在組織管理推進的過程中，各子

公司的進展程度也不盡一致，為規(guī)范公司的組織管理模式，特

制定本手冊。

第二章組織管理設(shè)計指導思想

第一節(jié)組織管理基本概念

1.組織

定義：組織是由兩個以上的人為達成共同的目標而組合起

來的群體，它在職務(wù)范圍、責任、權(quán)力、

相互關(guān)系等方面形成的結(jié)構(gòu)體系即是組織結(jié)構(gòu)。

解釋：一般組織都有一個從小到大、從簡單產(chǎn)品/服務(wù)到復

雜產(chǎn)品/服務(wù)的發(fā)展過程。企業(yè)所處的發(fā)展階段直接影響到其管

理管理模式，從而影響到具體的組織形式。

由一群人組成（不少于2人）------組織成員；

有一個共同的目標------------組織目標；

有正式組織與非正式組織之分------組織類別；

有一個系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)。

2.組織設(shè)計

定義：國際通用叫法是企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)計，國內(nèi)叫做管

理體系和機構(gòu)的設(shè)計

解釋：組織設(shè)計是從一個新企業(yè)角度來講的；而對大量的

老企業(yè)來講，叫做組織的變革。就是根據(jù)變化了的條件，主要

包括外部環(huán)境、內(nèi)部條件的變化等，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行一次

重新的設(shè)計。

第二節(jié)組織管理模式設(shè)計思想

組織管理模式是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，

以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)，在

設(shè)計建龍組織管理體系時，基于如下考慮：

□以臺灣中鋼為標桿，在全面借鑒臺灣中鋼管理的基礎(chǔ)上，

結(jié)合企業(yè)實際情況，系統(tǒng)梳理企

業(yè)現(xiàn)存的問題，從企業(yè)長遠發(fā)展和永續(xù)經(jīng)營角度，設(shè)計組

織管理模式，固化成果，后續(xù)優(yōu)化改進。

□戰(zhàn)略決定組織，組織傳承戰(zhàn)略，通過對鋼鐵集團集團戰(zhàn)

略目標的分解，使鋼鐵集團集團人

力資源職能戰(zhàn)略能有效的支持和服務(wù)與集團的整體戰(zhàn)略目

標。

□以流程分析為主線，集團戰(zhàn)略為導向，搭建集團的整體

組織架構(gòu)，明確各級機構(gòu)的職責、

權(quán)責，使各職能部門和直線運作部門形成有機的協(xié)調(diào)統(tǒng)一

體。

□以工作分析、工作流程為出發(fā)點，明確集團對各崗位的

內(nèi)容、責任、技能等的要求，建立

規(guī)范的員工崗位描述、任職資格和能力模型。

□以崗位價值評估為手段，建立公平、合理、有競爭力的

薪酬管理體系，針對不同員工明確

界定長期激勵和短期激勵。

□建立集團、分子公司、部門和個人的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）

體系，以量化結(jié)合定性的業(yè)績考

核來引導員工的行為與價值觀，提升員工的能力與業(yè)績，

以此提升整個集團的經(jīng)營業(yè)績。口使人才引進與培訓體系有利

于塑造為集團核心競爭力服務(wù)的員工的核心競爭力，并依據(jù)能

力模型建立員工職業(yè)生業(yè)規(guī)劃，以真正使公司集團的人力

資本成為集團發(fā)展的利器。

第三節(jié)公司組織管理體系框架

組織管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)平臺，關(guān)系到企業(yè)的長遠發(fā)展

和永續(xù)經(jīng)營，一個良好的組織設(shè)計，對組織運行的效率至關(guān)重

要。

組織管理體系包括四個核心方面：組織運行體系、組織框

架體系、管理制度/業(yè)務(wù)流程體系、組織績效體系設(shè)計等方面。

這也是集團組織管理要解決的四個核心問題。

(1)組織運行體系設(shè)計

包括組織運行模式和管理模式的設(shè)計，核心價值流程設(shè)計

等。

(2)組織框架設(shè)計

組織框架設(shè)計包含四個方面，組織機構(gòu)設(shè)計、功能職責設(shè)

計、崗位及定員設(shè)計、權(quán)責體系設(shè)計?！踅M織機構(gòu)設(shè)計：包括

各層次機構(gòu)設(shè)置、協(xié)作方式、管理幅度等，形成企業(yè)管理的基

本框架口職能的設(shè)計：企業(yè)從事生產(chǎn)、經(jīng)營都應設(shè)置其具體職

能，這是一項最基本的工作。

□崗位及定員設(shè)計：部門的職能，通過基本的崗位單元進

行承接；

□權(quán)責體系設(shè)計：組織管理系統(tǒng)是個整體，要實現(xiàn)整個管

理系統(tǒng)的功能，需要橫向聯(lián)系、橫向協(xié)

調(diào)，要從管理整體目標出發(fā)，界定不同部門、不同職位之

間的權(quán)力、責任。

(3)業(yè)務(wù)流程/管理制度體系：

規(guī)章制度的設(shè)計，管理工作的進行，要有規(guī)章、制度來規(guī)

范。

(4)組織績效管理體系

一個組織要實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，須透過一個良好的組織績效

管理系統(tǒng)，將組織目標層層分解到每個部門、每個崗位，促使

團隊、個人目標與公司經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配。良好的績效管理程序

應該：

口強調(diào)不斷變化的經(jīng)營方向。

□個人目標與公司經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配。

口發(fā)展企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標所需具備的核心能力。

口幫助員工和主管放眼未來。

□員工為滿足內(nèi)、外部顧客需要，而努力提高自身的能力

與素質(zhì)。

□加強績效與薪酬之間的聯(lián)系，以確保員工的績效得到正

確的認可和公平的回報。

圖2-1組織管理體系框架示意圖

備注：狹義的組織管理體系，指的是組織設(shè)計、崗位設(shè)計

及定員、集權(quán)分權(quán)管理等三部分內(nèi)容，本手冊主要針對這三部

分內(nèi)容予以展開。

第三章組織管理推進步驟

基于上述指導思想，為全面導入中鋼管理體系，幫助子公

司建立起組織管理體系，依據(jù)組織管理應有流程，結(jié)合公司當

前實際情況，在人員保證至少3人以上的前提下，評估每一項

工作開展的工作量，需要歷時3個月左右。將組織管理推進按

照以下六個階段進行推進各階段基本的邏輯關(guān)系示意圖如下：

第一節(jié)組織現(xiàn)狀分析階段

一、工作目標：

理解公司發(fā)展戰(zhàn)略，梳理組織管理現(xiàn)狀。充分認識和理解

建龍公司的經(jīng)營理念和戰(zhàn)略規(guī)劃能夠確保組織設(shè)計對公司戰(zhàn)略

的支持與服務(wù)作用。本階段主要工作目標是收集公司戰(zhàn)略目標、

管控模式、管理定位、業(yè)務(wù)流程等相關(guān)資料，并對組織運作的

現(xiàn)狀進行分析，找出存在問題，為編寫組織管理設(shè)計方案提供

客觀依據(jù)。

二、工作步驟

步驟一：組織管理推進項目整體運作規(guī)劃

根據(jù)組織管理體系推進的具體實施內(nèi)容與難度，擬訂對整

個項目的整體規(guī)劃。通過與子公司高層的協(xié)商溝通，明確各階

段的工作內(nèi)容、方法、相關(guān)人員的權(quán)責等c主要完成以下事項：

□推進總體時間安排與控制。

口組織管理內(nèi)容的信息來源、信息范圍以及明確信息提供

者的責任。

□組織管理工具的使用種類與方法。

□確定控股公司總部和子公司參與者的職責與權(quán)限。

口組織管理推進過程中職能部門的配合方式、內(nèi)容與時間

安排。

組織管理成果提交的內(nèi)容、格式以及確認的方式等。

步驟二：公司組織管理信息收集

在組織管理推進小組成員進入子公司后，對子公司進行基

本信息收集和進行相應的調(diào)查：□公司戰(zhàn)略目標

□公司管控模式

口公司管理定位

□公司核心業(yè)務(wù)流程

□行業(yè)狀況與建龍子公司經(jīng)營特點。

□組織概述與年度經(jīng)營報告。

□組織運作效率

□現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖和崗位設(shè)置情況。

□組織現(xiàn)有的部門以及應存在的部門。

□各部門的工作內(nèi)容和特性。

口各部門的結(jié)構(gòu)和工作流程。

□各部門的工作程序與規(guī)范。

□各部門內(nèi)現(xiàn)有崗位以及應存在的崗位。

口各部門現(xiàn)有崗位的工作內(nèi)容、責任等。

□崗位說明書等關(guān)于職責描述的材料。

□員工總數(shù)（各級別人數(shù)、各部門人數(shù)、各序列及專長人

數(shù)、部門主管人數(shù)等b

□員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)（年齡、性別、學歷、專業(yè)、職稱等b

□員工流動性。

□員工效率。

步驟三：子公司組織管理現(xiàn)狀訪談

1、決策層訪談：企業(yè)決策層的經(jīng)營理念對企業(yè)理念、文

化、戰(zhàn)略等產(chǎn)生著巨大的影響；同時對組織管理體系的推進和

有效實施十分重要。通過與子公司決策主管人員進行面談，以

使我們能夠更充分的理解子公司的經(jīng)營理念與策略、組織運作

方式、發(fā)展目標。面談將涵蓋以下主要內(nèi)容：

□了解決策主管對子公司當前經(jīng)營與蛆織運作的認識統(tǒng)一

度，并提供整合性建議。

□了解子公司的經(jīng)營現(xiàn)狀、預期的經(jīng)營方向，以及潛在的

機遇與威脅。

□了解子公司各部門的運作方式和遵循的基本程序，各部

門協(xié)作與溝通的渠道。

□了解公司現(xiàn)有人力資源的管理體系，用工模式與勞資關(guān)

系。

□了解子公司的激勵與約束機制，以及內(nèi)部控制措施。

2、關(guān)鍵員工訪談：通過對關(guān)鍵員工的面談，了解其對組

織的認識和看法，以使組織管理工作更具針對性和實用性。

□員工對子公司組織管理系統(tǒng)的滿意度。

□員工對公司經(jīng)營策略、方式的理解，以及在工作中對達

成目標的愿望和建議，對組織的

期望。

□員工對組織層級、部門協(xié)作、授權(quán)、組織溝通等的看法。

□員工對績效管理、個人發(fā)展機會等的看法C

步驟四：組織現(xiàn)狀分析報告階段

可持續(xù)、開放、動態(tài)的組織管理體系，對子公司事業(yè)發(fā)展

將起到支持與助推劑的作用，并且在未來的快速發(fā)展中發(fā)揮越

來越顯著的作用。

在本步驟中將對收集的所有信息進行系統(tǒng)、全面的整理與

分析，以達到準確理解子公司的經(jīng)營理念、戰(zhàn)略目標、潛在問

題與威脅等。從而辨別子公司現(xiàn)階段組織管理的現(xiàn)狀，在集團

戰(zhàn)略的導向下，明確定位子公司組織管理設(shè)計思想及組織管理

架構(gòu)。

《組織管理現(xiàn)狀分析報告》主要包括以下幾個方面：

□子公司組織管理發(fā)展階段回顧

□子公司組織管理現(xiàn)狀

□子公司組織管理存在問題

□子公司組織管理變革的必要性/實施條件

□子公司組織管理變革的設(shè)想/組織管理推進實施計劃

三、本階段使用管理工具有：

□企業(yè)經(jīng)營狀況訪談表。

□組織管理狀況調(diào)查問卷。

□員工滿意度調(diào)查問卷。

□員工心態(tài)調(diào)查表。

□領(lǐng)導素質(zhì)測試問卷。

□決策人員訪談表。

□關(guān)鍵員工訪談表。

四、本階段主要成果：

□摸清公司組織管理現(xiàn)狀，找出存在的問題，完成《公司

組織管理現(xiàn)狀分析報告》。

□對子公司的經(jīng)營理念、經(jīng)營目標與戰(zhàn)略、決策模式、組

織機構(gòu)、組織文化等達成共識，確定《子

公司組織管理模式的改善框架與內(nèi)容》

第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計階段

一、工作目標：

本階段的工作目標：圍繞公司經(jīng)營戰(zhàn)略，對現(xiàn)有流程進行

分析，挖掘核心增值價值流，確認經(jīng)營決策程序，以整合、優(yōu)

化集團價值鏈；以價值流為導向，以中鋼為標桿，在全面學習

中鋼相關(guān)資料的基礎(chǔ)上進行設(shè)計，主要是界定組織設(shè)計的基本

原則，明確部門職能與職責、部門工作流及工作量，梳理組織

設(shè)計的內(nèi)容，以及規(guī)范組織設(shè)計的流程及成果確認機制。

二、工作步驟

步驟一：理解公司的經(jīng)營決策程序和運行管控模式

公司的經(jīng)營決策程序?qū)诵膬r值流運作、管理影響很大，

經(jīng)營決策應把握核心價值流程，放權(quán)非核心價值流。決策程序

的理解有利于我們了解下面事項：

□各種經(jīng)營活動的決策放于什么層次？

□決策人員應擁有怎樣的權(quán)利與責任？

□對各種決策活動應采用怎樣的監(jiān)督與約束？

□不同種類的決策應采用怎樣的決策形式？

選擇良好的組織管理模式，一方面可以明晰集團總部的功

能定位，并確定合理的授權(quán)模式，把公司高層總各項日常事務(wù)

中解脫出來，有更多的時間考慮公司的發(fā)展遠景和戰(zhàn)略，另一

方面可以讓子公司獲得合理的權(quán)限，快速高效的開展各項經(jīng)營

管理活動，增加適應市場競爭的能力，增加盈利的可能性。

主要從公司戰(zhàn)略及法人治理結(jié)構(gòu)入手，結(jié)合公司發(fā)展規(guī)劃

來選擇管控模式，明確總部及子公司定位。1、公司戰(zhàn)略

組織結(jié)構(gòu)是公司發(fā)展戰(zhàn)略的支撐，而戰(zhàn)略決定了組織結(jié)構(gòu)

的設(shè)計，為組織機構(gòu)設(shè)計提供了依據(jù)，需要相應的業(yè)務(wù)組合和

組織結(jié)構(gòu)做支撐來實現(xiàn)這個戰(zhàn)略。公司目前已經(jīng)確定了三大戰(zhàn)

略，為公司發(fā)展確定了鋼鐵、資源業(yè)、造船業(yè)等業(yè)務(wù)方向。

戰(zhàn)略目標

建

龍集團戰(zhàn)略目標體系

2、管控模式

圍繞公司戰(zhàn)略及不同的業(yè)務(wù)定位，選擇適合的組織管理模

式，需要考慮很多因素，包括集分權(quán)、決策領(lǐng)導的管理要求及

管理風格、多種經(jīng)營化程度、經(jīng)營業(yè)務(wù)重點、日常生產(chǎn)經(jīng)營管

理事務(wù)比重等。在這些主要考慮因素中，對集團化組織管理模

式影響最大的是集權(quán)和分權(quán)程度，需要對不同的組織管理模式

進行綜合比較分析，選擇不同的管控模式。一般集團化組織管

理模式主要有三種，主要特點如下：

鋼鐵業(yè)作為公司發(fā)展的主業(yè)，承接公司品種鋼戰(zhàn)略，是公

司的核心競爭力所在，依據(jù)公司的管理戰(zhàn)略，要實現(xiàn)管理一流

的鋼鐵企業(yè)目標，必須保證幾個鋼鐵子公司在管理模式上的一

體化，強化總部對其專業(yè)化的支撐，建立起集團一體化的專業(yè)

管理模式，因此，對管控模式的選擇上，主要采取“戰(zhàn)略管控+

操作管控”相結(jié)合的復合型管理模式。3、總部與子公司定位

總部的功能定位是整個集團化組織管理各層次定位的基礎(chǔ)，

許多大型企業(yè)所帶來的管理混亂，都是由于總部功能定位不清

造成的。依據(jù)公司的“戰(zhàn)略+操作管控”的組織管理模式，要實

現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標，建龍總部需要系統(tǒng)規(guī)劃資源與能力，通過內(nèi)

外部資源整合，導入中鋼管理，建立集團化管理模式，從根本

提高總部整體競爭能力。（1）總部定位

作為總部，首先要具備的核心能力包括：

管理體系

運營能力

生產(chǎn)制造市場運作成本控制戰(zhàn)略管理

成長能力

資源能力平臺

資本運營能力品種開發(fā)技術(shù)專利

無形資產(chǎn)

企業(yè)形象政府關(guān)系

重要資源

戰(zhàn)略伙伴

根據(jù)集團總部核心能力發(fā)展重點，其功能定位主要表現(xiàn)四

大職能：口制定和推動實施集團戰(zhàn)略口一體化專業(yè)管理體系建

設(shè)口內(nèi)外部資源平臺整合職能口專業(yè)共享和服務(wù)平臺構(gòu)建

根據(jù)集團管控模式，集團總部定位為四大職能

集團總部定位

(2)子公司定位

依據(jù)公司戰(zhàn)略及總部定位，子公司圍繞生產(chǎn)運作、市場競

爭、企業(yè)管理等方面發(fā)展培育核心能力，定位為“利潤中心”，

核心的職能為：

□戰(zhàn)略實施口人力資源管理實施口產(chǎn)銷一體化管理口物

流倉儲管理口產(chǎn)品質(zhì)量口成本管理

步驟二：核心價值流的理解與分解

對企業(yè)進行研究就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實是一個由相互關(guān)

聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅(qū)動了整個企業(yè)

去滿足各個利益相關(guān)方的需求。依據(jù)鋼鐵企業(yè)價值流程，可以

分成主要流程、支援流程等層次，在各層次的流程中，都會有

關(guān)鍵成功因素存在。它們對本流程的順利進行起著十分重要的

作用，決定了流程的成功與否。

部門的職能、職責是由企業(yè)價值流來確定的，在這一步應

確認下列事項：□定義核心價值流。□核心流程說明?！趿?/p>

程運作圖?？诹鞒特熑闻c權(quán)利?！趿鞒坦芾砼c保障措施?！趿?/p>

程績效管理。

□公司的核心流程在各部門間如何進行協(xié)調(diào)與溝通?！醺?/p>

部門在流程運行中的作用、權(quán)限、職責等?！醺鞑块T之間可以

擴大和加強合作之處。

□明確各部門的平衡與協(xié)作，消除部門間職能的“真空”與“重

疊”。

作為鋼鐵企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)流程是產(chǎn)銷一體化，從客戶下

訂單、原料進廠到產(chǎn)品銷售出廠，生產(chǎn)、銷售承擔主體任務(wù)，

人力資源、財務(wù)、設(shè)備、技術(shù)等職能單位作為支撐，在產(chǎn)銷主

體流程中，順利進行作業(yè)的關(guān)鍵點如下：

?訂單接受：數(shù)量、規(guī)格、價格、交期、產(chǎn)能””?合約執(zhí)

行：進度、質(zhì)量、數(shù)量、交期、成本.”

?生產(chǎn)管理：排程、備料、生產(chǎn)指示、產(chǎn)線平衡、設(shè)備可

靠”.?生產(chǎn)操作：質(zhì)量、成本、交期、安全、技術(shù)、計劃能力

””?成品儲運：入庫、出貨、運輸、結(jié)算.”

步驟三：組織機構(gòu)模式選擇1、組織機構(gòu)模式的選擇

組織機構(gòu)是組織的框架，而框架的合理完善，很多程度上

決定了組織目標能否順利實現(xiàn)。由于總部和子公司的職能定位

不同，采取的組織機構(gòu)的形式各不相同。

總部組織機構(gòu)模式：總部采取職能制的組織機構(gòu)形式，主

要特點如下：

?按照專業(yè)職能分工,對子公司實行垂直專業(yè)化管理；。

吸收專家參與管理，為決策主管提供幕僚服務(wù)；

子公司組織機構(gòu)模式：采取直線職能制(Line-Staff)的

組織機構(gòu)形式，

?采用直線一職能制管理體制，實行直線部門同職能部門

的專業(yè)化分工;

?企業(yè)主要管理業(yè)務(wù)集中到職能管理部門，實行專業(yè)化的

一級管理；由于管理功能的集

中，能發(fā)展專業(yè)及信息的集中與共享，做到「對內(nèi)高效溝

通，對外快速反應」。令企業(yè)內(nèi)部作業(yè)流程所有工序的管理，

統(tǒng)一由職能管理部門負責，如：原料進廠到成品

出貨、合約簽訂到完成。由于企業(yè)內(nèi)部的一貫管理，能發(fā)

展供貨商、企業(yè)及客戶之間「購一制一銷」供應鍵的完整體系。

2、明確組織機構(gòu)設(shè)置原則

以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)

計應保證戰(zhàn)略的有效實施。公司組織機構(gòu)的設(shè)置主要考慮了以

下原則：

□找準標桿原則：以國際先進鋼鐵企業(yè)為標桿，高起點設(shè)

計c口精干高效原則：組織扁平化、機構(gòu)精簡化、運行高效化

□系統(tǒng)規(guī)范原則。堅持按統(tǒng)一的組織機構(gòu)模式設(shè)計，各子

公司機構(gòu)設(shè)置按照子公司部門、一

級和二級機構(gòu)三個層次進行設(shè)計。同職能的機構(gòu)，其職責

應該保持基本一致。

□專業(yè)管理原則：充分考慮各層級之間的縱向銜接和各專

業(yè)之間橫向聯(lián)系，避免出現(xiàn)職能缺

失、交叉和弱化的情況發(fā)生。取消生產(chǎn)廠一切對外業(yè)務(wù)，

將各生產(chǎn)廠內(nèi)設(shè)的一些管理職能全部集中到專業(yè)管理部門，由

專業(yè)管理部門為生產(chǎn)廠提供專業(yè)支撐。

□互為制約原則。將監(jiān)督職能與執(zhí)行職責分離，形成有效

的監(jiān)督與制約機制，堵塞管理漏洞?？趧討B(tài)管理原則：組織機

構(gòu)的設(shè)置，在保持相對穩(wěn)定的同時，根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展

階段、

資源條件、經(jīng)營環(huán)境等變化的需要，進行必要的調(diào)整、改

進、創(chuàng)新。

步驟四明確組織機構(gòu)設(shè)計內(nèi)容

組織機構(gòu)設(shè)計，主要是明確組織機構(gòu)的類別，組織機構(gòu)名

稱規(guī)范，組織機構(gòu)層級、管理幅度、組織編碼規(guī)則等內(nèi)容1、

組織機構(gòu)類別

□正式機構(gòu)：公司組織正常運行設(shè)立的常規(guī)機構(gòu)。

□臨時機構(gòu)：某一階段重點工作需要或推動某一項重要管

理活動、企業(yè)新事業(yè)等發(fā)揮過渡性

質(zhì)設(shè)置的機構(gòu)，工作任務(wù)結(jié)束機構(gòu)即行取消。

□專業(yè)委員會：跨部門、跨多專業(yè)橫向協(xié)調(diào)，為提高效率

和有效督導而設(shè)立的機構(gòu)。機構(gòu)性

質(zhì)為橫向協(xié)調(diào)型，非垂直式管理。

2、組織機構(gòu)設(shè)置

依據(jù)組織管理專業(yè)化、扁平化的原則，內(nèi)設(shè)機構(gòu)統(tǒng)一規(guī)范,

具體如下：

□控股公司根據(jù)業(yè)務(wù)按“公司?部一專業(yè)處一陰位”進行組

織機構(gòu)設(shè)計?？谧庸靖邔訖C構(gòu)設(shè)置：

子公司高層機構(gòu)設(shè)置為總經(jīng)理領(lǐng)導下設(shè)五大部門的負責制，

職數(shù)配置為一正五副，分別是總經(jīng)理、生產(chǎn)副總、經(jīng)營副總、

行政副總、財務(wù)副總、技術(shù)副總?？偨?jīng)理承接公司的整體戰(zhàn)略，

負責子公司的日常經(jīng)營管理活動，五位副總分別負責生產(chǎn)部門、

經(jīng)營部門、行政部門、財務(wù)部門和技術(shù)部門。

□一、二級機構(gòu)設(shè)置：

一職能處室按“公司-部門-專業(yè)處一專業(yè)室一崗位”進行

組織機構(gòu)設(shè)計。

-子公司生產(chǎn)單位按“公司-部門-生產(chǎn)廠一作業(yè)區(qū)（綜

合管理室）一崗位”進行組織

機構(gòu)設(shè)計。

3、組織機構(gòu)層級

公司正式機構(gòu)分為決策機構(gòu)、高層機構(gòu)、一級機構(gòu)、二級

機構(gòu)等四個層級，詳見《機構(gòu)層級及

名稱表》。4、管理幅度：

設(shè)計管理幅度時，主要考慮的原則如下：

口高層主管、一級主管的下屬單位的管理幅度范圍為2?

10個。

□控股公司部門總數(shù)47個，各部門根據(jù)業(yè)務(wù)或管理工作性

質(zhì)設(shè)置專業(yè)管理處。

□各子公司管理處＜10個，根據(jù)業(yè)務(wù)或工作性質(zhì)設(shè)置專業(yè)

管理室，每個專業(yè)管理室的職位人員，

應在5~15人范圍以內(nèi)。

□子公司按照工序流程設(shè)置生產(chǎn)廠，每個廠下設(shè)作業(yè)區(qū),

依據(jù)倒班方式、工序流程來設(shè)置管理幅度。5、組織編碼

組織編碼是對組織管理中涉及的組織機構(gòu)、崗位等由公司

統(tǒng)一進行編碼，以便規(guī)范化管理，主要包括五個方面：

□公司碼：公司蝙碼是指鋼鐵集團控股有限公司及各子公

司的編碼，采用三位阿拉伯數(shù)字或英文

字母XXX表示c

口機構(gòu)碼：機構(gòu)碼是指控股公司、子公司內(nèi)部一、二級組

織機構(gòu)的編碼，單位編碼用四位英文字

母或阿拉伯數(shù)字表示。

□職務(wù)名稱碼：職務(wù)名稱編碼用二位數(shù)字或字母表示，格

式為XX,第一位編碼是代表職位層級，

用數(shù)字或字母；第二位編碼是表示順序號，用數(shù)字表示。

□專長碼：專長煽碼是職位所涉及到的專業(yè)屬性，表示該

職位最主要并可以與其他職位加以區(qū)別

的職責或?qū)I(yè)工作內(nèi)容的編碼，由三位編碼組成，用阿拉

伯數(shù)字表示。

□崗位順序碼：崗位順序號是指在同一單位內(nèi)，專長相同

的不同工作性質(zhì)的多個崗位時的順序編碼。三、本階段所用工

具有：

口核心業(yè)務(wù)流程圖。□部門職能調(diào)查表?！鯁T工崗位調(diào)

查表?！踉L談表。

四、主要成果：

□組織結(jié)構(gòu)圖口組織流程管理手冊口組織編碼規(guī)則

五、工作節(jié)奏控制

組織機構(gòu)設(shè)置節(jié)奏控制

第三節(jié)部門職能梳理階段一、工作目標：

本階段主要工作目標：由人力資源處牽頭組織，根據(jù)核定

的組織機構(gòu)，梳理本單位的職責，經(jīng)批準后，形成《部門功能

職責匯編》。二、工作內(nèi)容

步驟一：編寫功能職責模板，組織實施編寫培訓

□人力資源處負責總體規(guī)劃本項工作，具體工作包括：方

案的制定、咨詢與協(xié)調(diào)、工作進展與

質(zhì)量跟蹤與反饋、結(jié)果匯總與呈報、相關(guān)材料的準備、職

責劃分總體平衡意見、批準結(jié)果的公布。

口參照中鋼的功能職責，設(shè)計了二個模板，具體如下：

?職能單位職責模板說明及示例令生產(chǎn)單位職責模板說明

及示例口對全體主管人員進行編寫培訓步驟二明確各部門的

職責框架

參照中鋼的功能與職責界定標準進行編寫，由于生產(chǎn)系列

和職能系列的單位，其功能與職責的性質(zhì)有較大差異。為保證

各子公司各級組織機構(gòu)的職責保持一致性，擬定每個層級的職

責框架。1、高層職責定位如下：□總經(jīng)理職能定位

-承接公司的整體戰(zhàn)略

-負責子公司的日常經(jīng)營管理活動口行政部門職能定位

-主管人事、總務(wù)、公共事務(wù)、工業(yè)工程、文案管理的計

劃、執(zhí)行及督辦事項。

-主要任務(wù)是配合公司發(fā)展的策略，制定有效的人力資源

管理政策與制度，吸引優(yōu)秀人才，

發(fā)展員工智能，提升組織活力與績效；

-以服務(wù)業(yè)企業(yè)經(jīng)營觀念，持續(xù)改善福利設(shè)施，強化服務(wù)

內(nèi)容，提升服務(wù)質(zhì)量；-維系良好的小區(qū)、媒體、府會等關(guān)系，

建立優(yōu)質(zhì)企業(yè)形象?！踟攧?wù)部門職能定位

-主管財務(wù)、會計、成本、出納、稅務(wù)、資金調(diào)度、理財、

成本分析、預算等計劃與督導?？诮?jīng)營部門職能定位

-銷售、市場、采購、廠外運輸、成品倉儲（通用性物料備

品劃歸設(shè)備處中心倉庫辦理）的

計劃、執(zhí)行及督導事項。

-主要任務(wù)是掌握原料價格與來源的穩(wěn)定、交貨時間的控

管、國際經(jīng)濟發(fā)展趨勢與國內(nèi)外鋼

鐵市場動態(tài)信息之收集與分析、每季廠盤會議鋼品售價之

建議、與客戶維系良好的關(guān)系。

□生產(chǎn)部門職能定位

-廠內(nèi)運輸、煉鐵生產(chǎn)、煉鋼生產(chǎn)、軋鋼生產(chǎn)、公用設(shè)施

生產(chǎn)、全公司設(shè)備、機電儀，設(shè)備

自動化及計算機化，生產(chǎn)計劃，工業(yè)安全衛(wèi)生，污染防治，

工程、技術(shù)及顧問服務(wù)、工程業(yè)務(wù)規(guī)劃、開發(fā)與建設(shè)。

-督導各廠處致力于安全衛(wèi)生與環(huán)境保護，質(zhì)量、生產(chǎn)力

及成本之改善，并配合公司運營政

策，以達成公司之整體目標。

-對維修用消耗品、物料、備用零件、辦公事務(wù)用品之儲

存發(fā)及存量控制服務(wù)?？诩夹g(shù)部門職能定位

-鋼鐵冶金工藝；

-冶金技術(shù)包括冶金規(guī)范及質(zhì)量制度之建立，煉鐵、煉鋼、

鋼板、條線、冷軋、熱軋品管，

化學試驗，冶金試驗，冶金技術(shù)服務(wù)。技術(shù)信息之搜集、

分編與管理，工程圖、微縮影卡片數(shù)據(jù)及數(shù)字化系統(tǒng)之建立與

管理。-技術(shù)規(guī)劃發(fā)展-新材料研究發(fā)展2、一、二級機構(gòu)功

能職責梳理

依據(jù)核心價值鏈流程，處于不同流程點上的機構(gòu)職能差異，

分為生產(chǎn)單位、職能部門兩類。口直線部門只負責生產(chǎn)作業(yè)和

作業(yè)管理，根據(jù)職能部門提出的計劃和標準組織生產(chǎn)，

□職能部門從專業(yè)管理角度，對直線部門提出建議，提供

服務(wù)，實行必要的監(jiān)督，在直線部門同

職能部門之間，有業(yè)務(wù)分工的不同。對職能部門的定位主

要是專業(yè)服務(wù)和支持，具體如下：-當好參謀。要當好公司領(lǐng)

導和基層領(lǐng)導的參謀，經(jīng)常向他們提出改善經(jīng)營管理和改革方

面

的建議。

-組織實施。根據(jù)公司領(lǐng)導的決策和指示，制訂具體計劃

和措施，使決策得到貫徹實施。-進行協(xié)調(diào)。在各自專業(yè)范圍

內(nèi)，為各職能部門之間、公司與生產(chǎn)廠之間、各生產(chǎn)廠之間的

業(yè)務(wù)銜接作好協(xié)調(diào)與平衡。

-搞好服務(wù)。在各自專業(yè)范圍內(nèi)，盡力滿足基層生產(chǎn)的需

要，為基層排憂解難，確保生產(chǎn)順

行。

-監(jiān)督檢查。從專業(yè)高度對各部門、各生產(chǎn)廠的業(yè)務(wù)進行

監(jiān)督和檢查，乃至和他們共同商定

整改不合格項目的措施并使之落實，以保證公司決策和計

劃得以順利實現(xiàn)。

2.1職能單位功能職責定位

承接公司的戰(zhàn)略、價值流程及各部門定位，職能單位作為

生產(chǎn)廠的支援單位，承擔專業(yè)化服務(wù)和支撐角色。對于承擔同

樣職能的單位的設(shè)置，各子公司基本保持一致，主要設(shè)置11

個專業(yè)管理處。

每個專業(yè)管理處下設(shè)2-10個二級機構(gòu)，承接各專業(yè)職能。

職能單位的職責框架如下:

2.2生產(chǎn)單位功能職責定位

生產(chǎn)單位，是公司核心業(yè)務(wù)流程的主體，直接產(chǎn)生經(jīng)濟效

益，專職負責公司產(chǎn)品的生產(chǎn)制造，依靠職能單位提供專業(yè)支

撐。依據(jù)工藝流程設(shè)置生產(chǎn)廠，同工藝流程的設(shè)置基本一致。

生產(chǎn)廠的組織機構(gòu)形式下設(shè)二級機構(gòu)：綜合管理室及3?8

個作業(yè)區(qū)。

綜合管理室的基本職責：綜合計劃、安全管理、技術(shù)管理、

廠級調(diào)度、事務(wù)管理等。作業(yè)區(qū)的基本職責為：分為通用職責

和特定職責。步驟三、功能職責編寫與研討

□由各單位負責人組織所屬各級主管，深入研討與分析,

按規(guī)定時間完成本項工作；□理順業(yè)務(wù)關(guān)系，避免出現(xiàn)職能缺

失、交叉或弱化的情況

□公司主管領(lǐng)導負責督導與審核；

□組織專業(yè)部門和主管領(lǐng)導進行研討和審核；三、本階段

所用工具

□《職能單位功能職責模板》口《生產(chǎn)單位功能職責模板》

□《中鋼各部門功能職責匯編》四、本階段主要成果：口《子

公司功能職責匯編》五、實施進度控制

功能職責梳理階段--實施進度控制表

第四節(jié)崗位設(shè)計及定員階段一、工作目標：

本階段主要工作目標是將部門職能進行分解，依據(jù)組織的

層級，設(shè)計不同的崗位個體作為組織的基本單元，來承接部門

職能及工作任務(wù)。

二、工作進度步驟一：崗位設(shè)計階段

本階段主要工作是確定公司崗位層級、崗位類型、崗位序

列、崗位名稱的設(shè)置方案。1、崗位基本定義

□崗位

-崗位是指構(gòu)成組織的基本單位，是指員□:在一定時間內(nèi)、

在公司特定的組織機構(gòu)和職責

范圍內(nèi)承擔規(guī)定工作或作業(yè)任務(wù)的組合。

-崗位是是組織中最基本的單元，通過對部門職能的層次

分解和承接，保證公司戰(zhàn)略落地，

轉(zhuǎn)化為每個用位的責任C

□定崗：

-定義：也叫崗位設(shè)置，指的是設(shè)計組織中承擔具體工作

任務(wù)的崗位，并依據(jù)部門職能及

層級，確定不同崗位的主要職責。

-解釋：如煉鐵廠煉鋼工程師，生產(chǎn)處安全環(huán)保市安全工

程師等，就是一個具體的崗位。口定員

-定義：依據(jù)崗位職責，確定從事某個崗位工作需要配備

的人員的數(shù)量。

-解釋：定員是依托機構(gòu)和崗位而存在的，如煉鐵廠煉鋼

工程師2人，表示該崗位定員2

人，生產(chǎn)處安全環(huán)保市安全工程師1人，表示該崗位1人

等。

□編制

-定義：組織設(shè)計產(chǎn)生的具體成果，包括組織機構(gòu)數(shù)、崗

位數(shù)、定員數(shù)，這三者統(tǒng)稱為編

制。

-解釋：在實際工作中，這三者是密不可分的。崗位是依

附于組織機構(gòu)而存在的，當一個

崗位被確定之后，就會有人員數(shù)量的概念產(chǎn)生。日常習慣

稱呼有：定崗定編、編制定員等，其含義都基本一致，故統(tǒng)稱

為“編制”。

2、崗位設(shè)置原則

(1)崗位設(shè)置須有充分工作量。根據(jù)業(yè)務(wù)需要進行崗位

設(shè)置，對于可以兼職的業(yè)務(wù)不設(shè)專崗。(2)因事設(shè)崗的原則。

不因人設(shè)崗，每一個崗位都要在嚴格依據(jù)職責劃分的基礎(chǔ)上設(shè)

置，每一個

部門和單位所設(shè)置的崗位，都要保證本部門、本單位有效

承接、充分履行組織的職責。

(3)職責劃分明確，不重迭。所設(shè)置的崗位，分工明確，

保持足夠的工作或作業(yè)任務(wù)量，并在各

個崗位之間相對的平衡。

(4)根據(jù)專業(yè)對口原則，各子公司之間相同職能、相同

工藝的一、二機構(gòu)中的主管崗位、專業(yè)崗

位設(shè)置應保持基本一致。

3、崗位序列劃分

依據(jù)崗位性質(zhì)，分為主管、專業(yè)、基層三大序列進行設(shè)計。

(1)主管序列崗位的設(shè)置：按照組織機構(gòu)的層次，設(shè)置

各級主管崗位。

(2)專業(yè)序列崗位的設(shè)置：依據(jù)工作的難度和復雜度及

任職資格要求，在各單位設(shè)置專業(yè)類崗位，以發(fā)揮其專業(yè)幕僚

之功能，具體細分為專業(yè)技術(shù)、專業(yè)管理兩類。

(3)基層序列崗位的設(shè)置：基層崗位主要在子公司生產(chǎn)、

輔助生產(chǎn)單位設(shè)置。在公司和子公司

承擔后勤服務(wù)職責與工作任務(wù)的單位，也可以設(shè)置必要的

基層類有關(guān)崗位基層類具體細分為基層操作、基層事務(wù)兩類。

不同序列層級的崗位定位如下表

崗位設(shè)置定位

4、崗位專長劃分

口明確不同崗位的專長屬性，界定其主要職責。步驟二編

制定員階段

本階段主要是根據(jù)公司管理定位及生產(chǎn)競爭力(設(shè)備、技

術(shù)、管理水平、人員素質(zhì)等)情況，依據(jù)崗位序列、專長的劃

分及其承擔的主要職責，核定每個崗位需要的人員數(shù)量。

利用科學、實用的方法對有代表性崗位的每一個工作活動

進行工作檢討，改善或重新設(shè)計最有效的工作。具體為：

該項工作活動是否有價值或能被取代嗎？可以刪出嗎？工

作活動繁瑣，可以簡化嗎？工作活動可以合并嗎？工作活動

可以改良與優(yōu)化嗎？工作活動活動可以提高并創(chuàng)新嗎？

1、定員分類

□正式定員，是正常完成各崗位工作職責需配備的人員數(shù)

量和人員結(jié)構(gòu)。

□編外人員是指簽訂勞動合同未滿一年的外聘專家、新入

職未定崗的見習員、因歷史遺留而未在

崗人員，編外人員由人力資源部門統(tǒng)一管理。2、編制定

員設(shè)置規(guī)則口總體原則：

-子公司定員總數(shù)在控股公司批準的總額內(nèi)確定；

-正常生產(chǎn)期間，生產(chǎn)、營銷是公司的主體，其余屬于支

持及輔助單位，主體部門與其它部

門人力配置的比率，維持七比一。

-力求減少管理部門用人，以不超過6%為限。（注：管理

部門指子公司A、F部門）-依據(jù)人均噸鋼500-600噸/人來

設(shè)定用人標準。（唐山440T/P,黑龍江500T/P）-為精簡正式

編制用人，勞務(wù)性及半技術(shù)工作盡量委由協(xié)力廠商辦理。

-崗位設(shè)置時須有充分工作量，職責劃分明確，不重迭，

不因人設(shè)事，配合業(yè)務(wù)需要增設(shè)、

取消、重組崗位，以靈活調(diào)整運用。

-為發(fā)揮專業(yè)人員的幕僚作用，逐步提高師級人員比例。

（6?10%左右，中鋼19%）□高層主管設(shè)置原則

-子公司高層原則上按照一正五副來配置，總經(jīng)理1名，

五大部門各設(shè)置副總經(jīng)理1明，具

體配置以控股公司發(fā)文為準；

-控股公司各部門原則上只設(shè)置正職1名，對于需設(shè)置副

職的部門，經(jīng)權(quán)責流程批準后設(shè)置，

并必須兼任下屬一級機構(gòu)的正職；

u一級主管設(shè)置原則

-子公司一級單位原則上只設(shè)置一個正主管崗位，根據(jù)管

理幅度和難度設(shè)置1-2名副職或助

理崗位，具體一級主管職數(shù)設(shè)置由控股公司另行發(fā)文公布；

-控股公司一級主管一律不設(shè)置副職c-各單位一級主管設(shè)置

如下表

□二級主管設(shè)置原則

-子公司每個二級機構(gòu)設(shè)置一名室主任/作業(yè)長，一律不設(shè)

置助理或副職；一子公司各生產(chǎn)廠主體工序作業(yè)區(qū)，按照倒班

方式每班設(shè)置1名值班作業(yè)長；-控股公司總部不設(shè)置二級主

管；口專業(yè)崗位設(shè)置原則

-專業(yè)崗位原則上在控股公司和子公司專業(yè)管理部門設(shè)置；

-子公司生產(chǎn)廠和作業(yè)區(qū)視情況設(shè)置；-專業(yè)管理序列分為：

主任管理師、管理師；-專業(yè)技術(shù)序列分為：主任工程師、工

程師。

-其中主任師，主要設(shè)置在較為關(guān)鍵、需要重點關(guān)注的一

些主體專業(yè)，承擔制度體系建設(shè)、

業(yè)務(wù)管理規(guī)劃、專業(yè)隊伍建設(shè)等職責

□基層崗位設(shè)置原則

-依據(jù)工藝流程和工作職責進行核定，具體見各單位《組

織編制表》c□編外人員設(shè)置原則

設(shè)置不納入正式定員中，待工作結(jié)束后該定員自動取消。

此部分作為靈活機動編制，主要

包括新入職未定崗的見習員，聘用期小于1年的外聘人員

等。

3、關(guān)鍵操作崗位設(shè)置

關(guān)鍵操作崗位是指處于生產(chǎn)工藝主要階段或工序，承擔重

要職責和義務(wù)，且會對工藝或工序過程中產(chǎn)品的產(chǎn)量、質(zhì)量、

成本及生產(chǎn)的安全產(chǎn)生重大影響的崗位。

相對于其他崗位，該崗位對任職者的文化知識、技術(shù)水平、

操作經(jīng)驗甚至身體素質(zhì)都有較高要求，需要任職人在作業(yè)中付

出心理、生理的較大勞動消耗，并且，培養(yǎng)符合該崗位任職資

格的人員需要較長的時間和精力，一般崗位人員不能頂替其崗

位。

口衡量是否關(guān)鍵操作崗位考慮的因素：

-主要集中于企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵工序上。-外部市

場稀缺性，難以迅速從外部人才市場招聘到-內(nèi)部的替代性較

低，培養(yǎng)周期較長：

-勞動技能要求高低：技術(shù)知識、操作復雜程度、設(shè)備復

雜程度、處理預防事故難易程度

□達到該崗位任職資格的人員一般特性表現(xiàn)為：

-學歷：高中或?qū)W歷有特殊要求（大專以上）

-經(jīng)驗：必須經(jīng)過兩年以上相關(guān)工作經(jīng)驗方可獨立操作的

崗位-專業(yè)技能：掌握XX工藝原理，具有獨立處理常見事故

的能力-培訓要求：必須經(jīng)過XX專業(yè)、XX工藝原理培訓-責

任心：必須具有高度的責任感

-其他：通過崗位評估后應該在X級以上的崗位。

口設(shè)置關(guān)鍵崗位的目的

主要在于通過對崗位的價值進行評估后確定關(guān)鍵崗位，作

為企業(yè)重點關(guān)注的對象之一，并在人力資源的各項政策中諸如

薪酬、獎金、培養(yǎng)、人才發(fā)展等方面給予政策的傾斜C

□表現(xiàn)方式

-組織編制表：在組織編制中，以特殊符號“■”表示，并注

明該崗位為“關(guān)鍵操作崗位”，

以示區(qū)分開來。示意如下：

ERP系統(tǒng)：為突出關(guān)鍵操作崗位的特點，也方便日后的統(tǒng)

計運用，在崗位序列中，將基層

操作崗位拆分為關(guān)鍵操作崗位和普通操作崗位兩種。

□關(guān)鍵操作崗位設(shè)置明細表

按照一致的標準，對各鋼鐵子公司的關(guān)鍵操作崗位進行一

體化設(shè)置，具體設(shè)置清單見《關(guān)鍵操作崗位設(shè)置明細表》。步

驟三、崗位說明書編寫情況

本階段主要完成各崗位的工作職責描述及勝任該崗位的資

格條件的界定，通常以《崗位說明書》作為載體。

1、明位說明書基本情況

(1)崗位說明書是全面描述崗位職責及基本條件的書面

文件；(2)崗位說明書由人力資源部門統(tǒng)一組織各單位編寫。

(3)因崗位變更致職能發(fā)生變化，應在崗位調(diào)整后及時

修改崗位說明書。2、崗位說明書編寫原則

以中鋼為標桿，在充分學習中鋼管理思想的基礎(chǔ)上進行撰

寫。

承接部門職能定位：崗位說明書的職責描述，應在所處機

構(gòu)核定的職責范圍內(nèi)，本崗位應履行

的具體業(yè)務(wù)，要求職責內(nèi)容完整、界面清晰、主次分明，

對接有序；

考慮崗位設(shè)置：與公司確定《組織編制表》的崗位設(shè)置相

對應，避免崗位說明書以人為編寫單位。

三、本階段使用工具

□《崗位說明書編寫培訓教材》口《崗位說明書模板》四、

本階段產(chǎn)出成果

□《關(guān)鍵崗位設(shè)置明細表》口《子公司崗位說明書匯編》

□《子公司崗位設(shè)置標準模板》

五、工作節(jié)奏控制崗位設(shè)計及定員階段一工作節(jié)奏控制表

第五節(jié)權(quán)責劃分梳理階段一、工作目標：

主要界定不同崗位享有的權(quán)限和承擔職責的程度。一般以

《權(quán)責劃分表》的形式表現(xiàn)。二、工作步驟

步驟一：編寫權(quán)責劃分模板，明確權(quán)責劃分方案

本階段主要是依據(jù)中鋼權(quán)責劃分思想，明確各職能、各層

級之間在主要職責上的決策流程和權(quán)責劃分關(guān)系，以及編寫培

訓教材等內(nèi)容。1、權(quán)責分類

管理權(quán)限按照參與管理程度的高低，可以分為知情權(quán)、建

議權(quán)、審核權(quán)和決策權(quán)四種知情權(quán)：備案、通報、查詢、參會

等建議權(quán)：提議、擬辦、提案、推薦等審核權(quán)：初審、復審、

審議、會簽等決策權(quán)：批準、決定、裁決等

2、明確權(quán)責劃分原則

□遵循治理結(jié)構(gòu)：母子公司之間的權(quán)責劃分需要遵循公司

法人治理結(jié)構(gòu)的要求□依據(jù)管理流程：按照管理和業(yè)務(wù)的運作

流程進行權(quán)責劃分

□實現(xiàn)權(quán)責匹配：權(quán)責劃分要有權(quán)有責，權(quán)責對等，確保

目標實現(xiàn)，分層負責，使分層主管

都有責任感

□控制風險因素：權(quán)責劃分要利于防范風險，保障總部利

益最大化，該管的一定管住，不該

管的絕不多管

□提高管理效率：作為管理工具，將需要總部主管知情、

建議、審核權(quán)和決策的事項劃分清

晰、明確，以利于管理效率提高

3、界定權(quán)責劃分的專業(yè)

總部權(quán)責劃分的專業(yè)

子公司權(quán)責劃分的專業(yè)

4、編寫權(quán)責劃分模板

□各單位以主管業(yè)務(wù)為依據(jù)，按業(yè)務(wù)性質(zhì)列出工作項目，

并根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的審批及執(zhí)行按

不同研擬、審核、復審、批準不同層級進行劃分。批準是

指最終決定事項；審核和復審是指按工作流程各級主管在批準

前審查、核實并簽署意見；研擬是指工作內(nèi)容及方案的研究及

提出。

□縱向的職責細項要以專業(yè)處室的職能，公司的制度、流

程和表單，日常行為規(guī)范，領(lǐng)導

分權(quán)授權(quán)的思想為參照進行分解和提煉；另外可參照中鋼

的模板，結(jié)合本專業(yè)實際管理的需要由粗到細進行補充、修改

和完善。劃分過程中，要依據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容抓主線、先粗后細、逐

漸完善，管控要點要突出。

□橫向分控股公司層面和子公司層面,（1）控股公司層面

又分為總裁、部長（分專業(yè)部長

和各部部長，專業(yè)部長是指主管該業(yè)務(wù)系統(tǒng)的部長，各部

部長通指所有部長x處長（分專業(yè)處長和所有處長）和承辦人

（2）子公司層面又分為總經(jīng)理、副總經(jīng)理（分為主管副總和

各副總\一級主管（分為業(yè)務(wù)所屬一級主管及業(yè)務(wù)涉及到的其

他一級主管X二級主管（同一級主管X備注（指是否需要公

司經(jīng)理辦公會或部長例會研究b

□子公司在考慮權(quán)責劃分的時候主要考慮與控股公司層面

的權(quán)責劃分接口，如果發(fā)現(xiàn)有與

控股公司存在界面的問題，應與控股公司相關(guān)部門協(xié)商。

□權(quán)責劃分過程中，如有例外情況，可在權(quán)責劃分表后以

備注形式說明。□各單位主管要親自負責，組織相關(guān)業(yè)務(wù)人員

逐項業(yè)務(wù)進行理順。

步驟二：開展培訓，組織編寫和研討口由人力資源處編寫

培訓教材；

□發(fā)布培訓通知，主要內(nèi)容是培訓安排，相關(guān)要求，各一

級主管、綜合管理室主任、子公司人

力資源處人員參加培訓；

□各單位系統(tǒng)學習中鋼材料，結(jié)合企業(yè)實際現(xiàn)狀，開始編

寫本專業(yè)權(quán)責；

□子公司層面，由子公司專業(yè)主管副總牽頭組織研討；控

股公司層面，由專業(yè)例會進行研討。

三、使用工具

□《權(quán)責劃分模板表》口《中鋼專業(yè)權(quán)責劃分表》

四、產(chǎn)出結(jié)果

□《子公司權(quán)責劃分表匯編》

五、工作節(jié)奏

權(quán)責劃分階段一工作節(jié)奏控制表

第六節(jié)組織診斷優(yōu)化階段

任何一個組織，在運行一段時間，都不可避免的會出現(xiàn)各

種問題，需要每隔一段時間進行診斷和優(yōu)化。本階段通過定期

（一般是每年一次）進行組織診斷，不斷優(yōu)化組織，以發(fā)揮最

佳效能。一、工作目標：

□全面系統(tǒng)診斷公司組織管理現(xiàn)狀，總結(jié)優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)問題,

為后續(xù)的人力資源工作奠定堅實基礎(chǔ)?？谠谕瓿蓛?nèi)外部分析的

基礎(chǔ)上，深入分析集團在戰(zhàn)略管理方面存在的問題；口檢驗現(xiàn)

有企業(yè)運作流程的科學性、合理性；

□深入分析集團組織架構(gòu)現(xiàn)狀及對未來發(fā)展的支撐能力；

□通過對組織的全面診斷，為滿足公司長遠發(fā)展提供支持。二、

工作步驟

步驟一：編寫組織診斷方案，確定組織診