中北大學(xué)第三章人力資源規(guī)劃

第三章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃概述人力資源供求預(yù)測人力資源供需平衡人力資源管理信息系統(tǒng)【學(xué)習(xí)目標(biāo)】（1）理解人力資源規(guī)劃、人力資源信息系統(tǒng)的含義；人力資源需求和供給預(yù)測的影響因素；人力資源供需平衡分析及失衡調(diào)整。（2）熟悉人力資源信息管理及功能、人資資源管理信息系統(tǒng)的實施與評估。（3）掌握人力資源規(guī)劃的內(nèi)容及過程、人力資源需求與供給預(yù)測的方法。手忙腳亂的人力資源經(jīng)理

D集團(tuán)在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國內(nèi)著名的食品制造商。該集團(tuán)企業(yè)最初從來不定什么計劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。企業(yè)日益規(guī)范以后，開始于每年年初定計劃：收入多少、利潤多少、產(chǎn)量多少、員工定編多少，等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？墒?，因為一年中不時有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭往人才市場跑。近年有3名高級技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團(tuán)總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強(qiáng)招到2名已經(jīng)退休的高級技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開始了運(yùn)轉(zhuǎn)。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了！”地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了?！比肆Y源經(jīng)理分辨到：“招人也是要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你？”--------夏普科制造公司的人事煩惱夏普科制造公司（SharpcoManufacturing）的營銷經(jīng)理馬克·斯旺（MarkSwann）在每周經(jīng)理例會上說：“我有個好消息，我們可以與麥多德公司（MedodCorporation）簽定一大筆合同。我們所要做的就是在一年而不是兩年內(nèi)完成該計劃。我告訴過他們，我們能做到”。然而，人力資源副經(jīng)理琳達(dá)·克蘭（LindaCrane）的話卻使每個人都必須面對現(xiàn)實。她說：“在我看來，我們現(xiàn)有的工人不具備按麥多德公司的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品所需要的專業(yè)知識。在原來兩年的計劃進(jìn)度表中，我們曾計劃對現(xiàn)有工人逐步進(jìn)行培訓(xùn)。但是按現(xiàn)在這個新的時間表，我們將不得不到勞動力市場上招聘那些具備該方面工作經(jīng)驗的工人?；蛟S我們有必要進(jìn)一步分析一下這個方案，看看是否確實需要這么做。如果我們要在一年而不是兩年中完成這一計劃，人力資源成本將大幅度地上升。不錯，馬克，我們能夠做到這一點，但是由于有這些約束條件，這個計劃的效益會好嗎”？中國有句古語說得好：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，意思是說在做任何事情的時候，如果想要取得成功就必須提前做好計劃，否則往往會失敗。第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的含義及作用（一）人力資源規(guī)劃的含義

人力資源規(guī)劃（HRP）是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個人獲得長遠(yuǎn)利益。（二）人力資源規(guī)劃的作用1.人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定2.人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定3.人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工成本的開支4.人力資源規(guī)劃對人力資源管理的其他職能具有指導(dǎo)意義二、人力資源規(guī)劃的類型與內(nèi)容（一）人力資源規(guī)劃的類型1.根據(jù)時間跨度來分，人力資源規(guī)劃可以分為長期規(guī)劃、中期規(guī)劃與短期規(guī)劃

2.按照人力資源規(guī)劃的層次，可以分為戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃以及管理計劃3.按照規(guī)劃的范圍大小劃分，可以將其劃分為整體的人力資源規(guī)劃和部門的人力資源規(guī)劃。（二）資源規(guī)劃的內(nèi)容1.人力資源總體規(guī)劃人力資源總體規(guī)劃是指對計劃期內(nèi)人力資源規(guī)劃結(jié)果的總體描述，包括預(yù)測的需求和供給分別是多少，做出這些預(yù)測的依據(jù)是什么，供給和需求的比較結(jié)果是什么，企業(yè)平衡供需的指導(dǎo)原則和總體政策是什么等。2.人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的分解和具體化，人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的每一項都應(yīng)當(dāng)設(shè)定自己的目標(biāo)、任務(wù)和實施步驟，它們的有效實施是總體規(guī)劃得以實現(xiàn)的重要保證。2/28/202511三、人力資源規(guī)劃的程序企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分析企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析企業(yè)現(xiàn)有人力資源分析人力資源供求預(yù)測、比較及綜合平衡企業(yè)人力資源總規(guī)劃及業(yè)務(wù)計劃的制定企業(yè)人力資源計劃實施、監(jiān)督、評價有關(guān)人員在制定人力資源規(guī)劃中的作用第二節(jié)人力資源供求預(yù)測一、人力資源需求預(yù)測

（一）人力資源需求預(yù)測的含義

人力資源需求預(yù)測是指對企業(yè)在未來某一特定時期內(nèi)所需要的人力資源數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計。這里所指的人力資源需求不同于人力資源凈需求，先不考慮企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況。要點：(1)人力資源規(guī)劃是以組織戰(zhàn)略的目標(biāo)為依據(jù)的。(2)一個組織應(yīng)制定必要的人力資源政策的措施，以確保組織對人力資源需求的如期實現(xiàn)。(3)人力資源規(guī)劃要使組織和個體都得到長期的利益。第二節(jié)人力資源供求預(yù)測（1）人力資源總體與結(jié)構(gòu)需求預(yù)測

企業(yè)人力資源總體與結(jié)構(gòu)需求預(yù)測是指根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，對企業(yè)所需要的不同類型和不同素質(zhì)的人力資源進(jìn)行分析和預(yù)測。

（2）人力資源存量與增量預(yù)測

企業(yè)人力資源存量最主要指在企業(yè)目前的狀態(tài)下所擁有的人力資源。企業(yè)人力資源增量主要是指，隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)移等發(fā)展變化帶來的人力資源新的需求。（二）人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容（3）企業(yè)核心人才資源需求預(yù)測企業(yè)核心人才資源是對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)起關(guān)鍵作用的人力資源，核心人才資源是企業(yè)非常需要的特殊人才資源。（二）人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容（三）人力資源需求的影響因素

影響企業(yè)人力資源需求的因素企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會、政治和法律環(huán)境技術(shù)進(jìn)步外部競爭者企業(yè)的管理水平和勞動效率企業(yè)外部因素企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)組織結(jié)構(gòu)及變革企業(yè)內(nèi)部因素現(xiàn)有人員的素質(zhì)和流動情況（四）人力資源需求預(yù)測的方法

1．定性預(yù)測方法（1）管理人員判斷法（2）德爾菲法（3）零基預(yù)測法（4）分合性預(yù)測法（1）管理人員判斷法概念:依靠管理人員運(yùn)用其知識、經(jīng)驗甚至直覺對未來人力資源需求做出推測、判斷的方法。評價：多用于短期預(yù)測適用于規(guī)模較小或環(huán)境穩(wěn)定、人員流動不大的企業(yè)簡單易行預(yù)測準(zhǔn)確性較低易出現(xiàn)“帕金森定律”所指出的現(xiàn)象（2）德爾菲法（Delphi法）概念:是一種邀請在某一領(lǐng)域的專家或有經(jīng)驗的管理者對某一問題進(jìn)行預(yù)測并最終達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化的方法。特點：匿名性反饋性量化性

步驟：一、整理相關(guān)的背景資料并設(shè)計調(diào)查問卷；二、將背景資料和問卷發(fā)給專家，由專家進(jìn)行判斷和預(yù)測，并說明自己的理由；三、回收問卷，進(jìn)行匯總分析，并將結(jié)果和意見反饋給專家們；四、反復(fù)征詢；五、意見趨于基本一致時，得出預(yù)測結(jié)果。德爾菲法調(diào)查表示例預(yù)測項目：公司A類職位與B類職位的合理比例上次（第X次）的調(diào)查結(jié)果為：1:1原因：1:1.5原因：1:2原因：1:4原因：上次調(diào)查的中間值為1:1.5，四分位點是1:1和1:2，極端值是1:4您的新預(yù)測為：理由是：（3）零基預(yù)測法

零基預(yù)測法是以組織現(xiàn)有員工數(shù)量為基礎(chǔ)預(yù)測未來對員工的需求。這種方法是根據(jù)組織的崗位空缺情況進(jìn)行人力資源需求預(yù)測的。有兩種情況可導(dǎo)致組織的崗位空缺：一是組織現(xiàn)有員工由于各種原因，如退休、被解聘、辭職、晉升等離開而造成的崗位空缺；二是因組織業(yè)務(wù)擴(kuò)大，增加了新的就業(yè)崗位而造成的崗位空缺。（4）分合性預(yù)測法分合性預(yù)測方法是一種比較常用的預(yù)測方法，它采取先分后合的形式。這種方法的第一步是企業(yè)組織要求下屬各個部門、單位根據(jù)各自的生產(chǎn)任務(wù)、技術(shù)設(shè)備等變化的情況先對本單位將來對各種人員的需求進(jìn)行預(yù)測，在此基礎(chǔ)上，把下屬各部門的預(yù)測數(shù)進(jìn)行綜合平衡，從中預(yù)測出整個組織將來某一時段內(nèi)對各種人員的需求總數(shù)。分合性預(yù)測法有很大的局限性，由于會受到各層管理人員的閱歷、知識的限制，很難對長期做出準(zhǔn)確預(yù)測，因此這種方法比較適合中、短期的預(yù)測規(guī)劃。2．定量預(yù)測方法（1）總體預(yù)測法（2）工作負(fù)荷法（3）比率分析法（4）回歸分析法（1）總體預(yù)測法

式中：EN——N年后預(yù)測勞動力的數(shù)值；L——目前企業(yè)活動的總值；G——企業(yè)活動在N年后的成長總值；X——N年后勞動生產(chǎn)力的增長比率（假如增加5%，則X=1.05）；Y——目前企業(yè)活動對人力資源的轉(zhuǎn)換總值；agg——總體的數(shù)字?！纠?-1】一間工廠現(xiàn)年的銷售額（L）為60000000元，預(yù)計5年后是80000000元，即增長（G）20000000元，預(yù)計每年生產(chǎn)效率提高1%，即5年共提高5%（X=1.05），轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)按經(jīng)驗和工作設(shè)計推算為60000000元的銷售額用60人，即每1000000元用1人。以產(chǎn)量為例，假設(shè)產(chǎn)量和人力資源需求量之間的關(guān)系為：

即:

式中：－未來t時刻的產(chǎn)出水平－要預(yù)測的未來t時刻的人員需求量－目前的產(chǎn)出水平－目前的人員實際需求量（2）工作負(fù)荷法假設(shè)某工廠新設(shè)一個車間，其中有四類工作。現(xiàn)擬預(yù)測未來三年操作所需的最低人力數(shù)。第一步：根據(jù)現(xiàn)有資料得知這四類工作分別所需的標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)時間為：0.5，2.0,1.5,1.0小時/件。工作負(fù)荷法的應(yīng)用實例第二步：估計未來三年每一類工作的工作量即產(chǎn)量，如下表所示。項目第一年第二年第三年工作1120001200010000工作295000100000120000工作3290003400038000工作4800060005000工作負(fù)荷法的應(yīng)用實例第三步：折算為所需工作時數(shù)，如下表所示。項目第1年第2年第三年工作1600060005000工作2190000200000240000工作3435005100057000工作4800060005000總計247500263000307000工作負(fù)荷法的應(yīng)用實例第四步：根據(jù)實際的每人每年可工作時數(shù)，折算所需人力。假設(shè)每人每年工作小時數(shù)為1800小時/人﹒年，從表中數(shù)據(jù)可知，未來三年所需的人員分別為：138、147和171人。工作負(fù)荷法的應(yīng)用實例

比率分析就是通過計算某個因素和所需要的雇員之間的一個精確比率來確定未來人力資源需求的方法?！纠?-2】某企業(yè)2008年有雇員150人，年銷售額4500萬元，預(yù)計2010年企業(yè)年銷售額將達(dá)到6300萬元，屆時需要多少雇員？根據(jù)2008年的相關(guān)數(shù)據(jù)，企業(yè)人均年銷售額為：4500/150=30（萬元/人）那么，到2010年企業(yè)所需雇員數(shù)為：6300/30=210（人）（3）比率分析法（4）回歸分析法回歸分析法：是運(yùn)用數(shù)學(xué)中的回歸原理對人力資源需求進(jìn)行預(yù)測。這種方法通過找出人力資源需求量與其影響因素（一種或多種）之間的函數(shù)關(guān)系，從影響因素的變化推知人力資源需求量的變化。回歸分析包括一元線性回歸模型、多元線性回歸模型和非線性回歸模型。與前兩種方法相比，回歸方法更具有統(tǒng)計的精確性。舉例:首先要計算相關(guān)系數(shù)：-1<<r<<1|0.3|>r無相關(guān)|0.3|<<r<|0.5|低度相關(guān)|0.5|<<r<|0.8|顯著相關(guān)|0.8|<<r高度相關(guān)求方程式有關(guān)和x、y的數(shù)據(jù)計算見上表右：∵∴y=14.364+0.756x由此預(yù)測出未來當(dāng)產(chǎn)量為35時的人員數(shù)量為14.636+0.756×35=41.1人，需42人。二.人力資源供給預(yù)測（一）人力資源供給預(yù)測是確定組織是否能夠保證員工具有必要的能力以及來自何處的過程。有時可能因為忽視了人力資源預(yù)測工作，導(dǎo)致問題產(chǎn)生。

★案例1人力資源的供給有兩個來源：一是組織內(nèi)部來源；二是組織外部來源。例：位于美國西海岸的一家大型制造公司下屬的一個新工廠正準(zhǔn)備開工，分析家們曾認(rèn)定其生產(chǎn)的產(chǎn)品需求是長期的、大量的。資金已經(jīng)到位，設(shè)備也已就緒，可是兩年過去了，工廠還沒有開工。原因在于：其管理者犯了一個關(guān)鍵性的錯誤，即他們只研究了人力資源的需求，而沒有研究人力資源的供給。由于在當(dāng)?shù)厥袌錾蠜]有開辦新工廠所需的足夠的工人，因此，工人們在開始新的工作之前必須要接受培訓(xùn)。（二）人力資源供給預(yù)測的內(nèi)容（1）分析企業(yè)目前的人才狀況。（2）分析企業(yè)目前人才流動的情況。（3）掌握企業(yè)人才提拔和內(nèi)部調(diào)動情況，確保工作和職務(wù)的連續(xù)性。（4）分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動對人才供給的影響。（5）掌握企業(yè)人才的供給來源和渠道。1.內(nèi)部因素（1）企業(yè)戰(zhàn)略。（2）企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式。2.外部因素（1）人口因素。（2）經(jīng)濟(jì)與教育因素。（3）勞動力市場狀況。（4）科技因素。（5）相關(guān)的政府政策、法規(guī)。（三）人力資源供給的影響因素1．內(nèi)部供給預(yù)測（1）技能清單法用表格形式反映員工工作能力特征的一種方法。內(nèi)容：員工的個人資料員工過去的經(jīng)歷員工在企業(yè)中的經(jīng)歷員工的能力員工的素質(zhì)測評結(jié)果主管的評價等（四）人力資源供給預(yù)測的方法姓名職位部門出生年月婚姻狀況到職日期教育背景類別學(xué)校畢業(yè)日期主修科目大學(xué)碩士博士技能技能種類所獲證書訓(xùn)練背景訓(xùn)練主題訓(xùn)練機(jī)構(gòu)訓(xùn)練時間志向你是否愿意擔(dān)任其他類型工作是否你是否愿意到其他部門去工作是否你是否接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗是否如有可能，你愿意承擔(dān)哪種工作你認(rèn)為自己需要接受何種訓(xùn)練改善目前的技能和績效晉升所需要的經(jīng)驗和能力你認(rèn)為自己現(xiàn)在可以接受哪種工作的指派（2）馬爾可夫分析法這種方法本身很復(fù)雜，但我們可以不研究其理論本身，僅注重其實際應(yīng)用即可。基本思想：找出過去人力資源變動（如流入、流出和晉升等）的規(guī)律，以此來推測未來人力資源變動的趨勢。這種方法的應(yīng)用步驟如下：

①建立一個人力資源轉(zhuǎn)移矩陣；

②據(jù)上述資料進(jìn)行預(yù)測；

③據(jù)此制定人力資源規(guī)劃。①建立一個人力資源轉(zhuǎn)移矩陣初始人數(shù)

MDGW離職10M0.8

0.220D0.10.7

0.240G

0.050.80.050.1500W

0.010.890.1②進(jìn)行預(yù)測初始人數(shù)MDGW離職108000220214————440

23224500

544550合計10163744760③制定人力資源規(guī)劃組織應(yīng)根據(jù)上述結(jié)果制定人力資源規(guī)劃，如是通過內(nèi)部招聘還是通過外部招聘的方式補(bǔ)充各類人員的不足。

★馬爾科夫轉(zhuǎn)換矩陣設(shè)初始狀態(tài)各工作職位人力資源向量為，人力資源存量在N各工作職位之間的轉(zhuǎn)換概率矩陣為，則經(jīng)過K次轉(zhuǎn)換得各工作職位的人力資源分布為：例：已知2008年末某公司生產(chǎn)技術(shù)、財務(wù)會計和市場營銷三種工作職位的人力資源存量分別為100、150、200人，她們之間轉(zhuǎn)換的概率如下表所示：流入流出生產(chǎn)技術(shù)財務(wù)會計市場營銷生產(chǎn)技術(shù)財務(wù)會計市場營銷0.500.000.750.500.500.250.000.500.00利用馬爾科夫轉(zhuǎn)換概率矩陣模型預(yù)測2012年三種工作職位的人力資源存量。答案：(149,200,101)馬爾科夫轉(zhuǎn)換矩陣（3）人員替代法這是通過一張人員替代圖來預(yù)測組織內(nèi)的人力資源供給情況。在人員替換圖中，要給出部門、職業(yè)名稱、在職員工姓名、職位、員工績效與潛力等各種信息。這種方法多用于組織內(nèi)重要職位人力資源供給的分析。ManagementinventorycardPositionreplacementform

銷售副總經(jīng)理50歲吳大衛(wèi)5年45歲1周志新銷售部經(jīng)理隨時可以晉升41歲2張小惠市場部經(jīng)理1－3年晉升38歲緊急繼任者周志新銷售部經(jīng)理隨時晉升

銷售部經(jīng)理45歲周志新7年40歲1李立軍銷售助理隨時晉升35歲2張民東區(qū)經(jīng)理隨時晉升40歲緊急繼任者李立軍銷售助理隨時晉升2.人力資源供給的外部預(yù)測法外部供給也是組織人力資源需求的非常重要的來源。在進(jìn)行人力資源外部供給預(yù)測時，需要考慮以下因素：（1）本地區(qū)的人口總量和人力資源供給率；（2）本地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成；（3）本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平；（4）本地區(qū)的教育水平，特別是各方對培訓(xùn)和再就業(yè)的投入；（5）本地區(qū)同一行業(yè)勞動力的平均價格、與外地相比較的相對價格；（6）本地區(qū)勞動力的擇業(yè)心態(tài)與模式、本地區(qū)勞動力的工作價值觀等；（7）本地區(qū)外來勞動力的數(shù)量與質(zhì)量；（8）勞動力的潛在市場情況。第三節(jié)人力資源供需的平衡一、人力資源供過于求的調(diào)整

（一）限制雇傭（二）提前退休（三）減少工作時間（四）裁員（五）工作分享二、人力資源供不應(yīng)求的調(diào)整從外部雇傭人員，包括返聘退休人員。提高現(xiàn)有員工的工作效率。延長工作時間，讓員工加班加點。降低員工的離職率，減少員工的流失，同時進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，增加內(nèi)部的流動來提高某些職位的供給。將企業(yè)的某些業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。第三節(jié)人力資源供需的平衡三、人力資源總量平衡，結(jié)構(gòu)失衡的調(diào)整

對于結(jié)構(gòu)性的人力資源供求失衡，組織需要對現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，包括提升、平衡、培訓(xùn)等，通過這些方法將一部分人從某些供過于求的崗位轉(zhuǎn)移到另外一些供不應(yīng)求的崗位，再輔以招聘和辭退，以保證人力資源結(jié)構(gòu)的平衡。第三節(jié)人力資源供需的平衡第四節(jié)人力資源管理信息系統(tǒng)一、人力資源管理信息系統(tǒng)含義及結(jié)構(gòu)（一）人力資源管理信息系統(tǒng)的含義

人力資源管理信息系統(tǒng)（humanresourcemanagementinformationsystem,HRMIS）指通過建立一種信息平臺，將信息技術(shù)與人力資源管理技術(shù)切合入組織的管理實踐活動之中，從而使之適用于企業(yè)和部門的具體需要，能夠處理包括規(guī)范和例外的、普遍存在和特殊的、相對簡單的和錯綜復(fù)雜的情境的結(jié)構(gòu)工具。1.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)層基礎(chǔ)數(shù)據(jù)層包含的是變動很小的靜態(tài)數(shù)據(jù)，主要有兩大類：一類是員工個人屬性數(shù)據(jù)，如姓名、性別、學(xué)歷、經(jīng)驗等；另一類是企業(yè)數(shù)據(jù)，如企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、職位設(shè)置、工資級別、管理制度等?；A(chǔ)數(shù)據(jù)是人力資源管理信息系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提。（二）人力資源管理信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)2.業(yè)務(wù)處理層業(yè)務(wù)處理層是指對應(yīng)于人力資源管理具體業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)功能，并在日常管理工作中不斷產(chǎn)生與積累新數(shù)據(jù)，如新員工數(shù)據(jù)、薪資數(shù)據(jù)、績效考核數(shù)據(jù)、培訓(xùn)數(shù)據(jù)、考勤休假數(shù)據(jù)等，這些數(shù)據(jù)將成為企業(yè)掌握人力資源狀況、提高人力資源管理水平以及提供決策支持的主要數(shù)據(jù)來源。（二）人力資源管理信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)3.決策支持層

決策支撐層是建立在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)組成的人力資源管理數(shù)據(jù)庫基礎(chǔ)之上，通過對數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析，快速提供決策所需的相關(guān)信息。（二）人力資源管理信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)

1.提高企業(yè)及其部門的工作效率

人力資源管理信息系統(tǒng)可以為企業(yè)提供整合的、集中的信息源，從而建立易訪問、易查詢的信息庫。

2.增強(qiáng)員工的企業(yè)公平感與認(rèn)同感員工可以通過人力資源信息系統(tǒng)來了解自己的醫(yī)療保障計劃、積累休假、福利情況等信息或是登記修改個人信息。由于更好地體現(xiàn)了企業(yè)公平性原則，企業(yè)贏得員工更多的信任，從而提高員工的企業(yè)公平感和認(rèn)同感，并最終提高企業(yè)生產(chǎn)率。

二、人力資源管理信息系統(tǒng)的功能人力資源信息系統(tǒng)的功能信息輸入薪酬福利計算機(jī)程序預(yù)算數(shù)據(jù)信息庫信息獲取的異地HRP或遠(yuǎn)程終端

選拔培訓(xùn)行動方案與報表管理者績效評估人事部門

其他有權(quán)使用的人（一）人力資源管理信息系統(tǒng)的實施程序設(shè)計系統(tǒng)測試系統(tǒng)安裝系統(tǒng)轉(zhuǎn)換系統(tǒng)維護(hù)與更新三、人力資源管理信息系統(tǒng)的實施與評估（二）人力資源管理信息系統(tǒng)的評估技術(shù)上的評估主要是對系統(tǒng)的功能、質(zhì)量、安全保密性以及整個信息系統(tǒng)的總體水平等方面；經(jīng)濟(jì)上的評估主要是對系統(tǒng)實施后產(chǎn)生的效果和效益的評估。三、人力資源管理信息系統(tǒng)的實施與評估案例討論：萬利食品公司的人力資源規(guī)劃王勇5年前進(jìn)入萬利食品公司，一周前他被調(diào)到人力資源部當(dāng)助理。周一上午，王勇面對桌上一大堆文件、報表，有點暈頭轉(zhuǎn)向?！拔夷闹酪腋傻氖沁@種事？”原來，副總經(jīng)理方浩直接委派他在2周內(nèi)擬出一份本公司未來5年的人力資源規(guī)劃。其實，王勇已經(jīng)把這項任務(wù)仔細(xì)想過好幾遍了。他覺得要編制好人力資源規(guī)劃，必須注意考慮以下現(xiàn)實問題。公司現(xiàn)有生產(chǎn)與維修工人756人，行政人員148人，基層與中層管理干部82人，工程技術(shù)人員37人，銷售人員25人。據(jù)統(tǒng)計，近5年來員工的平均離職率為4%，沒有理由認(rèn)為該指標(biāo)會有什么改變。不過，不同種類的員工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá)8%，而技術(shù)和管理干部只有3%。最近，本市頒布一項政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新員工時，要優(yōu)先照顧女性或下崗員工。公司一直未曾有意排斥女性員工或下崗員工，只要他們來申請，就會按同一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，并無歧視，但也未給予特殊照顧。如今的事實卻是，幾乎全部營銷人員都是男性，只有一位女營銷人員；中、基層管理干部除兩人是女性外，其余也都是男性；工程師中只有3名是女性；生產(chǎn)工人中約有11%是女員工或下崗員工，而且都集中在基層工作崗位上。王勇還有5天就得交出人力資源規(guī)劃，其中包括對各類干部和員工的數(shù)量、要從外部招聘的各類人員數(shù)量以及如何貫徹市政府關(guān)于照顧女性與下崗人員政策的具體規(guī)劃。另外，公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，預(yù)計公司營銷額年內(nèi)會翻一番，王勇還得提出一份應(yīng)變規(guī)劃以備應(yīng)對公司業(yè)務(wù)的快速增長。思考題1.請站在王勇的角度，為他列出一份公司人力資源規(guī)劃方案的內(nèi)容大綱。2.對王勇在編制人力資源規(guī)劃方案時應(yīng)注意哪些方面的問題提出建議？3.在預(yù)測公司人力資源需求時，他能采取哪些預(yù)測方法？人力資源信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)信息自然狀況：性別、年齡、民族、籍貫、健康狀況等。知識狀況