人力資源管理師培訓教程記憶

企業(yè)人力資源管理師

（二級）

國家職業(yè)資格培訓教程

（第二版）

記憶要點匯總

1人力資源規(guī)劃3、組織設計理論的分類1、多維立體組織結(jié)構(gòu)

1.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計及變革分為靜態(tài)的組織設“理論和動態(tài)的2、模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)

1.1.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計組織設計理論，靜態(tài)研窕組織的體制、3、分公司及總公司

LI.L1組織設計理論的內(nèi)涵（知X）機構(gòu)和規(guī)章，動態(tài)除上述外還加入了人4、子公司及母公司

1、組織理論及組織設計理論的時比的因素，加進了組織結(jié)構(gòu)設計，及運行5、企業(yè)集團（企業(yè)集團的職能機構(gòu)

分析過程中的各種問題分為①依托型組織職能機構(gòu)②獨立型

組織理論是廣義的組織理論，組織1.L1.2組織設計的基本原則（知Y）紈織職能機構(gòu)③智囊機構(gòu)及業(yè)務公司

設計理論則被稱作狹義的組織理論。組1、任芬及目標原則和專業(yè)中心④非常設機構(gòu)）

織理論應該包括組織設計理論。2、專業(yè)分工和協(xié)作的原則1.1.1.4組織結(jié)構(gòu)設計的程序（能”

2、組織理論的發(fā)展3、有效管理幅度原則1、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇

組織理論的發(fā)展經(jīng)歷了占典組織理4、集權(quán)及分權(quán)相結(jié)合的原則最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。（①企業(yè)環(huán)境②

論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個5、穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合的原則企業(yè)規(guī)模③企業(yè)械略目標④信總溝通）

階段（三個階段的理論依據(jù)）1.L1.3新型組織結(jié)構(gòu)模式（知X）2、根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，聘企

業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門（包括事業(yè)部制、模擬分權(quán)制）于擴張陵略③縱向整合故略，用于增長

3、為各個部門選擇合適的部門結(jié)3,以關(guān)系為中心來設計部門結(jié)構(gòu)階段后期④多種經(jīng)營戰(zhàn)略，用于企業(yè)成

構(gòu)，進行組織機構(gòu)設置（跨國公司）熟期）

4、將各個部門組合起來，形成特定1.1.2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革1.1.2.2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序

的組織結(jié)構(gòu)1.1.2.1企業(yè)戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系（知X）

5、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)招組織結(jié)（知Y）L進行組織結(jié)構(gòu)診斷

構(gòu)1、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)（1）組織結(jié)構(gòu)調(diào)查

1.1.1.5部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇（能調(diào)，是保證娥略實施的必要手段1）工作崗位說明書

X）2、有關(guān)企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從2）組織體系圖

1、以工作和任務為中心來設計部門另一個角度進一步說明戰(zhàn)略及組織結(jié)3）管理業(yè)務流程圖

結(jié)構(gòu)（包括直線制、百線職能制、矩陣構(gòu)的關(guān)系（2）組織結(jié)構(gòu)分析

結(jié)構(gòu)）（主要戰(zhàn)略有：①增大數(shù)量戰(zhàn)略，1）內(nèi)外環(huán)境變化引起的企

2、以成果為中心來設計部門結(jié)構(gòu)用于企業(yè)發(fā)展階段②擴大地區(qū)戰(zhàn)略，用業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標改變

2）哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的2）組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯強的人才

關(guān)犍性職能耀3、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價

3）分析各種職能的性質(zhì)和3）員工士氣低落.不滿情1.1.2.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合（能Y）

類別.緒增加1、企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)

（3）組織決策分析（2）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式2、新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合

1）決策影響的時間1）改良式變革3、現(xiàn)仃企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合（內(nèi)部不協(xié)

2）決策對各職能的影響面2）爆破式變革調(diào)的征兆）

3）決策者所需具備的能力3）計劃式變革（1）各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突

4）決策的性質(zhì)（3）排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力（2）存在過多的委員會

（4）組織關(guān)系分析1）讓員工參及（3）高層管理部門屢屢充當下

2、實施結(jié)構(gòu)變革2）進行員工培訓計劃，使屬部門押突的裁判和調(diào)解者

（1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆員T掌握新知識、新技能（4）組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互

1）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績卜降3）大膽啟用年輕和開拓力協(xié)調(diào)的機能。

4、企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程（1）人員培訓開發(fā)計劃1、外部環(huán)境

（1）擬定目標階段（2）員工薪酬激勵計劃（1）經(jīng)濟環(huán)境

（2）規(guī)劃階段（3）員工職業(yè)生涯規(guī)劃（2）入口環(huán)境

（3）互動階段（4）其他計劃（3）科技環(huán)境

（4）控制階段1.2.1.2企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用（知（4）文化法律等社會因素

1.2企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序Y）2、內(nèi)部環(huán)境

1.2.1.1企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（知】、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求（1）企業(yè)的行業(yè)特征

Y）2、促進企業(yè)人力資源管理的開展（2）企業(yè)的發(fā)展嘏略

1、狹義的人力資源規(guī)劃3、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃（3）企業(yè)文化

（1）人員鼠備計劃4、提高企業(yè)人力資源的利用效率（4）企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)

（2）人員補充計劃5、使組織和個人發(fā)展目標相一致1.2.1.4企業(yè)人力資源規(guī)劃的原則（知

（3）人員晉升訶劃1.2.1.3企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境（知Y）

2、廣義的人力資源規(guī)劃Z）1、確保人力費源需求的原則

2.及內(nèi)外環(huán)境相適應的原則的，以定量為主的各種科學預測方法對5、人力資源贄用計劃

3、及戰(zhàn)略目標相適應的原則企業(yè)未來人力資源供求進行預測6、人力資源政策調(diào)整計劃

4、保持適度流動性的原則4、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總7、對風險進行評估并提出對策

1.2.1.5企業(yè)人力資源規(guī)劃的程序（知計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種1.3企業(yè)人力資源的需求預測

X）具體的調(diào)整供大于求或求大于供的政1.3.1人力資源需求預測的基本程序

1、調(diào)查、收集和整理設計企業(yè)戰(zhàn)略策措施1.3.1.1人力資源預測的內(nèi)涵（知X）

決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息5、人員展劃的評價及修正1、預測

2、根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定1.2.1.6企業(yè)各類人員計劃的編制（知2、人力資源需求預測

其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力費Y）3、人力資源供給預測

源狀況,為預測工作準備精確而翔實的1、人員配置計劃4、人力資源預測及人員規(guī)劃的關(guān)系

資料2、人員需求計劃（1）從組織的目標及任務出發(fā),

3、在分析人力資源需求和供給的影3、人員供給計劃要求企業(yè)人力資源的質(zhì)顯、數(shù)量和結(jié)構(gòu)

響因素基礎上，采用定性和定量相結(jié)合4、人員培訓計劃符合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條

件的要求（I）滿足組織在生存發(fā)展過程3、預測的代價高昂

（2）在實現(xiàn)組織目標的同時，中對人力資源的需求4、知識水平的限制

也要滿足個人的利益（2）提高組織的競爭力1.3.1.5人力資源需求預測的一般影

（3）保證人力資源及未來組織（3）人力資源預測是人力資源響因素（知X）

發(fā)展各階段的動態(tài)適應部門及其他直線部門進行良好溝通的1、顧客需求的變化（市場需求）

1.3.1.2人力資源需求頸測的內(nèi)容（知基礎2、生產(chǎn)需求（或者企業(yè)總產(chǎn)值）

X）2、對人力資源管理的貢獻3、勞動力成本趨勢（工資狀況）

k企業(yè)人力資源需求預測CD人力資源預測是實施人力4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢

2、企業(yè)人力資源存量及增量預測資源管理的垂耍依據(jù)5、追加培訓的需求

3、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預測（2）行助于調(diào)動員工的積極性6、每個工種員工的移動情況

4、企業(yè)特種人力資源預測1.3.1.4人力資源預測的局限性（知Y）7、曠工趨向（或出勤率）

1.3.1.3人力資源預測的作用（知Y）1、環(huán)境的不確定性8、政府的方針政策的影響

1、對組織方面的貢獻2、企業(yè)內(nèi)部的抵制9、工作小時的變化

10、退休年齡的變化2）企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分（4）對預測期內(nèi)退休的人員、

“、社會安全福利保障未來可能發(fā)生的離職人員進行統(tǒng)計，得

1.3.1.6人力資源需求頸測的程序（能3）企業(yè)經(jīng)營管理人員的分出統(tǒng)計結(jié)果

X）類（5）根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及

1、準備階段（4）資料采集及初步處理工作屬增長情況確定需要增加的工作

（1）構(gòu)建人力資源需求預測系1）數(shù)據(jù)的采集崗位和人員數(shù)量，得出統(tǒng)計結(jié)果

統(tǒng)2）數(shù)據(jù)的初步處理（6）將現(xiàn)實人力資源需求量、

（2）預測環(huán)境及影響因素分析2、預測階段未來的人員流失狀況和未來的人力資

1）法（I）根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體

2）競爭五要素分析法確定編制和人員配置的人力資源需求預測

（3）諸位分類（2）進行人力資源盤點3、編制人員福求計劃

I）企業(yè)專門技能人員的分（3）將上述結(jié)果及部門管理并1.3.2人力資源需求預測的技術(shù)路線

類進行討論，修正并得出統(tǒng)計結(jié)果和方法

1.3.2.1人力資源需求預測的原理（知1、對象指標5、經(jīng)濟計量模型法

X）3、依據(jù)指標6、灰色預測模型法

k慣性原理1.3.2.4人力資源需求預測的定性方7、生產(chǎn)模型法

2,相關(guān)性原理法（知X）8、馬爾可夫分析法

3、相似性原理1、德爾菲法9、定員定額分析法

1.3.2.2人力資源需求預潴的技術(shù)路2、經(jīng)驗預測法10.計算機模擬法

線（能X）3、描述法1.4企業(yè)人力資源供給預測及供求平

1、技術(shù)準備1.3.2.5人力資源需求預測的定量方衡

（1）人力資源預測指標體系的法（知X）1.4.1企業(yè)人力資源供給分析

設計1、轉(zhuǎn)換比率法1.4.1.1內(nèi)部供給預測的內(nèi)涵（知X）

（2）影響變量分析及篩選2、人員比率法企業(yè)未來內(nèi)部人力資源供給一般來

2、預測方法的選擇3、趨勢外推法說是企業(yè)人力資源供給的主要部分,企

1.3.2.3對象指標及依據(jù)指標（能Z）4、回歸分析法業(yè)人力資源需求的滿足,應優(yōu)先考慮內(nèi)

部人力資源供給。應考慮下述因素：企1.4.2.2企業(yè)人力資源供不應求（能X〉1、永久性辭退勞動態(tài)度差.技術(shù)水

業(yè)內(nèi)部人員的自然流失、內(nèi)部流動、跳1、將符合條件乂處f相對富余狀態(tài)平低、勞動紀律觀念差的員工

槽。的人調(diào)往空缺職位2、合并和關(guān)閉某些臃腫的機構(gòu)

1.4.1.2內(nèi)部供給預測的方法（能X）2、如高技術(shù)人G出現(xiàn)短缺，應擬定3、鼓勵提前退休或內(nèi)退

1、人力資源信息庫培訓和晉升計劃,內(nèi)部無法滿足時，應4、提高員工整體素質(zhì)，如進行培訓

（1）技能清單擬定外部招聘計劃5、加強培訓工作

（2）管理才能清單3、如果短缺現(xiàn)象不嚴更，可延長工6、減少員工工作時間，降低工資水

2、管理人員接替模型（看圖掌握）時并適當增加報卅，只是短期應急措平

3,馬爾可夫模型施。7、采用一崗多人的方法，按工作任

1.4.2企業(yè)人力資源供給及需求平衡4、制定聘用非全日制臨時用工計務完成量計發(fā)工資。

1.4.2.1企業(yè)人力資源供求平衡（能Y）劃。

2招聘及配置

很少見.即使思量平衡，也會在層5、制定聘用全日制臨時用工計劃。

2.1員工素質(zhì)測評標準體系的構(gòu)建

次、結(jié)構(gòu)上不平衡1.4.2.3企業(yè)人力資源供大于求（能X）

2.1.1員工素質(zhì)測I評的基本原理（知X）

k個體差異原理3、診斷性測評（有三個主要特點，2、類別量化及模糊量化

2、工作差異原理記憶一下）3、順序量化、等距量化及比例量化

3、人崗匹配原理4、考核性測評（有兩個主要特點，4、當量量化

（1）工作要求于員工素質(zhì)相注記憶一下）2.1.5素質(zhì)痛評標準體系（知X）

配2.1.3員工素質(zhì)測評的主要原則（知X）2.1.5.1素質(zhì)測評標準體系的要素

（2）工作報酬及員工貢獻相見1、客觀泅評及主觀測評相結(jié)合（知X）

配2、定性測評及定量測評相結(jié)合（1）標準

（3）員工及員工之間相即配3、靜態(tài)測評及動態(tài)測評相結(jié)合根據(jù)標準的形式分：

（4）崗位及崗位之間相見配4、素質(zhì)測評及績效測評相結(jié)合1）評語短句式

2.1.2員工素質(zhì)測評的類型（知X）5、分項測評及綜合測評相結(jié)合2）設問提示式

k選拔性測評（有五個主要特點，2.1.4員工素偵測評量化的主要形式3）方向指示式

記憶一下）（知X）根據(jù)測評指標操作的方式

2、開發(fā)性測評1、一次量化及二次量化分:

1）測定式2）行為環(huán)境要素2.1.6.1品德測評（知Y）

2）評定式3）工作績效要素（1）品德測評法

C2）標度（2）測評標準體系的縱向結(jié)構(gòu)（2）問卷法

1）量詞式標度1）測評內(nèi)容（3）投射技術(shù)

2＞等級式標度2）測評目標1）測評目的的隱蔽性

3＞數(shù)量式標度3）測評指標2）內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性及開放

4）定義式標度2.1.5.3測評標準體系的類型（知性

5）綜合式標度X)3）反應的自由性

（3）標記（1）校標參照性標準體系（絕2.1.6.2知識測評（知Y）

2.1.5.2測評標準體系的構(gòu)成（知對標準）六個知識測評層次

X)（2）常模參照性指標體系（相⑴記憶

（1）測評標準體系的橫向結(jié)構(gòu)對標準）（2）理解

1）結(jié)構(gòu)性要素2.1.6素質(zhì)測評內(nèi)容（知X）（3）應用

（4）分析（3）測評方案的制定（2）測評結(jié)果處理的常用分析

（5）綜合2、實施階段方法

（6）評價（1）測評前的動員1）集:中趨勢分析

2.1.6.3能力測評（知X）（2）測評時間和環(huán)境的選擇2）離故趨勢分析

（1）一般能力測評（3）測評操作程序3）相關(guān)分析

（2）特殊能力測評3、測評結(jié)果調(diào)轆4）因素分析

（3）創(chuàng)造力測評（1）升起測評結(jié)果誤差的原因（3）測評數(shù)據(jù)處理

（4）學習能力測評1）測評的指標體系和參照4、綜合分析測評結(jié)果

2.1.7企業(yè)員工素質(zhì)測評的具體實施標準不夠明確（1）測評結(jié)果的描述

（知X）2）暈輪效應1）數(shù)字描述

1、準備階段3）近因誤差2）文字描述

（1）收集必要的資料4）感情效應（2）員工分類

（2）組織強有力的測評小組5）參評人員訓練不足1）調(diào)查分類標準

2）數(shù)學分類標準行的1、面試形式豐富多樣

（3）測評結(jié)果分析方法5、面試考官及應聘者在面成過程2、結(jié)構(gòu)化面試成為面成的主流

1）要素分析法中的地位是不平等的3、提問的彈性化

2）綜合分析法2.2.1.2面試的類型（知Y）4、面試測評的內(nèi)容不斷擴展

3）曲線分析法1、根據(jù)標準化程度，可分為結(jié)構(gòu)化5、面試考官的專業(yè)化

2.2面試的組織及實施面試、非結(jié)構(gòu)化面試和半結(jié)構(gòu)化面試6、面試的理論和方法不斷發(fā)展

2.2.1面試的基本程序2、根據(jù)實施的方式，分為單獨面試.1.4面試的基本程序（能X）

2.2.1.1面試的內(nèi)涵（知Y）和小組面試1、面試的準備階段

面試的特點；3、根據(jù)進程，分為一次性面試和分（I）制定面試指南

I、以談話和觀察為主耍工具階段面試1）面試團隊的組建

2、面試是一個雙向溝通的過程4、根據(jù)面試題目的內(nèi)容，分為情境2）面試準備

3、面試具有明確的目的性性面試和經(jīng)驗性面試3）面試提問分工和順序

4、面試是按照預先設計的程序進2.2.1.3面試的發(fā)展趨勢《知Y》4）面試提問技巧

5）面試評分方法（3）核心階段4、面試的評價階段

（2）準備面試問題（4）確認階段2.2.1.5面試中的常見問題（能X）

1）確定崗位才能的構(gòu)成和（5）結(jié)束階段1、面試目的不明確

比重3、面試的總結(jié)階段2、面試標準不具體

2）提出面試問題（1）綜合面試結(jié)果3、面試缺乏系統(tǒng)性

（3）評估方式的確定1）綜合評價4、面試問題設計不合理

1）確定面試問題的評估方2）面試結(jié)論（1）直接讓應聘者描述自己的

式和標準（2）面試結(jié)果的反饋能力、特點、個性問題

2）確定面試評分表1）了解雙方更具體的要求（2）多項選擇式的問題

（4）培訓面試考官2）關(guān)于合同的簽訂5、面試考官的偏見

2、面試的實胭階段3）對未被錄用者的信息反（1）第一印象

（1）關(guān)系建立階段憒（2）對比效應

（2）導入階段（3）面試結(jié)果的存檔（3）暈輪效應

（4）錄用壓力2、工作經(jīng)歷比學歷更重要4、經(jīng)驗性問題

3、不要忽視求職者的個性特征5、情境性問題

2.2.1.6面試的實施技巧（能X）

4、讓應聘者更多的了解組織6、壓力性問題

1、充分準備

5、給應聘者更多的表現(xiàn)機會7、行為性問題

2,靈活提問

6、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者2.2.2.2結(jié)構(gòu)化面試的步驟（能X）

3、多聽少說

7、關(guān)注特殊員工L構(gòu)建選拔性素腹模型

4,善于提取要點

8、慎至做決定（1）組建測評小紈

5、進行階段性總結(jié)

9、面試考皆要注意自身的彬象（2）從招照崗位的優(yōu)秀任職人

6、排除各種干擾

2.2.2結(jié)構(gòu)化面試的組織及實施員中選出一定的人員組成測驗樣木

7、不要帶有個人偏見

2.2.2.1結(jié)構(gòu)化面試問題的類型（知X）（3）對測驗樣本進行人格測驗,

8、在幀聽時注意思考

1、背景性問題總結(jié)各個被測人員的素質(zhì)特征

9,注意肢體語言溝通

2、知識性問題將測評結(jié)果進行綜合，列

2.2.1.7員工招聘時注意的問題（能Y）

3、思維性問題出招聘崗位選拔性素質(zhì)表

1、簡歷并不能代表本人

（5）將崗位選拔性素質(zhì)表中的過，則重新設計問題，重愛本步驟，直1、行為描述面試的實質(zhì)

各個素質(zhì)進行分級，繪制選拔性索質(zhì)至通過檢驗,形成最終問卷.（1）用過去的行為預測未來的

線，構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型3、制定評分標準及等級評分表行為

2、設計結(jié)構(gòu)化面試提綱4、培訓結(jié)構(gòu)化面試考自，提高結(jié)構(gòu)（2）識別關(guān)鍵性的工作要求

（1）將選拔性素質(zhì)模型分解為化面試的信度和效度（3）探測行為樣本

一組選拔性素順，每一個選拔性素質(zhì)就5、結(jié)構(gòu)化面試及評分2、行為描述面試的假設前提

是一個測評指標6、決策（處理方法記憶一下）（1）一個人過去的行為最能預

（2）請專家針對每一個測評指2.2.2.3結(jié)構(gòu)化面試的開發(fā)（知X）示其未來的行為

標設計出一系列的問題，并對這些問題1、測評標準的開發(fā)（選拔性素質(zhì)模（2）說和做是截然不同的兩碼

進行修改完善，形成問卷型的構(gòu)建）事

（3）將問卷發(fā)放給該崗位的部2、結(jié)構(gòu)化面試問題的設計3、行為描述面試的要素

分員工.進行預先測試,檢驗其有效性,3、評分標準的確定（1）情境

若通過檢驗，則形成最終問卷：若不通2.2.2.4行為描述面試的內(nèi)涵（知X）（2）H標

（3）行動2.3.1無領導小組討論的操作流程加強，為培訓提供參考依據(jù)

（4）結(jié)果2.3.1.1評價中心的含義（知X）3、用于員工技能發(fā)展，在墻訓診斷

2.2.3群體決策法的組織及實施評價中心是從多角度對個體行為進的基礎上.改善提高其能力

2.2.3.1群體決策法的特點（知Y）行標準化評估的各種方法的總稱評價中心技術(shù)主要包括無領導

1、決策人員的來源廣泛評價中心技術(shù)被認為是當代人力資小組討論、公文筐測驗、案例分析、

2、決策人員不唯一源管理中識別有才能的管理者最育效管理游戲等

3、群體決策法運用了運籌學群的工具2.3.1.2無領導小組討論的概念

體決策法的原理評價中心的主要作用:（知X）

2.2.3.2群體決策的步驟（知X）I,用于選拔員工，重點在于挑選那概念見P126第一段

1、建立招聘團隊些具有.勝任崗位所必須能力或2.3.L3無領導小組討論的類型（知Z）

2、實施招聘測試素質(zhì)的員工1、根據(jù)討論的主題有無情境性，可

3、做出聘用決策2、用于培訓診斷，術(shù)點分析員工優(yōu)分為無情境性討論和情境性討論

劣坍，明確員工需要在哪些方面2、根據(jù)是否給應聘者分配角色，可

2.3無領導小組討論的組織及實施

以分為不定角色討論和指定角色討2、缺點<1）應從崗位分析中提取特定

論（I）題H的質(zhì)量影響測評的質(zhì)的評價指標

2.3.1.4無領導小組討論的優(yōu)缺點（知量（2）評價指標不施太多、太復

X）（2）對評價者和測評標準的要雜

1、優(yōu)點求較高（3）確定各能力指標在用個能

（1）具有生動的人際互動效應（3）應聘者表現(xiàn)易受同組其他力指標中的權(quán)重以及其所占分數(shù)

（2）能在被評價者之間產(chǎn)生互成員影響3、編制計時表

動（4）被評價者的行為仍然行偽4、對考官的培訓

（3）討論過程真實，易于客觀裝的可能性5、選定場地

評價2.3.1.5無領導小組討論的前期準備6、確定討論小組

（4）被評價者難以掩飾自己的（能X）2.3.1.6無領導小組討論的具體實施

特點1、編制討論題目（能X）

（5）測評效率高2、設計評分表1、宣讀指導語

2.討論階段I、通過交換意見，評分者?可以補充3、排序選擇型問題

評分者主要觀察要點：自己觀察時的遺漏.對應聘者做4、資源爭奪型題H

（1）發(fā)言內(nèi)容出更全面的鉀價5、實際操作型題目

（2）發(fā)言的形式和特點2,若不同評分者對同一被評價者2.3.2.3設計題目的原則（知X）

（3）發(fā)言的影響的評價產(chǎn)生了分歧,他們可以進1、聯(lián)系工作內(nèi)容

2.3.1.7無領導小組討論的評價及總行充分的討論2、難度適中

結(jié)（能X）2.3.2無領導小組討論的題目設計3、具仃一定的沖突性

k參及程度2.3.2.1無領導小組討論的原理（知Y）2.3.2.4題目設計的流程（能X）

2,影響力1、評價者的知識和經(jīng)驗I、選擇題H類型

3、決策程序2、被評價者暴露的外在行為的范困2、編寫初稿，要注意如卜.問題

1、任務完成情況2.3.2.2題目的類型（知Y）（1）團隊合作

5、團隊氛圍和成員共鳴感1、開放式問題（2）廣泛收集資料

討論會的兩個作用：2、兩難式問題1）及人力資源部門溝通

2）及直接上級溝通6、反饋、修改、完善4、普遍性

3）查詢相關(guān)信息（1）參及者的意見1.L3培訓規(guī)劃的主要內(nèi)容（知X）

3、調(diào)查可用性（2）評分者的意見1、培訓的目的

4、向?qū)＜易稍?，主要咨■詢以下?nèi)容（3）統(tǒng)計分析的結(jié)果2、培訓的目標

（1）題目是否及實際工作相聯(lián)3、培訓對象和內(nèi)容

3培訓及開發(fā)

系，能否考察出被評價者的能力4、培訓的范圍

3.1企業(yè)員工培訓規(guī)劃及課程設計

（2）如果是資源爭守型問題或5、培訓的規(guī)模

3.1.1員工培訓規(guī)劃的制定

兩難式問題，案例是否能均衡6、培訓的時間

3.1.1.1員工培訓規(guī)劃的概念（知Y）

（3）題目是否需要繼續(xù)修改、7、培訓的地點

見P143

完善8、培訓的費用

3.1.1.2制定培訓規(guī)劃的要求（知X）

5、試測，試測內(nèi)容1.1.4制定培訓規(guī)劃的基本步驟（能

1、系統(tǒng)性

（1）題目的難度

2、標準化

（2）平衡性1、培訓需求分析

3、有效性

（1）目標；明確員工現(xiàn)有技能進行分類和分析培訓具體項目和內(nèi)容

水平和理想狀態(tài)之間的差距4、培訓內(nèi)容排序（2）方法:聘請專家或借助中

（2）方法：測評現(xiàn)有成績，估（1）目標：排定各項學習內(nèi)容介機構(gòu)選擇培訓科目

iH也及理想水平的差距或議題的先后次序7、設計培訓方法

2、工作崗位說明（2）方法：界定各項學習內(nèi)容（1）目標:根據(jù)培訓項目的內(nèi)

（1）目標：收集有關(guān)新崗位和或議題的地位及其相互關(guān)系，據(jù)此進行容選擇培訓方式方法

現(xiàn)在崗位要求的數(shù)據(jù)排序（2）方法：采用經(jīng)驗總結(jié)、小

（2）方法：觀察查閱有關(guān)報告5、描述培訓目標組討論、專家咨詢等多種形式提出具體

文獻（I）目標；編制目標手冊對策

3、工作任務分析（2）方法：任務說明和行關(guān)摘8、設計評估標準

（1）目標:明確崗位對于培訓要（1）目標：選擇測評的工具

的要求.預測培訓的潛在困難6、設計培訓內(nèi)容（2）方法：采用模擬實驗或聘

（2）方法：對將要涉及的培訓CD目標:根據(jù)培訓目標確定請L；?家對測評工具、評估指標和標準進

行初步評價（I）在培訓投資于人力資源規(guī)2