全面預(yù)算管理操作實(shí)施手冊范本

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中國電信

全面預(yù)算管理操作實(shí)施手冊

（討論稿）

二OO三年

目錄

第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)

系6

第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)

系圖6

第二節(jié)全面預(yù)算的概念、目的與作用9

1.全面預(yù)算的概念9

2.全面預(yù)算的目的與作用10

第三節(jié)全面預(yù)算的組成部分13

第二章全面預(yù)算管理體系的組織架構(gòu)與職責(zé)

分工14

第一節(jié)組織架構(gòu)的總體設(shè)置與機(jī)構(gòu)定位14

第二節(jié)決策機(jī)構(gòu)14

第二節(jié)決策機(jī)構(gòu)14

7.組成部/714

2.組成人員14

3.預(yù)算管理主要職責(zé)伍

4.流入/流出表單或信息16

第三節(jié)常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)〃

1.組成部門17

2.預(yù)算管理主要職責(zé)18

3.流入/流出表單或信息21

第四節(jié)執(zhí)行機(jī)構(gòu)23

7.空域部I723

2.銷售部門23

3.營銷部門27

4.固定資產(chǎn)投資部門3。

5.運(yùn)行維護(hù)部門33

6.戰(zhàn)略規(guī)劃部門37

7.人力資源部門40

8.行政部門43

第三章全面預(yù)算管理流程操作說明47

第一節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)確定47

1.圍47

2.控制目標(biāo)47

3.主要控制點(diǎn)47

4.特定政策48

5.涉與部門48

6.流程說明49

第四章公司與部門運(yùn)作計(jì)劃53

第一節(jié)運(yùn)作計(jì)劃的概念53

第二節(jié)公司年度運(yùn)作計(jì)劃55

第三節(jié)部門年度運(yùn)作計(jì)劃61

第五章全面預(yù)算編制與執(zhí)行評估管理體系63

第一節(jié)建立全面預(yù)算評估管理體系的意義63

第二節(jié)預(yù)算管理考核方法建議65

第三節(jié)公司全面經(jīng)營分析84

附錄：公司經(jīng)營分析報告的主要結(jié)構(gòu)90

第六章全面預(yù)算管理月度調(diào)整體系97

第一節(jié)預(yù)算調(diào)整概述97

第二節(jié)預(yù)算管理月度調(diào)整體系容99

第七章全面預(yù)算管理溝通計(jì)劃107

第一^節(jié)溝通計(jì)劃概述107

第二節(jié)預(yù)算管理溝通計(jì)劃容小

附件(1)：全面預(yù)算管理流程圖

附件(2)：預(yù)算表格填表說明

第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的

關(guān)系

第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)

系圖

戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系可

以用以下的模型進(jìn)行表述：

皮情

:雇全方案

全團(tuán)預(yù)算

X執(zhí)仃個人績效體系

?發(fā)展故略?年度運(yùn)作計(jì)劃?業(yè)務(wù)部門?報告翁辜

?故夠行瑚見劃J公司級沖入孤境）每周

f門級J費(fèi)用預(yù)復(fù),每月

逢貨預(yù)算逐季

?管理部門/每年

/費(fèi)用預(yù)復(fù)?報告對象

?公司匯總預(yù)苴“公司領(lǐng)導(dǎo)

魂門領(lǐng)導(dǎo)

J現(xiàn)金流蹶笠?報告內(nèi)容

倒務(wù)分析

，平滴分?jǐn)?shù)十

?公司KP【?部門明紜KP1

逢宜執(zhí)行分析

?部門非財(cái)務(wù)類KP1

圖一：戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)

系模型

圖一的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的

關(guān)系模型主要由以下幾個部分組成：

1.企業(yè)首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公

司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計(jì)劃；

2.根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的

年度運(yùn)作計(jì)劃，運(yùn)作計(jì)劃中至少應(yīng)該涵蓋

戰(zhàn)略要求、資源投入、業(yè)務(wù)活動安排等多

方面容，這一切都有助于生成公司關(guān)鍵績

效指標(biāo)和部門非財(cái)務(wù)類的關(guān)鍵績效指標(biāo);

3.根據(jù)年度運(yùn)作計(jì)劃，各業(yè)務(wù)部門編制收

入預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算和投資預(yù)算，管理

與業(yè)務(wù)支持部門編制費(fèi)用預(yù)算，同時生成

各部門財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)。財(cái)務(wù)總部在

匯總各部門運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算后，形成公司

損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)

算；

4.企業(yè)各級管理層利用預(yù)算執(zhí)行情況報告

定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、監(jiān)控與決

策之用。其中，預(yù)算執(zhí)行情況報告的主要

容包括定期的財(cái)務(wù)分析與評估結(jié)果；

5.在經(jīng)營目標(biāo)執(zhí)行的過程中，管理者可以

借助于各種層次、不同頻度的預(yù)算執(zhí)行情

況報告來監(jiān)控經(jīng)營進(jìn)度，并通過高效的管

理評估機(jī)制迅速采取相應(yīng)的行動方案，與

時解決出現(xiàn)的問題。若有必要，甚至可以

對原有的全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績效指標(biāo)

體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適應(yīng)公

司實(shí)際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的

需要，實(shí)現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

在圖一中，企業(yè)的戰(zhàn)略、預(yù)算和績效三者

真正形成閉環(huán)，是一個密不可分的有機(jī)整體。

只有通過三者的高效互動，企業(yè)才可能達(dá)成

其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。而在此過程中，預(yù)算正

是起到了承前啟后的重要作用。一方面，全

面預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化與量化體現(xiàn)，

另一方面，全面預(yù)算也是形成公司與部門關(guān)

鍵績效指標(biāo)的主要來源，是公司整個績效管

理的基礎(chǔ)和依據(jù)。通過提高運(yùn)作計(jì)劃與預(yù)算

的效率，并建立相應(yīng)的績效管理，就能使公

司的各項(xiàng)經(jīng)營活動更好地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃

的要求，提高企業(yè)的核心競爭力。

第二節(jié)全面預(yù)算的概念、目的與作用

1.全面預(yù)算的概念

□全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時期（一般

為一年或一個既定期間）各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動、

財(cái)務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測。它包括運(yùn)作

計(jì)劃（如公司與部門的年度運(yùn)作計(jì)劃等）

和預(yù)算（如收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資本性

支出預(yù)算、損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資

產(chǎn)負(fù)債預(yù)算等）。

□全面預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)

的管理方法。全面預(yù)算通過合理分配企業(yè)

人、財(cái)、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定

的戰(zhàn)略目標(biāo)，并與相應(yīng)的績效管理配合以

監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支

出，并預(yù)測資金需求和利潤。

□全面預(yù)算的編制、執(zhí)行與調(diào)整涉與公司的

所有部門與主要人員，包括公司所有的業(yè)

務(wù)部門與職能部門。

2.全面預(yù)算的目的與作用

全面預(yù)算是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、

量化的表述形式。在遵循企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前

提下概括了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)

的可行步驟。企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的目的

與作用主要有以下幾個方面：

□預(yù)算與戰(zhàn)略管理：

■全面預(yù)算能夠細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和

年度運(yùn)作計(jì)劃，它是對公司整體經(jīng)營

活動一系列量化的計(jì)劃安排，有利于

戰(zhàn)略規(guī)劃與年度運(yùn)作計(jì)劃的監(jiān)控執(zhí)

行。

■通過全面預(yù)算的編制，將有助于公司

上下級之間，部門與部門之間的相互

交流與溝通，增進(jìn)相互之間的了解，

加深部門與員工對公司戰(zhàn)略的理解。

■全面預(yù)算也為公司的全體員工設(shè)立

了一定的行為標(biāo)準(zhǔn)，明確了工作努力

的方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目

標(biāo)與預(yù)算的要求。

■通過編制公司全面預(yù)算，使公司管理

層必須認(rèn)真考慮完成經(jīng)營目標(biāo)所需

的方法與途徑，并對市場可能出現(xiàn)的

變化做好準(zhǔn)備。

□預(yù)算與績效考核：

■全面預(yù)算是公司實(shí)施績效管理的基

礎(chǔ)，是進(jìn)行員工績效考核的主要依

據(jù)，通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，使

公司對其部門和員工的考核真正做

到“有章可循，有法可依”。

□預(yù)算與資源分配：

■全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會直

接衡量下一年度企業(yè)財(cái)務(wù)、實(shí)物與人

力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與

分配資源的重要依據(jù)之一。

□預(yù)算與風(fēng)險控制：

■全面預(yù)算是公司管理層進(jìn)行事前、事

中、事后監(jiān)控的有效工具，通過尋找

經(jīng)營活動實(shí)際結(jié)果與預(yù)算的差距，可

以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并與時采取相應(yīng)

的解決措施。通過強(qiáng)化部控制，降低

了公司日常的經(jīng)營風(fēng)險。

■全面預(yù)算體系中可以初步揭示企業(yè)

下一年度的預(yù)計(jì)經(jīng)營情況，根據(jù)所反

映出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測其中的風(fēng)險點(diǎn)

所在，并預(yù)先采取某些風(fēng)險控制的防

措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險的目

的。

□預(yù)算與收入提升與成本節(jié)約：

■通過全面預(yù)算可以加強(qiáng)對費(fèi)用支出

的控制，有效降低公司的營運(yùn)成本。

■全面預(yù)算體系中包括有關(guān)企業(yè)收入、

成本、費(fèi)用的部分，通過對于這些因

素的預(yù)測，并配合以預(yù)算報告與績效

獎懲措施，可以對下一年度的實(shí)際經(jīng)

營水平進(jìn)行日常監(jiān)控與決策。當(dāng)公司

的收入、成本費(fèi)用水平偏離預(yù)算時，

企業(yè)決策者就可以根據(jù)預(yù)算報告中

所反映的問題采取必要的管理措施，

加以改進(jìn)。而且考慮到收入與成本費(fèi)

用間的配比關(guān)系，全面預(yù)算體系可以

為收入水平增長情況下的成本節(jié)約

提供較為精確的估計(jì)。

第三節(jié)全面預(yù)算的組成部分

全面預(yù)算與傳統(tǒng)意義上的預(yù)算是兩個截然

不同的概念，全面預(yù)算除了包含傳統(tǒng)意義上

/全面預(yù)算\

J運(yùn)作吧.+J:

!?年度運(yùn)作計(jì)劃?業(yè)務(wù)部門:

1，公司磔心入預(yù)宜?

；/部門級/費(fèi)用預(yù)算:

哪資預(yù)宜?

?,管理部門；

/費(fèi)用預(yù)控?

；?公司匯總預(yù)復(fù):

1個益預(yù)算?

；磔金流戟苴:

'、、________儂__產(chǎn)_負(fù)顏X號

預(yù)算的各個方面，還應(yīng)包含公司與部門的年

度運(yùn)作計(jì)劃。因此，全面預(yù)算更能體現(xiàn)預(yù)算

與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系。

圖二：全面預(yù)算的組成部分

具體講，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制的全面預(yù)

算主要包括運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算兩大部分。其中,

運(yùn)作計(jì)劃包括公司與部門的年度運(yùn)作計(jì)劃。

而公司各部門則根據(jù)既定的年度運(yùn)作計(jì)劃編

制各自的預(yù)算。其中，業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)

算、費(fèi)用預(yù)算和投資預(yù)算，職能部門編制費(fèi)

用預(yù)算，財(cái)務(wù)部門匯總編制公司年度損益預(yù)

算、現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算，所有這

一切構(gòu)成了公司的全面預(yù)算。

第二章全面預(yù)算管理體系的組織架構(gòu)與職

責(zé)分工

第一節(jié)組織架構(gòu)的總體設(shè)置與機(jī)構(gòu)定位

總經(jīng)理辦公會（預(yù)算管理委員會）

總經(jīng)理辦公會

決策機(jī)構(gòu)■從公司經(jīng)營層角度，領(lǐng)導(dǎo)全面預(yù)算管理工作的開展

（預(yù)算管理委員會）

?監(jiān)督公司全面預(yù)算管理體系的運(yùn)行

財(cái)務(wù)部門

■協(xié)助管理各部門預(yù)算信息資料的收集和整理

■預(yù)算管理委員會與各部門之間的溝通、協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)

■預(yù)算匯總、編制、調(diào)整、監(jiān)控機(jī)構(gòu)

各預(yù)算責(zé)任部門

■全面預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行以及考核的主體

■承擔(dān)相對獨(dú)立的預(yù)算責(zé)任，并享有相應(yīng)權(quán)利與利益的

公司內(nèi)部單位

員會秘書，由財(cái)務(wù)部門預(yù)算具體編制與

操作人員擔(dān)任

3.預(yù)算管理主要職責(zé)

（1）預(yù)算啟動

?每年9月定期召開預(yù)算啟動會議，根據(jù)

公司戰(zhàn)略規(guī)劃，確定公司年度運(yùn)作計(jì)劃、

年度經(jīng)營目標(biāo)

(2)預(yù)算平衡會議

?每年12月定期召開跨部門的預(yù)算平衡會

議，確定對各部門預(yù)算與部門運(yùn)作計(jì)劃

的修改意見

(3)預(yù)算正式下達(dá)

?下年度年初公司收到公司正式下達(dá)的年

度預(yù)算指標(biāo)后，確定年度經(jīng)營目標(biāo)和年

度預(yù)算的調(diào)整意見

(4)超預(yù)算審批

?對在其審批權(quán)限圍的一般支出類超預(yù)算

申請進(jìn)行審批

?對在其審批權(quán)限圍的工程項(xiàng)目進(jìn)行可研

會審和設(shè)計(jì)會審

(5)預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整

?每年7月定期依據(jù)預(yù)算執(zhí)行分析結(jié)果，

確定年中各部門對年度預(yù)算提出的調(diào)整

申請

?審批于每年3、9月由財(cái)務(wù)部門提交的預(yù)

算管理體系調(diào)整建議

(6)其他預(yù)算管理職責(zé)

?制定和下達(dá)公司日常預(yù)算管理制度

?批準(zhǔn)下發(fā)公司年度運(yùn)作計(jì)劃、臨時預(yù)算

方案、各次預(yù)算管理會議決議等正式管

理文件

?對公司部其他例外、緊急或重要的預(yù)算

管理事項(xiàng)或預(yù)算沖突進(jìn)行仲裁與決議

4.流入/流出表單或信息

□流入表單或信息

?集團(tuán)公司有關(guān)年度工作文件(年度公司

預(yù)算指標(biāo))

?集團(tuán)公司有關(guān)年度工作文件

?各部門與匯總預(yù)測報告

?各部門送審運(yùn)作計(jì)劃

?公司與各部門預(yù)算初稿

?預(yù)測說明報告

?年初預(yù)算調(diào)整建議

?超預(yù)算申請

?工程項(xiàng)目可研報告

?工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)報告

?匯總后預(yù)算年中調(diào)整建議

?公司上半年預(yù)算執(zhí)行分析報告

?匯總后預(yù)算管理體系調(diào)整建議書

□流出表單或信息

?公司年度運(yùn)作計(jì)劃

?各部門分解的業(yè)務(wù)指標(biāo)與經(jīng)營要求

?各部門年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算初稿修改意

見

?公司上報公司的年度預(yù)算方案

?公司臨時預(yù)算方案

?公司年初預(yù)算調(diào)整決議

?超預(yù)算申請審批意見

?工程項(xiàng)目可研批復(fù)

?工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)批復(fù)

?公司年中預(yù)算調(diào)整決議

?預(yù)算管理體系調(diào)整建議審批意見

第三節(jié)常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)

1.組成部門

?財(cái)務(wù)部門

2.預(yù)算管理主要職責(zé)

(1)預(yù)算啟動

?負(fù)責(zé)收集和匯總各部門提交的下年度初

步預(yù)測報告與相關(guān)資料，對公司年度財(cái)

務(wù)預(yù)測進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析和和建議，提

交總經(jīng)理辦公會商議以確定公司年度戰(zhàn)

略目標(biāo)與方案

?在各部門組建預(yù)算小組后，進(jìn)行年度預(yù)

算編制工作的培訓(xùn)，并下發(fā)全套預(yù)算表

格和編制說明

(2)預(yù)算編制、修改和匯總

?每年11月前，完成并提交本部門下年度

人力資源需求、部門部一次性固定資產(chǎn)

購置需求

?每年11月15日前對各部門遞交的預(yù)算

表格進(jìn)行初步審核和溝通調(diào)整

?編制本部門負(fù)責(zé)的資產(chǎn)、負(fù)債、收支類

預(yù)算表格，以與三大主要財(cái)務(wù)報表預(yù)算

?提交年度匯總預(yù)算初稿和特殊預(yù)算事項(xiàng)

說明

?根據(jù)公司預(yù)算預(yù)審批會議決議修改本部

門年度運(yùn)作計(jì)劃與相關(guān)預(yù)算，并再次收

集各部門的修改稿加以匯總上報

(3)預(yù)算預(yù)下達(dá)和正式下達(dá)

?每年12月度將總經(jīng)理與各分管副總會簽

完畢的下年度臨時預(yù)算方案正式下發(fā)

?編制公司年度預(yù)算方案和上報口徑年度

預(yù)算

?下年度2月依據(jù)公司下達(dá)的年度預(yù)算指

標(biāo)，提出對公司原預(yù)算方案的調(diào)整建議

?按年初預(yù)算調(diào)整會議決議，修改本部門

預(yù)算方案，并收集各部門的修改稿加以

匯總上報

(4)超預(yù)算審批

?對在其審批權(quán)限圍的一般支出類超預(yù)算

申請進(jìn)行審批，必要時對原預(yù)算進(jìn)行相

應(yīng)的調(diào)整

?對在其審批權(quán)限圍的工程項(xiàng)目，參與可

研會審、設(shè)計(jì)會審和合同會審，必要時

對原年度投資安排和投資預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)

的調(diào)整

(5)預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整

?對預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行評估時，提供

各部門與預(yù)算相關(guān)的實(shí)際發(fā)生數(shù)、業(yè)務(wù)

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，并對各部門填制返回的預(yù)算

執(zhí)行分析表進(jìn)行匯總和進(jìn)一步分析

?定期對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析

和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報告，尋

我產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改

進(jìn)建議

?每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作

與公司、部門計(jì)劃變動情況，提交下半

年度本部門預(yù)算調(diào)整申請與建議

?匯總和初步平衡各部門的年中預(yù)算調(diào)整

建議

?根據(jù)年中預(yù)算管理委員會的預(yù)算調(diào)整決

議，制定公司預(yù)算調(diào)整計(jì)劃并調(diào)整預(yù)算

?每年二次收集和匯總各部門對預(yù)算管理

體系的調(diào)整建議，在報批預(yù)算管理委員

會審批通過后正式更新有關(guān)制度和表格

(6)其他預(yù)算職責(zé)

?在相關(guān)預(yù)算管理會議后，將會議決議容

整理成文，并與時送交有關(guān)部門

3.流入/流出表單或信息

口流入表單或信息

?各部門初步預(yù)測報告

?年度公司運(yùn)作計(jì)劃

?各部門編制完成的各項(xiàng)預(yù)算表格

?各部門隨預(yù)算表格遞交的預(yù)算編制說明

報告

?公司下達(dá)的年度預(yù)算指標(biāo)文件

?超預(yù)算申請審批意見

?各部門預(yù)算執(zhí)行分析表

?各部門年中預(yù)算調(diào)整申請表

?各部門對預(yù)算管理體系的調(diào)整建議

□流出表單或信息

?各部門匯總預(yù)測報告

?預(yù)算啟動會議紀(jì)要

?年度預(yù)算編制工作培訓(xùn)材料

?年度本部門與公司預(yù)算編制工作說明

?全套空白預(yù)算表格

?本部門年度運(yùn)作計(jì)劃

?資產(chǎn)類預(yù)算

?負(fù)債類預(yù)算

?收支類預(yù)算

?利潤與利潤分配表預(yù)算

?資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算

?現(xiàn)金流量表預(yù)算

?年初臨時預(yù)算調(diào)整建議

?正式年度預(yù)算（報公司領(lǐng)導(dǎo)會簽）

?超預(yù)算申請審批意見

?各部門預(yù)算執(zhí)行實(shí)際數(shù)據(jù)

?各部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)

?本部門預(yù)算執(zhí)行分析表

?本部門業(yè)務(wù)分析報告

?公司預(yù)算執(zhí)行分析材料

?財(cái)務(wù)分析報告

?年中預(yù)算調(diào)整建議

?各部門對預(yù)算管理體系調(diào)整建議的匯總

文件

第四節(jié)執(zhí)行機(jī)構(gòu)

1.組成部門

?銷售部門

?營銷部門

?固定資產(chǎn)投資部門

?運(yùn)維部門

?戰(zhàn)略規(guī)劃部門

?人力資源部門

?行政音F門

2.銷售部門

2.1預(yù)算管理主要職責(zé)

(1)預(yù)算啟動

?年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度銷售

收入和成本情況進(jìn)行初步預(yù)測

(2)預(yù)算編制和修改

?每年10月初根據(jù)公司年度運(yùn)作計(jì)劃、外

部統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù)和市場營銷規(guī)劃編制本

部門年度運(yùn)作計(jì)劃

?根據(jù)部門運(yùn)作計(jì)劃和市場情況，進(jìn)行明

細(xì)的用戶數(shù)預(yù)測分析

?依據(jù)用戶數(shù)預(yù)測情況、預(yù)算模型計(jì)算方

法與其他相關(guān)資料，編制明細(xì)的本部門

收入、費(fèi)用預(yù)算以與必要的匯總預(yù)算，

并按管理流程中的時限要求將相關(guān)預(yù)算

資料送交相關(guān)部門

?每年10月上旬，提交銷售項(xiàng)目需求(營

業(yè)廳建設(shè)、0A系統(tǒng)和BOSS系統(tǒng)等)

?每年11月前，完成并提交本部門下年度

人力資源需求、部門一次性固定資產(chǎn)購

置需求

?根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會(預(yù)算管理委員

會)預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、預(yù)算正式下達(dá)等

會議決議，修改部門年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)

算方案

(3)超預(yù)算審批

?按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本部門部的預(yù)

算、預(yù)算外申請事項(xiàng)進(jìn)行部門審批

?對在其審批權(quán)限圍、并與銷售相關(guān)的工

程項(xiàng)目，參與可研會審、設(shè)計(jì)會審和合

同會審

(4)預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整

?定期對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析

和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報告，尋

我產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改

進(jìn)建議

?每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作

與公司、部門計(jì)劃變動情況，提交下半

年度本部門預(yù)算調(diào)整申請與建議

?每年定期二次參考實(shí)際運(yùn)作變動情況，

提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或

預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議

2.2流入/流出表單或信息

口流入表單或信息

?行業(yè)數(shù)據(jù)和分析

?行業(yè)競爭者分析

?宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

?公司經(jīng)營統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)

?公司年度運(yùn)作計(jì)劃

?預(yù)算啟動會議紀(jì)要

?市場營銷規(guī)劃

?工程投資預(yù)算

?工程進(jìn)度預(yù)算

?部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)

?部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)資料

□流出表單或信息

?銷售收入和成本預(yù)測報告

?部門年度運(yùn)作計(jì)劃

?用戶數(shù)預(yù)測表

?各項(xiàng)業(yè)務(wù)收入明細(xì)預(yù)算

?其他主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算

?其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算

?主營業(yè)務(wù)收入?yún)R總表

?品牌業(yè)務(wù)收入?yún)R總表

?用戶通話費(fèi)收入?yún)R總表

?銷售項(xiàng)目需求

?各項(xiàng)業(yè)務(wù)費(fèi)用明細(xì)預(yù)算

?部門費(fèi)用預(yù)算匯總表

?部門預(yù)算編制說明報告

?部門一次性固定資產(chǎn)購置需求

?部門人力資源需求

?超預(yù)算申請審批表

?部門預(yù)算執(zhí)行分析表

?部門業(yè)務(wù)分析報告

?本部門預(yù)算調(diào)整建議

?預(yù)算管理體系調(diào)整建議

3.營銷部門

3.1預(yù)算管理主要職責(zé)

(1)預(yù)算啟動

?年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度營銷

費(fèi)用情況進(jìn)行初步預(yù)測

(2)預(yù)算編制和修改

?每年10月上旬前制定市場營銷規(guī)劃，描

述公司下年度在市場定位、價格、促銷、

產(chǎn)品和渠道等方面的主要規(guī)劃

?每年10月下旬依據(jù)公司運(yùn)作計(jì)劃、市場

營銷規(guī)劃與銷售部門運(yùn)作計(jì)劃、用戶數(shù)

與業(yè)務(wù)收入預(yù)測資料，制定本部門下年

度運(yùn)作計(jì)劃

?依據(jù)本部門運(yùn)作計(jì)劃、預(yù)算模型計(jì)算方

法與銷售部門提供的相關(guān)計(jì)劃和預(yù)測資

料，編制明細(xì)的本部門費(fèi)用預(yù)算(廣告、

業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)預(yù)算)

?每年11月前，完成并提交本部門下年度

人力資源需求、部門一次性固定資產(chǎn)購

置需求

?根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會(預(yù)算管理委員

會)預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會議

決議，修改部門年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算方

案

(3)超預(yù)算審批

?按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本部門部的預(yù)

算、預(yù)算外申請事項(xiàng)進(jìn)行部門審批

?對在其審批權(quán)限圍、并與營銷相關(guān)的工

程項(xiàng)目，參與可研會審、設(shè)計(jì)會審和合

同會審

(4)預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整

?定期對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析

和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報告，尋

找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改

進(jìn)建議

?每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作

與公司、部門計(jì)劃變動情況，提交下半

年度本部門預(yù)算調(diào)整申請與建議

?每年定期二次參考實(shí)際運(yùn)作變動情況，

提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或

預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議

3.2流入/流出表單或信息

□流入表單或信息

?公司戰(zhàn)略目標(biāo)

?公司年度運(yùn)作計(jì)劃

?銷售收入和成本預(yù)測報告

?投資預(yù)測報告

?預(yù)算啟動會議紀(jì)要

?銷售部門年度運(yùn)作計(jì)劃

?銷售部門明細(xì)用戶數(shù)預(yù)測

?銷售部門業(yè)務(wù)收入明細(xì)預(yù)算

?銷售部門業(yè)務(wù)收入?yún)R總預(yù)算

?部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)

?部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)資料

口流出表單或信息

?營銷費(fèi)用預(yù)測報告

?市場營銷規(guī)劃

?部門年度運(yùn)作計(jì)劃

?廣告、業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)預(yù)算

?預(yù)算編制說明報告

?部門一次性固定資產(chǎn)購置需求

?部門人力資源需求

?超預(yù)算申請審批表

?部門預(yù)算執(zhí)行分析表

?部門業(yè)務(wù)分析報告

?本部門預(yù)算調(diào)整建議

?預(yù)算管理體系調(diào)整建議

4.固定資產(chǎn)投資部門

4.1預(yù)算管理主要職責(zé)

(1)預(yù)算啟動

?年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度公司

資本性投資支出情況進(jìn)行初步預(yù)測

(2)預(yù)算編制和修改

?每年10月初根據(jù)公司年度運(yùn)作計(jì)劃、各

部門各類固定資產(chǎn)需求信息編制和調(diào)整

本部門年度運(yùn)作計(jì)劃和投資安排

?依據(jù)本部門與其他相關(guān)部門運(yùn)作計(jì)劃、

公司投資安排、預(yù)算模型計(jì)算方法等資

料，編制明細(xì)的工程與投資類預(yù)算表格,

以與部門其他運(yùn)營支出預(yù)算表

?每年11月前，完成并提交本部門下年度

人力資源需求和部門一次性固定資產(chǎn)購

置需求

?每年11月上旬，將工程安排和工程預(yù)算

分別交行政部門、銷售部門和網(wǎng)絡(luò)部門，

提供編制設(shè)備維修預(yù)算和與項(xiàng)目相關(guān)的

低值易耗品預(yù)算的支持信息

?根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會(預(yù)算管理委員

會)預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會議

決議，修改部門年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算方

案

(3)超預(yù)算審批

?按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本部門部的預(yù)

算、預(yù)算外申請事項(xiàng)進(jìn)行部門審批

?對在其審批權(quán)限圍的工程項(xiàng)目，組織并

參與可研會審、設(shè)計(jì)會審和合同會審

(4)預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整

?定期對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析

和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報告，尋

找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改

進(jìn)建議

?每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作

與公司、部門計(jì)劃變動情況，提交下半

年度本部門預(yù)算調(diào)整申請與建議

?每年定期二次參考實(shí)際運(yùn)作變動情況，

提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或

預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議

4.2流入/流出表單或信息

口流入表單或信息

?公司戰(zhàn)略目標(biāo)

?銷售收入和成本預(yù)測報告

?投資預(yù)測報告

?公司年度運(yùn)作計(jì)劃

?預(yù)算啟動會議紀(jì)要

?銷售部門運(yùn)作計(jì)劃、營銷規(guī)劃、銷售項(xiàng)

目需求

?網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目需求單

?銷售部門與運(yùn)維部門的一次性固定資產(chǎn)

購置需求

?部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)

?部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)資料

口流出表單或信息

?投資預(yù)測報告

?部門年度運(yùn)作計(jì)劃

?（初步）投資安排

?部門一次性固定資產(chǎn)購置需求

?部門人力資源需求計(jì)劃

?一次性固定資產(chǎn)購置預(yù)算表（匯總銷售

部門、運(yùn)維部門和行政部門的一次性固

定資產(chǎn)購置需求）

?工程投資預(yù)算表

?工程進(jìn)度預(yù)算表

?預(yù)算編制說明報告

?超預(yù)算申請審批表

?部門預(yù)算執(zhí)行分析表

?部門業(yè)務(wù)分析報告

?本部門預(yù)算調(diào)整建議

?預(yù)算管理體系調(diào)整建議

5.運(yùn)行維護(hù)部門

5.1預(yù)算管理主要職責(zé)

(1)預(yù)算啟動

?年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度公司

營運(yùn)資產(chǎn)的維護(hù)情況進(jìn)行初步預(yù)測

(2)預(yù)算編制和修改

?每年10月初根據(jù)公司年度運(yùn)作計(jì)劃、預(yù)

算啟動會議紀(jì)要，編制本部門年度運(yùn)作

計(jì)劃

?每年10月下旬，根據(jù)銷售部門提供的各

品牌和業(yè)務(wù)發(fā)展情況，從專業(yè)角度提出

公司網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目需求

?依據(jù)部門運(yùn)作計(jì)劃、預(yù)算模型計(jì)算方法

與其他相關(guān)資料，編制公司營運(yùn)性資產(chǎn)

的維護(hù)費(fèi)用預(yù)算與部門其他運(yùn)營支出預(yù)

算表

?每年11月前，完成并提交本部門下年度

人力資源需求、部門一次性固定資產(chǎn)購

置需求

?根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會(預(yù)算管理委員

會)預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會議

決議，修改部門年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算方

案

(3)超預(yù)算審批

?按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本部門部的預(yù)

算、預(yù)算外申請事項(xiàng)進(jìn)行部門審批

?對在其審批權(quán)限圍的工程項(xiàng)目，參與可

研會審、設(shè)計(jì)會審和合同會審

(4)預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整

?定期對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析

和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報告，尋

找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改

進(jìn)建議

?每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作

與公司、部門計(jì)劃變動情況，提交下半

年度本部門預(yù)算調(diào)整申請與建議

?每年定期二次參考實(shí)際運(yùn)作變動情況，

提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或

預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議

5.2流入/流出表單或信息

□流入表單或信息

?公司年度運(yùn)作計(jì)劃

?預(yù)算啟動會議紀(jì)要

?銷售收入和成本預(yù)測報告

?投資預(yù)測報告

?銷售部門收入預(yù)算和預(yù)算編制說明

?部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)

?部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)資料

□流出表單或信息

?運(yùn)維預(yù)測報告

?部門年度運(yùn)作計(jì)劃

?網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目需求

?部門人力資源需求計(jì)劃

?部門一次性固定資產(chǎn)購置需求

?網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化費(fèi)用預(yù)算

?電路租費(fèi)預(yù)算

?各類固定資產(chǎn)維修預(yù)算

?低值易耗品預(yù)算

?頻譜費(fèi)預(yù)算

?運(yùn)營租賃費(fèi)用預(yù)算

?其他運(yùn)營支出預(yù)算

?預(yù)算編制說明報告

?超預(yù)算申請審批表

?部門預(yù)算執(zhí)行分析表

?部門業(yè)務(wù)分析報告

?本部門預(yù)算調(diào)整建議

?預(yù)算管理體系調(diào)整建議

6.戰(zhàn)略規(guī)劃部門

6.1預(yù)算管理主要職責(zé)

(1)預(yù)算啟動

?每年7月初開始通過市場調(diào)研和信息搜

集原始資料，出具關(guān)于行業(yè)數(shù)據(jù)和分析、

競爭者分析、宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等分析性報

告

?負(fù)責(zé)收集和匯總各部門提交的下年度初

步預(yù)測報告與相關(guān)資料，對公司戰(zhàn)略落

實(shí)、年度經(jīng)營目標(biāo)方案進(jìn)行分析，提交

總經(jīng)理辦公會商議以確定公司年度戰(zhàn)略

目標(biāo)與方案

?負(fù)責(zé)將每年9月召開的公司預(yù)算啟動會

議中關(guān)于公司運(yùn)作計(jì)劃的決議容整理成

文，并在總經(jīng)理簽字批準(zhǔn)后隨空白的部

門運(yùn)作計(jì)劃樣正式下發(fā)各部門

(2)預(yù)算編制和修改

?每年10月初根據(jù)公司年度運(yùn)作計(jì)劃，編

制本部門年度運(yùn)作計(jì)劃

?依據(jù)本部門運(yùn)作計(jì)劃、預(yù)算模型計(jì)算方

法與其他相關(guān)資料，編制明細(xì)的本部門

費(fèi)用

?每年11月前，完成并提交本部門下年度

人力資源需求、部門一次性固定資產(chǎn)購

置需求

?根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會(預(yù)算管理委員

會)預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會議

決議，修改部門年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算方

案

(3)超預(yù)算審批

?按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本部門部的預(yù)

算、預(yù)算外申請事項(xiàng)進(jìn)行部門審批

(4)預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整

?定期對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析

和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報告，尋

找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改

進(jìn)建議

?每月定期編制市場競爭者分析報告，作

為公司經(jīng)營分析報告的附件

?每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作

與公司、部門計(jì)劃變動情況，提交下半

年度本部門預(yù)算調(diào)整申請與建議

?每年定期二次參考實(shí)際運(yùn)作變動情況，

提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或

預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議

6.2流入/流出表單或信息

口流入表單或信息

?各部門下年度初步預(yù)測報告

?公司年度運(yùn)作計(jì)劃

?預(yù)算啟動會議紀(jì)要

?部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)

?部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)資料

□流出表單或信息

?行業(yè)數(shù)據(jù)和分析

?競爭者分析

?宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

?各部門匯總預(yù)測報告

?公司年度運(yùn)作計(jì)劃

?部門運(yùn)作計(jì)劃（空白樣）

?市場與競爭者者分析報告

?部門其他運(yùn)營支出預(yù)算表

?預(yù)算編制說明報告

?部門一次性固定資產(chǎn)購置需求

?部門人力資源需求

?超預(yù)算申請審批表

?部門預(yù)算執(zhí)行分析表

?部門業(yè)務(wù)分析報告

?本部門預(yù)算調(diào)整建議

?預(yù)算管理體系調(diào)整建議

7.人力資源部門

7.1預(yù)算管理主要職責(zé)

(1)預(yù)算啟動

?年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度人力

資源情況進(jìn)行初步預(yù)測

(2)預(yù)算編制和修改

?依據(jù)公司年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算啟動會議

決議容，對各部門(包括本部門)報送

的部門人力資源需求計(jì)劃，進(jìn)行必要的

部門間溝通和平衡，再據(jù)此編制本部門

年度運(yùn)作計(jì)劃

?依據(jù)本部門年度運(yùn)作計(jì)劃、預(yù)算模型計(jì)

算方法與其他相關(guān)資料，編制明細(xì)的本

部門成本費(fèi)用類預(yù)算（人工成本費(fèi)用）

和其他運(yùn)營支出預(yù)算，并在管理流程規(guī)

定的時限將相關(guān)預(yù)算資料送交相關(guān)部門

?每年11月初根據(jù)部門（初步）運(yùn)作計(jì)劃,

編制部門一次性固定資產(chǎn)購置需求，經(jīng)

主管副總同意后送交行政部門

?根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會（預(yù)算管理委員

會）預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會議

決議，修改部門年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算方

案

（3）超預(yù)算審批

?按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本部門部的預(yù)

算、預(yù)算外申請事項(xiàng)進(jìn)行部門審批

（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整

?定期對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析

和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報告，尋

我產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改

進(jìn)建議

?每月定期整理公司與各部門考核指標(biāo)完

成情況，作為公司經(jīng)營分析報告的附件

?每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作

與公司、部門計(jì)劃變動情況，提交下半

年度本部門預(yù)算調(diào)整申請與建議

?每年定期二次參考實(shí)際運(yùn)作變動情況，

提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或

預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議

(5)預(yù)算執(zhí)行情況的考核

7.2流入/流出表單或信息

□流入表單或信息

?公司年度運(yùn)作計(jì)劃

?預(yù)算啟動會議紀(jì)要

?銷售部門銷售活動預(yù)測報告

?固定資產(chǎn)投資部門投資預(yù)測報告

?各部門人力資源需求

?部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)

?部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)資料

口流出表單或信息

?人力資源預(yù)測報告

?本部門人力資源需求

?人力資源部門年度運(yùn)作計(jì)劃

?部門一次性固定資產(chǎn)購置需求

?人工成本費(fèi)用預(yù)算

?部門其他運(yùn)營支出預(yù)算表

?預(yù)算編制說明報告

?公司與各部門每月績效指標(biāo)完成情況

?超預(yù)算申請審批表

?部門預(yù)算執(zhí)行分析表

?部門業(yè)務(wù)分析報告

?本部門預(yù)算調(diào)整建議

?預(yù)算管理體系調(diào)整建議

8.行政部門

8.1預(yù)算管理主要職責(zé)

(1)預(yù)算啟動

?年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度公司

行政費(fèi)用支出情況進(jìn)行初步預(yù)測

(2)預(yù)算編制和修改

?每年10月下旬根據(jù)公司年度運(yùn)作計(jì)劃、

預(yù)算啟動會議紀(jì)要、固定資產(chǎn)投資部門

投資安排與公司相關(guān)經(jīng)營統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)編制

本部門年度運(yùn)作計(jì)劃

?依據(jù)本部門年度運(yùn)作計(jì)劃、預(yù)算模型計(jì)

算方法與其他相關(guān)經(jīng)營統(tǒng)計(jì)資料，編制

明細(xì)的本部門行政管理類費(fèi)用預(yù)算與其

他運(yùn)營支出預(yù)算，并在管理流程規(guī)定的

時限將相關(guān)預(yù)算資料送交相關(guān)部門

?每年11月前，完成并提交本部門下年度

人力資源需求

?每年11月初將匯總公司各部門需求的一

次性固定資產(chǎn)購置預(yù)算表(除銷售部門

和運(yùn)維部門的需求)送交固定資產(chǎn)投資

部門

?根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會(預(yù)算管理委員

會)預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會議

決議，修改部門年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算方

案

(3)超預(yù)算審批

?按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本部門部的預(yù)

算、預(yù)算外申請事項(xiàng)進(jìn)行部門審批

?對在其審批權(quán)限圍的工程項(xiàng)目，參與可

研會審、設(shè)計(jì)會審和合同會審

(4)預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整

?定期對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析

和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報告，尋

我產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改

進(jìn)建議

?每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作

與公司、部門計(jì)劃變動情況，提交下半

年度本部門預(yù)算調(diào)整申請與建議

?每年定期二次參考實(shí)際運(yùn)作變動情況，

提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或

預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議

8.2流入/流出表單或信息

口流入表單或信息

?公司年度運(yùn)作計(jì)劃

?預(yù)算啟動會議紀(jì)要

?各部門一次性固定資產(chǎn)購置需求（除銷

售部門和運(yùn)維部門）

?固定資產(chǎn)投資部門投資安排

?公司經(jīng)營統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)

?部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)

?部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)資料

□流出表單或信息

?行政費(fèi)用支出預(yù)測報告

?部門年度運(yùn)作計(jì)劃

?行政管理費(fèi)用預(yù)算

?水電費(fèi)預(yù)算

?各類固定資產(chǎn)維修費(fèi)用預(yù)算

?經(jīng)營租賃費(fèi)用預(yù)算

?低值易耗品預(yù)算

?其他運(yùn)營支出預(yù)算表

?預(yù)算編制說明報告

?部門人力資源需求計(jì)劃

?匯總后一次性固定資產(chǎn)購置預(yù)算表（除

銷售部門和運(yùn)維部門的固定資產(chǎn)購置）

?超預(yù)算申請審批表

?部門預(yù)算執(zhí)行分析表

?部門業(yè)務(wù)分析報告

?本部門預(yù)算調(diào)整建議

?預(yù)算管理體系調(diào)整建議

第三章全面預(yù)算管理流程操作說明

第一節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)確定

1.圍

適用于每年7月初公司基于各部門下年

度業(yè)務(wù)預(yù)測，對年度戰(zhàn)略目標(biāo)、備選方案

進(jìn)行分析、明晰、判斷和決策的工作過程

2.控制目標(biāo)

2.1確保預(yù)算啟動之前各部門能充分理解公

司當(dāng)年的戰(zhàn)略目標(biāo)，并達(dá)成共識

2.2確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的確定能夠基于客觀

的預(yù)測信息，使所確定的目標(biāo)具有可實(shí)現(xiàn)

性，避免過高或過低的定位導(dǎo)致無法切實(shí)

發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)的控制和導(dǎo)向性作用

3.主要控制點(diǎn)

3.1每年7月初總經(jīng)理辦公會召集分管副總

和部門經(jīng)理召開戰(zhàn)略溝通會，溝通本年度

公司戰(zhàn)略，并組織業(yè)務(wù)預(yù)測

3.2在收到戰(zhàn)略規(guī)劃部門與財(cái)務(wù)部門遞交的

公司本年度匯總預(yù)算報告資料后，由總經(jīng)

理辦公會召集各分管副總再次召開戰(zhàn)略

溝通會，就本年度公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成

共識

4.特定政策

4.1戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財(cái)務(wù)部門在對本年度公

司戰(zhàn)略目標(biāo)與方案進(jìn)行決策準(zhǔn)備的過程

中，將對公司本年度在新業(yè)務(wù)研發(fā)、品牌、

營銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)以與網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等方面的目

標(biāo)與備選方案進(jìn)行的分析工作，過程中將

涉與用戶與市場、價格、新業(yè)務(wù)比例、營

業(yè)收入、運(yùn)營成本、資本成本、服務(wù)成本、

管理成本、EBITDA、資產(chǎn)報酬、財(cái)務(wù)杠桿、

現(xiàn)金流量分布等資料信息

4.2公司各主管副總與部門經(jīng)理須準(zhǔn)時參加

公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定的工作會議，不得缺席

4.3公司年度經(jīng)營目標(biāo)確定會議時間逢周末,

順延至下周一

5.涉與部門

5.1總經(jīng)理辦公會

5.2戰(zhàn)略規(guī)劃部門

5.3財(cái)務(wù)部門

5.4銷售部門

5.5固定資產(chǎn)投資部門

5.6營銷部門

5.7運(yùn)維部門

5.8人力資源部門

5.9行政部門

6.流程說明

6.1戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程C-01-01

步涉與步驟說明

驟部門

1總經(jīng)每年7月初，召集公司分管副

理辦總和各部門經(jīng)理召開戰(zhàn)略溝

公會通會，主要議題包括溝通本年

度公司戰(zhàn)略，以與布置本年度

業(yè)務(wù)收入、資本性投資以與重

大費(fèi)用支出項(xiàng)目初步預(yù)測的

工作容和時間要求，并指定部

門經(jīng)理為預(yù)測工作的負(fù)責(zé)人

2戰(zhàn)略研究分析人員通過市場調(diào)研

規(guī)劃等方法，對公司外部市場經(jīng)營

部門信息進(jìn)行收集和分析，并出具

分析報告，重點(diǎn)關(guān)注于行業(yè)數(shù)

據(jù)和分析、競爭者分析、宏觀

經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等方面，對銷售部門

步涉與步驟說明

驟部門

進(jìn)行業(yè)務(wù)收入預(yù)測提供依據(jù)

3銷售部門經(jīng)理組織本部門預(yù)算編

部門制人員根據(jù)往年經(jīng)營統(tǒng)計(jì)數(shù)

據(jù)以與戰(zhàn)略規(guī)劃部門轉(zhuǎn)交的

行業(yè)數(shù)據(jù)分析、競爭者分析以

與宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等資料，對本

年度公司的業(yè)務(wù)收入與與收

入相應(yīng)的成本費(fèi)用狀況進(jìn)行

預(yù)測，并完成銷售收入和成本

預(yù)測報告，送交戰(zhàn)略規(guī)劃部門

和財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯總處理，預(yù)

測報告的主要容包括預(yù)測依

據(jù)、預(yù)測值與歷史值的比較、

差異分析和本年度初步工作

計(jì)劃等容

4固定部門經(jīng)理組織預(yù)算編制人員

資產(chǎn)依據(jù)各部門提出的固定資產(chǎn)

投資投資需求表（容包括投資目的

部門與用途、投資項(xiàng)目容與投資時

間要求等），對公司本年度的

步涉與步驟說明

驟部門

資本性支出數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測，并

完成投資預(yù)測報告，送交戰(zhàn)略

規(guī)劃部門和財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯

總處理，預(yù)測報告的主要容包

括預(yù)測依據(jù)、預(yù)測值與歷史值

的比較、差異分析和本年度初

步工作計(jì)劃等容

5其他部門預(yù)算編制人員根據(jù)公司

費(fèi)用戰(zhàn)略目標(biāo)，以與銷售部門提供

部門的業(yè)務(wù)收入預(yù)測、固定資產(chǎn)投

資部門提供的投資預(yù)測等資

料，對公司本年度各項(xiàng)費(fèi)用支

出進(jìn)行預(yù)測，完成運(yùn)維預(yù)測報

告、行政費(fèi)用預(yù)測報告、人力

資源預(yù)測報告、營銷費(fèi)用預(yù)測

報告等費(fèi)用預(yù)測報告，并分另U

送交戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財(cái)務(wù)部

門進(jìn)行匯總處理，預(yù)測報告的

主要容包括預(yù)測依據(jù)、預(yù)測值

與歷史值的比較、差異分析和

本年度初步工作計(jì)劃等容

步涉與步驟說明

驟部門

6財(cái)務(wù)分別匯總各部門提交的預(yù)測

部門報告資料，并就財(cái)務(wù)預(yù)測分析

/戰(zhàn)報告和公司年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)

略規(guī)行分析。戰(zhàn)略規(guī)劃部門著重關(guān)

劃部注公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)以與目標(biāo)、運(yùn)

門作計(jì)劃建議，財(cái)務(wù)部門則側(cè)重

于匯總和出具財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與合

理性建議。在相互溝通的基礎(chǔ)

上，確定是否需要對匯總的分

析資料做進(jìn)一步修改，如需

要，轉(zhuǎn)接步驟3；如不需要，

則匯總預(yù)測分析材料提交總

經(jīng)理辦公會討論決策

7總經(jīng)收到由戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財(cái)務(wù)

理辦部門遞交的公司本年度匯總

公會預(yù)測報告與其他預(yù)測材料后，

由總經(jīng)理召集各分管副總召

開溝通會，基于預(yù)測報告，就

公司本年度公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)

營目標(biāo)、運(yùn)作計(jì)劃在公司領(lǐng)導(dǎo)

人員層面先期達(dá)成共識，下接

步涉與步驟說明

驟部門

“預(yù)算啟動流程”(C-02-01)

第四章公司與部門運(yùn)作計(jì)劃

第一節(jié)運(yùn)作計(jì)劃的概念

運(yùn)作計(jì)劃是公司戰(zhàn)略與公司與部門預(yù)算間的

橋梁，具有承上啟下的作用。通過運(yùn)作計(jì)劃

的制定，可以明確地在公司和部門層面反映

年度的工作目標(biāo)、工作步驟以與相應(yīng)資源配

置。

通過制定運(yùn)作計(jì)劃，公司與部門的運(yùn)作計(jì)劃

和年度預(yù)算方案能夠同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密

聯(lián)系，確保了戰(zhàn)略和執(zhí)行的一致性。同時也

為此后對部門的考核提供了一定的依據(jù)。

■年度運(yùn)作計(jì)劃■業(yè)務(wù)部門預(yù)算

▽公司■職能部門預(yù)算

?公司匯總預(yù)算

部門

全面預(yù)算管理過程中的運(yùn)作計(jì)劃分為公司運(yùn)

作計(jì)劃和部門運(yùn)作計(jì)劃。前者是對公司戰(zhàn)略

行動計(jì)劃進(jìn)行的細(xì)化和分解，而后者則是公

司各部門根據(jù)公司戰(zhàn)略行動計(jì)劃和公司運(yùn)作

計(jì)劃制定的本部門年度工作計(jì)劃。

在公司與部門運(yùn)作計(jì)劃之間存在著橫向的邏

輯關(guān)系，而在此兩者部結(jié)構(gòu)中亦都存在著類

似的縱向邏輯關(guān)系，如后圖所示——

■橫向關(guān)系：從“公司戰(zhàn)略行動計(jì)劃”到“公

司對各部門戰(zhàn)略要求”

從“公司年度主要工作”到

“各部門年度主要工作”

■縱向關(guān)系：從“公司戰(zhàn)略行動計(jì)劃”到“公

司年度主要工作”

從“公

司對各部門戰(zhàn)略要求”到“各部門年度主要

工作”

各部門提出的與部門年度工作目標(biāo)相適應(yīng)的

部門資源投入需求容，最終將會影響和體現(xiàn)

在公司和部門的年度預(yù)算方案中。

公司年度運(yùn)作計(jì)劃部門年度運(yùn)作計(jì)劃公司年度預(yù)算

收入預(yù)算

費(fèi)用預(yù)算

1.公司戰(zhàn)略行動計(jì)劃

1.公司城略要求

投資預(yù)算

公司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略行動規(guī)劃

主要工作時間

與具體任務(wù)

2.公司年度主要工作2.部門年度主要工作

公司年度工作目標(biāo)部門年度工作目標(biāo)

公司年度主要工作時間與部門部門年度主要工作時間與［

資源投入

第二節(jié)公司年度運(yùn)作計(jì)劃

公司年度運(yùn)作計(jì)劃應(yīng)由公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門依

據(jù)公司年度戰(zhàn)略溝通會議容和日常戰(zhàn)略分析

工作資料進(jìn)行填寫，并經(jīng)總經(jīng)理辦公會審批

通過。計(jì)劃主要容與結(jié)構(gòu)圖示如下：

（一）公司戰(zhàn)略目標(biāo)與行動計(jì)劃

戰(zhàn)略行動計(jì)劃

負(fù)

起

公司戰(zhàn)責(zé)

主要工止

略目標(biāo)具體任務(wù)部

作方面時

門

間

（二）公司年度工作目標(biāo)

（三）公司年度主要工作

負(fù)

起

責(zé)

止

年度主要工作任務(wù)部

時

門

間

公司年度運(yùn)作計(jì)劃容說明

（一）公司戰(zhàn)略目標(biāo)與行動計(jì)劃

1.公司戰(zhàn)略目標(biāo)

公司戰(zhàn)略目標(biāo)是指一套系統(tǒng)化和全面化的經(jīng)

營規(guī)劃方向，精心規(guī)劃的戰(zhàn)略目標(biāo)決定了企

業(yè)如何運(yùn)用其資源和能力以建立和維護(hù)其競

爭優(yōu)勢從而有效地影響客戶。

公司在部與外部分析的基礎(chǔ)上確定企業(yè)的戰(zhàn)

略定位，并根據(jù)戰(zhàn)略定位確定市場、投資、

運(yùn)維、研發(fā)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的特定

的功能戰(zhàn)略，如：某電信服務(wù)運(yùn)營商在公司

戰(zhàn)略目標(biāo)中提出“優(yōu)化服務(wù)品種組合”、“建

立健全市場銷售網(wǎng)絡(luò)并加強(qiáng)市場滲透”、“降

低營運(yùn)成本與費(fèi)用”、"建立客戶關(guān)系管理

體系”等定位方向。

2.戰(zhàn)略行動計(jì)劃

戰(zhàn)略行動計(jì)劃是用來使一項(xiàng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)逐

步具體化，使之能夠付諸實(shí)施的有序的一系

列行動方案。制定戰(zhàn)略行動計(jì)劃的目的是：

■保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)有步驟、有計(jì)劃、有層

次的得以實(shí)施

■使企業(yè)各級成員明確所在部門在戰(zhàn)略目標(biāo)

實(shí)施中擔(dān)任的角色，使組織中各級成員的

日常工作能夠圍繞同一個目標(biāo)進(jìn)行

■幫助企業(yè)根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，與時

調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施過程

■使戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施落實(shí)到具體部門和人員，

為戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施提供監(jiān)督和考評的基礎(chǔ)

戰(zhàn)略行動方案的具體容包括：分項(xiàng)的主要工

作和具體任務(wù)、起止時間和負(fù)責(zé)部門。如：

針對“建立健全市場銷售網(wǎng)絡(luò)并加強(qiáng)市場滲

透”的戰(zhàn)略目標(biāo)，某電信服務(wù)運(yùn)營商提出如

下戰(zhàn)略行動計(jì)劃容：

（一）公司戰(zhàn)略目標(biāo)與行動計(jì)劃

公司戰(zhàn)戰(zhàn)略行動計(jì)劃

略目標(biāo)起

主要止負(fù)責(zé)

具體任務(wù)

工作時部門

間

建立健總體重組市場銷售組2002市場

全市場工作織架構(gòu)，根據(jù)個年1銷售

銷售網(wǎng)人消費(fèi)者與商用月部/

絡(luò)并加客戶需求，將不人力

強(qiáng)市場同市場銷售職能資源

滲透進(jìn)行分拆部

建立獨(dú)立運(yùn)作的2002市場

銷售部門并確定年2銷售

配套的銷售管理月部/

流程和績效評估人力

機(jī)制資源

部

銷售加強(qiáng)媒體溝通，2002市場

渠道提高公司與服務(wù)年3銷售

建設(shè)品牌知名度月部

加強(qiáng)代理商管2002市場

理，并對其進(jìn)行年3銷售

業(yè)務(wù)指導(dǎo)月部

在此基礎(chǔ)上，針對每項(xiàng)主要工作，提出具體

任務(wù)、任務(wù)的起止時間和負(fù)責(zé)部門。

（二）公司年度工作目標(biāo)

根據(jù)戰(zhàn)略行動計(jì)劃的要求歸納公司本年度實(shí)

施戰(zhàn)略目標(biāo)所應(yīng)完成的主要工作目標(biāo)。

（三）公司年度主要工作

年度主要工作的確定需參考公司年度工作目

標(biāo)，根據(jù)公司戰(zhàn)略行動計(jì)劃中所列具體任務(wù)

中涉與本年的任務(wù)進(jìn)行歸納后填列，包括任

務(wù)容、起止時間和負(fù)責(zé)部門。用以指導(dǎo)公司

整年的工作開展和部門運(yùn)作計(jì)劃的編制，保

證公司本年的年度工作目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

第三節(jié)部門年度運(yùn)作計(jì)劃

部門年度運(yùn)作計(jì)劃應(yīng)由各部門經(jīng)理依據(jù)公

司年度戰(zhàn)略溝通會議容和日常部門工作分

析資料進(jìn)行填寫，并先后經(jīng)部門分管副總與

總經(jīng)理辦公會審批通過。計(jì)劃主要容與結(jié)構(gòu)

圖示如下：

（一）公司戰(zhàn)略要求

起止

主要工作具體任務(wù)

時間

（二）部門年度工作目標(biāo)

（三）部門年度主要工作

起止

年度主要任務(wù)資源投入

時間

部門年度運(yùn)作計(jì)劃容說明

（一）公司戰(zhàn)略要求

根據(jù)公司戰(zhàn)略行動計(jì)劃歸納本部門負(fù)責(zé)的

主要工作與具體任務(wù)。用于指導(dǎo)本部門運(yùn)作

計(jì)劃的編制，保證運(yùn)作計(jì)劃與公司戰(zhàn)略的高

度一致。

（二）部門年度工作目標(biāo)

根據(jù)戰(zhàn)略行動計(jì)劃和公司年度工作目標(biāo)的

要求，歸納本部門本年度為配合公司實(shí)施戰(zhàn)

略和保證日常業(yè)務(wù)開展所應(yīng)完成的主要工

作目標(biāo)。

（三）部門年度主要工作

根據(jù)公司年度主要任務(wù)中所列的涉與本部

門的任務(wù)進(jìn)行歸納后，細(xì)化相應(yīng)任務(wù)，同時

結(jié)合部門年度工作目標(biāo)，提出本年的主要工

作容、步驟、實(shí)施時間和具體的資源配置等

容。資源配置主要包括：

■人力資源需求：如年度員工增減計(jì)劃、員

工培訓(xùn)計(jì)劃等，最后由人力資源總部進(jìn)行

匯總，編制全公司的員工招聘計(jì)劃、培訓(xùn)

計(jì)劃以與工資和福利調(diào)整方案

■資本性支出需求：要求進(jìn)行新增的、固定

資產(chǎn)需求，最后由計(jì)劃建設(shè)部固定資產(chǎn)投

資預(yù)算編制

■其他資源需求：如需要公司給予配合提供

的各類技術(shù)支持、外部信息支持等

第五章全面預(yù)算編制與執(zhí)行評估管理體系

第一節(jié)建立全面預(yù)算評估管理體系的意義

全面預(yù)算管理過程將公司戰(zhàn)略、公司與部門

運(yùn)作計(jì)劃和公司年度預(yù)算方案等諸多管理

方面緊密地聯(lián)系在了一起，其管理過程和結(jié)

果體現(xiàn)出了公司管理人員對企業(yè)外部各項(xiàng)

重大經(jīng)濟(jì)活動事項(xiàng)以與企業(yè)關(guān)鍵性資源的

系統(tǒng)性、前瞻性的規(guī)劃工作。

為促使全面預(yù)算管理制度在公司部中能得

到合理地實(shí)施和運(yùn)用，有必要在組織部為之

建立起一套有針對性的評估管理體系。預(yù)算

管理先進(jìn)的國際標(biāo)竿公司通常采用進(jìn)行定

期預(yù)算績效考核和定期公司全面經(jīng)營分析

這兩種管理工具來組成全面預(yù)算評估管理

體系。

這套評估管理體系將會從以下兩方面發(fā)揮

管理作用——(1)監(jiān)督：通過提前影響公

司部的組織行為來確保實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，這將

通過考核各部門預(yù)算的編制與執(zhí)行工作質(zhì)

量來體現(xiàn)；(2)引導(dǎo)：通過對本期經(jīng)營活

動的分析，提出各部門未來的行為方向和安

排，以使其不斷地向組織整體目標(biāo)進(jìn)行回

歸，這將通過定期的公司全面經(jīng)營分析工作

來實(shí)現(xiàn)。

全面預(yù)算評估管理體系的最重要任務(wù)就在

于將這兩種管理作用有效地整合和發(fā)揮出

來，在給組織部成員壓力的同時，又使員工

看到努力的方向，并能從自身的努力和提升

中獲得合理的回報。因此服務(wù)于公司整體戰(zhàn)

略的實(shí)現(xiàn)、服務(wù)于全面預(yù)算管理制度的實(shí)

施，就是建立評估管理體系的首要意義。

第二節(jié)預(yù)算管理考核方法建議

（一）績效考核與預(yù)算管理的結(jié)合點(diǎn)

實(shí)施績效管理體系的目的在于將部門運(yùn)作和

公司戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合在'一起，向公司管理層

提供與時、準(zhǔn)確的績效表現(xiàn)信息，以督促和

確保部門個別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度

一致，發(fā)揮推動公司發(fā)展的功用。績效考核

與預(yù)算管理這兩方面工作間存在著以下兩方

面聯(lián)系。

1.預(yù)算為績效考核提供了可衡量的基礎(chǔ)

預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司與部門績效考核指

標(biāo)的比較標(biāo)桿。預(yù)算管理在為績效考核提供

參照值的同時，管理者也可以在預(yù)算的實(shí)際

執(zhí)行過程中不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，

確保考核結(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評價

與激勵的作用。

利用全面預(yù)算為基礎(chǔ)制定目標(biāo)值的優(yōu)點(diǎn)，還

在于根據(jù)公司全面預(yù)算制定績效指標(biāo)的目標(biāo)

值，可以使目標(biāo)值的制定具有一定科學(xué)依據(jù),

避免了主觀性與隨意性，保證了績效評價體

系的順利實(shí)施。另外，基于全面預(yù)算的目標(biāo)

值也充分體現(xiàn)了各部門的意見，從而使目標(biāo)

值更切合實(shí)際，有利于激發(fā)各部門實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

值的積極性，并達(dá)成目標(biāo)值的推行。

因此，全面預(yù)算是計(jì)算財(cái)務(wù)類績效指標(biāo)目標(biāo)

值的基礎(chǔ)。在制定公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)

值時，需要以根據(jù)公司全面預(yù)算結(jié)果計(jì)算出

的數(shù)據(jù)為主要依據(jù)。而績效指標(biāo)的目標(biāo)值也

應(yīng)隨預(yù)算調(diào)整而調(diào)整。預(yù)算調(diào)整是全面預(yù)算

管理體系的重要環(huán)節(jié)。在預(yù)算調(diào)整時往往會

對很多績效指標(biāo)產(chǎn)生影響，因此在預(yù)算調(diào)整

時，應(yīng)當(dāng)對有關(guān)的績效指標(biāo)做相應(yīng)的變動。

2.預(yù)算管理工作的績效同時是公司績效

考核需要重點(diǎn)關(guān)注的方面之一

大多數(shù)在績效管理領(lǐng)域中具有領(lǐng)先地位的國

際企業(yè)，都采納“平衡分?jǐn)?shù)卡”這一新型的

績效管理工具來組織和分配各項(xiàng)績效指標(biāo)的

體系結(jié)構(gòu)。平衡分?jǐn)?shù)卡方法最重要的原則是,

要求績效考核工作要同時從“財(cái)務(wù)、客戶、

部管理和員工發(fā)展”這四個方面著眼進(jìn)行全

面地考核和管理，以求公司獲得持久、均衡

地發(fā)展。這種績效考核過程中關(guān)注點(diǎn)的平衡

關(guān)系，是通過分?jǐn)?shù)卡中各項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)的

計(jì)算方法、考核頻度、目標(biāo)值以與相互間權(quán)

重與系數(shù)來實(shí)現(xiàn)的。在以平衡分?jǐn)?shù)卡為核心

的績效考