運(yùn)營管理方案新

運(yùn)營管理方案新文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。《運(yùn)營管理方案》當(dāng)經(jīng)工Hl安服工程上次工Hl文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。公司層設(shè)置8個職能部門，各部門的職能配置如下：·運(yùn)營部：負(fù)責(zé)集團(tuán)公司日常行政和辦公管理、計劃管理、會議管理、信息管理、企業(yè)策劃、印章管理、檔案管理、法務(wù)、接待、外聯(lián)公關(guān)和車輛后勤管理等工作，公司運(yùn)營體系的構(gòu)建和實施，部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)和總經(jīng)理辦公會議決議的執(zhí)行落實與監(jiān)督跟進(jìn)，督促、檢查和指導(dǎo)各項目分公司的項目·人力資源部：負(fù)責(zé)制定公司人力資源規(guī)劃、薪酬、招聘、培訓(xùn)、績效考核、勞動合同管理、社保及相關(guān)政策，指導(dǎo)各項目分公司人力資源管理活·財務(wù)部：負(fù)責(zé)制定公司財務(wù)制度和政策，全面預(yù)算管理、財務(wù)狀況分析，成本管控，稅務(wù)籌劃，合并報表，統(tǒng)籌安排財務(wù)活動，統(tǒng)籌公司資金的調(diào)控，集中統(tǒng)一合理調(diào)配公司內(nèi)部系統(tǒng)資源，提高工作效率；對各項目分公司財務(wù)活動進(jìn)行檢查、指導(dǎo)、規(guī)范、考核和評價；對項目分公司內(nèi)部管理審·營銷部：負(fù)責(zé)制定公司營銷系統(tǒng)的管理政策及執(zhí)行監(jiān)控，產(chǎn)品定價及市場、營銷管理政策的制定及實施，產(chǎn)品營銷監(jiān)控及事件處理；各項目營銷策劃方案的審核。導(dǎo)入統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的操作模式，使整個公司的營銷體系的工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化；加強(qiáng)營銷各個環(huán)節(jié)的計劃與控制，包括市場定位環(huán)節(jié)(產(chǎn)品定位)、營銷策劃環(huán)節(jié)(項目CI、廣告、推廣)、銷售環(huán)節(jié)(價格、銷控、銷售情況)、后期服務(wù)(客戶滿意度測量、客戶服務(wù))和文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。營銷費(fèi)用的控制，加強(qiáng)對各項目分公司的監(jiān)控和指導(dǎo)；負(fù)責(zé)產(chǎn)品牌定位、規(guī)劃以及宣傳、維護(hù)，經(jīng)過各個項目環(huán)節(jié)控制來統(tǒng)一對外宣傳的品牌形象，提·客服部：負(fù)責(zé)制定公司客服和會員系統(tǒng)的管理制度、規(guī)范及執(zhí)行監(jiān)督。主要包括：售后服務(wù)、會員管理和業(yè)主投訴監(jiān)督跟進(jìn)工作。參與房地產(chǎn)項目定位與產(chǎn)品規(guī)劃方案；銷售過程中客戶按揭辦理跟進(jìn)，催款等銷售輔助工作和客戶回訪、銷售滿意度調(diào)查等工作；銷售后到交付前的客戶關(guān)懷工作，包括定期的房屋進(jìn)度通告、客戶活動，交付后期客戶的維修接待以及投·工程部：負(fù)責(zé)制定公司工程系統(tǒng)的管理制度、規(guī)范及執(zhí)行監(jiān)控，工程管理監(jiān)控及事件的處理，制定符合本公司發(fā)展的工程項目管理模式和業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建和完善公司項目預(yù)算體系，導(dǎo)入統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的項目管理操作模式，檢查、監(jiān)控和指導(dǎo)各成員企業(yè)項目工程的實施，推動公司工程管理體系·采招部：負(fù)責(zé)制定公司采購系統(tǒng)的管理制度、規(guī)范及執(zhí)行監(jiān)控，建立和完善供應(yīng)商信息庫并規(guī)范管理好供應(yīng)商；組織承建商、供應(yīng)商考察、考評活動，建立并維護(hù)承建商、供應(yīng)商名冊；組織并實施各項大宗建材的招標(biāo)和·開發(fā)部：負(fù)責(zé)制訂項目開發(fā)相關(guān)證件手續(xù)辦理的流程、規(guī)范并組織實施。做好項目開發(fā)前期的信息收集，開發(fā)項目的立項、申報，負(fù)責(zé)辦理土地證、房地產(chǎn)證、銷售證等各類證件，協(xié)助做好前期工程的服務(wù)工作，協(xié)助辦文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。(一)公司經(jīng)營班子1、公司經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)班子由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)(或總工)構(gòu)成。(1)公司設(shè)置總經(jīng)理1人(2)副總總經(jīng)理、總監(jiān)若干名：財務(wù)總監(jiān)1人，負(fù)責(zé)主管和統(tǒng)籌公司財務(wù)管理、成本管控體系工營銷總監(jiān)1人，負(fù)責(zé)主管和統(tǒng)籌公司營銷體系工作，主管公司營銷工程總監(jiān)或總工1人，負(fù)責(zé)主管和統(tǒng)籌公司項目工程管理和技術(shù)，(二)各職能部門定崗定編1、運(yùn)營部：經(jīng)理1人，運(yùn)營主管/或?qū)T1人，信息管理主管/或?qū)T1人2、人力資源部：經(jīng)理1人，人事主管/或?qū)T1人3、開發(fā)部：經(jīng)理1人，主管或?qū)T1人4、財務(wù)部：財務(wù)經(jīng)理兼會計1人，出納1人5、營銷部：營銷部經(jīng)理1人，營銷主管/或?qū)T1人文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。6、客服部：經(jīng)理1人，客服主管/或?qū)T3人、平面設(shè)計1人、會務(wù)助理1人7、采招部：經(jīng)理1人，采招主管/或?qū)T2人8、工程部：工程部經(jīng)理1人，預(yù)算主管或?qū)T1人，工程技術(shù)人員(一)運(yùn)營管理的含義和內(nèi)容1、含義。房企項目運(yùn)營管理，重點(diǎn)聚焦房地產(chǎn)項目開發(fā)的全生命周期，從項目進(jìn)度、質(zhì)量、成本和現(xiàn)金流四條主線實現(xiàn)對整個項目的全面管理，覆蓋項目發(fā)展(包括項目論證、項目策劃)、規(guī)劃設(shè)計、項目建設(shè)(包括采購招標(biāo)、施工等)和銷售及服務(wù)等項目運(yùn)營管理的重要階段，從而實現(xiàn)2、內(nèi)容。房地產(chǎn)項目運(yùn)營管理管什么?簡而言之，就是“管目標(biāo)”、“控進(jìn)度”、“防風(fēng)險”,實現(xiàn)項目運(yùn)營的“可知”、“可控”、“可預(yù)(1)管目標(biāo)：承接經(jīng)營計劃管理，實現(xiàn)指標(biāo)的PDCA循環(huán)管理1)做好經(jīng)營目標(biāo)下的項目運(yùn)營維度分解2)《年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》的編制和管理跟進(jìn)3)建立和健全“4+1”管理指標(biāo)體系文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。4大類管理指標(biāo)：經(jīng)營類、銷售類、現(xiàn)金類、財務(wù)類四大類管理指標(biāo)細(xì)分見下表：類別1施工面積銷售面積主營業(yè)務(wù)收入2新開竣工面積籌資活動凈流量主營業(yè)務(wù)成本3竣工面積回款金額投資活動凈流量毛利率4拆遷面積結(jié)算面積總凈現(xiàn)金流凈利潤5結(jié)算金額凈利率67資產(chǎn)負(fù)債率8主職部門工程部營銷部凈資產(chǎn)利潤率財務(wù)部4)目標(biāo)與指標(biāo)追蹤——經(jīng)營計劃的跟蹤，建立運(yùn)營視角的產(chǎn)銷匹配重點(diǎn)關(guān)注：生產(chǎn)進(jìn)度(主要跟進(jìn)開工、開盤、交房等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn))、銷售進(jìn)度、回款進(jìn)度、利潤完成進(jìn)度、存貨指標(biāo)。(2)控進(jìn)度：“七控”強(qiáng)化協(xié)同與防范風(fēng)險，實現(xiàn)開發(fā)項目的過程監(jiān)控①項目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的管控，實現(xiàn)開發(fā)目標(biāo)的過程監(jiān)控。②專業(yè)能力比較弱、影響品牌和利潤的重要節(jié)點(diǎn)管控。③涉及多部門、跨層級協(xié)同頻繁的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管控。④控制項目關(guān)鍵路徑上的重要工作項，把控項目開發(fā)周期。⑤與收入達(dá)成休戚相關(guān)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和專項計劃的管控。⑥受外部政府影響的證件管理的管控。文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。(3)防風(fēng)險：強(qiáng)化價值鏈前端管控、構(gòu)建投資收益跟蹤管理體系1)事前組織監(jiān)控——價值鏈前端的階段性成果管理。項目運(yùn)營按時段依次分為：項目論證、土地獲取、項目策劃、方案設(shè)計、工程建設(shè)、營銷管理、客戶服務(wù)等七大標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)。七大環(huán)節(jié)分為：利潤規(guī)劃區(qū)(投資策劃(即項目論證)、土地獲得和項目策劃)和利潤實現(xiàn)區(qū) (方案設(shè)計、工程建設(shè)、營銷管理、客戶服務(wù)等)。七大環(huán)節(jié)中，對利潤貢項目利潤的可能實現(xiàn)關(guān)鍵取決于項目利潤規(guī)劃區(qū)的管控，對項當(dāng)前端成果的管控，將直接影響項目過程的可控性和項目的成敗。因此，我們要規(guī)范并強(qiáng)化措施，對項當(dāng)前端的“項目策劃、方案設(shè)計”等關(guān)鍵成果進(jìn)行嚴(yán)格設(shè)立項目成功標(biāo)尺，標(biāo)尺的內(nèi)容包含多維度的項目成本、項目收入、2)事中過程監(jiān)控——構(gòu)建投資收益過程跟蹤體系。①要站在項目全局的高度，跨職能線、全盤考慮和平衡項目運(yùn)營問一是以時間為周期(如按半年或季度)定期回顧；文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。主要是經(jīng)過對項目基準(zhǔn)成功指標(biāo)對比、月度報告回顧模型對比、各項在收益跟蹤回顧內(nèi)容上，按月度(或季度)對成本執(zhí)行、進(jìn)度執(zhí)行、銷售回款、資金計劃執(zhí)行四大維度進(jìn)行分析和匯報。并經(jīng)過對比偏差，引導(dǎo)3、項目運(yùn)營能力。項目運(yùn)營能力，是以項目開發(fā)能力、項目經(jīng)營能力、項目現(xiàn)金流完成能力三個指標(biāo)加權(quán)平均構(gòu)成。項目運(yùn)運(yùn)能力指標(biāo)作為考項目能力指數(shù)=A1×項目開發(fā)能力指數(shù)+A2×項目經(jīng)營能力指數(shù)+A3×項目現(xiàn)金流季度完成指數(shù)能力(二)運(yùn)營管控模式結(jié)合公司的實際，公司采用以集權(quán)為主、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的運(yùn)營管理為主、戰(zhàn)略管理為輔的綜合模式。在組織架構(gòu)上，采用的是職能型與矩陣根據(jù)眾多標(biāo)桿房企的實踐和探索，一個套卓越項目運(yùn)營管理高效落一個經(jīng)營目標(biāo)：即充分聚集項目運(yùn)營的全生命周期，并構(gòu)建以投資收四大核心要素：項目運(yùn)營最核心在于構(gòu)建規(guī)范高效的計劃管理體系、文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。四大支撐體系：構(gòu)建以高效項目運(yùn)營管理體系、成果管理體系、績效(一)一個經(jīng)營目標(biāo)——項目運(yùn)營圍繞經(jīng)營目標(biāo)，聚集項目全生命周期項目運(yùn)營管理本身是基于企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的分解和落地支撐，側(cè)重在外部市場環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境雙重變化下能夠始終圍繞經(jīng)營目標(biāo)落地執(zhí)行。具體項目運(yùn)營首先要基于縱向的“企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)——投資收益管理——業(yè)務(wù)單元落地”展開，在這條線中，投資收益管理是重心。其次，項目運(yùn)營管理需要橫向聚集項目全生命周期，即從項目投資論證、拿地、規(guī)劃設(shè)計、工程建(二)四大核心要素——計劃、成本、銷售、資金計劃管理的基本目標(biāo)在于打通企業(yè)內(nèi)部縱向、橫向的協(xié)同，將項目經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)分解，賦予各工作任務(wù)明確的時間限制，責(zé)任落實。各責(zé)任方圍繞經(jīng)營目標(biāo)，加強(qiáng)工作的計劃性和系統(tǒng)性，加強(qiáng)公司總部與各項目分公司之間、業(yè)務(wù)部門之間、上游部門和下游部門的協(xié)同，促進(jìn)項目運(yùn)營效率的整體(1)貫徹并實現(xiàn)項目的四級管控體系：公司總部關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、項目主項計劃、項目專項計劃、部門月度計劃。其中關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃由公司總部確定和編制，項目主項計劃由項目分公司負(fù)責(zé)人組織編制，項目專項計劃由項目職文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。1)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：從運(yùn)營視角保障企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：一般，“開工、開盤、交房”三個節(jié)點(diǎn)是絕大部分房企作①取得國有土地使用證③完成施工圖設(shè)計④項目開工⑤銷售中心開業(yè)(開放)⑥開盤⑦竣工驗收⑧交房關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃是公司決策層管控“項目經(jīng)營目標(biāo)”的工具。項目運(yùn)營管理是一個進(jìn)行規(guī)劃、組織、實施、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制的過程，對于決策層和管理層來說，對項目的過程管理主要集中在對關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的計劃目標(biāo)下達(dá)、①根據(jù)發(fā)展需求設(shè)定公司的經(jīng)營目標(biāo)，并結(jié)合公司的項目進(jìn)行資源盤點(diǎn)，將經(jīng)營目標(biāo)分解為幾個項目的經(jīng)營目標(biāo)，這幾個經(jīng)營目標(biāo)體現(xiàn)銷售指②根據(jù)銷售指標(biāo)明確各項目的開盤節(jié)點(diǎn)和交房時間要求，并結(jié)合工期文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。③項目團(tuán)隊對上述節(jié)點(diǎn)進(jìn)行研討提出建議，并達(dá)成共識后，由項目團(tuán)隊對項目開發(fā)節(jié)點(diǎn)或經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)(或做出承諾),經(jīng)公司批準(zhǔn)后形成項目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃。④關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃正式下發(fā)，作為項目下級計劃執(zhí)行的綱領(lǐng)性、指針性文件，執(zhí)行上體現(xiàn)剛性要求。b.關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃監(jiān)督、控制和調(diào)整對關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃執(zhí)行情況的監(jiān)督和管控，采用書面報告和定期運(yùn)營管理會議的形式進(jìn)行。鑒于關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃重要性及嚴(yán)肅性，其執(zhí)行完成情況直接與項目負(fù)責(zé)人績效掛鉤，一般情況下不允許變更。但在實際操作過程中，可將其分為考核版和執(zhí)行版，在開發(fā)過程中考核版不允許調(diào)整，執(zhí)行版則根據(jù)項目開發(fā)進(jìn)度的要求按需調(diào)整以適應(yīng)項目開發(fā)現(xiàn)狀使其更具牽引性和指導(dǎo)性。2)主項計劃：從管控視角實現(xiàn)縱向、橫向的業(yè)務(wù)協(xié)同項目主項計劃，囊括項目開發(fā)過程中的所有重要工作任務(wù)，強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)的結(jié)果時間目標(biāo)，是各專業(yè)線橫向協(xié)同的時間、質(zhì)量基準(zhǔn)，所有專業(yè)的工作展開必須以主項計劃的時間節(jié)點(diǎn)要求倒排，目標(biāo)是促使各專業(yè)以項目進(jìn)度目標(biāo)為統(tǒng)一方向開展工作。a.主項計劃內(nèi)容設(shè)定主項計劃設(shè)定為：“經(jīng)營管理目標(biāo)+工作任務(wù)”,其工作內(nèi)容的設(shè)定包括但不限于以下幾項：①包含總部管控的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，主要目標(biāo)是將經(jīng)營目標(biāo)作為主控內(nèi)容傳文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。②包含(項目瓶頸)的工作內(nèi)容，特別是一些企業(yè)內(nèi)部不可控的內(nèi)④包含(多部門協(xié)同)工作的內(nèi)容，特別是跨層級的部門協(xié)同內(nèi)容，如材料采購工作，涉及公司總部和項目分公司兩個層級，同時需要采招、工⑤涉及公司(重大費(fèi)用支出)的工作。主項計劃確定后，關(guān)鍵是要落實主項任務(wù)的六要素，以提高工作效率②清晰工作界面(即工作任務(wù)的開始和完成標(biāo)志)⑥提交成果標(biāo)志物(完成工作任務(wù)的成果輸出)編制主項計劃由項目負(fù)責(zé)人組織進(jìn)行編制。具體由項目負(fù)責(zé)人根據(jù)公文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。司批準(zhǔn)后的項目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃，組織項目團(tuán)隊深入研討交流達(dá)成共識后形成項目主項計劃方案，經(jīng)多輪評審后，經(jīng)由公司運(yùn)營部審核、總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)②計劃反饋與協(xié)調(diào)經(jīng)過合理規(guī)劃會議的方式對計劃反饋與協(xié)調(diào)進(jìn)行優(yōu)化。具體做法是，以項目經(jīng)理(項目分公司層面)或運(yùn)營部經(jīng)理(公司層面)為主導(dǎo)，組織召開周例會、項目/公司運(yùn)營管理月會，對項目責(zé)任進(jìn)行反饋：以主項計劃為主要脈絡(luò)，先簡述當(dāng)前工作任務(wù)完成情況，重點(diǎn)分析后續(xù)工作任務(wù)推進(jìn)的資源需求和可能存在的風(fēng)險。提前做好預(yù)案機(jī)制，集中精力推進(jìn)下一步工作任各項目分公司形成月度工作報告，工作報告內(nèi)容包括：根據(jù)主項計劃明確上月工作任務(wù)有哪些?每個工作任務(wù)的計劃目標(biāo)是否完成?滯后的需要明確具體原因。對滯后工作明確后續(xù)推進(jìn)的主責(zé)部門。根據(jù)主項計劃明確下月工作任務(wù)有哪些?明確責(zé)任部門具體明確該工作任務(wù)具體的完成標(biāo)志是什么(完成到什么程度)?部門經(jīng)過什么方法措施達(dá)成目標(biāo)?需要哪些部門配合，需要公司提供哪些資源?具體式樣詳見附表《三環(huán)地產(chǎn)·月度工作報告》文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。專項計劃是為完成某一方面、某一工作項、某一組工作項的工作內(nèi)容而設(shè)定的細(xì)化工作推進(jìn)計劃，主要由項目的職能專業(yè)負(fù)責(zé)推進(jìn)。專項計劃一一類是按“項目業(yè)務(wù)職能”劃分的專項計劃，如“設(shè)計專項計劃、營銷專項計劃、報建專項計劃、招投標(biāo)專項計劃、工程施工專項計劃”等。一類是“需要項目各職能、公司縱向、橫向密切協(xié)作才能成功完成的對目標(biāo)達(dá)成直接影響的工作項”制定的更明細(xì)的專項計劃，如“開盤計劃、交房計劃”。一類是對風(fēng)險大、難度大、不受控(政府證件)、責(zé)任人能力不足的某一工作任務(wù)項制定的更明細(xì)的工作計劃，“如首次開盤的售樓部賣場專項專項計劃必須是圍繞項目主項任務(wù)的按時、按質(zhì)實現(xiàn)來設(shè)定，是主項計劃的有益補(bǔ)充。專項計劃由項目職能負(fù)責(zé)人根據(jù)項目主項計劃，并結(jié)合項目實際情況編制，并經(jīng)過項目負(fù)責(zé)人審批后，經(jīng)由公司管理制度和流程進(jìn)行批準(zhǔn)、簽發(fā)。專項計劃若涉及跨部門工作協(xié)同，需要與協(xié)同人達(dá)成共識。4)部門計劃：聚集承諾，承接項目計劃的橋梁部門月度工作計劃，由部門負(fù)責(zé)人依據(jù)各項目主項計劃、專項計劃、部門上月未完成的計劃，以及本月需要完成日常工作事宜，編制部門月度計劃，編制完成后提交公司運(yùn)營部經(jīng)理審批(要求在每月的25～27號完成下文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。月的部門工作計劃)。編制部門月度計劃時，部門負(fù)責(zé)人明確各項工作的“完成標(biāo)準(zhǔn)”及所需的“資源支持”,并根據(jù)工作項的來源和重要程度設(shè)置相應(yīng)權(quán)重，公司將“部門月度工作計劃”列為對各職能負(fù)責(zé)人的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。部門計劃見《三環(huán)地產(chǎn).()部門工作計劃表》(2)項目范圍管理：包括項目的基本信息、特征信息、項目產(chǎn)品構(gòu)工程量進(jìn)度、成本進(jìn)度、形象進(jìn)度，避免從單視角看待項目進(jìn)度帶來的管理2、成本管理：從“成本核算”邁向“成本控制”,打造“以合約規(guī)劃為中心的成本控制體系”(1)實現(xiàn)成本全生命周期管理：從成本測算、目標(biāo)成本與合約規(guī)劃、(2)實現(xiàn)成本三級管控體系：包括“目標(biāo)成本、合約規(guī)劃、合同執(zhí)行”的分級授權(quán)與管控，支撐房地產(chǎn)企業(yè)“跨區(qū)域、多項目運(yùn)作”業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。(3)貫徹并實現(xiàn)以合同為中心的“全動態(tài)成本管理”基于先進(jìn)的“目標(biāo)成本”+“責(zé)任成本”+“作業(yè)過程控制”的現(xiàn)代成本管理體系：以合理的成本結(jié)構(gòu)分類作為成本管理的基礎(chǔ)，以目標(biāo)成本作文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。○當(dāng)前公司成本管理意識依然薄弱，停留在“財務(wù)成本”、“造價成本”的概念，更多注意的是事后核算。因此，從組織架構(gòu)上，在總公司層面，財務(wù)部負(fù)責(zé)整個公司的成本策劃和成本管控，整體遵循“成本策劃→成本管理→成本控制→合同管理→成本核算”的實施路線。在項目分公司層面，財務(wù)部作為項目成本管理的責(zé)任部門，建立項目動態(tài)成本監(jiān)控機(jī)制，定O成本體系的建立與管控，參照龍湖成本管控模式，由財務(wù)總監(jiān)、運(yùn)1)成本管控的目的，最終是為了實現(xiàn)目標(biāo)利潤。如何進(jìn)行成本管控?①一是控目標(biāo)成本。將目標(biāo)成本分解到項目團(tuán)隊和責(zé)任部門，嚴(yán)格控②二是控合同。在目標(biāo)成本確定時，必須分解合約規(guī)劃，在合同簽訂時，以合約規(guī)劃為依據(jù)，若合同簽訂導(dǎo)致動態(tài)成本超預(yù)警線時，則預(yù)警評估；若超越強(qiáng)控線(底線)時，停止業(yè)務(wù)執(zhí)行。③三是控付款。要求項目分公司財務(wù)部每月基于合同條款、應(yīng)付進(jìn)度款審定后，編制合同付款計劃，形成月度資金計劃，并在經(jīng)審批經(jīng)過后的月度資金計劃的控制下有序付款，對沒有編制、審批經(jīng)過的資金計劃不予支付④四是控動態(tài)成本。在公司內(nèi)部建立總部→項目分公司→項目部分級管控體系，形成月度成本報告與動態(tài)動態(tài)成本回顧會議管理制度，會議由公文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。注：動態(tài)成本=合同簽約金額+已確認(rèn)合同變更金額+已簽訂合同預(yù)估變更金額+待發(fā)生合約規(guī)劃金額2)成本考核關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定①一是目標(biāo)成本變動率(扣除地價),項目竣工結(jié)算或階段性檢查：目標(biāo)成本變動率=(動態(tài)成本一目標(biāo)成本)/目標(biāo)成本×100%責(zé)任成本變動率=(動態(tài)成本一責(zé)任目標(biāo)成本)/責(zé)任目標(biāo)成本×月度達(dá)成率=月度資金計劃內(nèi)實際支付的款項/月度資金計劃總額×工程簽證比率=整個項目的工程簽證額/合同執(zhí)行價×100%考核對象：工程職能線負(fù)責(zé)人(工程部經(jīng)理、項目部經(jīng)理)文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。(1)銷售計劃管控確定銷售目標(biāo)，編制好銷售計劃，并將具體銷售目標(biāo)計劃分解到季度、月度，并在過程中經(jīng)過信息化系統(tǒng)實現(xiàn)銷售去化率和計劃全面監(jiān)控。1)銷售管控的核心指標(biāo)重點(diǎn)抓好以下3個核心指標(biāo)：銷售毛利率=(銷售凈收入一產(chǎn)品成本)/銷售凈收入×100%對銷售計劃管控，定期對銷售計劃的完成情況進(jìn)行分析，調(diào)整后期的銷售策略，并經(jīng)過將月度(或季度)獎金與銷售計劃完成情況掛鉤。另外銷售計劃的實現(xiàn)，要將開盤作為重中之重的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)工作抓好，要求各項目分公司新推盤項目當(dāng)月銷售率≥60%。(2)銷售價格管控經(jīng)過銷售總貨值(注：銷售總貨值=已售貨值+待售貨值+剩余貨值)實現(xiàn)公司長期利益和項目短期利益平衡，具體經(jīng)過項目收益、客戶需求文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。和市場競爭來確定合理銷售價格和銷售去化率。銷售價格管控，由營銷總監(jiān)根據(jù)項目銷售目標(biāo)確定底價，營銷部門根據(jù)底價為基準(zhǔn)從以下幾個方面進(jìn)行管控：①項目可自行制定房價，但原則上不能低于底價。②項目不允許推售沒有底價主房間。③項目促銷優(yōu)惠也不能低于底價，若低于底價則必須走“特殊折扣”審批流程，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)。④項目因退房業(yè)務(wù)返回的房源，由營銷總監(jiān)作出評估是否需要重新審定底價，如需重新審定底價的，經(jīng)由總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。(3)營銷費(fèi)用管控營銷費(fèi)用管控由項目營銷經(jīng)理根據(jù)年度目標(biāo)和營銷費(fèi)用計提要求，按費(fèi)用結(jié)構(gòu)(如媒體廣告費(fèi)、廣告設(shè)計策劃費(fèi)、廣告推廣活動費(fèi))編制年度項目營銷費(fèi)用預(yù)算，經(jīng)項目總負(fù)責(zé)人和公司營銷總監(jiān)審核，公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后確定。月度預(yù)算編制以年度預(yù)算方案為依據(jù)，根據(jù)項目銷售進(jìn)度和營銷投放的需求進(jìn)行月度分解。費(fèi)用執(zhí)行管控：其核心是對營銷合同和付款的控制，這要求費(fèi)用管控相關(guān)部門必須嚴(yán)格執(zhí)行審批流程。4、資金管理：實現(xiàn)資金的計劃內(nèi)、外的規(guī)范流程審批，嚴(yán)控資金進(jìn)出(1)付款管理：針對項目的支出(即成本)進(jìn)行嚴(yán)格的管理，實現(xiàn)目標(biāo)成本下的動態(tài)成本管控。(2)回款管理：針對銷售回款的銀行按揭和客戶自繳款實現(xiàn)基于信息文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正?；到y(tǒng)的自動提醒、工作前置等，提高回款的速度和質(zhì)量。(3)月度資金計劃管理：經(jīng)過月度資金計劃管理控制付款申請和付款審批兩大環(huán)節(jié)，前者看是否在月度付款計劃之列，后者看付款數(shù)量是否超出對應(yīng)月度資金預(yù)算，做好規(guī)范管控。(三)四大支撐體系——會議體系、成果體系、績效驅(qū)動、IT支撐1、會議體系——拒絕粗放、低效會議，構(gòu)建規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、高效的會議體系構(gòu)建以會議為核心的運(yùn)營決策體系，根據(jù)工作性質(zhì)不同建立不同的會議機(jī)制，最終整體提升企業(yè)會議效率。(1)合理規(guī)劃項目運(yùn)營會議，提升關(guān)鍵會議整體決策效率。項目運(yùn)營1):項目運(yùn)營里程碑會議：如預(yù)案決策會議、項目關(guān)鍵決策會議、項目啟動會、階段成果審查會等。2):項目日常運(yùn)營會議：項目周例會、項目月度運(yùn)營會議、項目半年度/年度總結(jié)會等。(2)經(jīng)過會議決策管理工具化提升會議效率。經(jīng)過會議卡工具實現(xiàn)會議決策管理工具化，對會議的輸入輸出、會議結(jié)果進(jìn)行可行性分析和規(guī)范，最終實現(xiàn)會議體系來源于業(yè)務(wù)，又高效返回和指導(dǎo)業(yè)務(wù)實踐。會議卡式樣見附表《三環(huán)地產(chǎn)·會議管理卡》。(3)公司項目運(yùn)營6個關(guān)鍵會議文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。項目運(yùn)營會議聚焦項目運(yùn)營的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，結(jié)合公司實際，項目運(yùn)營會主要抓好以下6個關(guān)鍵會議：項目啟動會、項目交底會、項目開工會、項目開盤會、項目入伙會和項目后評估會，這6個會議組織召開的時間、內(nèi)容、時間1項目啟動會招標(biāo)前究落實二級計劃(前段)總經(jīng)理2項目交底會經(jīng)過后向項目分公司交級計劃(后段)總經(jīng)理3項目開工會總包招標(biāo)前頒布開工令、討論落實總包及主要分包方總經(jīng)理或總工4項目開盤會首期開盤前一個月營銷總監(jiān)5項目入伙會首批入伙前45天質(zhì)量評價及整改、危機(jī)預(yù)案營銷總監(jiān)6項目后評估會首批交房6個月內(nèi)項目后評估報告總經(jīng)理束成果管理不以“工作項按時完成為結(jié)束”,而是以“工作項完成質(zhì)量”為結(jié)束，而項目階段成果則是以衡量項目完成質(zhì)量好壞的直接依據(jù)，公(1)成果體系步驟①明確各個階段的核心成果與責(zé)任人，經(jīng)過分階段與責(zé)任人建立項目