考研管理學(xué)重點(diǎn)VIP

考研管理學(xué)重點(diǎn)匯總

差不多概念

治理：通過打算、組織、操縱、鼓舞和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來和諧人力，物力

和財力資源，以期更好地達(dá)成組織目標(biāo)的過程，即與別人一道高效率地達(dá)

到組織目標(biāo)的過程。

霍桑試驗(yàn)：霍桑工廠較完善的娛樂設(shè)施，醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度，然

而工人們?nèi)杂袑ｉT強(qiáng)的不滿情緒，生產(chǎn)效率專門低，為了探究緣故，美國

國家研究委員會組織了一個包括多方面專家的研究小組進(jìn)駐霍桑工廠，開

始進(jìn)行試驗(yàn)，試驗(yàn)分為四個時期：照明試驗(yàn)，繼電器裝配工廠小組試驗(yàn)，

大規(guī)模訪咨詢交談和對接線板接線工作室的研究。

權(quán)變理論：①組織必須習(xí)慣于工作任務(wù)

②組織必須習(xí)慣技術(shù)工藝特性

③組織要適合于周圍環(huán)境

權(quán)變理論⑴一菲德勒模型

在專門有利的條件下，任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者工作得更好，在一樣情形下,

關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)工作得更有效。

權(quán)變理論⑵一領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論

即對不同成熟度的職員，領(lǐng)導(dǎo)方式不同

對高工作能力,低工作意愿的人一告訴他做什么，做好的標(biāo)準(zhǔn)

對高工作能力,高工作意愿的人一指示與支持

對低工作能力,高工作意愿的人一與其共同決策，并提供便利條件及

溝通（包括培訓(xùn)）

對低工作能力,低工作意愿的人一臨時極少指示與支持（待時機(jī)開除）

團(tuán)體：有兩人或兩人以上組成的，并通過人們彼此之間相互阻礙，相

互作用而形成的，它是具有共同目標(biāo)的介于組織與個人之間的人群集合體。

沖突：為了使團(tuán)體有效地完成組織目標(biāo)和滿足個人需要，必須建立團(tuán)

體成員和團(tuán)體與團(tuán)體之間的良好和諧關(guān)系，即彼此應(yīng)互相支援，行動應(yīng)和

諧一致，然而由于人與人之間存在著各種差異性（包括知識、體會、崗位

職務(wù)、信息來源、看咨詢題的角度和方法、所處環(huán)境等），對同一個咨詢題

會有不同的看法和處理，因此就產(chǎn)生了矛盾，這種矛盾的激化確實(shí)是沖突。

溝通：人與人之間傳達(dá)思想或交換情報的過程，簡言之，是將信息由

一個人傳達(dá)給另一個人。溝通是正確決策的前提與基礎(chǔ)；溝通是統(tǒng)一思想

行動一致的工具；溝通是在組織成員之間，專門是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間

建立良好的人際關(guān)系的關(guān)鍵。

?溝通的作用：①正確決策的前提和基礎(chǔ)

②統(tǒng)一思想行動一致的工具

③在組織成員之間，專門是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間建立良好的人際關(guān)

系的關(guān)系

?有效溝通：A、三要素：信息的發(fā)送者（信息源）、同意者（吸取者）、

信息（傳達(dá)的內(nèi)容）

B、四步驟：注意、了解、同意、行動

?溝通障礙：①語言障礙，產(chǎn)生懂得差異

②環(huán)節(jié)過多，引起信息損耗

③信譽(yù)不高，阻礙溝通

④條件不清，懂得各異

⑤利害沖突，有意隱瞞

⑥溝通要求不明，渠道不通

⑦地位差異，阻礙交流

⑧地理障礙，溝通困難

?克服必備因素：①溝通要有認(rèn)確實(shí)預(yù)備和明確的目的性

②溝通的內(nèi)容要確切

③溝通要有誠心，取得對方的信任并和被溝通者建立感情

④提倡平行溝通

⑤提倡直截了當(dāng)溝通，雙向溝通，口頭溝通

設(shè)計固定溝通渠道，形成溝通常規(guī)

人際關(guān)系：人與人之間相互交往，相互作用，相互滿足需要的狀態(tài)。

按人際關(guān)系相互作用的內(nèi)容可分為以感情為中心的個人人際關(guān)系和以

完成組織任務(wù)為中心的工作人際關(guān)系。

按人際關(guān)系的成效可分為良好的人際關(guān)系和不良的人際關(guān)系。

?人際關(guān)系反應(yīng)特質(zhì)：一個人對待人際關(guān)系的差不多傾向

分類：修茲：①包容的需要②操縱的需要③情感的需要

荷尼：①合作型②競爭型③分離型

?人際關(guān)系阻礙因素：①人的個性②地理位置③交往次數(shù)④態(tài)度和

愛好的類似性⑤需求的相補(bǔ)性⑥團(tuán)體的目標(biāo)，性質(zhì)和治理方式⑦制度、

政策和社會風(fēng)氣

?人際關(guān)系的平穩(wěn)：交往雙方的需要和這種需要的滿足程度以及人際

吸引的程度保持平穩(wěn)，即甲對乙的（需要+吸引）=乙對甲的（需要+吸引）

?人際需要：包括不同層次的需要：物質(zhì)需要、感情需要、歸屬需要、

交往需要、尊重需要、賞識需要、體諒和寬容的需要。

人際吸引：包括審美的需要，學(xué)習(xí)的需要和仿照的需要，在人際交

往中這類需要常常表現(xiàn)為一方對另一方的吸引。

?人際關(guān)系的改善：⑴改善人際交往素養(yǎng)：①求同存異

②改變不良的人際關(guān)系特質(zhì)

③以誠待人

④尊重他人

⑤甘當(dāng)配角

⑥嚴(yán)于律己

⑦不怕吃虧

⑧努力提升人際交往的技巧

⑵提升治理工作水平：①優(yōu)化組織風(fēng)氣

②重視人際關(guān)系培訓(xùn)

③適當(dāng)修改政策

④改善領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

⑤及時調(diào)解關(guān)心

公共關(guān)系：一個社會組織用傳播手段使自己與公眾相互了解和相互習(xí)

慣的一種活動或職能，包括組織內(nèi)部公共關(guān)系和組織外部公共關(guān)系。

打算：是一種結(jié)果，它是打算工作包含的一系列活動完成之后產(chǎn)生的

對以后行動方案的一種講明，它告訴治理者和執(zhí)行者以后的目標(biāo)是什么，

要采取什么樣的活動來達(dá)到目標(biāo)，要在什么時刻范疇內(nèi)達(dá)到這種目標(biāo)，以

及由誰來進(jìn)行這種活動。

10、組織：為了達(dá)到某些特定目標(biāo)經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力

和責(zé)任制度，而構(gòu)成的人的集合，它包含三層含義：①組織必須具有目標(biāo)

②沒有分工與合作也不能稱其為組織③組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任

制度

12、鼓舞：創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的工作動機(jī)，使

之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程，事實(shí)上質(zhì)在于滿足人們的需要，

促使其按組織所需要的方式行事。

13、領(lǐng)導(dǎo)：本質(zhì)是一種阻礙力，即對一個組織為確立目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

所進(jìn)行的活動施加阻礙的過程。

14、體會治理：在治理科學(xué)尚未形成一套理論體系之前，人們基于體

會與常識的治理。它完全依靠經(jīng)營者個人的直覺和體會進(jìn)行決策，絕大多

數(shù)企業(yè)的經(jīng)營者蔣所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，企業(yè)沒有健全的規(guī)章制度，職能部門

沒有明確的分工，工人就像機(jī)器一樣從事勞動，士氣低落，生產(chǎn)效率低下。

?體會治理學(xué)派：從治理者的實(shí)際治理體會方面來研究治理，認(rèn)為成

功的組織治理者的體會是最值得借鑒的，因此，他們重點(diǎn)分析許多組織治

理人員的體會，然后加以概括，找出成功體會中具有共性的東西，然后使

其系統(tǒng)化，理論化，據(jù)此向治理人員提供實(shí)際的建議。

15、溝通治理：搜集，儲備，散發(fā)同時最終配置治理過程中產(chǎn)生的信

息的過程。

?溝通治理是企業(yè)的生命線，治理的過程，也確實(shí)是溝通的過程，通

過了解顧客的需求，整合各種資源，制造出好的產(chǎn)品與服務(wù)

?來滿足客戶，從而為企業(yè)和社會制造價值和財寶。

?溝通治理是制造和提升企業(yè)精神和企業(yè)文化，完成企業(yè)治理全然目

標(biāo)的要緊方式和工具。

①有助于改進(jìn)個人以及群眾做出的決策

②促使企業(yè)職員和諧有效的工作

③有利于領(lǐng)導(dǎo)者鼓舞下屬，建立良好的人際關(guān)系和組織氛圍，提升

職員的士氣。

?危害：①文化危機(jī)引起企業(yè)經(jīng)營低效率和高成本

②文化危機(jī)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部結(jié)合力下降

③文化危機(jī)減弱企業(yè)文化外部擴(kuò)張力

成因：①全然緣故：文化超穩(wěn)固性與環(huán)境動態(tài)性之間的矛盾

②差不多緣故：企業(yè)文化要素進(jìn)展的不平穩(wěn)性（物質(zhì)文化要

素、制度文化要素、精神文化要素）

17、文化治理：是以人為本，以價值觀塑造為核心，以誠實(shí)守信，知

識創(chuàng)新和學(xué)習(xí)型組織為要緊內(nèi)容的現(xiàn)代治理模式，是現(xiàn)代化企業(yè)治理進(jìn)展

的“第三季”是在經(jīng)歷了體會治理，科學(xué)治理后治理史上的一次深刻變革,

它產(chǎn)生于二十世紀(jì)八十年代，以高速進(jìn)展的生產(chǎn)力和現(xiàn)代企業(yè)組織行事為

基礎(chǔ)，比體會治理和科學(xué)治理具有更大的優(yōu)越性和明顯的個性特點(diǎn)，對提

升企業(yè)核心競爭力，增強(qiáng)職員凝聚力等極為重要的作用。

?企業(yè)文化治理：是現(xiàn)代企業(yè)治理理論進(jìn)展的最新時期，充分體現(xiàn)了

以人為本，以價值觀為核心的治理理念，這種新型的治理模式力圖集人類

治理理論進(jìn)展之大成，盡力將人本治理思想與科學(xué)治理方法綜合于一身，

既克服了科學(xué)治理理論職員視為“經(jīng)濟(jì)人”的弊端，也幸免的行為科學(xué)把

職員視作“社會人”假設(shè)的局限性，它將企業(yè)視作為一個“人格化”的載

有文化符號和文化信息的有機(jī)體。

?企業(yè)文化治理的特點(diǎn)：①治理模式的多樣性

②治理內(nèi)容的特性

E時代下的企業(yè)文化治理的趨勢①企業(yè)文化治理成為企業(yè)戰(zhàn)略治理不

可或缺的一部分

②學(xué)習(xí)型組織成為企業(yè)組織的中堅力量

③企業(yè)文化與生態(tài)文化有機(jī)結(jié)合

人才競爭越來越猛烈，人本觀念深入人人心

19、治理幅度：又稱治理跨度，是指一個領(lǐng)導(dǎo)者直截了當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)下級的

數(shù)目，與治理層次成反比關(guān)系，治理層次指組織中職位等級的數(shù)目。

20、戰(zhàn)略治理：是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動實(shí)行的總體性治理，是組織

制度和實(shí)施戰(zhàn)略的一系列治理決策與行動，其核心咨詢題是使企業(yè)的自身

條件和環(huán)境相習(xí)慣，以求企業(yè)生存和進(jìn)展。

戰(zhàn)略治理進(jìn)展大致分為三個時期：①長期打算時期②戰(zhàn)略打算時

期③戰(zhàn)略治理時期

二、差不多理論與應(yīng)用

1、治理的差不多矛盾：有限的資源與相互競爭的多種目標(biāo)的矛盾

2、治理學(xué)的特性

⑴治理學(xué)是一門綜合性學(xué)科：治理活動的復(fù)雜性、多樣性決定了治理

學(xué)內(nèi)容的綜合性

⑵治理學(xué)既是科學(xué)又是藝術(shù)A、科學(xué)性：①客觀性②實(shí)踐性③理論

系統(tǒng)性④真理性⑤進(jìn)展性

B、藝術(shù)性：藝術(shù)的含義是指能過熟練地運(yùn)用知識，同時通過巧妙的

技能來達(dá)到某種成效，而有效的治理活動正需如此，真正把握了治理學(xué)知

識的人，應(yīng)該能夠熟練地靈活地把這些知識應(yīng)用于實(shí)踐，并能按照之間的

體會持續(xù)創(chuàng)新。

⑶治理學(xué)是一門不精確的學(xué)科：在已知的條件完全一致的情形下，

有可能產(chǎn)生截然不同的結(jié)果，治理活動中存在許多模糊的研究對象，無法

量化，以使治理本身精確化，而只能用定性的方法或利用統(tǒng)計學(xué)的原理來

研究治理。

⑷治理學(xué)的系統(tǒng)觀念：在一個組織中，它的每個要素的性質(zhì)或行為

都將阻礙整個組織的性質(zhì)和行為，這是因?yàn)榻M織內(nèi)的各要素是相互聯(lián)系，

相互作用，相互阻礙的，而且組織作為一個整體是由各要素的有機(jī)結(jié)合而

構(gòu)成的，因此在進(jìn)行治理時，就要考慮各要素的相互關(guān)系，考慮每個要素

的變化對其他要素和整個組織的阻礙，這種從全局或整體考慮咨詢題的方

式稱之為系統(tǒng)觀念。

⑸治理是一門軟科學(xué)：（從軟硬件角度看，組織中的人財物力比作

硬件）

⑹治理的二重也生產(chǎn)過程

治理的差不多職能：打算、組織、操縱、

鼓舞、領(lǐng)導(dǎo)

3、治理思想的進(jìn)展史

⑴第一時期為早期的治理思想，產(chǎn)生于19世紀(jì)末往常

⑵第二時期為古典的治理思想，產(chǎn)生于19世紀(jì)末到1930年之間，

以泰勒與法約爾等人的思想為代表。

⑶第三時期為中期的治理思想，產(chǎn)生于1930年到1945年以后，以

梅奧與巴納德等人的思想為代表。

⑷第四時期為現(xiàn)代治理思想，產(chǎn)生于1945年以后，這一時期治理領(lǐng)域

十分活躍，顯現(xiàn)了一系列治理學(xué)派。

4、治理的作用：①使企業(yè)的運(yùn)作效率大大增強(qiáng)

②讓企業(yè)有明確的進(jìn)展方向

③讓每個職員都充分發(fā)揮他們的潛能

④是企業(yè)財務(wù)清晰，資本結(jié)構(gòu)合理，投融資恰當(dāng)

⑤向顧客提供中意的產(chǎn)品與服務(wù)

⑥樹立企業(yè)形象，為社會多做實(shí)際奉獻(xiàn)

5、危機(jī)治理：指企業(yè)通過危機(jī)監(jiān)測，危機(jī)預(yù)警，危機(jī)決策和危機(jī)處理,

達(dá)到幸免，減少危機(jī)產(chǎn)生的危害，總結(jié)危機(jī)產(chǎn)生，進(jìn)展的規(guī)律，對危機(jī)處

理科學(xué)化，系統(tǒng)化的一種新型治理體系。它是企業(yè)為應(yīng)對各種危機(jī)情境所

進(jìn)行的規(guī)劃決策，動態(tài)調(diào)整，化解處理及職員培訓(xùn)等活動過程，其目的在

于排除或降低危機(jī)所帶來的威逼和缺失。

?危機(jī)治理差不多原則：①制度化原則②誠信形象原則③應(yīng)用信用

原則④預(yù)防原則

⑤企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視與參與原則⑥快速反應(yīng)⑦創(chuàng)新性原則⑧溝通原則

?危機(jī)治理特點(diǎn)：①突發(fā)性②破壞性③不確定性④急迫性⑤信息資源

緊缺性⑥輿論關(guān)注性

⑤財務(wù)危機(jī)⑥法律危機(jī)⑦人才危機(jī)⑧媒介危機(jī)

危機(jī)治理的計策：

⑴做好危機(jī)預(yù)防工作①樹立強(qiáng)烈的危機(jī)意識

②建立預(yù)防危機(jī)的預(yù)警系統(tǒng)

③建立危機(jī)治理機(jī)構(gòu)

④制定危機(jī)治理打算

⑵進(jìn)行準(zhǔn)確的危機(jī)確認(rèn)

⑶危機(jī)處理①有效的危機(jī)操縱

②迅速拿出解決方案

⑷危機(jī)的善后工作①進(jìn)行危機(jī)總結(jié)

②對咨詢題進(jìn)行整頓

③查找商機(jī)

6、企業(yè)文化：企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐中，逐步形成的為全體

職員所認(rèn)同遵守帶有本企業(yè)特色的價值觀念，經(jīng)營準(zhǔn)則，經(jīng)營作風(fēng)，企業(yè)

精神，道德規(guī)范，進(jìn)展目標(biāo)的總和。

?構(gòu)成要素：①企業(yè)環(huán)境②價值觀③英雄人物、典禮儀式④文化網(wǎng)

絡(luò)

?結(jié)構(gòu)要素：①企業(yè)物質(zhì)文化要素②企業(yè)制定文化要素③企業(yè)精神

文化要素

?內(nèi)涵：價值觀、行為規(guī)則、企業(yè)經(jīng)營治理哲學(xué)、經(jīng)營理念、企業(yè)精

神等構(gòu)成企業(yè)文化的核心內(nèi)容，是企業(yè)為生產(chǎn)經(jīng)營治理而形成的觀念的總

和，是一種以人為中心的企業(yè)治理理論，它強(qiáng)調(diào)治理中的軟要素，其核心

涵義是企業(yè)價值觀。

?與企業(yè)精神的異同：A、相同：都屬于人的意識形狀方面的范疇

B、不同：企業(yè)文化除理念文化那部分內(nèi)容外，還有其他的內(nèi)容，如組

織制度化，物質(zhì)文化等。即企業(yè)文化大于企業(yè)精神。

?企業(yè)文化可分為三個層次

⑴精神層：①企業(yè)精神②企業(yè)最高目標(biāo)③企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)④企業(yè)風(fēng)氣

⑤企業(yè)道德⑥企業(yè)宗旨

⑵制度層：①一樣制度②專門制度③企業(yè)風(fēng)俗

⑶物質(zhì)層：企業(yè)文化的表層部分，是企業(yè)制造的器物文化，是精神層

的載體

文化力：文化作用于人所產(chǎn)生的效益，即文化中存在的力量

特點(diǎn)：①間接性②無形性③綜合性④繼承性⑤客觀性⑥滲透性

功能：①導(dǎo)向功能②約束功能③凝聚功能④鼓舞功能⑤輻射功能

企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)施藝術(shù)：⑴企業(yè)文化建設(shè)要堅持以人為中心

①人是企業(yè)文化建設(shè)的主體

②人是企業(yè)文化建設(shè)的客體

⑵企業(yè)文化建設(shè)要形成自己的特色

⑶企業(yè)文化建設(shè)是系統(tǒng)工程

7、現(xiàn)代企業(yè)治理的進(jìn)展趨勢

①經(jīng)營化趨勢：隨著生產(chǎn)力的進(jìn)展和競爭的加劇，賣方市場變成了買

方市場，營銷開始被提到首位，生產(chǎn)型治理也開始轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營型治理。

②戰(zhàn)略化趨勢：隨著企業(yè)競爭力日趨加劇，企業(yè)與環(huán)境聯(lián)系的日益緊

密，企業(yè)經(jīng)營治理不能再僅僅局限于內(nèi)部因素與眼前的得失，而必須達(dá)到

前所未有的高度和廣度，戰(zhàn)略就變得相當(dāng)重要。

③非理性化趨勢：企業(yè)文化熱在全球迅速蔓延，傳統(tǒng)的規(guī)范的組織結(jié)

構(gòu)和治理模式被按照具體目標(biāo)而臨時構(gòu)建的各種“團(tuán)隊(duì)組織”所否定，對

人的非理性因素的關(guān)注等。

④權(quán)變化趨勢：由于市場和企業(yè)的外部環(huán)境越來越變幻莫測，企業(yè)就

需要持續(xù)變更自己的治理方式來習(xí)慣這種變化，權(quán)變治理應(yīng)運(yùn)而生。

⑤電腦化趨勢

⑥風(fēng)險化趨勢：隨著經(jīng)營環(huán)境越來越捉摸不定，一方面：企業(yè)經(jīng)營，

決策的風(fēng)險日益增大，另一方面，一種以高科技為導(dǎo)向追逐新產(chǎn)品和新市

場的新型開拓型企業(yè)一風(fēng)險企業(yè)正在迅速崛起。

⑦跨國化趨勢：隨著冷戰(zhàn)的終止，全球一體化時代來臨，跨國經(jīng)營越

來越普遍。

⑧美國微軟公司的迅速進(jìn)展崛起，標(biāo)志著知識經(jīng)濟(jì)時代的即今后臨。

真題解析

?2007?

1、操縱職能是治理工作中專門重要的一個職能，如何提升操縱工作的

有效性？

①操縱的目的性：從眾多的甚至相互矛盾的目標(biāo)中選擇出關(guān)鍵的反映

工作本質(zhì)和需要的目標(biāo)

②操縱的經(jīng)濟(jì)性：只有當(dāng)有利可圖時才實(shí)施操縱

③操縱的及時性：較好的操縱必須既是發(fā)覺偏差

④操縱的客觀性：盡量建立客觀的計量方法，幸免個人偏見及成見

⑤操縱應(yīng)具有彈性

⑥操縱必須配合組織形狀

⑦操縱應(yīng)注意推測以后

⑧操縱必須針對重點(diǎn)

⑨操縱必須為人所了解

2、沖突產(chǎn)生的要緊緣故及其解決方法是什么？

⑴要緊緣故：①資源有限，不能滿足要求

②責(zé)權(quán)與分工不當(dāng)造成的矛盾

③個人的品質(zhì)，品德不符合社會和團(tuán)體常規(guī)的要求，不能為他人和團(tuán)

體同意

④信息來源不一，把握情形多少不同

⑤價值觀不一，追求的目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)不同

⑥由于知識體會的不同，對同一事物的看法不同

⑦崗位分工不同，考慮角度不同

⑵解決方法：①調(diào)劑法：沖突雙方通過協(xié)商或談判，訂立一個協(xié)議或

公約來解決沖突的方法

②互動法：沖突雙方在第三者（專家或領(lǐng)導(dǎo)）的協(xié)助指導(dǎo)下，通過充

分討論來解決沖突的方法

③裁決法：指由握有權(quán)力的人或組織對沖突作出的方法

⑤支配法：沖突的一方利用之間手中的權(quán)力或武力迫使沖突的對方退

卻舍棄的解決方法

⑥拖延法：拖延一些時刻，使矛盾雙方興奮情緒安靜下來，咨詢題的

實(shí)質(zhì)暴露更加清晰時再行處理

3、領(lǐng)導(dǎo)的阻礙力能夠細(xì)分為哪些權(quán)力？（來源）

⑴職位權(quán)力：由于領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的位置由上級和組織給予的，

如此的權(quán)力隨著職務(wù)的變動而變動。在職就有權(quán)，人們往往出于壓力和習(xí)

慣不得不服從這種職位壓力

⑵個人權(quán)力：不是由于領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的位置，而是由于自身的眸子

而專門條件才具有的，可不能隨著職位的消逝而消逝，而且對人的阻礙是

發(fā)自內(nèi)心的，長遠(yuǎn)的

阻礙力具體分為：⑴①懲處權(quán)②獎賞權(quán)③合法權(quán)⑵④榜樣權(quán)⑤專

長權(quán)

4、雙因素理論的要緊理論是什么？

赫茲伯格認(rèn)為，使職工感到中意的因素與是職工感到不中意的因素是

大不相同的，使職工感到不中意的因素往往是由外界環(huán)境引起的，使職工

感到中意的因素通常是由工作本身產(chǎn)生的。

他把造成職工專門不滿的緣故：公司政策、行為治理和監(jiān)督方式、工

作條件、人際關(guān)系、地位、安全和生活條件稱為保健因素，這些因素改變

T,只能排除職工的不滿，怠工與對抗，但不能使職工變得專門中意，也

不能激發(fā)他們工作的主動性，促使生產(chǎn)增長，即只能防止疾病，治療創(chuàng)傷,

但不能提升體質(zhì)；而把使職工感到中意的緣故：工作富有成就感，工作成

績能得到認(rèn)可，工作本身具有挑戰(zhàn)性，負(fù)有較大的責(zé)任，在職業(yè)上能得到

進(jìn)展等稱為鼓舞因素，這類因素的改善，能夠鼓舞職工的工作熱情，從而

提升生產(chǎn)率，如處理不行，也可引起不滿，但阻礙不是專門大。

5、通常人際關(guān)系破壞的緣故是什么？

⑴個運(yùn)氣質(zhì)的缺陷：①自私…私心過重，精得可怕

②虛偽一虛情假意，表里不一

③自豪一自我膨脹，輕視他人

④刁鉆一撥弄是非，制造矛盾，破壞團(tuán)結(jié)

⑵治理工作的不足：①溝通不良

②過分競爭

③非正式組織的消極作用

④政策與領(lǐng)導(dǎo)方式不當(dāng)

6、、什么叫非正式組織？它有那些優(yōu)缺點(diǎn)？

?非正式組織：在企業(yè)的共同工作中，人們必定相互發(fā)生關(guān)系，由此

形成一種非正式團(tuán)體，在該團(tuán)體中，人們形成共同的感情，進(jìn)而構(gòu)成一個

體系，確實(shí)是非正式組織。

⑴優(yōu)點(diǎn)：使個人有表達(dá)思想的機(jī)會，能提升士氣，能夠促進(jìn)人員穩(wěn)固,

有利于溝通，有利于提升工人們的自信心，能減少緊張感受，在工作中能

使人感到溫順，擴(kuò)大和諧程度，減少厭煩感等。

⑵缺點(diǎn)：能夠集體抵制上級的政策與目標(biāo)，強(qiáng)迫組織內(nèi)部的一致性，

從而限制部分人的自由和限制產(chǎn)量等。

非正式團(tuán)體：人與人在交往過程中，按照自己的愛好、愛好、情感自

發(fā)產(chǎn)生的，它的權(quán)力基礎(chǔ)是自下而上形成的，成員之間的相互關(guān)系有明顯

的感情色彩，并以此作為行為的依據(jù)。

⑴優(yōu)點(diǎn)：①協(xié)助工作②分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)③增加穩(wěn)固④發(fā)泄感情⑤制約領(lǐng)

⑵缺點(diǎn)：①傾向保守②角色沖突③滋生謠言④不良壓力

7、統(tǒng)一指揮原則的內(nèi)容是什么？

不管什么時候，一個下屬都應(yīng)同意而且只應(yīng)同意一個上級的命令。

8、現(xiàn)代治理流派之一的權(quán)變理論流派的要緊思想是什么？

?組織和組織成員的行為是復(fù)雜的，持續(xù)變化的，這是一種固有的性

質(zhì)，而環(huán)境的復(fù)雜性又給有效的治理帶來困難，從而往常各種治理理論所

適用的范疇就十分有限，例外的情形越來越多，因此治理方式或方法也應(yīng)

該隨著情形的不同而改變。

?為了使咨詢題更好的解決，要進(jìn)行大量的調(diào)查和研究，然后把組織

的情形進(jìn)行分類，建成模式，據(jù)此選擇適當(dāng)?shù)闹卫矸椒ā?/p>

?建立模式時應(yīng)考慮的因素：①組織的規(guī)模

②工藝技術(shù)的模糊性和復(fù)雜性

③治理者位置的高低

④治理者位置權(quán)力

⑤下級個人之間的差別

⑥環(huán)境的不確定程度

9、結(jié)合實(shí)際談一下你對巴納德權(quán)威同意論的懂得？

治理者的權(quán)威并不是來自上級的授予，而是來自由下而上認(rèn)可，治理

者權(quán)威的大小和指揮權(quán)力的有無，取決于下級人員同意其命令的程度，單

憑職權(quán)發(fā)號施令是不足取的，更重要的是取得下級的同意、支持和合作。

即一項(xiàng)命令是否具有權(quán)威，決定于命令的同意者，而不在于命令的公布者。

10、企業(yè)社會責(zé)任的涵義是什么？

企業(yè)的經(jīng)營者要考慮其決策和企業(yè)行為對社會公共利益阻礙的責(zé)任。

其內(nèi)容包括內(nèi)部、外部的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和內(nèi)部、外部的社會責(zé)任。

11、組織老化及其計策

⑴老化標(biāo)志：①機(jī)構(gòu)臃腫②反應(yīng)遲鈍③文山會海④模式僵化

⑵計策：①定期審議一把組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，精簡列入議事日程，定期

進(jìn)行

②破格行為一為了沖破僵化的組織及其官僚主義作風(fēng)的阻礙，能夠采

納一些破格行為，逼迫組織煥發(fā)活力

③走動治理和越級建議一規(guī)定機(jī)關(guān)治理人員不得只靠會議和文件辦

公，而要深入第一線；鼓舞一般職工反映咨詢題，提出建議，參與治理

④人員平行流淌一能夠防止和克服思想僵化，行為僵化，有利于培養(yǎng)

多面和全面治理人才

⑤靈活用工方式一能夠使組織增加彈性，防止組織的老化

⑥組建團(tuán)隊(duì)組織一按照工作需要，組建一些精干團(tuán)隊(duì)組織

12、組織變革

?組織變革的動因：

⑴外部動因：市場、資源、技術(shù)和環(huán)境的變化，治理者操縱不了的

(2)內(nèi)部動因：人的變化、組織運(yùn)行和成長中的矛盾所引起的

?組織變革的分類：

⑴按領(lǐng)導(dǎo)者操縱的程度：主動和被動變革

⑵按工作的重點(diǎn)：以人為中心、以組織為中心、以技術(shù)為中心的變革

?組織變革的實(shí)施步驟：①發(fā)覺咨詢題征兆。認(rèn)識變革的必要

②診斷咨詢題

③選擇變革的方法

④分析變革的限制條件

⑤正確的選擇推行改革的方法和策略略

⑥實(shí)施變革打算

13、簡述矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。(簡述直線、事業(yè)部、模擬分權(quán)、委員

會結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn))

?矩陣結(jié)構(gòu)是從專門從事某項(xiàng)工作的工作小組形成進(jìn)展而來的一種組

織結(jié)構(gòu)。

⑴優(yōu)點(diǎn)：①其由項(xiàng)目進(jìn)行組織的，加大了不同部門之間的配合和信息

交流

②克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象

③具有工作小組的機(jī)動靈動性，可隨項(xiàng)目的開始與終止進(jìn)行組織或給

予解散，一個人可同時參加幾個項(xiàng)目小組，大大提升了人員利用率

④由于職能人員直截了當(dāng)參與項(xiàng)目，而且在重大決策咨詢題上有發(fā)言

權(quán)，這使他們增強(qiáng)了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情

⑵缺點(diǎn)：①項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力

②造成雙重指揮

?直線職能型結(jié)構(gòu)

⑴優(yōu)點(diǎn)：①分工細(xì)密，任務(wù)明確，且各個部門的職責(zé)具有明顯的界限

②各職能部門僅對自己應(yīng)做的工作負(fù)責(zé)任，能夠用心從事這方面工作,

因此有較高的效率

③穩(wěn)固性高，內(nèi)部外界環(huán)境變化不大時，易于發(fā)揮組織的集體效率

⑵缺點(diǎn)：①缺乏信息交流，各部門缺乏全局觀點(diǎn)，不同的職能機(jī)構(gòu)之

間職能人員與指揮人員之間目標(biāo)不易統(tǒng)一，矛盾較多，最高領(lǐng)導(dǎo)者的和諧

工作量大

②不易從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情形的治理人才

③使整個組織系統(tǒng)剛性較大

④分工專門細(xì)，手續(xù)繁多，反應(yīng)較慢，不易迅速習(xí)慣新情形

?事業(yè)部結(jié)構(gòu)：一個企業(yè)內(nèi)部關(guān)于具有獨(dú)立的產(chǎn)品與市場，獨(dú)立的責(zé)

任和利益的部門實(shí)行分權(quán)治理的一種組織形狀。

最高治理當(dāng)局必須保持三方面的決策權(quán)：①事業(yè)進(jìn)展的決策權(quán)

②有關(guān)資金分配的決策權(quán)

③人是安排權(quán)

⑴優(yōu)點(diǎn)：①使最高治理部門擺脫日常行政事務(wù)，成為堅強(qiáng)有力的決策

機(jī)構(gòu)，并使整個事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營治理的主動性，而高層領(lǐng)導(dǎo)不致忙于和諧

監(jiān)督等較低層次的治理工作

②既有較高的穩(wěn)固性，又有較高的習(xí)慣性

③擴(kuò)大了有效操縱的跨度，使上級領(lǐng)導(dǎo)直截了當(dāng)操縱下層單位的數(shù)目

增加

⑵缺點(diǎn)：①對事業(yè)部一級的人員治理水平要求專門高

②集權(quán)與分權(quán)關(guān)系比較敏銳，一旦處理不當(dāng)，可能削弱整個組織的和

諧一致

③各事業(yè)部皆有完備的職能部門，治理人員增多，治理成本較高

?模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)：介于直線職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)之間

⑴優(yōu)點(diǎn)：解決了企業(yè)規(guī)模較大不易治理的咨詢題，高層治理人員能夠

在可能的范疇內(nèi)把權(quán)力分給生產(chǎn)時期一級的治理人員，減少了自己的行政

工作，從而能把精力集中于戰(zhàn)略性咨詢題上

⑵缺點(diǎn)：①無法使組織中每一個成員都能明確自身的任務(wù)，各個部門

領(lǐng)導(dǎo)人也不易了解整個企業(yè)的全貌，在溝通效率和決策權(quán)力方面有較大缺

陷

②要求各個生產(chǎn)時期負(fù)責(zé)人有較強(qiáng)的容忍力，將本單位和個人利益交

給上級處理

?委員會組織：

⑴優(yōu)點(diǎn)：①集思廣益②集體決策③便于和諧④鼓舞參與

⑵缺點(diǎn)：①委曲求全折衷調(diào)和②責(zé)任不清，缺乏個人行動

14、簡述目標(biāo)治理的差不多思想。

⑴目標(biāo)治理：一種程序和過程，它使組織中的上級與下級一起商定組

織的共同目標(biāo)，并由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為經(jīng)

菅，評估和獎勵每個單位與個人奉獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

⑵實(shí)質(zhì)：①重視人的因素②建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系

⑶具體方法：①目標(biāo)的設(shè)置②實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的治理③總結(jié)和評估

⑷分析：A、優(yōu)點(diǎn)：①它是比較科學(xué)和有效的治理方法，往往會帶來良

好的績效，起到立竿見影的成效

②目標(biāo)治理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工

③目標(biāo)治理啟發(fā)了自覺，進(jìn)一步調(diào)動了職工的主動性，提升了士氣

④目標(biāo)治理表現(xiàn)出良好的整體性

B、缺點(diǎn)：①目標(biāo)難以制定

②目標(biāo)治理的哲學(xué)假定不一定存在，那個地點(diǎn)不僅僅指群眾，而且包

括領(lǐng)導(dǎo)

③目標(biāo)的商定專門賽時刻

⑸注意咨詢題：①推行目標(biāo)治理要有一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)治理基礎(chǔ)

②能否推行目標(biāo)治理關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)

③目標(biāo)治理要逐步推行，長期堅持

15、組織設(shè)計的有關(guān)內(nèi)容：

?差不多矛盾：治理對象的復(fù)雜性與個人能力的有限性

?目的：發(fā)揮整體大于部分之和