高效經(jīng)理人績效管理實務(wù)手冊

【I

高效經(jīng)理人績效管理

實務(wù)手冊

目錄

第一章探索績效管理

技能點1如何正確理解績效簟理__________

技能點2如何正確區(qū)分績效管理與績效考核技能

點3如何明確績效管理的受益者

技能點4如何針對不同電象采取個性化績效管理方式技能點

5如何克服績效管理的障礙

第二章制定績效管理計劃

技能點1如何按照標(biāo)準(zhǔn)的方法和程序設(shè)定績效目標(biāo)技能點

2如何使績效目標(biāo)合理化

技能點3如何建立KPI體系

技能點4如何正確理解績效計劃技能

點5如何制定績效計劃

技能點6如何進(jìn)行績效計劃溝通第三

章構(gòu)建績效考核標(biāo)準(zhǔn)

技能點1如何應(yīng)用績效方法確定考核要素技能

點2如何設(shè)計績效考核標(biāo)準(zhǔn)

技能點3如何保證績效考核標(biāo)準(zhǔn)的有效性技能點

4如何構(gòu)建完善的績效考核標(biāo)準(zhǔn)體系

第一章探索績效管理

技能點1如何正確理解績效管理主題詞績效管理?探索績效管理?正

確理解績效管理

適用情景當(dāng)想正確界定績效管理的研究范疇時，查看此技能。

7技能描述

績效管理能將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單元，進(jìn)而分解到每個人,

從而對每個員工的績效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高，也就提高了企業(yè)的整體績效。

績效管理在整個人力資源管理系統(tǒng)中占據(jù)著核心地位。那么，績效是什么呢？

般錯了靶子可能會功虧一簧。因此，對績效管理的探索，有必要從績效的定義

拉開帷幕：

1.績效含義探源

績效是什么？從管理學(xué)角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其

目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。

績效是什么？從經(jīng)濟學(xué)角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾

關(guān)系，績效是員工對組織的承諾。

績效是什么？從社會學(xué)角度看，績效意味著每個社會成員按照社會分工所

確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。

古語道：“川積細(xì)流，海納百川。”這正為我們揭示了績效的內(nèi)涵。組織

績效來源于各團隊績效的整合，而團隊績效來源于每個員工所創(chuàng)造的合力。追

本溯源，每個層次的績效均來源于員工績效。萬丈高臺，起于壘土，員工績效

即是根基。同時，員工個人的表現(xiàn)又不能脫離組織和團隊的導(dǎo)航，否則將無績

效可談。

下面這兩個圖，左圖以組織為主體，表明沒有組織的盈利，就不會有每個

員工的收獲和回報；右圖則展示了沒有員工的成功和團隊的成就就沒有組織的

輝煌。

由上兩圖可知績效有三個層次，相應(yīng)的績效管理自然也有組織績效管理，

團隊績效管理，員工績效管理三個層次?？冃У母菃T工，則績效管理

的重錘也應(yīng)敲在員工績效管理上。那么，績效管理是什么？

揭開了績效的面紗，接下來就要解讀何為績效管理。簡單地說，就是對員

工行為和產(chǎn)出的管理。核心思想是以人為本，即讓員工充分參與績效考核的過

程，在完成組織目標(biāo)的基礎(chǔ)上，重視員工的發(fā)展，制定員工的職業(yè)生涯計劃以

實現(xiàn)員工的個人價值。

績效管理在績效計劃制定、績效考核、激勵等過程中均依照“以人為本”

這一核心思想。因而績效管理比單純進(jìn)行的績效考核更注重未來，比目標(biāo)管理

等涵蓋的內(nèi)容更豐富。

2.績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落實的載體

績效管理就像一根線，將每個職位像珍珠一樣串在一起，將戰(zhàn)略任務(wù)賦予

每個職位。

由上可知，績效管理通過為每個員工制定有效的績效目標(biāo)，可以將公司戰(zhàn)

略、組織與人合為一體。績效目標(biāo)的制定應(yīng)當(dāng)是自上而下的，即使公司的戰(zhàn)略

通過績效目標(biāo)的制定層層下傳。

3.績效管理是構(gòu)建并強化企業(yè)文化的工具

現(xiàn)在很多企'也都在提企業(yè)文化，但對企、業(yè)文化的認(rèn)識并不是很深入，很多

還只是停留在幾句象征性的宣傳口號上。其實企業(yè)文化的核心是一個企業(yè)的價

值準(zhǔn)則，績效管理在企業(yè)價值觀的傳遞過程中究竟發(fā)揮了什么作用呢？通常認(rèn)

為有強化和構(gòu)建的作用。

（1）強化作用：如果一個企業(yè)強調(diào)團隊合作，那么在設(shè)計績效考核指標(biāo)時，就

要考慮到各崗位間的合作指標(biāo)以及部門總體績效對員工個人績效的影響。

如果企業(yè)重視長遠(yuǎn)、平穩(wěn)的發(fā)展，績效考核則不僅要考核銷售額，還要對

產(chǎn)品的市場占有率及新市場的開拓賦予更多的權(quán)蜀。

如果企業(yè)看中員工能力的提高，則在設(shè)計績效考核要素時，不僅強調(diào)工作

結(jié)果，更多關(guān)注的是員工的行為過程和工作表現(xiàn)。

（2）構(gòu)建作用：企業(yè)在自身持續(xù)發(fā)展的過程中，要不斷提出新的價值觀以

更新自身的企業(yè)文化。而那些新的價值觀是員工不熟悉的，甚至是抵觸的。

因而，新價值觀的構(gòu)建就要通過在績效指標(biāo)中設(shè)計符合新價值觀的內(nèi)容來實

現(xiàn)。4.績效管理是提升管理水平的有效手段

績效管理是基礎(chǔ)薄弱的中國企業(yè)進(jìn)行管理改進(jìn)的有效手段。其特殊功效如

下：

（1）能提高企業(yè)計劃的有效性。中國企業(yè)要么沒有計劃，要么就是計劃過

于死板，導(dǎo)致計劃在執(zhí)行的過程中有效性很差，這種狀況致使整個企業(yè)的經(jīng)營處

于不可控制的狀態(tài)，而績效管理在一定程度上可以彌補這一缺陷。由于績效管理

這一制度性的要求，使得企業(yè)必須認(rèn)真分析制定工作目標(biāo)的有效性，并對目標(biāo)完

成結(jié)果進(jìn)行評估，進(jìn)而可以修正計劃。

(2)能提高管理者的管理水平。有一些管理者缺乏管理知識和技能，不懂

得如何有效地整合企業(yè)內(nèi)的資源，不知如何管人。而績效管理則要求管理者要完

成制定工作計劃、評價員工的工作表現(xiàn)、幫助下屬提高績效等一系列工作。因此,

要提高管理者的水平就要設(shè)計出一套制度化的方法來規(guī)范每一位管理者的行為。

(3)易于暴露企業(yè)存在的問題。一個看似風(fēng)平浪靜的企業(yè)，在進(jìn)行績效考

核時，可能會使一些一直潛藏在企業(yè)內(nèi)部的問題暴露出來，如考核數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確

性、管理者的管理技能、考核目標(biāo)的有效性等。這些問題如果越堆越多，企業(yè)

就會像“溫水煮青蛙”一樣于不知不覺中死去。

由此可見，績效管理不僅是人力資源的重要組成部分，更是企業(yè)強有力的

管理手段之一。績效管理就是要通過考核提高個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目

標(biāo)。

9牢記要點

正確界定績效管理的含義需從以下方面入手：

_績效含義探源

_績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落實的載體

_績效管理是構(gòu)建和強化企業(yè)文化的工具

_績效管理是提升管理者管理水平的有效手段

晏立信公司為進(jìn)行有效的員工績效管理，建立了完善的績效評價系統(tǒng)。該

系統(tǒng)建立在兩個假設(shè)基礎(chǔ)上：一是大多數(shù)員工為報酬而努力工作，只有給他們

更高的回報才能使他們更關(guān)心績效評價；二是績效評價過程是對員工和管理者

同時評價的過程。愛立信認(rèn)為，員工通常被以下問題所惑：我所在職位的工作

內(nèi)容是什么？這個職位應(yīng)得到什么報酬？我如何改進(jìn)工作？圍繞上述問題，愛

立信公司進(jìn)行績效評價的內(nèi)容主要分為兩部分：結(jié)果和績效要素。最終的績效

結(jié)果是兩部分內(nèi)容評價結(jié)果加權(quán)的總和。愛立信公司深信，對員工進(jìn)行公正的

績效評價，有利于公司的人員穩(wěn)定。

,實踐練習(xí)

請您做下面的實踐練習(xí)題：

1.根據(jù)對績效管理的理解請列舉兩個企業(yè)實施績效管理的例子:

2.企業(yè)從績效管理的實施中獲得了什么？

技能點2如何正確區(qū)分績效管理與績效考核

主題詞績效管理?探索績效管理-區(qū)分績效管理與績效考核

適用情景當(dāng)要準(zhǔn)確區(qū)分績效管理和績效考核時，查看此技能。

7技能描述

對于很多企業(yè)來說，雖然講的是“績效管理”，但實際操作的卻往往是“績效

考核”。這兩個概念的混淆，已經(jīng)成為如今企業(yè)進(jìn)行績效管理的一大誤區(qū)。要想

使績效管理成功，必須正本清源，糾正錯誤的認(rèn)識。

1.績效管理的含義和內(nèi)容

有效的績效管理從建立以人為本的企業(yè)文化開始，結(jié)合員工個人的發(fā)展計

劃及公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定個人的工作計劃和目標(biāo)。

（1）績效管理是管理者與員工就工作目標(biāo)和如何達(dá)成工作目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)并

達(dá)成共識的過程。在此過程中，管理者和員工達(dá)成的承諾必須規(guī)定：

①希望員工完成的工作目標(biāo)；

②員工的工作表現(xiàn)對實現(xiàn)公司目標(biāo)的影響；

③衡量工作績效的標(biāo)準(zhǔn)是什么；

④員工和主管如何共同努力以完善和提高員工的業(yè)績；

⑤指明績效管理中會遇到的障礙并尋求排除辦法。（2）績效管理的程序

包括：計劃、輔導(dǎo)、考核、反饋。這四個步驟往復(fù)循環(huán)，最終實現(xiàn)組織和員工

的績效改進(jìn)。如第9頁圖：

①績效管理首先應(yīng)當(dāng)是管理。績效管理同樣是管理者日常管理的一部分，

它沒有什么特殊性，更不只是人力資源部的專利。

②績效管理是一個持續(xù)溝通的過程?？冃Ч芾硎峭ㄟ^管理者和員工持續(xù)不

斷的溝通，并最終達(dá)成協(xié)議來保證完成的。

③績效管理不僅注重工作結(jié)果，更重視達(dá)成目標(biāo)的過程。結(jié)果固然重要,

但在績效管理循環(huán)過程中的計劃、輔導(dǎo)、考核和反饋也是必須要強調(diào)的。

2.對績效管理的認(rèn)設(shè)誤區(qū)

首先，我們應(yīng)當(dāng)糾正在績效管理上較為普遍的錯誤認(rèn)識：

績效管理不是：

(1)簡單的任務(wù)管理；

(2)績效考核；

(3)一組評價表；

(4)專為尋找員工的錯處，對員工嚴(yán)加控制，重控制，輕管理;

(5)只是人力資源部的工作；

(6)作為強迫員工更好或更努力工作的大棒；

(7)一年只需一次的填表工作；

(8)只在績效不盡如人意時使用；

(9)加薪、晉級時使用，重短期、輕長期；

(10)對事不對人；

(11)制定計劃、確定標(biāo)準(zhǔn)，重計劃、輕執(zhí)行；

(12)只是采用績效工資，重結(jié)果、輕過程；

(13)針對管理者的績效，重高層、輕低層；

(14)管理者的事，重管理、輕參與。

3.績效考核的含義和內(nèi)容

績效考核是績效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部。績效考核只是

績效管理的一個點。(1)績效考核最終是要考核員工到底為公司做了什么。它

被稱為結(jié)果取向的評估。不僅是對公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，還要對目標(biāo)的結(jié)果進(jìn)

行評估。

(2)績效考核要在與員工個人的目標(biāo)結(jié)合的基礎(chǔ)上，考核公司的整體績效。

(3)績效考核有利于員工發(fā)現(xiàn)自己的不足，并在管理者的指導(dǎo)下改進(jìn)自

身的績效。

（4）績效考核應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性、制度性的。

（5）績效考核的結(jié)果可以作為激勵和發(fā)展的依據(jù)。

4.績效管理和績效考核的區(qū)別

通過上面的論述，我們可以看出績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是

進(jìn)行績效管理的一種手段?？冃Э己藢嵸|(zhì)上反映的是過去的績效，而不是未

來的績效。而績效管理更注重的是對未來績效的提升，著眼于未來的發(fā)展戰(zhàn)

略。

績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核的主要區(qū)別如下表：

績效管理與績效考核的主要區(qū)別

績效管理績效考核

管理程序人力資源管理程

序計劃式判斷式

一個完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段

解決問題事后算賬

注重結(jié)果和過程注重結(jié)果

側(cè)重于信息溝通與績效提高側(cè)重于判斷的評

估雙贏成或敗伴隨管理活動的全過程只出

現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾事后的評

估

關(guān)注未來的績效關(guān)注過去的績效

績效考核僅是進(jìn)行績效管理的一種手段，它不包括前端的貫徹理論，也不

包括后端的發(fā)展戰(zhàn)略。但需要提醒您注意的是，過于漠視前端，會使員工的積

極性難以發(fā)揮，對考核標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同度不高，引發(fā)員工的抵觸情緒；過于漠視后

端，考評可能會形同虛設(shè)，費力而不討好。

9牢記要點

正確區(qū)分績效管理與績效考核需明確下列內(nèi)容：

_績效管理的含義和內(nèi)容

_對績效管理的認(rèn)識誤區(qū)

_績效考核的含義和內(nèi)容

_績效管理與績效考核的區(qū)別

,實踐練習(xí)

請您做下面的實踐練習(xí)題：

請仔細(xì)閱讀下面的案例，并根據(jù)案例中出現(xiàn)的問題，談?wù)勀目捶ā?/p>

王先生最近情緒很不好，全公司25個辦事處，除了自己負(fù)責(zé)的C辦事處外，

其他辦事處的銷售業(yè)績都有所增長，而自己的辦事處非但沒有增長，反而有所

下降。

在公司里，王先生是公認(rèn)的銷售狀元，進(jìn)入公司5年，業(yè)績可謂“攻無不

克，戰(zhàn)無不勝”，從一般的銷售工程師，晉升到辦公室主任。王先生當(dāng)了辦公室

主任后，深感責(zé)任重大，把最困難的工作留給自己，并經(jīng)常給下屬傳授經(jīng)驗，但業(yè)

績卻令人失望。臨近年末，除了要做銷售沖刺外，還要完成公司推行的“績效管

理”o王先生自語道：“天天講管理，市場還做不做？管理是為市場服務(wù)的。不

以市場為中心，管理有什么意義。又是規(guī)范化，又是考核，辦事處哪還有時間抓

市場。人力資源部的人多了，就要找點事兒做?！?/p>

好在績效管理已是輕車熟路，通過內(nèi)部電子系統(tǒng)，王先生給每個員工發(fā)了

考核表，要求他們盡快完成自評。同時自己根據(jù)一年來員工的總體表現(xiàn)進(jìn)行了

排序。但因時間相隔較長，平時又沒有很好地做記錄，誰表現(xiàn)好壞已經(jīng)難以區(qū)

分。好在公司沒什么特別的比例控制。最后，王先生選了6名下屬進(jìn)行了5?10

分鐘的溝通，一切OK。

參考答案：

從人力資源部看，考核內(nèi)容是人力資源部費盡心血做出來的，但到了各級

主管手中，卻像一個死循環(huán)一樣，不當(dāng)回事地日復(fù)一日地一再重復(fù)使用。

從員工來講，年復(fù)一年寫出的工作總結(jié)，公司和管理者從沒仔細(xì)地看過，

考核真的變成了一種“形式”?！爸灰獎e出錯，結(jié)果差不到哪里去”，“干活

不如把上司的脈”等想法普遍存在于員工之中。

從管理者來講，平時工作已經(jīng)夠忙了，人力資源部還要無事找事。

但從實際看，王先生的部門運作的不是很好。他的員工不能按要求完成任

務(wù)；他們對應(yīng)該做什么不是很清楚，造成有事沒人做；同一錯誤重復(fù)發(fā)生，但

沒人知道為什么會這樣；而王先生對發(fā)生的事都不太清楚，他只知道他很忙，

他的下屬也很忙，卻不知道為什么沒有忙出結(jié)果。

這個問題主要說明王先生實際上沒有設(shè)立清晰的績效目標(biāo)，平時不但對下

屬的績效輔導(dǎo)不到位，而且對員工績效的重大事件也不了解，從而導(dǎo)致部門績

效不好，等到要做績效評估時就不知道評定的依據(jù)是什么了。

技能點3如何明確績效管理的受益者

主題詞績效管理?探索績效管理?明確受益者

適用情景當(dāng)想明確不同職位的員工從績效管理中得到的不同收益是什么時,

查看此技能。

7技能描述

一個企業(yè)實施績效管理最基本的動力就是提高企業(yè)整體的業(yè)績，因而組織

者顯然是最直接的受益者。同時，績效管理是對傳統(tǒng)的績效考核的創(chuàng)新，

因此可以達(dá)到企業(yè)和個人的雙贏。1.企業(yè)一績效管理的受益者

（1）企業(yè)發(fā)展方向的領(lǐng)航員。“龜兔賽跑”的故事大家都知道，最后是烏

龜贏了，為此兔子一直為自己的輕敵后悔。終于在若干年后，決定要報仇雪恨，于

是與烏龜約在同一地點，同一時間，再進(jìn)行一場全新的比賽。比賽前，兔子深

刻總結(jié)了上次失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，一改以往輕狂的態(tài)度，決心在比賽中竭盡全力，

一定要發(fā)揮出最大潛能，跑出最好成績。它要向所有動物證明：兔子絕對比烏

龜跑得快！

比賽槍聲一響，兔子就像箭一樣地躥了出去。大家猜猜這次的結(jié)果如何？

還是烏龜贏了!

為什么？

因為兔子跑錯方向了！

兔子的行為似乎令人哭笑不得，但仔細(xì)回味一下，這種情況在如今的企業(yè)

中還算少數(shù)嗎？

我們都知道，企業(yè)的戰(zhàn)略往往是經(jīng)過高層精心策劃的。必須明白，制定戰(zhàn)

略就是為了實施，再好的戰(zhàn)略如果不能實施，也就成了空想。公司為適應(yīng)市場

環(huán)境的發(fā)展以及社會需求的變化，會在一定程度上對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。此

時，企業(yè)的發(fā)展方向可能會發(fā)生改變，如果不能及時地引導(dǎo)員工朝著新的方向

努力，那么，即使企業(yè)已經(jīng)擁有高素質(zhì)的員工，并且員工都在努力地工作著，

企業(yè)的結(jié)局仍可能像寓言里的那只兔子，費力不討好，最終仍以失敗收場。

績效管理的作用之一就是要為員工指明努力的方向，使員工一開始就明確

自己的目標(biāo)在哪里，它能使員工清楚地知道自己在戰(zhàn)略實施過程中所扮演的角

色。如果員工能將自己份內(nèi)的工作保證完成的話，那么企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)自

然不在話下。

（2）強化奮發(fā)向上的企業(yè)文化。一個企業(yè)的文化常常會被企業(yè)用幾句精煉

的語言加以概括，并會在企業(yè)的經(jīng)營活動中像只無形的手影響和左右企業(yè)的各

種活動。但如何將這些內(nèi)容傳達(dá)給員工，讓員工理解且認(rèn)同它，就不是一件容

易的事了。

績效管理的貫徹，首先要建立起以人為本的企業(yè)文化，充分地尊重員工，

提供給他們發(fā)展的空間和舞臺。員工在這種各盡所能的工作氛圍中，就會工作

積極性高漲。強烈的歸屬感會將員工和企業(yè)緊密地聯(lián)系在一起。在主人翁的意

識驅(qū)動下，更容易促使員工為實現(xiàn)目標(biāo)而努力，從而鞏固、發(fā)展企業(yè)的文化。

同時，績效管理系統(tǒng)的運行過程，實際上也是企業(yè)文化灌輸?shù)倪^程。它作

為企業(yè)高層表達(dá)和宣揚企業(yè)文化的重要途徑，使員工明了管理者所推崇的行事

方式，使管理者和員工明確什么才是企業(yè)鼓勵的行為，什么是企業(yè)不鼓勵的行

為，并最終使企業(yè)文化被所有員工理解、接受并貫徹執(zhí)行。

（3）有利于績效的提高。俗話講“眾人拾柴火焰高”，如果將每個員工的

創(chuàng)造力和潛能都發(fā)揮出來，就會形成巨大的合力，推動企業(yè)的發(fā)展。李?艾科卡

注重激發(fā)和保持下屬的進(jìn)取精神，使瀕臨倒閉的克萊斯勒公司起死回生，締造

了不朽的輝煌。他認(rèn)為：在下級已經(jīng)開始洋洋得意時，可多加批評；但當(dāng)他意

志消沉?xí)r，萬勿過于苛刻。下級有時會對自己的失敗心灰意冷，如果這時再繼

續(xù)批評，會挫傷他的自尊心，把他要改進(jìn)工作現(xiàn)狀的僅有的那么一點點積極性

都給打掉了。

（4）有利于穩(wěn)定人才隊伍，吸引新的加盟者。通過績效管理的實施，使得

各個層次員工的價值都可以得到體現(xiàn)和認(rèn)可，并且只要努力，就會有發(fā)展?？冃?/p>

管理的貫徹，使員工有了職業(yè)安全感，看到了發(fā)展前途，自然會潛心創(chuàng)業(yè)。有識

之士，自會聞風(fēng)而動，到公司來效力，從而使公司不時地補充新鮮血液，不斷

地完善公司已有的人才結(jié)構(gòu)。

（5）有利于企業(yè)中組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，使之更具柔性?？冃Ч芾硎沟脝T工廣

泛地參與管理過程，從而改變以往的信息溝通模式和決策方式，主動性大大增

強?？冃Ч芾韽娬{(diào)的協(xié)作，有助于減少企業(yè)的內(nèi)耗，監(jiān)管在企業(yè)中作用弱化。

企業(yè)的層級關(guān)系向扁平化發(fā)展，適應(yīng)社會對組織的柔性要求，使企業(yè)能更快地

對巾?場發(fā)生的變化做出反應(yīng)，及時調(diào)整，更具有靈活性。

2.管理者一績效管理的受益者

羅伯特?狄倫施耐德說過：“各種各樣的管理者，尤其是企業(yè)最高的管理

者，都發(fā)現(xiàn)權(quán)力正從手中一點一點地消失。他們不再像以前一樣，從墻上摘下

寶劍，像一名復(fù)仇天使一樣在眾人面前揮舞。”管理者放下令箭的時候，他才

真正開始解放自己，而不再為維持權(quán)威精疲力竭。

許多管理者既不善于使員工明確其要從事工作的具體內(nèi)容、擁有的權(quán)利和

義務(wù)以及工作完成的標(biāo)準(zhǔn)，也不能客觀公正地對員工的工作表現(xiàn)和工作完成狀

況進(jìn)行評價。員工們經(jīng)常會抱怨他們的領(lǐng)導(dǎo)只是靠權(quán)威來實現(xiàn)其意愿。

（1）績效管理提高了管理者的管理水平。有研究表明，員工更多的是忠于

一個優(yōu)秀的經(jīng)理，而不是公司。若一個優(yōu)秀的經(jīng)理離職，他的許多下屬也會隨

之而去。那么，如何成為一名優(yōu)秀的管理者呢？

如今，優(yōu)秀的管理者越來越多地被要求作為教練、輔導(dǎo)者，而不再是以往

監(jiān)督員的角色，他們應(yīng)是通過介紹、指導(dǎo)、建議和鼓勵等各種手段來給予員工

幫助，以改進(jìn)和提高工作績效。

（2）減少管理阻力，提高管理效率。在績效管理中，員工不再是被動的接

受者，他們有協(xié)作的意識和參與的愿望。與管理者一起制定工作計劃，及時將實

施中的問題反饋并獲得指導(dǎo)和支持，讓員工能將個人意識與企業(yè)的發(fā)展前景結(jié)合

起來。因而，管理者在對員工授權(quán)時，也為自己清除了掣肘，增添了有力的左膀

右臂。

（3）提高個人績效，謀求長遠(yuǎn)發(fā)展。管理者在個人績效和發(fā)展方面，比一

般員工更具有優(yōu)勢，因為管理者作為一個團隊的領(lǐng)頭羊，當(dāng)業(yè)績好時，就更容易

有成就感，也更容易獲得認(rèn)同和發(fā)展。

3.員工一績效管理的受益者

（1）從企業(yè)和管理者的受益中受益。當(dāng)企業(yè)及其管理者從績效管理中受益

時，作為企業(yè)和績效管理一分子的員工也同時會成為績效管理的受益者之一。

當(dāng)企業(yè)從績效管理中得到好處時，企業(yè)的收益就會提高，員工的收入籽會隨著

企業(yè)利潤的增加而同步增加。

當(dāng)管理者的管理水平提高后，員工在績效管理的過程中會得到更多的幫助

和輔導(dǎo)，只會使得管理者和被管理者的關(guān)系變得更融洽，工作更加順利。

（2）精神需求的滿足程度大大提高。

按照上圖馬斯洛需求層次理論，人們在收入水平較低的情況下，往往只會

在第三個層次上拼搏，對于尊重和自我實現(xiàn)并不敢奢求。但隨著收入水平的增

長和人們整體文化素質(zhì)的提高，員工開始對尊重和自我實現(xiàn)有所期望。

在績效管理的過程中，由于員工的參與度增加，從而使得其受尊重的欲望

和自我實現(xiàn)的需求可以得到一定程度上的滿足。

（3）使員工感受到工作是快樂的。績效管理的效果之一就是讓員工感受到

工作對于他們不僅僅是一種責(zé)任，得到的不僅僅是一份工資，員工不再僅僅是

一群被動的接受者，而是有明確目標(biāo)、有上級的支持、訓(xùn)練有素的人群。只有

當(dāng)員工感到工作的快樂時，他們的積極性才能充分發(fā)揮，他們的潛能才能被完

全挖掘，他們才有機會和能力去承擔(dān)更大的責(zé)任，分享更大的成功。

（4）可以獲得更多的發(fā)展機會。企業(yè)會根據(jù)員工的意愿、特長、工作需要

結(jié)合員工的一貫表現(xiàn)安排工作崗位，在管理者的協(xié)助下，制定和實施個人的職業(yè)

生涯規(guī)劃，獲得長遠(yuǎn)發(fā)展的機會。

（5）通過公平競爭，獲得優(yōu)厚的報酬。在績效管理的體系下，是沒有庸才

生存的土壤的。合理的績效考核，可以克服管理者偏見帶來的弊端，只要有能力，

有干勁，出業(yè)績，就會有相應(yīng)的回報。

實施績效管理是需要時間和精力的，也許你寧愿將時間和精力放在其他地

方，但經(jīng)過以上的論述，你是否發(fā)現(xiàn)時間和精力的付出都是值得的？因為

這是一種投資。只要將績效管理體系運用得合理恰當(dāng)，無論是市整個企業(yè),

或是管理者，甚至每一個員工都是有很明顯的好處的。9牢記要點

實行績效管理，下述各方都會受益：

_企業(yè)方面，從績效管理中受益

_管理者一績效管理的受益者

_員工從企業(yè)、管理者的受益中受益

,實踐練習(xí)

請您做下面的實踐練習(xí)題：

1.如果你是一名管理者，你的企業(yè)達(dá)到以下管理效果了嗎?

企業(yè)管理效果的表現(xiàn)每一位員工都能清楚地理解其工作的任務(wù)、權(quán)利和責(zé)

任，在工作細(xì)節(jié)上無需管理者操心口是口否

任何時候員工的努力方向均和公司保持一致口是口否

減少員工因工作職責(zé)不明確而產(chǎn)生的不必要的誤解和糾紛口是口否

隨時了解員工的工作完成狀態(tài)，在問題處于萌芽階段就將它處理掉口是

□否

通過幫助員工找到錯誤和效率低的原因及解決手段，以防止問題的再次發(fā)

生口是口否

2.如果你是一名管理者，下班回家后，你是否被以下問題困擾呢？

管理者的困擾需要進(jìn)行過細(xì)的管理并深入到每一件具體事務(wù)中，以保證事

務(wù)的處理正確口是口否

員工們太膽小，該做決策的總來請示口是口否

員工們對誰該做什么和誰應(yīng)該對什么負(fù)責(zé)有異議口是口否

員工們提供的重要信息太少口是口否

問題發(fā)現(xiàn)得太晚，以至無法阻止它的擴大□是口否

員工們重復(fù)犯相同的錯誤口是口否

技能點4如何針對不同對象采取個性化績效管理方式

主題詞績效管理?探索績效管理?個性化績效管理

適用情景當(dāng)想使不同員工有自身適用的績效管理方式時，查看此技能。

7技能描述企業(yè)對員工的管理方式通常是由對員工的認(rèn)識決定的。一套完

善的績效管理體系應(yīng)當(dāng)能針對不同的對象采取不同的績效管理方式。

1.傳統(tǒng)經(jīng)濟與知識經(jīng)濟下認(rèn)識的區(qū)別

(1)在傳統(tǒng)經(jīng)濟體制下，企業(yè)對所有員工的工作表現(xiàn)均采取同樣的評價方

法，依據(jù)的都是按照勞動付出的不同進(jìn)行分配的做法。

(2)進(jìn)入知識經(jīng)濟時代后，隨著知識密集型勞動者的增加以及勞動者所從

事的工作中知識含量的提高，工作的形式越來越趨于多樣化，知識等非物化勞

動形式對價值的貢獻(xiàn)越來越大。

面對這種變化，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以新的思維方式來看待員工，以新的視角對企業(yè)

中的人才進(jìn)行開發(fā)。因此，企業(yè)所建立的績效管理系統(tǒng)必須能夠適應(yīng)這種兼具

多樣化和個性化的工作方式，能針對工作性質(zhì)不同的員工提供不同的績效管理

形式。

2.按員工在企業(yè)中所承擔(dān)責(zé)任的劃分

職層劃分標(biāo)準(zhǔn)

公司高層？根據(jù)環(huán)境的變化，把握企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展方向，把握企業(yè)戰(zhàn)略目

標(biāo)或某一業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的制定？控制規(guī)劃設(shè)計和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改進(jìn)，組織進(jìn)行如

事業(yè)領(lǐng)域、產(chǎn)品領(lǐng)域、服務(wù)領(lǐng)域、市場等創(chuàng)新工作？培養(yǎng)繼任者和適合公司需要

的中堅力量

公司中層？參與公司的整體規(guī)劃或某一領(lǐng)域的設(shè)計規(guī)劃？正確理解公司

的戰(zhàn)略，并根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，站在戰(zhàn)略的高度和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的角度建立起業(yè)

務(wù)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)規(guī)范？將企業(yè)和部門的目標(biāo)落實到每個員工，并應(yīng)監(jiān)督、

指導(dǎo)下屬的業(yè)務(wù)工作？為提高部門及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作效率，不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)技術(shù)

和方法的研究與開發(fā)，推進(jìn)工作方法和技術(shù)的創(chuàng)新？指導(dǎo)下屬設(shè)計自己的職業(yè)

生涯規(guī)劃，培養(yǎng)下屬的核心技能公司基層？嚴(yán)格地執(zhí)行已有的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，熟練

掌握業(yè)務(wù)技術(shù)和工作方法，能獨立完成符合標(biāo)準(zhǔn)的工作任務(wù)？盡可能地對工作

方式進(jìn)行技術(shù)上的革新？對產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、成本及任務(wù)完成的及時性，生

產(chǎn)各環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任

類型績效考核特征績效評價方式評價周期

高層管理者基于經(jīng)營績效達(dá)成的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)述職

報告一年

中層管理者以任職資格為基礎(chǔ)，基于戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)述職報告半年

中基層員工關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核以及基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)落實的關(guān)鍵行為考

核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核及行為考核每季度

作業(yè)類員工部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵行為的每

日評價關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核及行為考核每日記錄月度考核

3.根據(jù)不同的工作性質(zhì)采用不同的績效管理方式

首先，應(yīng)將企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的所有職位根據(jù)工作性質(zhì)的不同劃分為不同的類別。

然后，分析總結(jié)各種類別工作的特點，將工作特點類似、可以采用同種績

效評價方法的職能類別合并，建立起一套適應(yīng)各職能類別特點的績效考核體系。

(1)劃分職位類別：

職類劃分要素

(2)以劃分好的職位類別為依據(jù)，建立績效評價系統(tǒng):

職位類別績效評價特征績效評價方式評價周期

承擔(dān)直接管理責(zé)任的各級管理者以業(yè)績目標(biāo)完成和工作改進(jìn)為基礎(chǔ)的績

效評價對業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行評價一年或半年

從事業(yè)務(wù)或研發(fā)設(shè)計的一般工作人員以工作改進(jìn)和目標(biāo)設(shè)定的計劃完

成為基礎(chǔ)的績效評價計劃完成度評價季度

從事例行性常規(guī)工作的人員以工作量的完成為基礎(chǔ)的績效評價工作量完

成度和準(zhǔn)確性評價月度

行政類或日常事務(wù)類工作人員以該職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任和里外工作完成情況

為基礎(chǔ)的評價承擔(dān)責(zé)任、額外貢獻(xiàn)評價季度

正是由于在企業(yè)中，員工所處的職位不同，所負(fù)擔(dān)的使命和責(zé)任不同。因

此，在構(gòu)建績效管理體系時，應(yīng)針對各自不同的特點，采用各自適合的方法及

衡量標(biāo)準(zhǔn)，力求考評結(jié)果的準(zhǔn)確。

9牢記要點

針對不同的對象采取不同的管理方式應(yīng)掌握下列各點：

_傳統(tǒng)經(jīng)濟與知識經(jīng)濟下認(rèn)識的區(qū)別

_按員工在企業(yè)中所承擔(dān)責(zé)任的劃分

_根據(jù)不同的工作性質(zhì)采用不同的績效管理方式

,實踐練習(xí)

請您做下面的實踐練習(xí)題：

對下面所列各項進(jìn)行辨析，哪些是高層的劃分標(biāo)準(zhǔn)？哪些是中層的劃分標(biāo)

準(zhǔn)？哪些是基層的劃分標(biāo)準(zhǔn)？高層：L;中層：M；基層：B；在括號中寫出。

1.根據(jù)環(huán)境的變化，把握企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展方向,把握企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或某一

業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的制定。（）

2.參與公司的整體規(guī)劃或某一領(lǐng)域的設(shè)計規(guī)劃。（）

3.指導(dǎo)下屬設(shè)計自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。（）

4.盡可能地對工作方式進(jìn)行技術(shù)上的革新。（）

5.培養(yǎng)繼任者和適合公司需要的中堅力量。（）

6.根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，站在戰(zhàn)略的高度和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的角度建立起業(yè)務(wù)系

統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)和作'也規(guī)范。（）7.嚴(yán)格地執(zhí)行已有的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，熟練掌握業(yè)務(wù)技

術(shù)和工作方法，能獨立完成符合標(biāo)準(zhǔn)的工作任務(wù)。（）

8.將企業(yè)和部門的目標(biāo)落實到每個員工，并應(yīng)監(jiān)督、指導(dǎo)下屬的業(yè)務(wù)工作。

（）

9.為提高部門及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作效率，不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)技術(shù)和方法的研究與

開發(fā)，推進(jìn)工作方法和技術(shù)的創(chuàng)新。（）

10.控制規(guī)劃設(shè)計和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改進(jìn)，組織進(jìn)行如事業(yè)領(lǐng)域、產(chǎn)品領(lǐng)域、

服務(wù)領(lǐng)域、市場等的創(chuàng)新工作。（）

11.對產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、成本及任務(wù)完成的及時性、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的服務(wù)

質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任。（）

參考答案：

1—L；2一M；3一M；4一B；5一L；6一M；7一B；8一M；9一M；10一L；11

一Bo

技能點5如何克服績效管理的障礙

主題詞績效管理-探索績效管理-克服績效管理障礙

適用情景當(dāng)要成功克服績效管理或績效評價的發(fā)展障礙時，查看此技能。

7技能描述

實施績效管理的益處很多，但誤區(qū)和難處也很多?？冃Ч芾淼捏w系會受到

企、|人人、技術(shù)、環(huán)境等各種因素的影響和制約。因而，如何避免和克服在績

效管理發(fā)展道路上的障礙，將績效管理帶來的益處發(fā)揮到最大，是事關(guān)績效管

理成敗的一個重要方面。

1.企業(yè)與員工做到目標(biāo)一致

企業(yè)目標(biāo)和員工目標(biāo)一致對企業(yè)來說是非常重要的。如果你派一個銷售部

門經(jīng)理去聯(lián)系業(yè)務(wù)，而他知道，在自己上面還有分管銷售的副總和公司的老總，即

使自己的業(yè)績做得再好，在短期之內(nèi)也甭指望提升了。此時，你希望他全力以

赴，大打天下，他卻可能在工作中中飽私囊，以公司的資源構(gòu)建自己的關(guān)系網(wǎng),

甚至他可能已在籌劃著跳槽到其他公司了。

在企業(yè)實施目標(biāo)管理的過程中，可能常常會遇到員工個人目標(biāo)與企業(yè)的總

目標(biāo)不一致的矛盾。如何使這兩個目標(biāo)趨同，是領(lǐng)導(dǎo)者的一大難題。（1）可以

通過各種形式，采取各種手段，將組織的戰(zhàn)略宗旨和企業(yè)文化在員工中進(jìn)行不

斷的宣傳，使之得到大家的認(rèn)同。

（2）在團隊工作計劃制定時，真誠地邀請員工參與。

（3）使員工看到可以發(fā)展的美好前景。

（4）幫助和指導(dǎo)員工制定并實施工作計劃和員工職業(yè)生涯計劃。

2.堅持以人為本

作為績效管理的思想精髓，應(yīng)當(dāng)將以人為本理念貫徹績效管理的始終?？?/p>

效管理能優(yōu)于其他形式的管理的一個重要原因，就是因為它將以人為本的理念

滲透到具體操作的每一步中，并賦予了它新的涵義。

讓員工自己制定計劃，進(jìn)行自我考評等方式都是以人為本的體現(xiàn)。如果沒

有以人為本的思想，管理者很難發(fā)自內(nèi)心地聽取員工的意見和建議，很難大膽

地授權(quán)，很難想到將激勵與培訓(xùn)措施相結(jié)合以滿足員工的發(fā)展意愿。而員工也

不會真誠地愿意參與到企業(yè)、團隊的建設(shè)中來。這樣的績效管理就完全流于形

式了。

每個員工都認(rèn)為自己是與眾不同的。因此，管理者在用人時，應(yīng)充分考慮

每個員工的個性、特長、價值觀、目標(biāo)等，有的放矢，善加利用，以期發(fā)揮員

工的無限潛能。

3.讓員工參與

所謂的員工參與不僅僅是請員工開個座談會，填個調(diào)查表，而應(yīng)給員工真

正做主的機會和權(quán)力，讓他們從參與的過程中，得到尊重，獲得滿足。參與的

實現(xiàn)可以通過下列途徑：

（1）讓員工參與企業(yè)目標(biāo)、團隊計劃等的制定。

（2）設(shè)立開放方便的接納建議的渠道。

（3）管理者進(jìn)行適度授權(quán)。

（4）建立快捷的信息溝通反饋機制。

（5）在一定程度上實行員工自我管理。

只有讓員工感到充分參與到組織活動中來，才能更好地將個人發(fā)展計劃和

工作目標(biāo)相結(jié)合，積極性、創(chuàng)造性和潛力才能發(fā)揮到最大。

4.實施有效溝通

信息時代，沒有溝通會變成什么樣？除了與外界的溝通外，組織內(nèi)部的溝

通同樣重要。它作為實現(xiàn)員工參與、提高員工參與效果的渠道是必不可少的。

內(nèi)部溝通可以有多種形式，如上下級間的縱向溝通，同級間的橫向溝通等。那

么，組織和員工個人能通過溝通實現(xiàn)什么呢？

溝通應(yīng)是開放的、雙向的。通過及時、有效的溝通，可以消除績效管理過

程中遇到的阻力以及由于信息不對稱、不準(zhǔn)確而造成的誤解。溝通是管理的潤

滑劑，同時溝通可以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)資源共享，減

少不必要的浪費。例如，某生產(chǎn)企業(yè)北京分公司所進(jìn)原料過剩，而天津分公司

卻因原材料的斷貨而幾乎停產(chǎn)。此時，通過有效的溝通，即能使資源得到有效

的利用。

那么，管理者又為什么要與員工進(jìn)行溝通呢？管理者的目的是：

因此，要與員工進(jìn)行有效的溝通，員工心情舒暢了，氣順了，就會更加忠

誠于企業(yè)。管理者的管理難度降低了，組織的業(yè)績也會不斷提高。三方共贏的

局面，何樂而不為呢？

5.將管理與支持適當(dāng)結(jié)合

在具體工作的實施過程中，管理者既要對員工進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，同時也要給

他以支持。在實際工作中，領(lǐng)導(dǎo)布置完任務(wù)就再也不聞不問的現(xiàn)象并不少見。

如果你是老板，在布置工作時對你的員工說：“這個任務(wù)就交給你了，我相信

你的能力不會讓我失望的！”說完就走人了。精神鼓勵的效果是達(dá)到了，但如

果對實施過程中的種種困難、矛盾都不再理會，其后果可想而知。員工可能在

一時激動之后又會滿腹牢騷，在遇到諸多挫折又沒人支持時，下次絕不會再如

此賣力。

6.科學(xué)的考核

考核是績效管理中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，因為：

（1）考核是管理者對■企業(yè)日常事務(wù)的監(jiān)控和協(xié)調(diào)的工具。（2）考核可以

使員工保持高昂的斗志、持續(xù)的工作熱情，同時也隨時感到緊迫感。

（3）考核可以使員工明了自己的工作表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，及時改進(jìn)，不

斷學(xué)習(xí)。

（4）考核結(jié)果是實行晉升、加薪、培訓(xùn)，懲罰的依據(jù)。

因此，考核必須要注意科學(xué)合理，制定的指標(biāo)要有一定彈性；考核行為要

經(jīng)?；?、制度化，使員工自然地接受；考核結(jié)果要及時進(jìn)行反饋，客觀公正地

為績效管理服務(wù)。

7.恰當(dāng)適度的激勵

激勵是管理的主要功能之一，它貫穿于管理工作的始終，能夠使員工充滿

工作熱情，干勁十足。有效的激勵應(yīng)該是公平、及時和全面的，同時，應(yīng)根據(jù)

被激勵對象的不同特點，采用不同形式的激勵。

激勵的形式可以有很多種：

（1）在工作前設(shè)定好目標(biāo)。

（2）精神與物質(zhì)雙激勵。

（3）在工作中適度授權(quán)。

（4）對員工的成績和貢獻(xiàn)及時表揚、肯定、鼓勵。

（5）要及時兌現(xiàn)給員工的承諾。

8.持續(xù)培訓(xùn)

績效管理是以發(fā)展為導(dǎo)向的，尤其在學(xué)習(xí)型組織成為未來企業(yè)的主導(dǎo)形態(tài)

后，培訓(xùn)就更顯示出它的重要性。企業(yè)想發(fā)展，就要擁有優(yōu)秀的人才。為員工

提供培訓(xùn)的機會，不僅可使組織保持競爭優(yōu)勢，增強自身實力，而且可以令員

工將個人的發(fā)展與組織前途相結(jié)合。關(guān)注員工個人發(fā)展是績效管理的一大特點。

9牢記要點

要克服障礙，成功地實施績效管理就要做到：

_企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)一致

_堅持以人為本

_讓員工親身參與

_實施有效溝通

_對員工要管理與支持相結(jié)合—注重考核的科學(xué)性

_對員工實施適度激勵

_持續(xù)培訓(xùn)

海爾集團從一個虧損累累的企業(yè)，成為如今有企業(yè)101家，員工1.2萬人

的大企業(yè)，它開創(chuàng)了一條獨特的用人之道。為強化企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理，海爾于

1991年推出了0EC管理。即：日事日畢，日清日高（今天的事今天完成；今天

經(jīng)過清算，比昨天有所提高，今天經(jīng)過清算，明天要有所提高）。0EC管理的指

導(dǎo)思想是：（1）總賬不漏項，事事有人管。海爾將企業(yè)內(nèi)所有事物分成事與物

兩種，建立總賬。然后將總賬中的事與物層層細(xì)化落實到各級人員。每個人根

據(jù)其職責(zé)建立工作臺賬，每人的臺賬要由上一?級主管審核后方能生效。（2）人

人都管事，管事重效果。任何人都要根據(jù)臺賬要求，開展本職范圍內(nèi)的工作。

工作中既有壓力又有相對自主權(quán)，每個人能更好地發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性。對

生產(chǎn)工人實行3E卡控制（Everyone,Everyday,Everything）。（3）管人憑

考核，考核為激勵。當(dāng)管理人員和生產(chǎn)人員對工作自我審核后報上級領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審

時，上級領(lǐng)導(dǎo)按其工作進(jìn)度、工作質(zhì)量等內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)對比，進(jìn)行A、B、C分類

考核（A：優(yōu)秀員工B：合格C：試用）。采取計點到位，一崗一責(zé)，一崗一

薪的分配形式，根據(jù)工作效果考核來計算實得工資。在考核績效與兌現(xiàn)上，海

爾很重視發(fā)揮激勵的功能，既包括物質(zhì)方面的，也包括精神方面的，即“人盡

其才，事近其功”。

,實踐練習(xí)

請您做下面的實踐練習(xí)題:

送您一朵美麗的花

在績效管理過程中，成功實施績效考核是花蕊，以人為本、目標(biāo)一致、員工

參與、有效溝通，管理與支持相結(jié)合、科學(xué)考核、適度激勵、持續(xù)培訓(xùn)等等

都是花瓣，要想保護花蕊，需要花瓣的支持；要想獲得持續(xù)成功的績效管理,

需要很多條件。您能給這朵美麗的花再添上幾片花瓣嗎？參考答案：

對員工實施適度激勵；對員工要管理與支持相結(jié)合；關(guān)愛員工。

第二章制定績效管理計劃

技能點1如何按照標(biāo)準(zhǔn)的方法和程序設(shè)定績效目標(biāo)

主題詞績效管理?制定績效管理計劃?績效目標(biāo)設(shè)定

適用情景當(dāng)設(shè)定績效目標(biāo)無從下手或思路混亂時，查看此技能。

7技能描述

目標(biāo)是計劃制定時選擇方案的依據(jù)，是考評的標(biāo)準(zhǔn)，是控制的導(dǎo)向。在整

個管理過程中，目標(biāo)具有舉足輕重的地位。績效管理目標(biāo)是績效管理的起點。

將績效目標(biāo)做好，就意味著績效管理已經(jīng)成功了一半。盡管許多公司在對管理

者的宣傳中不斷地強調(diào)績效目標(biāo)和績效計劃階段的重要性，但真正能把績效目

標(biāo)做好的公司并不多。除了公司設(shè)定計劃和目標(biāo)不規(guī)范外，管理者對績效目標(biāo)

設(shè)定方法不熟悉也是重要原因。

1.績效目標(biāo)設(shè)立框架

績效目標(biāo)設(shè)立的步驟就是管理者和員工就工作目標(biāo)、應(yīng)負(fù)責(zé)任、績效衡量

標(biāo)準(zhǔn)等方面進(jìn)行討論，最終達(dá)成共識的全過程。

績效目標(biāo)設(shè)立應(yīng)包括績效目標(biāo)來源、績效目標(biāo)種類以及一個支撐要素及員

工、管理者和組織的參與。

（1）績效目標(biāo)的設(shè)立來源于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營理念，績效目標(biāo)不但是

基于戰(zhàn)略的目標(biāo)，同時還受崗位責(zé)任和流程目標(biāo)的影響。

（2）績效目標(biāo)類別的劃分將直接影響到考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立。

（3）績效目標(biāo)確定以后，要判定它是否符合要求，是否是一個可考核的績

效目標(biāo)。

（4）績效目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)有組織、管理者和員工三方的共同參與作為依托。

2.績效目標(biāo)的來源

管理者在設(shè)定目標(biāo)時，一般應(yīng)根據(jù)上級部門的目標(biāo)，結(jié)合本部門的業(yè)務(wù)重

點、策略目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，制定出本部門的工作目標(biāo)計劃。此后，管理者

根據(jù)不同職位下屬應(yīng)負(fù)的責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，將部門的目標(biāo)層層分解到各個

負(fù)責(zé)人。因此，績效目標(biāo)的的來源主要有以下三個：

（1）每個員工的績效目標(biāo)通常都是直接來源于管理者，即部門的績效目標(biāo)。只

有如此，才能保證每個員工努力的方向都是符合公司要求的，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)

才能得以真正的落實。

公司戰(zhàn)略目標(biāo)的落實，往往是按照組織結(jié)構(gòu)，自上而下的層層分解，而員

工對于落實下來的目標(biāo)又是自下而上的層層承諾。

公司級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

一級部門關(guān)鍵'業(yè)績指標(biāo)

二級部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

每個員工的績效目標(biāo)

（2）來源于崗位職責(zé)。崗位職責(zé)描述的是一個崗位在整個組織中所扮演的

角色，即這個崗位會為組織做出什么樣的貢獻(xiàn)。由于崗位職責(zé)依附于相對穩(wěn)定

的崗位，所以不易發(fā)生變化，除非崗位本身發(fā)生什么根本性的變化。

績效目標(biāo)是有一定時間性和階段性的，它是對在一定條件下、一定時間范

圍內(nèi)要達(dá)到的結(jié)果的描述。

（3）來源于內(nèi)外部客戶的需求。在給員工設(shè)定績效目標(biāo)時，一定要兼顧到

內(nèi)部和外部顧客的需求，只有這樣，設(shè)定目標(biāo)的效果才能實現(xiàn)“1I1。2”

的效果。

總之，企業(yè)在設(shè)定績效目標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)將三方面的來源綜合考慮，以免制定

出的績效目標(biāo)掛一漏萬。

3.績效目標(biāo)的類型

要設(shè)定績效目標(biāo)，必須先弄清績效目標(biāo)的類型。目標(biāo)的劃分標(biāo)準(zhǔn)可以有很

多種，如按目標(biāo)的層次可分為總目標(biāo)、次目標(biāo)和個人目標(biāo)；按目標(biāo)的性質(zhì)可分

為定量目標(biāo)、定性目標(biāo)；按目標(biāo)的特點可分為例行目標(biāo)、例外目標(biāo)等?，F(xiàn)在要

介紹的是一種比較常用的劃分方法。

按目標(biāo)的行為和結(jié)果可劃分為：行為目標(biāo)和結(jié)果目標(biāo)。

行為目標(biāo)：

（1）行為目標(biāo)是員工在完成目標(biāo)結(jié)果的過程中，行為及工作表現(xiàn)必須達(dá)到

的標(biāo)準(zhǔn)要求。

（2）例如：所有產(chǎn)品的開發(fā)過程必須符合公司規(guī)定的產(chǎn)品開發(fā)流程。

結(jié)果目標(biāo)：

要求員工在特定條件下必須取得的階段性結(jié)果。例如：今年年底，要使產(chǎn)

品成本降低3%。

4.績效目標(biāo)的設(shè)定方法和程序

了解了績效目標(biāo)的來源和分類后，下一步就是要掌握績效目標(biāo)的設(shè)定方法

了。通常使用的方法有傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定和參與式目標(biāo)設(shè)定兩種。

（1）傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法。即目標(biāo)由高層管理者制定，然后層層分解為子目

標(biāo)落實到組織的各個層級上。

傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法的特點：

①是一種單向的過程，只是由上級指定好后下達(dá)給下級；

②其實這種方法的可操作性并不大，如果最高層管理者只是采取泛泛的語

言確定組織的目標(biāo)，那么在這些模糊目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)的過程中，會經(jīng)過層

層傳遞，最終使得它喪失了清晰性和一致性。

(2)參與性目標(biāo)的設(shè)定方法。這套系統(tǒng)不同于傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法的地方是：它

是由上級和下級共同設(shè)定具體的績效目標(biāo)，共同對目標(biāo)的進(jìn)展情況進(jìn)行定

期檢查，是自上而下再由下而上的反復(fù)過程。管理者不是用目標(biāo)去控制下

屬，而是用它來激勵。

正如上圖所描述的，組織整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)化為經(jīng)營單位的目標(biāo)，然后再到部

門目標(biāo)，最后到達(dá)個人目標(biāo)。

因為底層的員工也親自參與了目標(biāo)的制定，所以目標(biāo)的轉(zhuǎn)化既是“自上而

下”的過程，又是“自下而上”的過程。每一層的目標(biāo)都與下一層的目標(biāo)連接在

一起，而且每個員工都有一個具體的個人績效目標(biāo)。因此，每個員工對組織做出

了什么貢獻(xiàn)是顯而易見的，當(dāng)所有員工都實現(xiàn)了各自的目標(biāo)，則他們所在部門的

目標(biāo)就會實現(xiàn)，最終使組織整體目標(biāo)的達(dá)到成為現(xiàn)實。

5.設(shè)定目標(biāo)的四要素

要素一：要使用精確的描述性的色__________________________________

盡量使用精確的描述性的語言，不要用形容詞或副詞，因為形容詞和副詞

會因不同人的不同理解而產(chǎn)生不同的含義。

例如：“兩日內(nèi)回答客戶的問題”。這樣的目標(biāo)是很精確的。

例如：“給顧客提供專業(yè)的服務(wù)”，這個目標(biāo)的用詞就很曖昧，什么叫專

業(yè)，難以量化。

要素二：使用積極的動詞

應(yīng)當(dāng)用增加、取得等積極的動詞。不要用那些被動的動詞，如：問別人了

解什么，熟悉什么。然而了解和熟悉是你不能把握的，沒辦法進(jìn)行量化的。

要素三：確保目標(biāo)說明的準(zhǔn)確

例如：希望你在團隊中增加客戶滿意度的意識。本來客戶滿意度就是個難

以衡量的參數(shù)，現(xiàn)在還要設(shè)立增加意識這樣的目標(biāo)，就更難把握。意識增加多

少算增加，增加到什么程度算增加，事實上，這很難衡量。

要素四：采取簡單而有意義的衡量標(biāo)準(zhǔn)

不要采用很復(fù)雜、很模糊的衡量標(biāo)準(zhǔn)。一方面不便于員工的理解和接受;

另一方面也不利于管理者的操作和控制。

6.設(shè)計目標(biāo)時應(yīng)考慮的四個方面

（1）戰(zhàn)略相關(guān)性。是指工作目標(biāo)和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)程度。

（2）目標(biāo)的缺陷。在設(shè)計績效目標(biāo)時，一定要考慮是否存在目標(biāo)的缺陷。

如果某企業(yè)的績效目標(biāo)僅注重于某一類目標(biāo)，而排斥另一些同樣重要的目標(biāo)時，就

可以說企業(yè)的考核體系存在著缺陷。

（3）目標(biāo)的污染。目標(biāo)不僅存在缺陷，還會被污染。有時一些不能為員工

所控制的外部因素會影響員工的工作業(yè)績。

（4）可靠性。這是指一項目標(biāo)的穩(wěn)定性或一貫性，或是指個人在一段時間

里維持某一工作水平的程度。

9牢記要點

按照標(biāo)準(zhǔn).方法和程序設(shè)定績效目標(biāo)時應(yīng)注意以下各點：

_績效目標(biāo)設(shè)立框架

_績效目標(biāo)的來源

,績效目標(biāo)的類型

_績效目標(biāo)的設(shè)定方法和程序

_設(shè)定目標(biāo)的四要素

_設(shè)計目標(biāo)時應(yīng)考慮的四個方面

小張是北方區(qū)的人力資源部經(jīng)理，他制定了工作的目標(biāo)。第一是招聘。這

項任務(wù)對小張并不算重，因為一年可能招不了幾個經(jīng)理職位，所以這個的權(quán)重

不應(yīng)太大。第二是要做員工的培訓(xùn)和發(fā)展。小張要對各個部門的經(jīng)理進(jìn)行職位

和發(fā)展培訓(xùn)，這部分的權(quán)重要比招聘大一些。第三是進(jìn)行員工關(guān)系管理。也就

是，北方區(qū)500多名員工，對公司滿不滿意，有什么抱怨，滿意度是上升了，

還是比去年下降了，直接放在目標(biāo)里，所以小張給員工關(guān)系管理這一項賦予50

%的權(quán)重，因為它太重要了。小張的最后一個小目標(biāo)是薪酬管理。由于有一個

老板專門負(fù)責(zé)設(shè)計所有的薪酬福利，小張只是北方區(qū)的執(zhí)行者，所以只給10%

的權(quán)重。

針對這四個目標(biāo)的權(quán)重，小張很明確今年重點要做的事情是什么。

,實踐練習(xí)

請您做下面的實踐練習(xí)題：

根據(jù)本公司的實際情況，填寫下面的目標(biāo)設(shè)置表：

員工：部門：經(jīng)理：目標(biāo)協(xié)議期間：崗位：工作描述:

目標(biāo)設(shè)定績效結(jié)果評估

關(guān)鍵目標(biāo)達(dá)到關(guān)鍵目標(biāo)的活動關(guān)鍵評估的標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重執(zhí)行情況報告選項

比率得分1

2總分

主題詞績效管理?制定績效管理計劃?使績效目標(biāo)合理化適用

情景當(dāng)想確定設(shè)定的績效目標(biāo)是否合理時，查看此技能。

7技能描述

企業(yè)的績效目標(biāo)不是制定出來就可以了，還應(yīng)當(dāng)保證目標(biāo)的可操作性。如

何保證目標(biāo)的合理可行呢？下面將介紹六大魔方和強有力的目標(biāo)管理。

1.保證績效目標(biāo)合理的六大魔方

(1)計員工.親自參與C傳統(tǒng)的績效目標(biāo)制定方法是由上級領(lǐng)導(dǎo)一手包辦制

定員工個人目標(biāo)，員工只能令行禁止。而績效管理的最大特點就是讓各個層級

的員工自己做主，參與目標(biāo)的制定，表達(dá)自己的真實愿望。員工對其參與制定

的目標(biāo)的完成度會比較高，因為在完成目標(biāo)的同時實現(xiàn)著個人職業(yè)生涯規(guī)劃。

(2)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。員工個人目標(biāo)應(yīng)服從組織整體目標(biāo)，并要和組織的戰(zhàn)

略規(guī)劃，各層級、各階段的目標(biāo)保持協(xié)調(diào)一致。

(3)要明確具體。一方面具體的績效目標(biāo)有更顯著的激勵效果。比如“一

個月內(nèi)使市場份額增加3%”和“使市場份額有所提高”兩個目標(biāo)相比，肯定是

前者更能激勵員工全力以赴。另一方面，由于績效考核往往是將員工的目標(biāo)作

為考核的主要標(biāo)準(zhǔn)，所以如果目標(biāo)不明確、不具體，考核就不容易把握。

目標(biāo)的明確應(yīng)體現(xiàn)在以下四方面：

①目標(biāo)的執(zhí)行者應(yīng)明確：是獨立完成，還是協(xié)作完成？

②目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)明確：所期望達(dá)到的數(shù)量、質(zhì)量、狀態(tài)等界限必須要清晰。

③實現(xiàn)目標(biāo)的時間限定要明確。

④保證實現(xiàn)目標(biāo)的措施要明確。

（4）先進(jìn)可行。建立的員工目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是既有先進(jìn)性，又有可行性的。

先進(jìn)性就是設(shè)定的目標(biāo)水平高，富有挑戰(zhàn)性，能對員工產(chǎn)生強大的激勵作

用。

可行性是指以當(dāng)前現(xiàn)有的實現(xiàn)目標(biāo)的方式、手段、途徑為基礎(chǔ)設(shè)定的目標(biāo)

是可行的，通過努力，目標(biāo)是可以實現(xiàn)的。

（5）靈活性。因為目標(biāo)是對未來的預(yù)期，在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，通常會存

在一些不確定性因素，例如國家政策變化、自然災(zāi)害、經(jīng)濟波動等，所以，合

理的目標(biāo)應(yīng)隨著環(huán)境的變化隨時作出相應(yīng)的修正。但是目標(biāo)的靈活性并不意味

著可以隨意地、不受限制地更改，以作為文過飾非的手段。

（6）易考核性。績效目標(biāo)不僅要幫助管理者進(jìn)行員工的績效管理，還要使

員工能夠通過它衡量自身的努力程度，能力水平、潛能等，以便更準(zhǔn)確地進(jìn)行

自我定位，隨時改進(jìn)工作方法，調(diào)整個人的職業(yè)生涯計劃。

2.目標(biāo)管理的基本程序

（1）目標(biāo)的設(shè)定。第一步：預(yù)定目標(biāo)。這是暫時的、可以改變的。預(yù)定目

標(biāo)既可以由上級提出，再同下級商討；也可以由下級提出，報上級批準(zhǔn)。但不管

怎樣，目標(biāo)必須由上下級共同商量確定。

第二步：重新進(jìn)行職責(zé)分工和組織結(jié)構(gòu)審議。目標(biāo)管理要求每個目標(biāo)都有

明確的責(zé)任主體，因此在目標(biāo)設(shè)定之后要重新審視調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)。

第三步：確定下級的目標(biāo)。上級首先要明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)；在討論中

要尊重下級，耐心聽取下級的意見，幫助下級建立與組織目標(biāo)一致的個人分目

標(biāo)。分目標(biāo)要具體、量化、便于衡量；要分清輕重緩急；要有挑戰(zhàn)性，要有可

行性。

第四步：上級和下級就實現(xiàn)目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實現(xiàn)后的獎懲達(dá)成協(xié)議。要

賦予下屬相應(yīng)的資源配置權(quán)利，實現(xiàn)權(quán)、責(zé)、利的統(tǒng)一。

（2）實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理。雖然目標(biāo)管理強調(diào)的是結(jié)果，足自主、自治、

自覺，但并不意味著管理者可以放手不管。相反，正是由于形成了目標(biāo)體系，

一環(huán)失誤就會牽動全局。因此，管理者對目標(biāo)實施過程的控制是必不可少的。

首先，可利用雙方接觸的機會和信息反饋渠道進(jìn)行定期的檢查；其次，要將進(jìn)

度向下級通報；最后，要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的問題，當(dāng)出現(xiàn)嚴(yán)重影響組

織目標(biāo)實現(xiàn)的事件時，可以通過一定程序修改原有的目標(biāo)。

（3）總結(jié)和評估。首先由下屬進(jìn)行自我評估，提交報告；然后由上下級共

同評估目標(biāo)的完成情況，決定獎懲；同時要就下一階段的目標(biāo)進(jìn)行討論，開始新

的循環(huán)。

（4）對目標(biāo)管理檢視。為了確保日標(biāo)管理能真正發(fā)揮它應(yīng)有的作用，應(yīng)按

以下標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真進(jìn)行檢視：

①目標(biāo)是否體現(xiàn)了工作的主要特征？

②目標(biāo)是否太多？能否進(jìn)行合并？

③在完成目標(biāo)后，能否判斷自己的目標(biāo)是否實現(xiàn)？

④目標(biāo)是否明確？

⑤目標(biāo)是否既有挑戰(zhàn)性又很合理？

⑥目標(biāo)中是否包括：目標(biāo)的改進(jìn)和員工個人發(fā)展目標(biāo)

⑦員工個人目標(biāo)是否與組織目標(biāo)保持一致，且與其他人的目標(biāo)不發(fā)生矛

盾？

⑧是否與需要了解咳目標(biāo)的人員進(jìn)行了討論和溝通？

⑨是否有短期目標(biāo)？

⑩設(shè)立目標(biāo)時的基本假設(shè)是否明確？

11能否在實施目標(biāo)管理的過程中及時反饋并采取糾正措施？

12目標(biāo)是否以書面形式清楚地表達(dá)了？

13是否具備了實現(xiàn)目標(biāo)的資源和權(quán)限？

14員工是否有機會提出他們的意見和建議？

15下屬對分配給他們的職責(zé)是否有能力控制？

9牢記要點

保證績效目標(biāo)的合理可行就要做到：

,應(yīng)用六大魔方實現(xiàn)目標(biāo)合理化

_目標(biāo)管理的基本程序

一位分公司的經(jīng)理在聽了一個關(guān)于目標(biāo)管理的講座后，他被激起的熱情

比他對目標(biāo)管理的熱情增長的還快。最后他決定在下次會議上介紹這個概念

并想看看能夠取得多大進(jìn)展。

他詳細(xì)地將這種方法的理論進(jìn)行了闡述，引證了許多在他們分公司應(yīng)用所

能取得的成效，并建議下屬們考慮采納這種方法。然而這并不像想像的那

么簡單。在下次的會議上，許多問題就被提出來了。財務(wù)經(jīng)理想知道:

“總裁是否給你分配了分公司明年的目標(biāo)？”

“不，還沒有?！狈止窘?jīng)理回答，“我一直都在等著公司通知我該做

什么，但他們好像和這件事一點關(guān)系都沒有?！?/p>

生產(chǎn)經(jīng)理問道：“那分公司要做什么？”他對此很茫然。

“我想說說我對分公司的期望，”經(jīng)理說，“我希望達(dá)到2800萬美元

的銷售額，稅前銷售利潤達(dá)到8%,投資回報率達(dá)到15%,一個正在建設(shè)的項目

9月30日投產(chǎn)。另外，裁員率穩(wěn)定在3虬”

大家對上司這么明確地提出這些可檢驗的目標(biāo)感到驚訝。他們更對經(jīng)理

實現(xiàn)目標(biāo)的決心感到驚訝。

“我希望你們每個人下個月內(nèi)都把這些目標(biāo)變成你們自己可檢驗的目標(biāo)。

由于財務(wù)、營銷、生產(chǎn)等的目標(biāo)會有所不同，所以你們可以自己規(guī)定它們。

我希望這些目標(biāo)最終合起來就是分公司目標(biāo)的實現(xiàn)。”

點評：

?目標(biāo)是行動的指南，確定可檢驗的目標(biāo)對員工有激勵和約束的雙重作用。但可檢驗性并不是

衡量H標(biāo)的惟一標(biāo)準(zhǔn)，分公司要切合自身的實際能力，配合總公司的總體規(guī)劃。分公司經(jīng)理制

定目標(biāo)時，要先充分了解總公司的發(fā)展規(guī)劃，再與下屬共同討論公司的計劃來確定目標(biāo)。這樣

的目標(biāo)才能具有可行性并得到認(rèn)同。而上述那位分公司的經(jīng)理卻沒有做到充分了解總公司的

發(fā)展計劃，沒做到與卜屬共同討論公司計劃來確定目標(biāo)，而是單憑個人主觀的臆想來卜.達(dá)工

作目標(biāo)，這種目標(biāo)會使下屬不明確到底該怎么做。所以他的目標(biāo)就不具有可行性，也不會得到下

屬的認(rèn)可。不同層次目標(biāo)的制定，員工參與的可能和程度各有不同，但對員工的個人計劃一

定要充分考慮員工的發(fā)展意愿?，F(xiàn)在很多企業(yè)中的員工只是被動地接受上級的安排，積極性

和創(chuàng)造性都不可能得到有效發(fā)揮，目標(biāo)管理難見成效。實踐練習(xí)

請您做下面的實踐練習(xí)題：

請分析下列目標(biāo)哪些是可以評估的目標(biāo)，哪些是不可評估的目標(biāo)，將序號

填入相應(yīng)的表格。

1.在本年末實現(xiàn)利潤20%o

2.產(chǎn)品抽查不合格率低于5%o

3.獲得較高的利潤。

4.在不增加費用仍保持現(xiàn)有質(zhì)量的前提下，本季度生產(chǎn)率比上季度增長

15%。

5.維持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性。

6.主管人員增加與下屬的溝通。

7.由于技術(shù)問題網(wǎng)絡(luò)中斷的次數(shù)每季度不得超過1次，每次能在一小時內(nèi)

恢復(fù)正常。

8.保證產(chǎn)品的質(zhì)量。

9.主管每周花費在與每個下屬溝通的時間不得少于3小時。

10.提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率。

可評估的目標(biāo)不可評估的目標(biāo)

參考答案:

可評估的目標(biāo)1、2、4、7、9

不可評估的目標(biāo)3、5、6、8、10

技能點3如何建立KPI體系

主題詞績效管理?制定績效管理計劃?建立KPI體系

適用情景當(dāng)想尋找適合的方法建立KPI體系時，查看此技能。

7技能描述

KPI(keyperformanceindicators)即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),它是衡量企業(yè)戰(zhàn)略

實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，為的是建立起一種機制，以便將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過

程和活動，使企業(yè)的核心競爭力不斷增強，并能持續(xù)地取得高效益；同時?，它

還使考核體系不僅是激勵約束手段，更是戰(zhàn)略實施的工具。

1.建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)KPI體系的優(yōu)越性

(1)使KPI體系不僅僅是員工行為的激勵約束機制，而且是更能發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)

向牽引作用的手段。(2)通過員工個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的契合，使KPI體系能

有效地傳播企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略的實施工具。

(3)KPT體系是對傳統(tǒng)考核理念的創(chuàng)新。它在評價員工行為時，強調(diào)戰(zhàn)略

在績效考核中的核心作用。

現(xiàn)將以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI體系與傳統(tǒng)的一般考核體系的區(qū)別在下表中加以

說明：

一般的績效考核體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系

假設(shè)前提？假設(shè)人們不會主動采取實現(xiàn)目標(biāo)的行動？假設(shè)人們不知道采

取什么行動來實現(xiàn)目標(biāo)？假設(shè)制定與實施戰(zhàn)略和普通員工無關(guān)假設(shè)人們?yōu)閷?/p>

現(xiàn)目標(biāo)會采取一切必要的行動

考核目的以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用均來源于控制的意圖，包

括能更有效控制員工行為以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計和運用都是為戰(zhàn)略服

務(wù)的

指標(biāo)產(chǎn)生通常是自上而下根據(jù)以往自己的績效表現(xiàn)和目標(biāo)產(chǎn)生的在組織

內(nèi)部是自上而下對組織戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解而產(chǎn)生的

指標(biāo)來源來源于特定的程序，即對過去的績效行為和結(jié)果的修正來源于