自學考試06093《人力資源開發(fā)與管理》課程復習資料

《人力資源開發(fā)與管理》復習資料

I課程性質與設置目的要求

人力資源開發(fā)與管理是廣東省高等教育自學考試現(xiàn)代企業(yè)管理專業(yè)（獨立本科段）的

專業(yè)必考課，是為了培養(yǎng)和檢驗自學應考者有關企業(yè)人力資源管理的基本原理、基本知識

和基本操作技能而設置的一門基礎專業(yè)課。

人力資源管理部門是企業(yè)管理的一個重要管理部門，人力資源開發(fā)與管理是企業(yè)管理

的一個重要職能，主要負責人員的選聘、錄用、使用和配置等職能。人力資源開發(fā)與管理

是以人力資源為研究對象而設置的課程，它具有綜合性、科學性、實踐性和系統(tǒng)性的特點,

是企業(yè)管理專業(yè)的基礎課。

設置本課程的目的要求是：使自學應考者能夠較全面、系統(tǒng)地學到現(xiàn)代企業(yè)人力資源

開發(fā)與管理的基本原理、基本知識和基本操作技能，掌握人力資源開發(fā)與管理各職能的基

本原則和具體操作流程，培養(yǎng)和提高自學應考者正確分析和解決企業(yè)人力資源開發(fā)與管理

問題的能力，從而掌握企業(yè)管理的所有職能內容，以提高企業(yè)管理者的綜合管理水平和管

理技能，適應現(xiàn)代企業(yè)管理工作的需要。

本課程重點（或難點）章為：第四章、第七章、第八章；次重點章為：第二章、第三

章、第五章、第九章；一般章節(jié)為：第一章、第六章。

II課程內容與考核目標

一、考試基本要求

要求應考者理解和掌握人力資源開發(fā)與管理課程的基本概念、基本原理和基本流程,

能運用人力資源管理有關知識進行案例分析，具備分析問題和解決問題的基本能力。

III有關說明與實施要求

一、本課程的性質及其在專業(yè)考試計劃中的地位

人力資源開發(fā)與管理是企業(yè)管理工作中不可缺少的基礎知識。本課程是企業(yè)管理專業(yè)

考試計劃中的一門重要的專業(yè)基礎課。

二、本課程考試的總體要求

本課程的考試，既要考核知識，又要考核能力。因此，在系統(tǒng)掌握本課程的基礎知識

和基本原理的基礎上，注重運用基礎知識和基本理論分析和解決實際問題，做到理論聯(lián)系

實際，提高分析和解決實際問題的能力。

本課程的基本知識和基本原理包括本大綱所列出的考核點，在自學中注意各知識點、

基本原理的比較，綜合和歸納，及其之間的聯(lián)系和區(qū)別。同時要注意分析實際問題。

本大綱規(guī)定的考試內容每章先概述全篇的自學要求、考試內容，然后列出本章的考試

知識點，再對考核知識點提出不同認識能力層次要求。本大綱各章規(guī)定的自學要求、考核

知識及考核知識點的知識細目都是考試內容。

本大綱的考核要求分為“識記”、“領會”、“簡單應用”、“綜合應用”四個層次,

具體含義為：

識記：能正確認識和表述科學事實、原理、術語和規(guī)律，知道該課程的基礎知識，并

能進行正確的選擇和判斷C

領會：能將所學知識加以解釋、歸納，能領悟某一概念或原理與其他概念或原理之間

的聯(lián)系，理解其引申意義，并能做出正確的表述和解釋。

簡單應用：能用所學的概念、原理、方法正確分析和解決較簡單問題，具有分析和解

決一般問題的能力。

綜合應用：能靈活運用所學過的知識，分析和解決比較復雜的問題，具有一定解決實

際問題的能力。

三、關于自學教材

指定使用教材：《人力資源開發(fā)與管理》，劉善敏編，科學出版社，2011年6月第一

版,

四、自學方法指導

1、自學考試的內容覆蓋較廣，因此自學應考者必須注意全面、系統(tǒng)地學習、切忌猜題、

押題。

2、分析和解決實際問題的能力的提高，必須在基本知識、基本理論的指導下。因此，

要注重概念、基礎知識和基本理論的學習，在此基礎上注意聯(lián)系實際，分析實際問題。

3、自學考試是終結性考試，自學應考者應具有一定的綜合應用知識的能力。本大綱對

考核知識點及知識點下的知識細目所提出的具體要求，不要以為一道試題只考核一個知識

點，有時還可能綜合考核多個知識點。因而在學完各章后，應及時對概念、基礎知識和基

本理論進行歸納，注意它們之間的聯(lián)系和區(qū)別，并注意綜合應用的訓練。

4、本大綱分考試大綱說明、各章考試內容、考核知識點、考核要求，自學應考者必須

全面閱讀。

五、關于命題考試的若干要求

1、本課程的例題考試，應根據(jù)本大綱所規(guī)定的考試內容和考試目標來確定考試范圍和

考核要求，不要任意擴大或縮小考試范圍，提高或降低考核要求?？荚嚸}要覆蓋到大綱

所列各章，并適當突出重點章節(jié)，體現(xiàn)本課程的內容重點。

2、本課題在試題中對不同能力層次要求的分數(shù)比例，一般為：識記占20%,領會占

30%,簡單運用占30%,綜合應用占20冊

3、試題要合理安排難度結構，試題難易度可分為易、較易、較難、難四個等級，每份

試卷中，不同難易度試題的分數(shù)比例，一般為：易占20%,較易占30%,較難占30%,

難占20%。必須注意，難題的難易度與能力層次不是一個概念。

4、本課程考試試卷采用的題型，一般有：單項選擇題、多項選擇題、簡單題、論述題、

案例分析題。各種題型的具體形式可參加本大綱附錄。

5、本課程的考試形式為閉卷筆試，考試時間為150分鐘。

附錄：題型舉例

一、單項選擇題

1.人力資源管理者所要面臨的主要難題是在有效的人力資源條件下如何在眾多目標中

達到（）的最大化。

A人力資源效益B整體效益

C個體效益D管理效益

二、多項選擇題

1.影響人力資源規(guī)劃的企業(yè)內部環(huán)境因素有（）

A企業(yè)一般特征B發(fā)展戰(zhàn)略

C企業(yè)文化D人力資源管理系統(tǒng)

E政治法律

三、簡答題

簡述人力資源規(guī)劃的意義。

四、論述題

試述績效管理的基本流程。

五、案例分析題

周經理近來很不順心，各部門都向人力資源部門要人，可一時哪有那么多合適的人?。?/p>

這種情況在一年中已出現(xiàn)了三次，周經理不明白是這些部門發(fā)了瘋，還是自己的工作出了

錯c為了減輕工作壓力，周經理獨自來到熟悉的酒樓用餐，無意間聽到了一段酒樓經理和

顧客的對話。

一名顧客一臉不悅地向酒樓經理抱怨：“前天我和家人來用餐，一致認為青椒童子雞

最好吃，當時青椒童子雞是限量供應特色菜；今天我專門請同事來嘗，還特地趕了個早。

不想今天青椒童子雞成了限時特價菜，害得我被同事嘲笑了一番，說我趕早是為了請大家

吃便宜菜。你聽，他們還在包間里笑呢?！憋@然酒樓經理和這位顧客是認識的，酒樓經理

不由得訴起苦來：“你也不是不知道，負責采購的經理也是股東之一，他要選什么菜我們

也沒數(shù)，前天你來時雞訂少了，但今天又訂多了，所以才臨時把限量供應改成特價供應。

不好意思，請您體諒體諒。要不您下次來之前，先打個電話問問當天的菜？”“嘿，你怎

么不先問問下個星期的菜，提前掛出來？”

一旁的周經理不禁失笑，一個不知道外面供應什么，一個不知道自己供應什么，不出

亂才怪。但轉念一想，自己不正也犯著同樣的錯誤嗎？一方面不清楚公司內部的人員情況,

每次缺人都措手不及；一方面也不清楚勞動力市場供給情況，常常一時招不到合適的人。

原先的嘲笑變成了自嘲，但這頓晚餐讓周經理覺得非常滿意。

問題：

(1)周經理從對話中悟出了什么？

(2)你認為周經理回到公司后，會如何解決他所面臨的難題？

經典勵志小故事

扁鵲的醫(yī)術

魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術，到底哪一位最好呢？

扁鵲答：“長兄最好，中兄次之，我最差。

文王再問：“那么為什么你最出名呢？

扁鵲答：“長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因,

所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治病于病情初起時。一般人以為他只能治輕微的

小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經脈上

穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以以為我的醫(yī)術高明，名氣因此響遍全國。

溫馨提示：

事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制。

第一章人力資源管理概述

第一節(jié)人力資源管理相關概念

1、［單選］資速是指在一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用且對價值創(chuàng)造起

貢獻作用的知識、能力、技能、經驗、體力等的總稱，包括數(shù)量和質量兩個維度。

2、［多選］人力資源特點：（1）效用性。（2）能動性。（3）消耗性。（4）不均衡性。

3、［單選］人力資紅是作為一種生產要素而存在于人體內的具有經濟價值的所有知識、技

能、體力和健康等的總和。

4、［多選］人力資本特性：4）不可分性。（2）價值難以評估性。（3）收益不確定性。

（4）流動性。（5）溢出性。

5、［多選］人力資本投資的主要途徑（1）教育投資。（2）職業(yè)培訓。（3）醫(yī)療保健投資。

（4）人力遷移投資。

6、［單選］人力資源管理：是指組織為了實現(xiàn)既定的目標，運用現(xiàn)代管理措施和手段，對人

力資源的取得、開發(fā)、保持和運用等方面進行管理的一系列活動的總和。

7、［多選］人力資源管理的基本任務包括：（1）吸引。（2）保勖（3）激勵。（4）開發(fā)

組織所需的人力資源，促進組織目標的實現(xiàn)。

8、［多選］人力資源管理職能：人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘與選拔、職業(yè)生涯規(guī)劃、培

訓與發(fā)展、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系等內容。看（圖17）理解P5

9、［多選］人力資源管理發(fā)展經歷三個階段：一是人事管理;二是人力資源管理;三是戰(zhàn)略

性人力資源管理。

第二節(jié)人力資源管理職能

1、［多選］人力資源管理各階段轉變中具有的特點；（1）組織性質的轉變；（2）管理角色

的轉變；（3）管理職能的轉變；（4）管理模式的轉變。

2、［多選］現(xiàn)代人力資源從業(yè)人員具備四方面能力（1）功能性才能。（2）企業(yè)管理的才能。

（3）組織才能:（4）個人的才能。

3、［單選］產品導向職業(yè)模式：以工作內容為基礎，專注于職能管理的內容。

4、［多選］人力資源職能的客戶可以分內部客戶與外部客戶；

5、［簡答］人力資源管理部門的角色

答：（1）發(fā)展戰(zhàn)略的策劃者；（2）業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴；（3）組織管理的技術幕僚;

（4）員工的代言人；（5）變革的推進者；（6）行政事務專家；（7）內部公關高手。

6、［論述］產品導向型人力資源管理的主要職能。PP11-13

答：產品導向的職能模式是傳統(tǒng)人力資源職能模式的主要代表，其職能有以下三方面：

第一、組織、計劃與獲取職能。是指人力資源管理在在企業(yè)的組織結構設計與調整、人

力資源規(guī)劃、人員招聘與選聘等方面所發(fā)揮的功能。

第二、激勵與開發(fā)職能。主要體現(xiàn)的績效考核、薪資管理等環(huán)節(jié)上；人力資源的開發(fā)職

能主要體現(xiàn)在員工引導、員工培訓、員工開發(fā)、員工職業(yè)生涯設計與管理等環(huán)節(jié)上。

第三、維持與維護職能。人力資源維持與維護職能主要體現(xiàn)在福利管理、職業(yè)安全與衛(wèi)

生、辭職與辭退管理、人事紀律等。

以產品為導向的人力資源職能模式存在明顯的功能缺陷：只關注完成現(xiàn)有流程，不關

注企業(yè)和客戶需求的變化；只計算做了哪些工作，不在意這些工作為企業(yè)和員工創(chuàng)造了多

少價值。這種工作方式的價值導向是只計“產品”不計“回報”，它使人力資源管理遠離

組織戰(zhàn)略和服務對象，難以證明人力資源管理者在企業(yè)價值增值中的貢獻，甚至無法回避

人力資源管理者被精簡、被外包的風險。

第三節(jié)人力資源管理的人性假設

1、［簡答］X理論內容.

答：（1）X理論（經濟人）認為：

第一、一般人就本性而言大都趨利避害、好逸惡勞，只要有可能，他們總是設法逃避

工作；

第二、要想使絕大多數(shù)人努力工作，實現(xiàn)組織目標，必須通過強迫、處罰、威脅等手

段；

‘第三、一般人大多得過且過、逃避責任，把個人的安全看作是最重要的。

（2）代表人物：麥格協(xié)戈、沙因（可作單選題）

2、［簡答］Y理論內容.

答：（1）Y理論（社會人）認為：

第一、就其本質而言，工作和游戲一樣是自然的，可以是快樂的源泉，而不一定是被

迫的；

第二、外力的控制和處罰都不是促使人們?yōu)榻M織目標作出努力的唯一手段，人們在為

承諾的目標服務時，將會實行自我指導與控制；

第三、承擔目標的程度，是與人們的成績相聯(lián)系的，也和人們的報酬直接相關；

第四、在適當?shù)臈l件下，一般的人不僅可以學會接受任務，也可以學會尋求承擔組織

任務；

第五、在解決種種組織問題時，大多數(shù)人具有相當高的想象力、機智力和創(chuàng)造力。

（2）代表人物：麥格協(xié)戈、（可作單選題）

3、［簡答］Z理論內容.

答：（1）Z理論（復雜人）認為：

第一、人能夠相互信任，公司的宗旨是為全體職工所理解和接受；

第二、人具有微妙性，必須發(fā)展人際關系，提倡人之間的理解和溝通；

第三、人與人有親和性，人可能為他人和團體作出犧牲。

（2）代表人物：薛恩、（可作單選題）

4、［論述］X、Y、Z理論在人力資源管理中的應用P18-20

答：（1）、X理論在人力資源管理方式的特點體現(xiàn)為：管理的重點是讓員工完成工作

任務、提高工作效率；管理制度上發(fā)揮正式組織的功能，建立有權威性的管理機構，完善

各項規(guī)章制度；獎勵方式上主張金錢刺激，突出個人獎勵并力圖獷大獎勵差別。

（2）、Y理論在人力資源管理體現(xiàn)為：管理的重點在于給被管理者創(chuàng)造能發(fā)揮其才能

的工作環(huán)境，以工作本身的挑戰(zhàn)性來激發(fā)被管理者的潛力，使人們在完成組織目標的同時

也能實現(xiàn)自己的目標；管理制度上則給予人們更多的自主權，使其自由次定自己的工作方

式和方法，以充分展示個人人才能；管理方式則主張給予人們具有挑戰(zhàn)性的工作，并使其

擔負更多的責任；管理的主要任務是創(chuàng)造條件使個人和組織的目標一致；

（3）、Z理論在人力資源管理體現(xiàn)為：人們是懷著許多不同的需要加入組織，各自有

不同的情況，有的人自由散漫，不愿參與決策，也不愿意承擔責任。此時人力資源管理應

該做好以下四方面工作：第一、樹立核心價值觀；第二、建立企業(yè)使命；第三、擁有共同

愿景；第四、根據(jù)員工的差異實現(xiàn)多維度的管理。

第一章人力資源管理概述練習題及答案

一、單項選擇題

1、現(xiàn)代人力資源管理理論的基礎部分是（A）

A、人力資本理論B、企業(yè)管理理論

C、人力資源理論D、組織管理理論

2、以工作內容為基礎，專注于職能管理內容的人力資源管理職能模式是（B）

A、客戶導向的職能模式B、產品導向的職能模式

C、市場導向的職能模式D、利潤導向的職能模式

3、人力資源部不存在，有關人力資源管理的政策和策略由外聘的人力資源專家團來制訂,

此時，企業(yè)處于發(fā)展的（D）

A、低級階段B、初級階段

C、高級階段D、最高階段

4、Z理論的核心是（C）

A、人就本性而言大都趨利避害、好逸惡勞B、人具有自覺能動性

C、人是整體的統(tǒng)一D、人的物質性需要高于一切

5、人力資本的效用與價值，通過學習、交流和示范，可以影響其他人力資本價值的發(fā)揮,

增加企業(yè)內外人力資本總量。這體現(xiàn)了人力資本的（D）

A、價值難以評估B、流動性

C、收益不確定性D、溢出性

6、經濟人假設的提出者是（B）

A、麥格雷戈B、沙因

C、大內D、薛恩

7、整個人力資本投資中最重要的投資渠道是（A）

A、教育投資B、職業(yè)培訓

C、醫(yī)療保健投資D、人力遷移投資

8、看到了勞動目的性是人與動物的區(qū)別標志的本質特點的是（B）

A、X理論B、Y理論

C、Z理論D、“復雜人”假設

9、從人力資源管理的角度看，人首先應該是一個（C）

A、社會人B、自然人

C、“經濟人”D、“復雜人”

10、人力資源部門性質和人事經理角色的轉變，實質上是（C）

A、人力資源姑那里模式的轉變B、人力資源管理程序的轉變

C、人力資源管理職能的轉變D、人力資源管理性質的轉變

11、下列屬于人力資源職能的內部客戶的是（D）

A、企業(yè)客戶B、供應商

C、公益性組織D、員工

12、人力資源管理理論的提出時間是（A）

A、20世紀80年代初B、19世紀末20世紀初

C、20世紀50年代D、20世紀60-70年代

二、多項選擇題

1、人力資源的特性包括（ACDE）

A、效用性B、不可分性

C、消耗性D、不均衡性

E、能動性

2、人力資源管理經歷的發(fā)展階段有（ABC）

A、人事管理B、人力資源管理

C、戰(zhàn)略性人力資源管理D、人力資源系統(tǒng)管理

E、人力資本管理

3、人力資源管理部門的角色有（ABCDE）

A、行政事務專家B、內部公關高手

C、員工的代言人D、發(fā)展戰(zhàn)略的策劃者

E、組織管理的技術幕僚

4、在產品導向的職能模式下，人力資源的開發(fā)職能主要體現(xiàn)在（ABE）

A、員工引導B、員工培訓

C、薪資管理D、人事紀律

E、員工職業(yè)生涯設計與管理

5、人力資本的主要投資途徑有（ABCE）

A、教育投資B、職業(yè)培訓

C、醫(yī)療保健投資D、固定資本投資

E、人力遷移投資

6、人力資源管理的職能包括（ABCDE）

A、工作分析B、勞動關系管理

C、培訓與發(fā)展D、招聘與選拔

E、薪酬福利管理

7、人力資源在使用過程中面臨的消耗有（ABC）

A、生理性消耗B、精神性消耗

C、家庭性消耗D、物質性消耗

E、經濟性消耗

8、在產品導向的職能模式下，人力資源的組織、計劃與獲取職能體現(xiàn)在（ABD）

A、人員招募與選聘B、人力資源規(guī)劃

C、員工引導、培訓與開發(fā)D、組織結構設計與調整

E、員工職業(yè)生涯設計與管理

9、關于企業(yè)發(fā)展中級階段人力資源部的組織設計，下列說法正確的是（ACDE）

A、開始建立考核制度，并周期性地對員工業(yè)績進行評價

B、開始重視員工培訓，但培訓的目的性不強

C、開始思考如何設計有效的獎金分配制度和結構化的工資制度

D、開始制度化建設

E、加強對員工能力的管理，設立培訓中心

三、簡答題

1、人力資源的含義是什么？

答：人力資源是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用且對價值創(chuàng)造起貢獻作

用的知識、能力、技能、經驗、體力等的總稱，包括數(shù)量和質量兩個維度。

2、人力資本的特性有哪些？

答：（1）不可分性。

（2）價值難以評估。

（3）收益不確定性。

（4）流動性。

（5）溢出性。

3、簡述X理論的主要觀點。

答：(1)一般人就本性而言大都趨利避害、好逸惡勞，只要有可能，他們總是設法逃避工

作C

(2)要想使絕大多數(shù)人努力二作，實現(xiàn)組織目標，必須通過強迫、處罰、威脅等手段。

(3)一般人大多得過且過、逃避責任，把個人的安全看做是最重要的。

4、簡述Z理論的基本觀點。

答：(1)人能夠互相信任，由此可以推出，公司的宗旨必須為全體職工所理解和接受，同

時通過創(chuàng)立機構貫徹宗旨。

(2)人具有微妙性，人既可能通過溝通達成理解，又可能因難以溝通而使局面僵化,

這表明人自身存在著許多矛盾，用不同的方法處理這些矛盾，可以得到截然不同的管理

后果，因此，必須發(fā)展人際關系，提倡人與人之間的理解和溝通。

(3)人與人有親和性，人可能為他人和團體作出犧牲。因此，對人的評價必須從整

體出發(fā)，提倡愛心和鼓勵愛心，使組織結構盡可能穩(wěn)定。

5、簡述企業(yè)發(fā)展高級階段人力資源總部與分部在行政關系上的兩種形態(tài)及各自的優(yōu)缺點。

答：人力資源總部與分部之間在行政關系上可能有兩種形態(tài)：一種形態(tài)是人力資源分部的

行政管理歸屬于人力資源總部，即分部人員的工作由總部安排。這種管理模式的優(yōu)點是執(zhí)

行力度強，缺點是分部人員較難融入分公司/事業(yè)部的實際業(yè)務工作中，產生“兩張皮”現(xiàn)

象°另一種形態(tài)是人力資源分部的行政關系歸屬所在的分公司/事業(yè)部，人力資源總部對分

部進行業(yè)務管理。這種管理模式的優(yōu)點是人力資源管理的有效性會大大提高，缺點是總部

對分部的管理力度減弱。

6、Y理論的主要觀點是什么？

答：(1)就其本質而言，工作和游戲一樣是自然的，是快樂的源泉，而不一定是被迫的。

(2)外力的控制和處罰都不是促使人們?yōu)榻M織目標作出努力的唯一手段，人們在為承

諾的目標服務時，將會實行自我指導和控制。

(3)承擔目標的程度，是與人們的成績相聯(lián)系，也和人們的報酬直接相關。

(4)在適當?shù)臈l件下，一般的人不僅可以學會接受任務，也可以學會尋求承擔組織任

務c

(5)在解決種種組織問題時，大多數(shù)人具有相當高的想象力、機智力和創(chuàng)造力。

四、論述題

1、試述人力資源管理的職能模式及各職能模式的特點。

答：(1)產品導向的職能模式。

產品導向的職能模式是傳統(tǒng)人力資源職能模式的主要代表，這一模式的本質特征在于

其組織模式是以工作內容為基礎，專注于職能管理的內容。

以產品為導向的人力資源職能模式存在明顯的功能缺陷：只關注完成現(xiàn)有流程，不關

注企業(yè)和客戶需求的變化；只計算做了哪些工作，不在意這些工作為企業(yè)和員工創(chuàng)造了多

少價值。這種工作方式的價值導向是只計“產品”，不計“回報”，它使人力資源管理遠離

組織戰(zhàn)略和服務對象，難以證明人力資源管理者在企業(yè)價值增值中的貢獻，甚至無法回避

人力資源管理者被精簡、被外包的風險。

（2）客戶導向的職能模式。

在該模式中，客戶是價值鏈的起點和最終環(huán)節(jié)，是人力資源業(yè)務流程的核心。客戶需

求表示對人力資源服務的期待，滿足特定客戶需求的過程就是人力資源職能發(fā)揮和職能體

現(xiàn)的過程。

以顧客服務為導向的人力資源管理思想為人力資源管理職能提供了一個很重要的思考

方法，它幫助人力資源管理部門確認誰是自己的顧客，這些顧客有什么樣的需要希望得到

滿足以及應當如何來滿足這種需要，從而有助于公司的人力資源管理部門盡快成為企業(yè)的

戰(zhàn)略伙伴。

2、試述X、Y、Z理論對人力資源管理的啟示。

答：（1）按照X理論，管理者應在組織管理中對員工進行經濟和物質利益上的刺激或激勵。

在這一點上，該理論和馬斯洛的需求層次理論中第一層次的需求是一致的。對應的人力資

源管理方式的特點體現(xiàn)為：管理的重點是讓員工完成工作任務、提高工作效率；管理制度

上應注意發(fā)揮正式組織的功能，建立有權威性的管理機構，完善各項規(guī)章制度；獎勵方式

上柱狀金錢刺激，突出個人獎勵并力圖擴大獎勵差別，同時對消極怠工者采取嚴厲的懲罰，

可謂是“胡蘿卜加大棒”的管理方式。

事實上，人首先就應該是一個“經濟人”，解決溫飽問題、住房問題、出行問題等人

的首要問題。如果一個組織的報酬缺乏競爭力，卻大談特談給員工提供發(fā)揮才能的空間和

晉升、培訓機會等，是不切實際的。

（2）根據(jù)Y理論，管理的重點在于給管理者創(chuàng)造發(fā)揮其才能的工作環(huán)境，以工作本身

的挑戰(zhàn)性來激發(fā)被管理者的潛力，使人們在完成組織目標的同時也能實現(xiàn)自己的目標；管

理制度上應給予人們較多的自主權，管理方式上則應給予人們具有挑戰(zhàn)性的工作，并使其

擔負更多的責任，以滿足尊重需求和自我實現(xiàn)等高層次的需要。管理的主要任務就是創(chuàng)造

條件使個人和組織的目標融合一致，為發(fā)揮人們的聰明才智營造良好的環(huán)境條件，并幫助

人們盡可能減少或消除在自我實現(xiàn)過程中遇到的障礙，即重視對人們的工作安排。

在人力資源管理的基礎階段，需要適當?shù)男匠陙泶碳?；當薪酬達到一定程度后，如果

再繼續(xù)增加薪酬籌碼，起到的激勵邊際效果是遞減的。對于一名企業(yè)員工來說，當其獲得

較高的薪酬后，便覺得自己已經擁有一定的物質基礎，其深層次的需求開始由隱性變?yōu)轱@

性，員工便開始由經濟人向社會人轉變。此時從滿足人的安全、娛樂、交際、自我提高等

需求方面來激勵員工將是人力資源管理的主要手段。

(3)與Z理論相對應的管理方式是：人們是懷著許多不同的需要加入組織的，各自有

不同的情況，有的人自由散漫，不愿參與決策，也不愿承擔責任，這就需要正規(guī)化的組織

機構和嚴格的規(guī)章制度加以約束、有的人責任心強，積極向上，，則需要更多的自治、責

任卻發(fā)揮創(chuàng)造性的機會去實現(xiàn)被尊重和自我實現(xiàn)的需要。組織形式和管理方法要與找工作

性質利人們的需要相適應，這時，人力資源管理應該做的工作主要有以下四個方面：

①樹立核心價值觀。企業(yè)的核心價值觀是企業(yè)組織對自己、天來、顧客、員工、社區(qū)、

社會等各方面的基本看法和價值取向。作為企業(yè)文化的核心維度，核心價值觀是企業(yè)在成

長中所堅持的基本信條，是決定企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的關鍵。

②建立企業(yè)使命。企業(yè)使命是企業(yè)在社會生活中所擔當?shù)慕巧拓熑?。它表明了企業(yè)

存在的根本意義，是企業(yè)進行所有活動的根本原因，也是企業(yè)文化的重要維度。使命具有

一定的抽象性，它可以確定企業(yè)的方向、原則和哲學。企業(yè)使命的界定，必須具備三個方

面的內容：一是企業(yè)存在的目的；二是企業(yè)的經營哲學；三是企業(yè)形象。

③擁有共同愿景。共同愿景是指企業(yè)所有成員共同發(fā)自內心的意愿，是抽象使命的具

體化，或者說是實現(xiàn)起碼使命所必須完成的階段性目標。企業(yè)的共同愿景是發(fā)展的，它引

導企業(yè)向使命邁進。

④根據(jù)員工的差異實現(xiàn)多維度的管理。管理者要根據(jù)企業(yè)的內外環(huán)境變化確定不同的

組織形式和管理方式。要善于發(fā)現(xiàn)員工需求和動機差異，采取靈活的管理措施，實現(xiàn)靈活

多變的多維度的管理方法。

五、案例分析題

像例上個月月底的一次公司辦公會議上，公司李總經理宣布了一項人事任免決定：考慮到

銷售部陳興經理月初出車禍受傷后，銷售部工作受到了一定的影響，為了加強銷售部工作,

任命王軍為銷售部經理，免去他現(xiàn)任的公司辦公室副主任職務，以便于他全力抓銷售部工

作c

王經理上任后，一直在琢磨：怎樣才能抓好銷售部的工作呢？他認為銷售部任務是否

能完成全部都落在銷售員身上，因此抓好銷售員是個關鍵。王經理在他上任的第一次全體

銷售部員工大會上表示，他先要花一周時間作調查研究，在此期間一切按原有的程序工作。

這一周內王經理做了三件事：一是查閱近5年的本公司銷售統(tǒng)計資料，特別注意每個銷售

員每個月完成的銷售量。他發(fā)現(xiàn)前幾年銷售員完成的量在30-40臺/月，可這兩年一直在

25-30臺/月之間。銷售員的人數(shù)從原來的6個，增加到8個，現(xiàn)在是10個，但銷售總量

卻沒有大的增加。二是他走訪了本市和鄰近地區(qū)的同類廠，了解他們的銷售情況，特別是

銷售員的工作情況，了解到大體上好的廠家銷售員的銷售量達30-35臺/月，差的只有10-20

臺/‘月。三是制訂一個銷售員的獎金、浮動工資與完成銷售量掛鉤的方案。王經理發(fā)現(xiàn)，以

往銷售員的獎金與完成的銷售量有些掛鉤，但拉開的差距不大，浮動工資基本是平均分攤。

王經理準備在這方面有所突破。

在第二次全體員工會議以后，王經理把10位銷售員留下來繼續(xù)開會，在會上他推出了

一個獎金、浮動工資與完成銷售量掛鉤的試行方案。方案的要點有三：(1)每位銷售員每

月應完成的銷售量定為38臺。(2)完成這一指標得全獎，如完不成，則每完不成一臺扣

20%獎金，達不到34臺，扣除全額獎金(值得一提的是，全額的獎金金額約為工資的2/3)o

(3)連續(xù)3個月完成指標，第4個月向上浮動一級工資，連續(xù)一年完成指標再向上浮動一

級工資，如享受浮動工資后，沒完成指標，第2個月起取消浮動工資，如連續(xù)半年完不成

指標，則下浮一級工資，連續(xù)一年完不成，再下浮半級工資。在對試行方案作解釋時，王

經理說，方案是在調查研究的基礎上制定出來的，試行方案首先需要大家轉變觀念，要體

現(xiàn)按勞分配原則。同時他告訴銷售員，他實施獎金向銷售員傾斜的原則，銷售員的獎金額

為一般人員的200%,但要拿到，則必須完成指標。同時他補充，完成銷售量是以資金回籠

到位為準。這方案一宣布，便引起銷售員的一片嘩然。但王經理堅持實施這一方案，他口

頭上解釋說：這是試行方案，可在實施中修改，但一定要試；心里卻在想：就得采取強硬

措施，好好管一管，要不大家怎么肯拼命干。

問題：

(1)王經理對人的看法屬于哪種“人性假設”？

(2)王經理的方案是否能激勵員工？為什么？

(3)你認為該如何改進？

答：(1)王經理對人的看法屬于人性假設中的X理論。這是因為他口頭上向銷售人員解釋

說：這是試行方案，可在實施中修改，但一定要試；心里卻在想：就得采取強硬措施，好

好管一管，要不大家怎么肯拼命干。而X理論的主要觀點是：一般人就本性而言大都趨利

避害、好逸惡勞，只要有可能，他們總是設法逃避工作；要想使絕大多數(shù)人努力工作，實

現(xiàn)組織目標，必須通過強迫、處罰、威脅等手段；一般人大多得過且過、逃避責任，把個

人的安全看做是最重要的。王經理的實際想法與X理論吻合。

(2)我認為王經理的方案能發(fā)揮一定的效果，但反映在銷售業(yè)績上的效果將很不明

顯，而且這種激勵手段將難以發(fā)揮長效。理由如下：

①王經理的觀點基于不恰當?shù)娜诵约僭O一一X理論。這種假設本質上以人性惡為出發(fā)

點，把人看成是自私自利、好逸惡勞、趨利避害的。在這種理論假設前提下，管理活動

只重視制度與物質手段，漠視人的尊嚴和情感需求，扼殺了人的積極性和主動性，存在

著明顯的局限性。

按照X理論，管理者應在組織管理中對員工進行經濟和物質利益上的刺激或激勵。

在這一點上，該理論和馬斯洛的需求層次理論中第一層次的需求時一致的。在人力資源

管理的基礎階段，需要適當?shù)男匠陙泶碳?，但薪酬達到一定程度后，如果再維續(xù)增加薪

酬籌碼，起到的刺激邊際效果是遞減的。

②王經理在制訂日后具體的銷售計劃時，雖然對本市和鄰近地區(qū)的同類廠家進行了

走訪，了解了它們的銷售情況，特別是銷售員的工作情況，但是他卻并未按實際情況來制

訂銷售最低定額，所制訂的最低定額偏高。這樣的結果必然是王經理所在企業(yè)的銷售員很

少完成任務，不僅拿不到基本工資，還要受到懲罰。這容易引起銷售員的不滿乃至逆反心

理，不利于穩(wěn)定銷售員的隊伍和提高士氣。

(3)建議王經理從以下幾個方面考慮來激勵員工：

①改變對人性的基本假設。即由原來的X理論轉變?yōu)閅理論，并將Y理論運用于實際

工作中，創(chuàng)造條件使個人和組織的目標融合一致，為發(fā)揮人們的聰明才智營造良好的環(huán)境

條件，并幫助人們盡可能減少或消除在自我實現(xiàn)過程中遇到的障礙，使銷售員感到自己得

到重視和信任，從而使他們更加熱愛企業(yè)并為之效力。

②結合市場需求變化、產品生命周期、競爭對手動態(tài)、替代產品出現(xiàn)等系統(tǒng)地認識銷

售下降的原因，為制訂正確的銷售策略及指標打下良好的基礎。對于自己本身不能解決且

與其他部門配合仍不能解決的問題，及時上報企業(yè)領導使其協(xié)調處理。這樣基于理性的市

場預期等的銷售策略方符合實際工作情況，使銷售員減少了工作壓力，穩(wěn)定了員工心理，

有助于銷售業(yè)績的提高。

③建立合理的薪資計劃，并使銷售人員的報酬明確地同績效掛鉤。

第二章人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述

1、［單選］人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是為了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標與任務,應用各種分析方法與手段,

確定組織未來的人力資源需求，并制訂相應的人力資源方針政策的過程。

2、［多選］人力資源規(guī)劃經歷三個發(fā)展階段：一產生階段；二發(fā)展階段；三成熟階段。

3、［多選］人力資源規(guī)劃的參與者包括：企業(yè)高層以及戰(zhàn)略、生產、銷售、財務、運營、人

力資源等各主要部門負責人。

4、［多選］人力資源規(guī)劃按其規(guī)劃的內容可劃分二種：總規(guī)劃和各項業(yè)務規(guī)劃。

5、［多選］人力資源規(guī)劃的業(yè)務規(guī)劃包括：（1）晉升計劃。（2）補充規(guī)劃（3）培訓規(guī)劃

（4）配置規(guī)劃（5）報酬補償規(guī)劃（6）員工職業(yè)生涯規(guī)劃（7）退休解聘規(guī)劃。

6、［多選］按人力資源規(guī)劃的期限可劃分：長期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃。

7、［單選1短期人力資源規(guī)劃,指1年或1年以內的規(guī)劃；中期人力資源規(guī)劃,指2-3年的

規(guī)劃；長期人力資源規(guī)劃,指3年以上的規(guī)劃。

8、［多選］外部宏觀環(huán)境是指企業(yè)系統(tǒng)之外貿能夠對人力資源管理活動產生影響的各種因

素，主要有政治法律環(huán)境、經濟環(huán)境、勞動力市場環(huán)境、科學技術環(huán)境、社會文化環(huán)境等。

企業(yè)內部環(huán)境是指在企業(yè)系統(tǒng)之內能夠對人力資源活動產生影響的各種因素，主要包括企

業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)的組織結構、工會等。

9、［多選］人力資源需求預測可采用以下方法進行預測：經驗預測、專家預測、德爾菲法、

數(shù)量回歸方法等。

10、［多選］人力資源供給預測可以采用內部和個部預測。

11、［簡答］人力資源規(guī)劃的含義。

答：1）人力資源規(guī)劃的制訂必須根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標；2）人力資源規(guī)劃要適

應組織內外部環(huán)境的變化；3）制訂必要的人力資源政策和措施是人力資源規(guī)劃的主要工作；

4）人力資源規(guī)劃的目的是使組織人力資源供需平衡，保證組織長期持續(xù)發(fā)展和員工個人利

益的實現(xiàn)。

12、［簡答］人力資源規(guī)劃的作用。

答：1）有利于組織組織制訂戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃；2）確保組織生存發(fā)展過程中對人

力資源的需求；3）有利于人力資源管理活動的有序化；4）有利于調動員工的積極性和創(chuàng)

造性；5）有利于控制人力資源成本。

13、［簡答］人力資源規(guī)劃的基本步驟。

答：1）確定現(xiàn)階段企業(yè)經營戰(zhàn)略；2）對現(xiàn)有人力資源進行盤點；3）人力資源需求

預測；4）人力資源供給預測；5）確定人才供求預測凈需求；6）執(zhí)行監(jiān)控與評估。

第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃

1、［多選］人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在三種不同的關系：隨動關系、孤立關系和結合

關系。

丁章選］現(xiàn)代企業(yè)人力資源規(guī)劃的目標：企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃相互依賴、相互完善的

結合關系。

及巍搐名的有美國波特提出的通用競爭戰(zhàn)略，即在競爭理論分析基礎上，將企業(yè)戰(zhàn)略

分為（1）成本領先戰(zhàn)略。（2）差異化戰(zhàn)略。（3）集中化戰(zhàn)略。

4、［多選］邁爾斯和斯諾的戰(zhàn)略相協(xié)調的人力資源規(guī)劃方案4）防御者戰(zhàn)略；（2）分析

者戰(zhàn)略（3）探索者戰(zhàn)略。

5、［單選］人力資源管理外包是企業(yè)業(yè)務外包的一種形式,人力資源外包是有策略地利用外

界資源，將企業(yè)內部與人力資源相關的工作與管理責任部分或全部轉由專業(yè)服務機構承擔。

6、［簡答］人力資源外包存在哪些風險？結合P38-40案例作答

答：1)來自外包服務商方面的風險；2)來自企業(yè)經營安全方面的風險；3)來自員工

方面的風險；4)文化差異的風險c

7、案例分析題P42-43

周經理近來很不順心，各部門都向人力資源部門要人，可一時哪有那么多合適的人啊？

這種情況在一年中已出現(xiàn)了三次，周經理不明白是這些部門發(fā)了瘋，還是自己的工作出了

錯c為了減輕工作壓力，周經理獨自來到熟悉的酒樓用餐，無意間聽到了一段泗樓經理和

顧客的對話。

一名顧客一臉不悅地向酒樓經理抱怨：“前天我和家人來用餐，一致認為青椒童子雞

最好吃，當時青椒童子雞是限量供應特色菜；今天我專門請同事來嘗，還特地趕了個早。

不想今天青椒童子雞成了限時特價菜，害得我被同事嘲笑了一番，說我趕早是為了請大家

吃便宜菜。你聽，他們還在包間里笑呢。”

顯然酒樓經理和這位顧客是認識的，酒樓經理不由得訴起苦來：“你也不是不知道，

負責采購的經理也是股東之一，他要選什么菜我們也沒數(shù)，前天你來時雞訂少了，但今天

又訂多了，所以才臨時把限量供應改成特價供應。不好意思，請您體諒體諒。要不您下次

來之前，先打個電話問問當天的菜？”

“嘿，你怎么不先問問下個星期的菜，提前拄出來？”

一旁的周經理不禁失笑，一個不知道外面供應什么，一個不知道自己供應什么，不出

亂才怪。但轉念一想，自己不正也犯著同樣的錯誤嗎？一方面不清楚公司內部的人員情況,

每次缺人都措手不及；一方面也不清楚勞動力市場供給情況，常常一時招不到合適的人。

原先的嘲笑變成了自嘲，但這頓晚餐讓周經理覺得非常滿意。

問題：

(1)周經理從對話中悟出了什么？

(2)你認為周經理回到公司后，會如何解決他所面臨的難題？

答案要點：(1)周經理從對話中悟出了企業(yè)人力資源規(guī)劃的重要性，特別是企業(yè)人力

資源規(guī)劃中的人力資源需求預測和供給方面的重要意義。

(2)周經理會從人力資源規(guī)劃的基本步驟出發(fā)去解決難題。首先，要確定現(xiàn)階段企業(yè)

的經營戰(zhàn)略；第二，要盤點現(xiàn)有人力資源的狀況，以確定需求；第三，對現(xiàn)有人力資源需

求的預測；第四，對人力資源供給預測，特別是對外部人力資源市場的了解；第五，最終

確定人才供求預測的凈需求。

經典勵志小故事

為生命畫一片樹葉

—只要心存相信，總有奇跡發(fā)生，希望雖然渺茫，但它永存人世。

美國作家歐?亨利在他的小說《最后一片葉子》里講了個故事：

病房里，一個生命垂危的病人從房間里看。

見窗外的一棵樹，在秋風中一片片地掉落下來。病人望著眼前的蕭蕭落葉，身體也隨

之每況愈下，一天不如一天。她說：“當樹葉全部掉光時，我也就要死了。”一位老畫家

得知后，用彩筆畫了一片葉脈青翠的樹葉掛在樹枝上。最后一片葉子始終沒掉下來。只因

為生命中的這片綠，病人竟奇跡般地活了下來。

溫馨提示：

人生可以沒有很多東西，卻唯獨不能沒有希望。希望是人類生活的一項重要的價值。

有希望之處，生命就生生不息！

第二章人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃練習題及答案

一、單項選擇題

1、20世紀60年代后人力資源規(guī)劃的重點是（C）

A、提高生產效率

B、獲取所需的技術工人

C、滿足企業(yè)的人才需求，尤其是緊缺管理人才、專業(yè)技術人才的需求

D、人力資源戰(zhàn)略及企業(yè)經營戰(zhàn)略協(xié)調一致

2、根據(jù)明確的戰(zhàn)略制訂人力資源規(guī)劃標志著（C）

A、企業(yè)人力資源規(guī)劃職能的產生

B、人力資源規(guī)劃正式成為企業(yè)人力管理資源的一項重要職能

C、企業(yè)人力資源規(guī)劃職能的成熟

D、企業(yè)人力資源規(guī)劃已不復存在

二、多項選題

1、人力資源業(yè)務規(guī)劃的基本類型有（ABCDE）

A、人力資源晉升計劃B、人力資源補充規(guī)劃

C、人力資源培訓規(guī)劃D、人力資源報酬補償規(guī)則

E、人力資源退休解聘規(guī)劃

2、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關系有（ABC）

A、隨動關系B、孤立關系

C、結合關系D、百動關系

E、互補關系

3、盤點現(xiàn)有人力資源主要從以下幾個方面進行（ABCD）

A、摸清人力資源家底

B、判斷企業(yè)人力資源結構是否合理

C、運用測評技術對重點人員進行評估

D、對企業(yè)內部人力資源狀況進行總體或分類統(tǒng)計

E、預測人員穩(wěn)定性

4、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本步驟包括（ABCDE）

A、確認現(xiàn)階段企業(yè)經營戰(zhàn)略B、對現(xiàn)有人力資源進行盤點

C、人力資源需求預測D、人力資源供給預測

E、確定人才供求預測凈需求

三、簡答題

1、簡述人力資源規(guī)劃的含義。

答：人力資源規(guī)劃是指為了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標與任務，應用各種分析方法與手段，確定組

織未來的人力資源需求，并制定相應的人力資源方針政策的過程。人力資源規(guī)劃的概念

包括以下四層含義：

（1）人力資源規(guī)劃的制訂必須依據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標。

（2）人力資源規(guī)劃要適應組織內外部環(huán)境的變化。

（3）制訂必要的人力資源政策和措施是人力資源規(guī)劃的主要工作。

（4）人力資源規(guī)劃的目的是使組織人力資源供需平衡，保證姐織長期持續(xù)發(fā)展和員工個人

利益的實現(xiàn)。

2、什么是人力資源外包？

答：人力資源外包是企業(yè)業(yè)務外包的一種形式，人力資源外包是有策略地利用外界資源，

將企業(yè)內部與人力資源相關的工作與管理責任部分或全部轉由專業(yè)服務機構承擔。

3、簡述人力資源規(guī)劃產生的背景。

答：從19世紀末期開始，非農產業(yè)迅速發(fā)展，工業(yè)部門發(fā)生了重大變化，生產過程和生產

技術不斷發(fā)展，越來越多的工廠開始采用所有權和經營權分離的現(xiàn)代企業(yè)制度，并且開始

形成專門從事企業(yè)日常經營活動的管理階層。工業(yè)部門的快速發(fā)展、企業(yè)規(guī)模的迅速擴大

和生產技術的飛速進步，使得勞動分工、專業(yè)化、職能制、績效考核等管理技術得到越來

越廣泛的應用。同時，企業(yè)對生產效率的重視和勞動力市場熟練工人的缺乏使企業(yè)必須重

視人力資源規(guī)劃。此時人力資源規(guī)劃的職能便開始產生，重點是如何從勞動力市場獲取企

業(yè)需要的技術工人以及如何通過人力資源管理政策提高工人的生產效率。

4、如何進行人力資源需求預測？

答：人力資源需求一般根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務增長趨勢、各部門工作量、人員穩(wěn)定性等因素

來進行預測。主要工作包括：

（1）測算人力資源總量以及按工種、崗位、職務等分類的結構性指標。

（2）提出年度人員新增、壓縮辭退、轉崗調配等具體計劃。

（3）制訂人員的數(shù)量、質量、素質等具體的人力資源需求計劃、

可采用經營預測、專家預測、德爾菲法、數(shù)量回歸方法等進行預測。

5、進行人力資源外部供給預測時需考慮的因素有哪些？

答：人力資源外部供給預測需綜合考慮影響人力資源供給的區(qū)域性因素和全國性因素，區(qū)

域性因素主要考慮公司及所在地對人才的吸引力、交通情況、教育文化水平、就業(yè)水平、

人才供求狀況等；全國性因素主要考慮人口總量及結構的變化、畢業(yè)生規(guī)模與結構、國家

政策法規(guī)、人才供求關系等。

四、論述題

人力資源規(guī)劃外包的風險有哪些？

答：人力資源外包具有以下風險：

（1）來自外包服務商方面的風險。

按照信息經濟學的理論，在人力資源外包中，企業(yè)與外包服務商之間形成了“委托一

一代理”關系。由于信息的不對稱，企業(yè)無法真實全面地了解外包商的經營業(yè)績、社會聲

譽、發(fā)展狀況、成本結構等與自己利益息息相關的信息，以致外包前未能篩選到合適的外

包商，造成逆向選擇的結果。外包后，外包商也可能未盡力執(zhí)行受托工作或者采取不利于

發(fā)包企業(yè)的行為。

（2）來自企業(yè)經營安全方面的風險。

外包時，企業(yè)與外包商在合作過程中進行有關企業(yè)知識與信息的共享是必然的。由于

服務商的人員素質、職業(yè)道德以及管理水平等原因，外包過程中可能存在多種泄密的機會

和途徑。企業(yè)有價值的信息（如吸引人才策略、薪酬標準與結構等）一旦被泄露，后果十

分可怕。

（3）來自員工方面的風險。

外包對于企業(yè)及員工確實是一種變革，原先的管理流程、職責分配、匯報關系及個人

的職業(yè)發(fā)展定位都會有不同程度的改變，因此員工常常會產生各種顧慮、猜疑和不滿。

（4）文化差異的風險。

企業(yè)文化的形成是一個長期的過程，但是一旦形成就很難改變。人力資源外包涉及企

業(yè)與外包商雙方的人力資源整合，他們之間一定程度上更是一種合作行為，合作過程中必

然產生文化的交叉與碰撞。若外包商提供的服務內容不能很好地適應發(fā)包方企業(yè)的文化，

則會造成服務質量與效率的下降，引起發(fā)包方企業(yè)員工的不滿，弱化企業(yè)文化的凝聚功能。

五、案例分析題

額某公司是一家實力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)企業(yè)未來五年總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達

到年產200萬輛汽車生產規(guī)模。人力資源部正在討論2010-2014年度企業(yè)人力資源總體規(guī)

劃問題，負責起草該規(guī)劃的是人力資源部副經理王平，她對規(guī)劃起草小組成員小章交代，

在進行企業(yè)人力資源外部供給預測之前，先組織一次全面深入的調查，盡可能多地采集相

關的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內部供給預測做好準備。

問題：

(1)該公司可以通過什么方法來進行人力資源內部供給預測？

(2)當預測到企業(yè)人力資源可能發(fā)生短缺時，可以采取哪些措施解決人力資源供不應

求的問題？

答：(1)內部供給預測可建立員工技能檔案，以收集員工績效記錄、技能、經驗、發(fā)展?jié)?/p>

力、年齡、職務等方面的信息，并評估內部現(xiàn)有人員的離職率、調動率、升遷率。

(2)人力資源規(guī)劃者應根據(jù)短缺崗位對人員技能的需求與富余崗位人員的技能進行比

較，再從人力資源總量、人力資源素質、人力資源結構等方面入手進行規(guī)劃。應對預期出

現(xiàn)的供需缺口采取裁員、提前退休、臨時解聘、雇傭臨時性員工、外包、加班加點、招聘

等方式予以彌補。

經典勵志小故事

昂起頭來真美

—別看它是一條黑母牛，牛奶一樣是白的。

珍妮是個總愛低著頭的小女孩，她一直覺得自己長得不夠漂亮。有一天，她到飾物店

去買了只綠色蝴蝶結，店主不斷贊美她戴上蝴蝶結挺漂亮，珍妮雖不信，但是挺高興，不

由昂起了頭，急于讓大家看看，出門與人撞了一下都沒在意。珍妮走進教室，迎面碰上了

她的老師，“珍妮，你昂起頭來真美！”老師愛撫地拍拍她的肩說。

那一天，她得到了許多人的贊美。她想一定是蝴蝶結的功勞，可往鏡前一照，頭上根

本就沒有蝴蝶結，一定是出飾物店時與人一碰弄丟了。自信原本就是一種美麗，而很多人

卻因為太在意外表而失去很多快樂。

溫馨提示：

無論是貧窮還是富有，無論是貌若天仙，還是相貌平平，只要你昂起頭來，快樂會使

你變得可愛——人人都喜歡的那種可愛。

第三章工作崗位分析

第一節(jié)工作分析概述

1、［單選］工作分析，也稱職位分析或崗位分析,是指結工作崗位的活動、任務、職責類型,

以及勝任工作崗位的工作人員的資格進行分析和確定的過程，其主要結果是形成工作說明

書和工作崗位規(guī)范。

2、［單選］工作分析是人力資源管理的基石。

3、［多選］基本工作分析的方法包括：（1）觀察分析法；（2）工作者自我記錄分析法；（3）

訪談分析法；（4）問卷調查；（5）管理職位描述問卷法等

4、［單選］觀察分析法是通過觀察,把有關工作各部分的內容、原因、方法、程序、目的等

信息記錄下來，并對所獲得的崗位工作信息進行整理。

5、［單選］訪談分析法是通過訪問任職者,了解他們所做的工作的內容，怎么樣做與為什么

這樣做，由此獲得崗位工作的資料。

6、［單選］問卷分析法通過問卷來獲取工作分析信息，實現(xiàn)工作分析目的一種方法。

7、［多選］問卷分析法包括：通信問卷與非通信問卷的集體問卷、檢核表問卷與非檢核表問

卷、標準化問卷與非標準化問卷、封閉問卷與開放式問卷等。

8、［單選］關鍵事件法管理人員和工作人員回憶、報告對他們的工作績效而言比較關鍵的工

作特征和事件，從而獲得工作分析資料。

9、［單選］皿￡口盅因要求工作分析人員指導從事工作的員工每天寫現(xiàn)場工作口記或口志，

即讓員工每記錄下他們在一天中所進行的活動。

10、［單選］參與法是由工作人員親自參加工作活動，體驗工作的整個流程，從中獲得工作

分析的資料，通過實地考察，可以細致、深入地體驗、了解和分析某種工作人員的心理因

素經及某種工作所需的各種心理品質和行為模型。

11、［單選］實驗法是指工作分析人員通過參與某項工作從而收集資料的方法，通常與其他

方法結合使用O

12、'［2表］工作分析法的流程包括：制訂觀察方案和設計觀察記錄表、選擇不同的工作者

在不同的時間內進行觀察、記錄所有主要的工作內容與形式、對內容進行歸類和分析、偏

差檢驗與修正。

13.［多選］訪談分析法的流程包括：擬定訪談問卷和訪談提綱、設計訪談方法和技巧、組

織訪談培訓、熟悉訪談法的一些標準、選擇適當?shù)幕卮鹫卟⑻崆斑M行溝通訪談、對訪談資

料進行整合理與分析。

14、［多選］問卷分析法的流程包括：問卷及調查方法設計、確定調查對象、問卷發(fā)放與收

集、問卷分析與結果調整。

4、［簡答］工作分析的作用P51-52

答：（1）是整個人力資源開發(fā)與管理科學化的基礎。（2）是組織現(xiàn)代化管理的客觀需

要c（3）有助于實行量化管理。（4）是管理者決策的基礎。（5）是當前組織變革與組織

創(chuàng)新折重要手段。

5、［簡答］工作分析的流程52-53

答：（1）明確目標；（2）搜集背景信息；（3）選擇工作樣本；（4）搜集工作信息；

（5）審查工作信息；（6）編寫工作說明書。

第二節(jié)崗位設計

1、［單選］崗位設計：又稱工作設計,是指根據(jù)組織需要，并兼顧個人的需要，規(guī)定每個崗

位的任務、責任、權力以及組織中與其他崗位關系的過程。

2、［多選］職位設計的基本原則有：（1）因事設崗原則。（2）規(guī)范化原則。（3）整分合

原則。（4）最少崗位數(shù)原則。（5）客戶導向原則。

3、［多選］影響崗位設計的主要驅動因素有三個；一技術因素；二競爭因素成本壓力。

4、［單選］組織分析法是一個廣泛的崗位設計方法。

5、［單選］關鍵使全法集中于對組織的成功起關鍵作用的崗位。

6、［單選］流程優(yōu)化法是指根據(jù)新信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進行優(yōu)化。

［單選］標桿對照法指參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設置進行設計,適用于不太精確的項

目范圍。

7、［多選］崗位設計的方法包括：（1）組織分析法；（2）關鍵使命法；（3）流程優(yōu)化法;

（4）標桿對照法。

8、［單選］定編定員：就是采取一定的程序和科學的方法,對確定的崗位進行各類人員的數(shù)

量及素質配備。

9、［多選］按照企業(yè)員工所在崗位、工作性質和執(zhí)行職能的不同，崗位分為五類：⑴工

人；（2）學徒工；（3）工程技術人員：（4）管理人員；（5）服務人員。

10、［多選］定編定員的原則有：（1）以企業(yè)經營目標為中心，科學、合理地進行定編；（2）

企業(yè)各類人員的比例關系要協(xié)調；（3）以專家為主，走專業(yè)化道路的原則。

11、［多選］定編定員的方法有五種：（1）勞動效率法；（2）業(yè)務數(shù)據(jù)分析法；（3）本行

業(yè)比例法；（4）按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工定編的方法；（5）預算控制法。

12、［單選］在各種方法中，按效率定編定員是基本的辦法。

13、［單選］勞動效率法」是指根據(jù)生產任務和員工的勞動效率以及出勤率等因素來計算崗

位人數(shù)的方法。

14、業(yè)務數(shù)據(jù)分析法根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)及企業(yè)發(fā)展目標,確定企業(yè)短期、中期、長期的

員工編制。

15、主任業(yè)比例迭指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。

16、按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工定編的方法是先確定組織機構和各職能科室,明確

各項業(yè)務分工及職責范圍以后，再根據(jù)業(yè)務工作量的大小和復雜程度，結合管理人員和一

程技術人員的工作能力和技術水平確定崗位人數(shù)的方法。

17、預算控制法通過人工成本預算控制在崗人數(shù),而不是對某一部門內某一崗位的具體人

數(shù)作硬性的規(guī)定。

18、［論述］論述各種崗位設計方法的特點。P59-62

答：1）組織分析法是一個廣泛的崗位設計方法。優(yōu)點：能深入解決許多細節(jié)問題，尤

其適合于一個大型的傳統(tǒng)組織。缺點：會成為基于一個比較理想的組織的模型設計。這種

方法適用于具有明確目標，并有長遠的戰(zhàn)略去實現(xiàn)這個目標的企業(yè)，而現(xiàn)實企業(yè)情況往往

不是這樣；崗位設計往往會過于復雜和具體；還需要客戶的大力支持。

2）關鍵使命法。集中于對組織的成功起美鍵作用的崗位。優(yōu)點；注意力集中于關鍵崗

位，可以用較少的投資得到較高的回報；注意力集中于關鍵業(yè)務領域，可以確保得到業(yè)務

利益；