變頻器項目組織與管理

變頻器項目

組織與管理

XX有限公司

一、工程項目管理模式的選擇

多種工程項目管理模式是在國內(nèi)外長期實踐中形成的，并得到普

遍認可的一系列慣例。這些模式還在不斷地得到創(chuàng)新和完善。

每一種模式都有其優(yōu)勢和局限性，適應于不同種類的工程項目。

項目管理者可根據(jù)工程項目的特點選擇合適的工程項目管理模式。

業(yè)主方在選擇工程項目管理模式時，應考慮的主要因素包括：（1）

項目的復雜性和對項目的進度、質(zhì)量、投資等方面的要求；（2）資金

來源，融資有關各方對項目的特殊要求；（3）法律法規(guī)、部門規(guī)章以

及項目所在地政府的要求；（4）項目管理者和參與者對該管理模式認

知和熟悉的程度；（5）項目的風險分擔，即項目各方承擔風險的能力

和管理風險的水平；（6）項目實施所在地建設市場的適應性，在市場

上能否找到合格的實施單位（承包商、管理分包商等）。

一個項目也可以選擇多種項目管理模式。當業(yè)主方的項目管理能

力比較強時，可將一個工程建設項目劃分為幾個部分，分別采用不同

的項目管理模式。一般說來，工程項目的管理模式由業(yè)主方選定，但

總承包商也可選用一些其需要的項目管理模式。工程咨詢方也應充分

了解和熟悉國際上通用的和新發(fā)展的項目管理模式，為業(yè)主選擇項目

管理模式當好顧問，在項目實施過程中協(xié)助業(yè)主方做好項目管理或提

供項目管理服務。

二、項目背景分析

變頻技術誕生背景是交流電機無級調(diào)速的廣泛需求。傳統(tǒng)的直流

調(diào)速技術因體積大故障率高而應用受限。變頻器主要由整流（交流變直

流）、濾波、逆變（直流變交流）、制動單元、驅(qū)動單元、檢測單元微處

理單元等組成。變頻器靠內(nèi)部IGBT的開斷來調(diào)整輸出電源的電壓和頻

率，根據(jù)電機的實際需要來提供其所需要的電源電壓，進而達到節(jié)能、

調(diào)速的目的，另外，變頻器還有很多的保護功能，如過流、過壓、過

載保護等等。隨著工業(yè)自動化程度的不斷提高，變頻器也得到了非常

廣泛的應用。

20世紀80年代中后期，美、日、德、英等發(fā)達國家的VVVF變頻

器技術實用化，商品投入市場，得到了廣泛應用。最早的變頻器可能

是日本人買了英國專利研制的。不過美國和德國憑借電子元件生產(chǎn)和

電子技術的優(yōu)勢，高端產(chǎn)品迅速搶占市場。

步入21世紀后，國產(chǎn)變頻器逐步崛起，現(xiàn)已逐漸搶占高端市場。

上海和深圳成為國產(chǎn)變頻器發(fā)展的前沿陣地，涌現(xiàn)出了像匯川變頻器、

英威騰變頻器、安邦信變頻器、歐瑞變頻器等一批知名國產(chǎn)變頻器。

其中安邦信變頻器成立于1998年，是我國最早生產(chǎn)變頻器的廠家之一。

十幾年來，安邦信人以渾厚的文化底蘊作基石，支撐著成長，企業(yè)較

早通過TUV機構IS09000質(zhì)量體系認證，被授予“國家級高新技術企

業(yè)”，變頻器多年被評為“中國變頻器用戶滿意十大國內(nèi)品牌”。

變頻器還可以廣泛應用于傳送、起重、擠壓和機床等各種機械設

備控制領域，它可以提高工藝水平和產(chǎn)品質(zhì)量，減少設備的沖擊和噪

聲，延長設備的使用壽命。采用變頻調(diào)速控制后，使機械系統(tǒng)簡化，

操作和控制更加方便，有的甚至可以改變原有的工藝規(guī)范，從而提高

了整個設備的功能。例如，紡織和許多行業(yè)用的定型機，機內(nèi)溫度是

靠改變送入熱風的多少來調(diào)節(jié)的。輸送熱風通常用的是循環(huán)風機，由

于風機速度不變，送入熱風的多少只有用風門來調(diào)節(jié)。如果風門調(diào)節(jié)

失靈或調(diào)節(jié)不當就會造成定型機失控，從而影響成品質(zhì)量。循環(huán)風機

高速啟動，傳動帶與軸承之間磨損非常厲害，使傳動帶變成了一種易

耗品。在采用變頻調(diào)速后，溫度調(diào)節(jié)可以通過變頻器自動調(diào)節(jié)風機的

速度來實現(xiàn)，解決了產(chǎn)品質(zhì)量問題。此外，變頻器能夠很方便地實現(xiàn)

風機在低頻低速下啟動并減少了傳動帶與軸承之間的磨損，還可以延

長設備的使用壽命，同時可以節(jié)能40%。

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟活動中，信息已經(jīng)是一種重要的經(jīng)濟資源，信息

資源的優(yōu)先占有者勝，反之則處于劣勢。中國每年有近百萬家企業(yè)倒

閉，對于企業(yè)經(jīng)營而言，因為失誤而出局，極有可能意味著從此退出

歷史舞臺。他們的失敗、他們的經(jīng)驗教訓，可能再也沒有機會轉(zhuǎn)化為

他們下一次的成功了！企業(yè)成功的關鍵就在于，變頻器是否能夠在需求

尚未形成之時就牢牢地鎖定并捕捉到它。那些成功的公司往往都會傾

盡畢生的精力及資源搜尋產(chǎn)業(yè)的當前需求及前景。

三、項目名稱及建設性質(zhì)

（-）項目名稱

變頻器項目

（二）項目建設性質(zhì)

本項目屬于新建項目

四、項目承辦單位

（一）項目承辦單位名稱

xx有限公司

（二）項目聯(lián)系人

高XX

（三）項目建設單位概況

公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立

了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制

度，進一步規(guī)范廠務公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進

一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、

業(yè)務素質(zhì)和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導向、問題導向和需求導向，

持續(xù)深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)

展的良性互動。

公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅持

合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位,

進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項

的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴

格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領域合規(guī)管理不斷強

化，各部門分工負責、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建

立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。

面對宏觀經(jīng)濟增速放緩、結構調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治

理機構、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實

力，配合產(chǎn)業(yè)供給側結構改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來

的發(fā)展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。

多年來，公司一直堅持堅持以誠信經(jīng)營來贏得信任。

公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，

堅持優(yōu)化結構，提質(zhì)增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理

方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)

調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結構，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢

固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提

質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進供給

側結構性改革。

五、項目實施的可行性

（一）符合我國相關產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃

近年來，我國為推進產(chǎn)業(yè)結構轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)

劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工

藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結構調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，有利于本行

業(yè)健康快速發(fā)展。

（二）項目產(chǎn)品市場前景廣闊

廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增

長。

（三）公司具備成熟的生產(chǎn)技術及管理經(jīng)驗

公司經(jīng)過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整

的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的染整設備，形成了門類齊全、品種

豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。

公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核

心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業(yè)

的品牌建設、營銷網(wǎng)絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時

根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、

快速發(fā)展提供了有力保障。

（四）建設條件良好

本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的

要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試

驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設條件已落實，工程

技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發(fā)能

力，具備實施的可行性。

六、項目建設選址

本期項目選址位于XX,占地面積約77.00畝。項目擬定建設區(qū)域

地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件

完備，非常適宜本期項目建設。

七、建筑物建設規(guī)模

本期項目建筑面積78452.91itf,其中：主體工程undefineditf,

倉儲工程9152.26itf,行政辦公及生活服務設施6443.61itf,公共工

2

程5418.71mo

八、項目總投資及資金構成

（一）項目總投資構成分析

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務估算，項目總投資34272.42萬元，其中：建設投資27645.40

萬元，占項目總投資的80.66%；建設期利息405.55萬元，占項目總投

資的1.18%；流動資金6221.47萬元，占項目總投資的18.15%。

(二)建設投資構成

本期項目建設投資27645.40萬元，包括工程費用、工程建設其他

費用和預備費，其中：工程費用23337.21萬元，工程建設其他費用

3621.03萬元，預備費687.16萬元。

九、資金籌措方案

本期項目總投資34272.42萬元，其中申請銀行長期貸款16553.26

萬元，其余部分由企業(yè)自籌。

十、項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標

(-)經(jīng)濟效益目標值(正常經(jīng)營年份)

1、營業(yè)收入(SP)：62000.00萬元。

2、綜合總成本費用(TC)：54682.51萬元。

3、凈利潤(NP)：5306.32萬元。

(二)經(jīng)濟效益評價目標

1、全部投資回收期(Pt)：7.52年。

2、財務內(nèi)部收益率：8.65%O

3、財務凈現(xiàn)值:-6983.46萬元。

十一、項目建設進度規(guī)劃

本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行

建設，本期項目建設期限規(guī)劃12個月。

十四、項目綜合評價

表格題目主要經(jīng)濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m251333.00約77.00畝

1.1總建筑面積m278452.91容積率1.53

1.2基底面積m229773.14建筑系數(shù)58.00%

1.3投資強度萬元/畝340.41

2總投資萬元34272.42

2.1建設投資萬元27645.40

2.1.1工程費用萬元23337.21

2.1.2工程建設其他費用萬元3621.03

2.1.3預備費萬元687.16

2.2建設期利息萬元405.55

2.3流動資金萬元6221.47

3資金籌措萬元34272.42

3.1自籌資金萬元17719.16

3.2銀行貸款萬元16553.26

4營業(yè)收入萬元62000.00正常運營年份

5總成本費用萬元54682.51

6利潤總額萬元7075.10

7凈利潤萬元5306.32

8所得稅萬元1768.78

HII

9增值稅萬元2019.91

ir?

10稅金及附加萬元242.39

11納稅總額萬元4031.08

HW

12工業(yè)增加值萬元14663.84

13盈虧平衡點萬元34571.97產(chǎn)值

14回收期年7.52含建設期12個月

15財務內(nèi)部收益率8.65%所得稅后

16財務凈現(xiàn)值萬元-6983.46所得稅后

十二、工程項目管理組織設計的依據(jù)與原則

項目組織設計實際上就是設計一個能夠保持組織的管理與有效運

行的規(guī)則，這種規(guī)劃的固定表示就是組織結構。

（一）管理組織設計的依據(jù)

影響項目的組織因素很多，上一節(jié)已經(jīng)作了闡述，但在設計和確

定某一具體項目管理的組織結構時，最重要的依據(jù)是以下幾個方面：

項目自身的特點

包括項目規(guī)模、工作內(nèi)容、工作時間、工作性質(zhì)、已有資源狀況

等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規(guī)模、工作內(nèi)容、完成

時間、工作性質(zhì)等決定項目的不同組織結構形式。例如，對于工作量

小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結構；對于工作量大、項目

周期長的項目可能采取項目式的組織結構等。

承擔項目任務公司的管理水平和對項目管理要求

公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結構的

選擇。例如，有的公司對哪類項目采取何種組織結構形式進行了明確

的規(guī)定，有的公司明確要求不允許項目團隊自己管理財務等，有的公

司對項目管理的組織方式選擇交給項目經(jīng)理去負責等等。所有這些對

項目管理組織結構形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出，無

論公司規(guī)定如何，采用的組織結構形式更合理、更符合實際是最重要

的。

委托方的要求

為了完成好項目工作，有時委托方對項目的具體工作提出了具體

的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參

加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結構形式的確定增加了

約束。

項目的資源情況

項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源

等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資

源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結構形式即可;.

而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充

分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結構形式可能更為適

宜。

國家的有關法規(guī)

除上述各方面因素外，國家對項目管理的有關規(guī)定有時對項目的

組織結構形式也會產(chǎn)生影響。例如，要求新建工程項目的組織機構必

須符合國家有關法人治理結構的要求；在代理招標的項目中，工程招

標項目的組織設置與關系的確定要能滿足招投標法對招標有關文件嚴

格保密的要求等等。

（二）管理組織設計確定的原則

項目管理組織結構的確定與基本組織結構形式傾向的選擇、部門

的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認

識日益加深，管理組織設計的基本原則也在發(fā)生著變化。

傳統(tǒng)組織設計的八條原則主要包括：

目標原則：所有的組織都應當有一個目標；

相符原則：權力和組織必須相符；

職責原則：權限與職責要對稱，權限必須負有相等的責任；

協(xié)調(diào)原則：組織內(nèi)各成員的努力應指向共同的目標，相互之間應

建立有效的協(xié)調(diào);

明確性原則：對于每項職務都有明確的規(guī)定；

組織階層原則與控制幅度原則；

專業(yè)化原則：每個人的工作都應限制為單一的一種職能。

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們對組織設計有了更深入的認識，為適

應當今社會的需要，管理學家們又進一步提出了一些新的組織設計原

則，主要包括：

(1)目標導向原則。這種設計思路與傳統(tǒng)的設計思路不同，它是從

組織目標的角度進行組織設計，確定組織結構，其重點強調(diào)工作成果、

工作目標，而不是工作的處理程序與方式。

(2)整分合原則。在進行組織設計時首先強調(diào)組織整體目標及基本

任務的完成；然后再按任務與目標的基本構成或工作過程進行分工，

設立相應的組織單元；最后，在分工的基礎上進行綜合與協(xié)調(diào)，使各組

織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標與任

務。

(3)“封閉”設計原則。組織是一個有特定的目標與功能的系統(tǒng)，

要實現(xiàn)這一目標與功能，必須按照其必要的工作程序進行，除與外界

保持必要的聯(lián)系外，還要在系統(tǒng)內(nèi)形成一個各組織單元、各組織層次

之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保證組織目標與任務的

最終實現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四

類職能部門。

(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最

佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優(yōu)質(zhì)

地完成組織目標與任務。

(5)彈性設計原則。組織結構與組織目標、任務的適應不是永恒不

變的。實際上，組織任務、組織決策者和組織內(nèi)人員結構、組織存在

環(huán)境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等)等影響組織結構的因素是

經(jīng)常變化的。組織機構的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織

的調(diào)整會引發(fā)一定的震蕩，需要相當?shù)臅r間才能使組織內(nèi)各單元重新

進入正常的運行狀態(tài)。因此在進行組織設計時，應使組織具有一定的

彈性，能應對上述變化，而不必經(jīng)常進行組織調(diào)整。

無論是傳統(tǒng)的組織設計原則，還是現(xiàn)代的組織設計原則，都不是

絕對不變的。實際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關系。

在具體組織結構設計當中要根據(jù)具體情況進行分析、靈活運用。

十三、項目管理組織的基本原理

在掌握如何構造項目組織結構前，需要首先弄清幾個基本概念及

相互關系，主要有：組織結構、組織規(guī)模、部門設置、管理幅度與管

理層次。

(一)組織結構

組織的構成

組織是由人員、職位、職責、關系、信息等組織結構要素構成的,

其中各個職位與工作部門就相當于一個個節(jié)點，各節(jié)點之間的有機聯(lián)

系，就構成了組織結構。組織結構就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關系

的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標與任務，將組織劃分成若干

層次與等級的子系統(tǒng)，并進一步確定各層次中的各個職位及相互關系。

組織規(guī)模

工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。

例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分

為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。

部門設置

部門設置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容，

這是組織機構設置中的一對重要關系。

(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構中設立多少部門

和設立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太

少則會造成部門內(nèi)事務太多，部門管理困難等問題。

(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應負責的工作與事務范

圍。部門負責的工作與事務太少，部門將人浮于事，影響工作效率和

公司風氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作

質(zhì)量。

(3)部門職能與部門劃分的關系。部門過多，每個部門的職能就會

減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學處理

好部門職能與部門數(shù)量的關系；同時劃分部門與部門職能的設定又是

緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學合理，各部門之間的職能分工就容易合

理設定，如果部門職能設定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成

管理上的混亂。

(4)部門設置的方法。部門設置的最基本形式是把組織的總體任務

分解成若干個子任務，以完成子任務的單元為基礎形成部門，即工作

部門專業(yè)化。部門設置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機構)

自身總體職能與任務的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和

業(yè)務范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源

業(yè)務部、農(nóng)林水業(yè)務部、一般工業(yè)業(yè)務部等。

管理幅度

管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領導下級人員的

數(shù)量。一名管理者直接領導多少人才能保證管理是最有效，就是管理

幅度的問題。

⑴管理幅度對管理的影響

管理幅度是組織設計中的一個重要問題，過大與過小都將對組織

的運行產(chǎn)生不利影響。

擴大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減

組織機構和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費用；縮短信息

傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對

下屬的指導和監(jiān)督的時間相對減少，容易導致管理失控，出現(xiàn)各自為

政的狀況。

減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的

工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費的時間與費用都會增加；由于層次增

加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。

(2)確定管理幅度時應考慮的主要因素

①管理工作的性質(zhì)

管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會不同。高層領導

面對的往往是事關全局的復雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)

生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應小一些；基

層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作，其重復性與類似性都

較強，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標準

化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管

理幅度4s8人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以8s15人為宜。

②管理者與被管理者的工作能力

如果管理者的工作能力（如決策能力、領導水平、業(yè)務經(jīng)驗等）很

強，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領導能力

都較弱，其管理幅度就應小些。如果下屬的工作能力較強，知識與工

作經(jīng)驗都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級主管的管理

幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主

管指導，則上級主管的管理幅度就應小些。

③管理者的領導風格。有的管理者不希望分權，而是希望將所有

的權力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;

而有的管理者希望通過授權，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這

樣的管理者的管理幅度就會比較??；有的領導者非常不喜歡處理具體

管理事務，將工作全部交給常務副職去做，其管理幅度可能只有一二

個人。

④層次內(nèi)信息傳遞效率

如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關系

容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應小一些。

⑤管理的組織機構之間工作職能的相似性

如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如

各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監(jiān)理

一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，

則其管理幅度則可以大一些，反之則應小一點。

⑥組織機構在空間上的分散程度

管理者所管理的各機構在空間上的遠近，對管理者的管理效率將

產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則

應小一些。

⑦得到協(xié)助的有力程度

管理者如果有助手協(xié)助分擔一部分工作，就能有更大的精力處理

好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度

就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應小一些。

⑧經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當?shù)?/p>

關聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)

調(diào)性較差，管理幅度可能會小一點；隨著業(yè)務的發(fā)展，組織經(jīng)營日益

成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨立運行能力有所增強，這時的

管理幅度就可適當擴大。但在組織經(jīng)營遇到困難時，則要按問題所在

區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運營成本，

管理幅度可能加大一點；而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足

夠的精力進行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個人專長，則可能增加管

理層次，減小管理幅度。

⑶管理幅度的定量分析

以上關于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作

用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的

問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方

法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進行分級并賦予一

定的指數(shù)。

洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路，

在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影

響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。

管理層次

管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員

之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層

次數(shù)量。

整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和

操作層四個層面。決策層是指管理目標與計劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層

是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項

目活動、組織落實項目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務

的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同,

每個層面在實際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實際工作中，有

時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個具體

部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。

一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生

信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增力口。

管理層次從上到下劃分的過程，其實也就是工作任務與權力的分

解與授權的過程，上級管理層次的部門將任務與權力授予下一級層次

的幾個部門，上級部門有權督促與檢查下一級部門的上下級的關系，

從而形成了部門的等級關系。

管理居次與管理幅度的關系

一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢

必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此,

平衡管理幅度與管理層次之間的關系，使決策與管理效率高效、快捷

是組織結構設置中的一個重要問題。

管理層次和管理幅度是組織結構的兩個相互關聯(lián)的基本參數(shù)。當

組織規(guī)模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理

幅度越小，則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下,

兩者成反比或接近反比的關系。

如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個管理者的有效控

制幅度也是有限的。當一個管理者所領導協(xié)調(diào)的幅度超出了這個限量,

就需要增加一個管理層次。

組織形態(tài)的縱向?qū)哟?/p>

組織的層次設置，為組織管理者提供通過職權等級鏈的縱向逐層

監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O置的多寡，

從組織結構的外部形態(tài)描述來加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平

兩種形態(tài)。

(1)高架式組織

高架式結構組織結構又稱高聳式組織結構，是在最高層與作業(yè)層

之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小，組織

結構形式表現(xiàn)為高而瘦，故又稱為“寶塔式”結構。

在高架式結構中，主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進

行面對面的深入具體指導，并對其工作給予嚴密的監(jiān)督和控制；主管

人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡單

的問題在短時間內(nèi)得到準確地解決;各級主管職務設置較多，能夠為下

屬人員提供較多的晉升機會。傳統(tǒng)的組織結構大多是高架式的。

高架式結構的優(yōu)點主要有：1）組織結構比較嚴謹、嚴密，便于經(jīng)

理人員對下屬實施嚴密控制；2）組織成員職責分明，分工明確；3）±

下級之間縱向關系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4）組織的穩(wěn)定性程度

很高，紀律比較嚴明。

高架式結構容易產(chǎn)生的問題主要有：1）層次間和部門間的協(xié)調(diào)任

務重，計劃和控制工作較為繁雜；2）管理層次及管理人員多，管理費

用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟性；3）信息交流不暢且易失真。各層

次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息，信

息可能會相當嚴重地被歪曲；4）整個組織的決策民主化程度不容易高。

下屬在決策中的參與程度很低，自主權和決策權都很小，更多地只能

被動服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受;

5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報告請示容易造成

決策遲緩，錯失良機，整個組織的應變能力較差，缺少彈性。

隨著組織規(guī)模的逐步擴大，這種高架式結構越來越顯得難以適應

環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來出現(xiàn)了組織結構向扁平化方向發(fā)展的趨

勢。

⑵扁平型組織

與高聳型組織相反，扁平型組織的結構特征是扁而平，其管理幅

度大，管理層次少，其組織結構叫做扁平結構，或者叫做“橫式結

構”?，F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結構。

扁平型組織的主要優(yōu)點是：1）扁平結構由于管理層次少，相對而

言管理人員也少，節(jié)約了管理費用；2）扁平結構通過管理層次的減少,

縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強了縱向的

溝通聯(lián)系，高層領導可以較容易了解到基層的情況；3）隨著管理幅度

的加大，上級對下級的指導與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就

必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責任，

對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用，有利于促進基層管理

人員的成長；4）下屬在決策中的作用增強，發(fā)言機會增多，同時也由

于上級把主要的作業(yè)責任授權給了下級，這樣下級有可能參與決策，

提高決策的民主化程度；5）縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級之間信

息傳遞溝通加快，決策與行動效率更加迅速。

扁平型組織主要的不足之處是：1）隨著組織的扁平化，上司管理

幅度的加大，工作負荷將加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松

懈；2）各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供

建議和協(xié)助，并推動下屬解決問題，實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領導者的

轉(zhuǎn)變，要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高；3）下屬容易會自覺或

不自覺地突出他們的特權，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，

破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強的自覺性和自律性。在扁

平結構中，上級領導者要特別注意放權的藝術，既要敢于放權、善于

放權，還要擁有必要的權威性。

總之，高聳型結構與扁平型結構都是相對的，在適宜的環(huán)境下，

都可能成為有效的結構形態(tài)。隨著信息技術的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織

內(nèi)的應用，將促成組織向扁平型結構發(fā)展。

（二）部門劃分的方法

組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊中各級作戰(zhàn)單

位的設置等）、時間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設置等）等

多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃

分法、程序劃分法、業(yè)務劃分法、區(qū)域劃分法等。

在工程項目管理當中，既有單一的項目管理，也有多項目管理的

情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理，也可能存在于多

項目管理。

職能劃分法

職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎，將相同性質(zhì)的

職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負責組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如,

內(nèi)設經(jīng)營部、財務部、行政部、技術經(jīng)濟部、基礎設施部等。

職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術

水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目

運作人員的培養(yǎng)。

對于單一項目的項目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來進行管理,

對于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設置部門。

程序劃分法

程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序為劃分基礎，將程序劃

分成可識別的若干個階段，每個部門負責完成一個或幾個階段的工作。

例如工程項目管理公司部門劃分：市場開發(fā)部、項目設計部、施工管

理部、維修檢查部等。

程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間

容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個部門或小組去進行協(xié)調(diào)與組織。

業(yè)務劃分法

業(yè)務劃分法就是按業(yè)務序列進行部門劃分，即把完成相同或相近

專業(yè)的項目劃入一個部門當中，例如水電項目部、電子項目部、農(nóng)林

項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進行劃分，例如XXX

機場監(jiān)理部、XX高速公路建設管理部等。

按業(yè)務劃分法設立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于

培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要

的一些專業(yè)，如技術經(jīng)濟專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整

體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，

造成人力資源的浪費。

這種劃分方法往往適用于一個多項目的管理公司，如咨詢公司、

專業(yè)項目管理公司等。

區(qū)域劃分法

區(qū)域劃分法是根據(jù)項目組織所在的不同地理位置或不同地理位置

來源設立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟

特點、民族風俗習慣、當?shù)卣?、法律環(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作,

因此對于業(yè)務范圍在地域上分布較廣，業(yè)務量集中在某幾個地區(qū)的管

理組織來說這種劃分方法是適宜的。

有時工程項目是一個項目群時也用這種劃分方法，如全國糧食儲

備庫建設項目，有關單位就設立了不同區(qū)域的管理部門。

需要注意的是，在實際工作中，往往不是按一種方法來劃分設立

部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設置部門。例如，有的

咨詢公司設立化工項目部、紡織項目部、財務管理部、北歐項目部等。

（三）職務的確定與分析

職務的確定

一個組織的設立是為完成一些特定的任務，為完成每一項任務，

組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進行有機的

組合就成為職務。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是

標準化的，有些工作是臨時性的，有些工作則需要創(chuàng)造性。這樣，我

們就可以把一些工作組合起來設立一個職務，交給某一部門或交給某

一個人去完成。

職務特征模型

職務特征模型提供了職務設計的一種理論框架。它確定的五種主

要的職務特征，分析了它們之間的關系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力

和滿足感的影響。根據(jù)職務特征模型，任何職務都可以從以下五個方

面去描述(稱為核心維度)：

(1)技能多樣性。指一項職務要求員工使用各種技術和才能從事多

種不同活動的程度。

(2)任務同一性。指一項職務要求完成一項完整的和具有同一性的

任務的程度。

(3)任務重要性。指一項職務要求完成一項具有重要意義的任務的

程度。

(4)自主性。指一項職務給予任職者在安排工作進度和決定從事工

作所使用的方法方面提供的實質(zhì)性自由、獨立和自主的程度。

⑸反饋。指個人為從事職務所要求的工作活動所需獲得的有關其

績效信息的

直接和清晰程度。

前三個方面的特性（技能的多樣化、任務的同一性、任務的重要

性），決定了工作職務意義的重要程度。換句話說，一項職務如果具

有前三方面的特征，任職者會將其職務視為重要的、有價值的和值得

做的。擁有自主性的職務會給任職者帶來一種對工作結果的個人責任

感。如果職務能提供反饋，任職者就會知道其完成的工作的效果情況。

職務特征模型指出，一個人知道自己關注的任務完成得好，就會

獲得一種內(nèi)在的激勵。職務的五個核心維度越明顯，員工的工作動機、

績效和滿意感就越強，其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成

長需要的員工，面對核心維度特征高的職務，在心理上要比只有低成

長需要的員工有更高程度的體驗，當這種心理狀態(tài)存在時，高成長需

要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應。

為此，在進行職務設計時，應進行相關任務的合并與科學的劃分,

以提高職務技能的多樣性和任務的同一性；適當給職務一定的自主性,

以增加其責任感；開通反饋渠道，提高職務的激勵程度。

十四、試運行階段工程咨詢單位質(zhì)量管理的工作內(nèi)容

工程咨詢單位在試運行階段的質(zhì)量管理工作主要包括：

1.督促承包方編制試運行管理計劃。試運行管理計劃的主要內(nèi)容

應包括：試運行的總說明、組織及人員、進度計劃、費用計劃、試運

行文件編制要求、試運行準備工作要求、培訓計劃和業(yè)主及相關方的

責任分工等內(nèi)容。試運行管理計劃應按項目特點，合理安排試運行程

序和周期，并與施工及輔助配套設施試運行相協(xié)調(diào)。

2.督促承包方編制培訓計劃。培訓計劃應根據(jù)合同約定和項目特

點進行編制。培訓計劃一般包括：培訓目標、培訓的崗位和人員、時

間安排、培訓與考核方式培訓地點、培訓設備、培訓費用以及培訓教

材等內(nèi)容。

3.協(xié)助建設單位編制試運行方案。試運行方案的主要內(nèi)容應包括:

工程概況、編制依據(jù)和原則、目標與采用標準、試運行應具備的條件、

組織指揮系統(tǒng)、試運行進度安排、試運行資源配置、環(huán)境保護設施投

運安排、安全及職業(yè)健康要求、試運行預計的技術難點和采取的應對

措施等。

4.考核合同目標。合同目標考核的時間和周期應按合同約定或商

定執(zhí)行。在考核期內(nèi)當全部保證值達標時，合同雙方及相關方代表應

按規(guī)定簽署合同目標考核合格證書。

十五、試運行階段業(yè)主和承包方質(zhì)量管理的工作內(nèi)容

（一）試運行準備階段質(zhì)量管理工作

1.編制試運行計劃和方案。承包方負責編制試運行計劃和操作手

冊，明確試運行過程的質(zhì)量控制點和合格標準，業(yè)主方負責提供試運

行所需各種資源。業(yè)主方根據(jù)承包方的試運行計劃和各種資源的供應

落實情況編制試運行方案，并取得承包方試運行經(jīng)理的確認后發(fā)布實

施。對于采用專利技術或邀請有關單位參與試運行時，試運行方案還

應征求專利權人或邀請單位的意見，

2.落實準備工作。承包方負責試運行現(xiàn)場的各項準備工作，包括

現(xiàn)場清理、設備、管道內(nèi)外部的清理以及電氣、儀表等調(diào)試。確認各

項準備工作已經(jīng)完成，并達到規(guī)定的標準。業(yè)主方負責落實供應的資

源，包括原材料、備品配件、燃料、水、電的供應。承包方要檢查其

質(zhì)量和供應情況，以確認符合設計文件和試運行進度的要求。

3.做好安全保障工作。試運行范圍內(nèi)的安全設施（如禁區(qū)的設置、

系統(tǒng)之間的隔離、防毒、防火設施以及應急措施等）由業(yè)主方組織實

施，承包方應指導、檢查、確認其符合安全和其他規(guī)定。

4.組織培訓考核工作。試運行人員培訓工作由業(yè)主方在承包方技

術指導下組織。業(yè)主應會同承包方對參加培訓的人員進行考核，并頒

發(fā)證書。操作人員應持證上崗，承包方在運行前要予以檢查和驗證。

（二）試運行質(zhì)量管理工作

1.組織實施試運行工作。每項試運行工作都由業(yè)主方組織和指揮

操作人員進行。承包方應予指導、監(jiān)督并確認試運行結果。承包方協(xié)

助處理試運行出現(xiàn)的施工安裝問題。其中重要設備的試運行應在制造

廠專家指導和監(jiān)護下進行，其成員編入主要崗位，負責指導并協(xié)助排

除故障。使用專利技術時，專利權人也參加指導。

2.嚴格執(zhí)行試運行方案。試運行操作和合格標準應遵循和符合試

運行方案的規(guī)定。

嚴格控制風險。試運行中風險較大，必須將安全工作置于首位，

循序漸進，不具備條件不得試運行，前一試運行工序的事故原因未查

明，缺陷未清除，不得進行下一工序的試運行，決不能使風險后移。

3.在試運行過程中，當發(fā)生不正常情況時，試運行指導人員應根

據(jù)現(xiàn)場情況進行判斷，相應做出調(diào)整工藝條件、減負荷、停止試運的

決定。處理后應及時向業(yè)主報告。在緊急情況下，崗位人員具有緊急

停止試運的權力。發(fā)生事故后，試運行指導人員應果斷處理，切斷事

故源，防止事故擴大，并由責任方按國家規(guī)定及時提出事故報告。

4.做好試運行記錄。所有試運行項目均需填寫試運行質(zhì)量記錄，

并需承包方、業(yè)主的授權人員簽字確認。試運行記錄的格式、內(nèi)容和

份數(shù)按國家現(xiàn)行規(guī)定執(zhí)行。業(yè)主應收集和保管試運行質(zhì)量記錄。承包

方保存的試運行質(zhì)量記錄由項目試運行經(jīng)理組織收集、整理、編目和

歸檔。

5.編寫試運行總結報告。試運行總結報告由承包方試運行項目經(jīng)

理組織編制，經(jīng)承包方、業(yè)主的授權人員共同簽署確認。試運行總結

報告內(nèi)容應包括試運行項目、日期、參加人員、簡要過程、試運行結

論和存在的問題。報告的文字應簡明扼要和準確?？偨Y報告的格式和

份數(shù)由承包方提出，業(yè)主確認。

十六、制定進度計劃的方法

制定進度計劃的方法很多，最常用的方法有：關鍵線路法(CPM),

計劃評審技術(PERT),圖示評審技術(GERT)等。

關鍵線路法是計劃中工作與工作之間的邏輯關系肯定，且每項工

作只估算一個肯定的持續(xù)時間的網(wǎng)絡計劃技術。它是沿著項目進度網(wǎng)

絡線路進行正向與反向分析，從而計算出所有計劃工作理論上的最早

開始與完成時間、最遲開始與完成時間，不考慮資源限制。由此計算

而得到的最早開始與完成時間、最遲開始與完成時間不一定是項目的

進度表，他們只不過表明計劃工作在給定的工作持續(xù)時間、邏輯關系、

時間提前與滯后量，以及其他已知制約條件下，應當安排的時間段與

長短計劃評審技術是計劃中工作與工作之間的邏輯關系肯定，但每項

工作的持續(xù)時間不肯定，一般采用加權平均時間估算，并對按期完成

項目的可能性做出評價的網(wǎng)絡計劃方法。PERT與CPM的根本區(qū)別在于

它使用了加權平均時間估算，做出來的進度安排計劃要比CPM使用最

大可能估算做出的現(xiàn)實。

圖示評審技術是工作和工作之間的邏輯關系和工作的持續(xù)時間都

具有不肯定性（即某些工作可能根本不進行，而另一些工作則可能進

行多次）而按概率處理的網(wǎng)絡計劃技術。

十七、進度計劃編制的成果

進度基準

進度基準是經(jīng)過批準的進度模型，只有通過正式的變更控制程序

才能進行變更，用作與實際結果進行比較的依據(jù)。它被相關干系人接

受和批準，其中包含基準開始日期和基準結束日期。在監(jiān)控過程中，

將用實際開始和結束日期與批準的基準日期進行比較，以確定是否存

在偏差。進度基準是項目管理計劃的組成部分。

工程項目進度計劃

項目進度計劃是進度模型的主要成果，展示了工作之間的相互關

聯(lián)，以及計劃開始與結束日期、持續(xù)時間、里程碑和所需資源。即使

在早期階段就進行了資源規(guī)劃，在未確認資源分配和計劃開始與結束

日期之前，項目進度計劃都只是初步的一般要在項目管理計劃編制完

成之前進行這些確認。還可以編制一份目標項目進度模型，規(guī)定每個

工作的目標開始日期與目標結束日期。項目進度計劃可以是概括的

（有時稱為主進度計劃或里程碑進度計劃）或詳細的。進度計劃的表

示方法有以下幾種。

（1）橫道圖

橫道圖是傳統(tǒng)的進度計劃表示方法，其左邊按工作的先后順序列

出項目的工作名稱，圖右邊是進度表，圖上邊的橫欄表示時間，用水

平線段在時間坐標下標出項目的進度線，水平線段的位置和長短反映

該項目從開始到完工的時間。利用橫道圖可將每天、每周或每月實際

進度情況定期記錄在橫道圖上。

（2）時標網(wǎng)絡圖

時標網(wǎng)絡圖將項目的網(wǎng)絡圖和橫道圖結合了起來，既表示項目的

邏輯關系，又表示工作時間。時標網(wǎng)絡圖具有以下特點：

1）它既是一個網(wǎng)絡計劃，又是一個水平進度計劃，能夠清楚地標

明計劃的時間進程，便于使用。

2）能在圖上直接顯示出各項工作的開始和完成時間，工作的自由

時差及關鍵線路。在使用過程中，可以隨時確定哪些工作已經(jīng)完成，

哪些工作正在進行及哪些工作就要開始。

3）由于網(wǎng)絡圖能清楚地表示出哪些工作需要同時進行，因此可以

確定同一時間對材料、機械、設備以及人力的需要量。

（3）里程碑法（亦稱可交付成果法）

里程碑法是在橫道圖上或網(wǎng)絡圖上標示出一些關鍵事項，這些事

項能夠被明顯地確認，一般是反映進度計劃執(zhí)行中各個階段的目標。

通過這些關鍵事項在一定時間內(nèi)的完成情況可反映項目進度計劃的進

展情況，因而這些關鍵事項被稱為“里程碑”。

（4）進度曲線法

這種方法是以時間為橫軸，以完成累計工作量（該工作量的具體

表示內(nèi)容可以是實物工程量的大小、工時消耗或費用支出額，也可以

用相應的百分比來表示）為縱軸，按計劃時間累計完成任務量的曲線

作為預定的進度計劃。從整個項目的實施進度來看，由于項目的初期

和后期速度比較慢，因而進度曲線大體呈S形。

進度數(shù)據(jù)

項目進度模型中的進度數(shù)據(jù)是用以描述和控制進度計劃的信息集

合。進度數(shù)據(jù)至少包括進度里程碑、進度活動、工作屬性，以及已知

的全部假設條件與制約因素。經(jīng)?？捎米髦С旨毠?jié)的信息，包括每個

時段的資源需求（往往以資源直方圖表示）、備選的進度計劃（如經(jīng)

資源平衡或未經(jīng)資源平衡的進度計劃）以及進度的儲備時間等。

項目日歷

項目日歷中規(guī)定了可以開展進度活動的工作日和工作班次。它把

可用于開展進度活動的時間段(按天或更小的時間單位)與不可用的

時間段區(qū)分開來。在一個進度模型中，可能需要采用不止一個項目日

歷來編制項目進度計劃，因為有些工作需要不同的工作時段?？赡苄?/p>

要對項目日歷進行更新。

經(jīng)修正的項目管理計劃

項目管理計劃中需要修正或更新的內(nèi)容包括進度基準、進度管理

計劃等。

項目文件更新

需要更新的項目文件包括：

(1)工作資源需求：資源平衡可能對所需資源類型與數(shù)量的初步

估算產(chǎn)生影響，因而需要對工作資源需求進行更新；

(2)工作屬性：制定進度計劃過程中可能改變了資源需求和其他

相關內(nèi)容，需要對相應的工作屬性進行更新；

(3)日歷；

(4)風險登記冊：需要更新風險登記冊以反映進度假設條件所隱

含的機會或威脅。

十八、咨詢工程師參與項目管理的主要任務

根據(jù)委托，咨詢工程師對工程咨詢項目的管理可以是項目迸行的

任何一個階段，或其中的一個內(nèi)容，也可以是幾個階段或全部管理工

作，具體工作內(nèi)容要視委托方的要求面定。按工程項目進行階段劃分,

咨詢工程師參與管理的主要內(nèi)容有：

（一）頊目前期階段

咨詢工程師在這一階段的主要任務是根據(jù)業(yè)主的委托，當好業(yè)主

的參謀，為業(yè)主提供科學決策的依據(jù)，包括以下方面：

1.對項目擬建設地區(qū)或企業(yè)所在地區(qū)，及項目所屬行業(yè)情況進行

調(diào)查分析，對相關產(chǎn)品的市場情況進行研究。在此基礎上，就地區(qū)發(fā)

展規(guī)劃、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)發(fā)展規(guī)劃等方面提出咨詢意見，并與委

托方進行交流與溝通，取得共識，完成相應報告。

2.對項目的建設內(nèi)容、建設規(guī)模、產(chǎn)品方案、工程方案、技術方

案、節(jié)能與環(huán)境影響分析、建設地點、廠址布置、污染處理方案等進

行比選。

3.在項目相關方案研究的基礎上，根據(jù)有關要求，完成項目的融

資方案分析、投資估算，以及財務、風險、社會及國民經(jīng)濟等方面的

評價，對項目整體或某個單項提出咨詢意見，完成相應報告。

4.按委托方及有關項目審批方的要求，對項目的可行性研究報告

進行評估論證，完成相應報告。

5.根據(jù)委托及有關標準要求，完成上報有關部門的相關報告，如

項目建議書、可行性研究報告、項目核準申請報告、資金申請報告、

項目備案申請報告等；受相應機關委托，對上述類型的報告以及環(huán)境

影響、節(jié)能分析等進行評估。根據(jù)業(yè)主委托，還可協(xié)助完成項目的有

關報批工作。

根據(jù)國家有關規(guī)定，編制項目建議書、可行性研究報告或項目申

請報告的工程咨詢機構不得承擔同一項目的審批、核準報告的評估工

作。工程咨詢機構與項目單位存在控股、管理關系或者負責人為同一

人的，該工程咨詢機構不得承擔該項目單位的項目核準報告評估工作。

接受委托的工程咨詢機構應當在項目核準機關規(guī)定的時間內(nèi)提出評估

報告，并對評估結論承擔責任。評估費用由委托評估的項目核準機關

承擔，評估機構及其工作人員不得收取項目審批單位的任何費用。

（二）項目準備階段

在工程項目的這一階段中，根據(jù)業(yè)主的委托，在資質(zhì)許可的前提

下，咨詢工程師可以部分或全部完成以下咨詢工作：

1.直接接受業(yè)主委托承擔勘察設計工作，或進行勘察設計招標工

作；

2.協(xié)助業(yè)主或按業(yè)主委托完成項目進度安排、質(zhì)量要求、資金控

制及相應協(xié)議的起草工作;

3.協(xié)助業(yè)主完成或接受業(yè)主委托進行設備采購、施工招標工作；

4.協(xié)助業(yè)主完成項目的有關設計文件或設計文件評審，項目開工

等報批工作；

5.按業(yè)主要求和國家有關規(guī)定，做好項目設計內(nèi)容的調(diào)整與修改

工作；

6.業(yè)主委托的其他工作，如征地、周邊關系的協(xié)調(diào)等等。

（三）項目實施階段

咨詢工程師在項目實施階段的主要工作有：

1.按業(yè)主要求，向施工單位進行項目設計圖紙的技術交底，審查

施工組織設計。

2.根據(jù)委托，在資質(zhì)允許的前提下，代表業(yè)主對項目工程施工進

行監(jiān)督、管理，以保證施工質(zhì)量、費用和進度等方面滿足業(yè)主要求。

3.根據(jù)業(yè)主委托開展項目中間評價工作。

4.及時向業(yè)主報告項目進度、質(zhì)量及費用等方面的執(zhí)行情況。

5.按有關規(guī)定及時妥善地處理項目施工過程中的有關問題。

6.為工程投產(chǎn)后的運營做好人員培訓、操作規(guī)程和規(guī)章制度的建

立等準備工作，協(xié)助進行試運行。

7.配合業(yè)主，做好項目的竣工驗收工作。業(yè)主委托咨詢工程師核

對審定竣工結算的，竣工結算經(jīng)咨詢工程師審定完成，由業(yè)主和施工

單位簽字確認后，結算審價結果具有唯一性。當事人不得與其他造價

咨詢?nèi)藛T重復核對竣工結算。

（四）項目投產(chǎn)運營階段

在項目投產(chǎn)運營階段，咨詢工程師按業(yè)主的委托，可開展工程項

目的后評價工作。具體包括：

1.項目目標和過程評價。咨詢工程師按業(yè)主委托對項目全過程進

行回顧和總結，對項目的效果和效益進行分析和評價。對照項目可行

性研究批復和主要指標，找出變化和差別，并分析原因，總結經(jīng)驗和

教訓。

2.持續(xù)性評價。對項目建成后與國民經(jīng)濟發(fā)展的適應能力進行研

究，對項目

3.是否能夠持續(xù)發(fā)展進行分析，并在此基礎上提出項目可持續(xù)發(fā)

展所需創(chuàng)造的條件。

4.在以上評價基礎上提出項目發(fā)展的對策建議，供委托方與有關

方參考。

十九、工程咨詢單位的執(zhí)業(yè)管理

（一）工程咨詢與工程咨詢單位

工程咨詢：

工程咨詢是遵循獨立、公正、科學的原則，綜合運用多學科知識、

工程實踐經(jīng)驗、現(xiàn)代科學和管理方法，在經(jīng)濟社會發(fā)展、境內(nèi)外投資

建設項目決策與實施活動中，為投資者和政府部門提供階段性或全過

程咨詢和管理的智力服務。

2.工程咨詢單位

工程咨詢單位是指在中國境內(nèi)設立的從事工程咨詢業(yè)務并具有獨

立法人資格的企業(yè)、事業(yè)單位。工程咨詢單位及其從業(yè)人員應當遵守

國家法律法規(guī)和政策要求，恪守行業(yè)規(guī)范和職業(yè)道德，積極參與和接

受行業(yè)自律管理。

(二)對工程咨詢行業(yè)和單位的管理

(1)工程咨詢行業(yè)指導機構

國家發(fā)展改革委負責指導和規(guī)范全國工程咨詢行業(yè)發(fā)展，制定工

程咨詢單位從業(yè)規(guī)則和標準，組織開展對工程咨詢單位及其人員執(zhí)業(yè)

行為的監(jiān)督管理。

地方各級發(fā)展改革部門負責指導和規(guī)范本行政區(qū)域內(nèi)工程咨詢行

業(yè)發(fā)展，實施對工程咨詢單位及其人員執(zhí)業(yè)行為的監(jiān)督管理。

各級發(fā)展改革部門對工程咨詢行業(yè)協(xié)會等行業(yè)組織進行政策和業(yè)

務指導，依法加強監(jiān)管。

⑵對工程咨詢單位實行告知性備案管理

工程咨詢單位應當通過全國投資項目在線審批監(jiān)管平臺（以下簡

稱在線平臺）備案以下信息：

⑧基本情況，包括（1）企業(yè)營業(yè)執(zhí)照（事業(yè)單位法人證書）、在

崗人員及技術力量、從事工程咨詢業(yè)務年限、聯(lián)系方式等；（2）從事

的工程咨詢專業(yè)和服務范圍；（3）備案專業(yè)領域的專業(yè)技術人員配備

情況；（4）非涉密的咨詢成果簡介。工程咨詢單位應當保證所備案信

息真實、準確、完整。備案信息有變化的，工程咨詢單位應及時通過

在線平臺告知。工程咨詢單位基本信息由國家發(fā)展改革委通過在線平

臺向社會公布。

（三）工程咨詢業(yè)務的專業(yè)劃分

工程咨詢業(yè)務按照以下專業(yè)劃分：（1）農(nóng)業(yè)、林業(yè)；（2）水利水

電；（3）電力（含火電、水電、核電、新能源；（4）煤炭；（5）石油天

然氣；（6）公路；（7）鐵路、城市軌道交通；（8）民航；（9）水運

（含港口河海工程）；（10）電子、信息工程（含通信、廣電、信息

化）；（H）冶金（含鋼鐵、有色）；（12）石化、化工、醫(yī)藥；（13）

核工業(yè)；（14）機械（含智能制造）；（15）輕工、紡織；（16）建材；

（17）建筑；（18）市政公用工程；（19）生態(tài)建設和環(huán)境工程；（20）水

文地質(zhì)、工程測量、巖土工程；（21）其他（以實際專業(yè)為準）。

（四）工程咨詢服務范圍

工程咨詢服務范圍包括：（1）規(guī)劃咨詢：含總體規(guī)劃、專項規(guī)劃、

區(qū)域規(guī)劃及行業(yè)規(guī)劃的編制；（2）項目咨詢：含項目投資機會研究、

投融資策劃，項目建議書（預可行性研究）、項目可行性研究報告、

項目申請報告、資金申請報告的編制，政府和社會資本合作項目咨詢

等；（3）評估咨詢：各級政府及有關部門委托的對規(guī)劃、項目建議書、

可行性研究報告、項目申請報告、資金申請報告、PPP項目實施方案、

初步設計的評估，規(guī)劃和項目中期評價、后評價，項目概預決算審查,

及其他履行投資管理職能所需的專業(yè)技術服務；（4）全過程工程咨詢:

采用多種服務方式組合，為項目決策、實施和運營持續(xù)提供局部或整

體解決方案以及管理服務。有關工程設計、工程造價、工程監(jiān)理等資

格，由國務院有關主管部門認定。

（五）對工程咨詢單位的基本要求

工程咨詢單位應認真按《工程咨詢行業(yè)管理辦法》要求，開展工

程咨詢工作：

（1）工程咨詢單位訂立服務合同和開展相應的咨詢業(yè)務，應當與

備案的專業(yè)和服務范圍一致。（2）工程咨詢單位應當建立健全咨詢質(zhì)

量管理制度，建立和實行咨詢成果質(zhì)量、成果文件審核等崗位人員責

任制。（3）工程咨詢單位應當和委托方訂立書面合同，約定各方權利

義務并共同遵守。合同中應明確咨詢活動形成的知識產(chǎn)權歸屬。（4）

工程咨詢實行有償服務。工程咨詢服務價格由雙方協(xié)商確定，促進優(yōu)

質(zhì)優(yōu)價，禁止價格壟斷和惡意低價競爭。（5）編寫咨詢成果文件應當

依據(jù)法倬法規(guī)、有關發(fā)展建設規(guī)劃、技術標準、產(chǎn)業(yè)政策以及政府部

門發(fā)布的標準規(guī)范等。（6）咨詢成果文件上應當加蓋工程咨詢單位公

章和咨詢工程師（投資）執(zhí)業(yè)專用章。工程咨詢單位對咨詢質(zhì)量負總

責。主持該咨詢業(yè)務的人員對咨詢成果文件質(zhì)量負主要直接責任，參

與人員對其編寫的篇章內(nèi)容負責。（7）實行咨詢成果質(zhì)量終身負責制。

工程咨詢單位在開展項目咨詢業(yè)務時，應在咨詢成果文件中就符合法

律法規(guī)、有關發(fā)展建設規(guī)劃、技術標準、產(chǎn)業(yè)政策以及政府部門發(fā)布

的標準規(guī)范等要求，及獨立、公正、科學的原則作出信用承諾。工程

項目在設計使用年限內(nèi)，因工程咨詢質(zhì)量導致項目單位重大損失的，

應倒查咨詢成果質(zhì)量責任，按有關規(guī)定進行處理，形成工程咨詢成果

質(zhì)量追溯機制。（8）工程咨詢單位應當建立從業(yè)檔案制度，將委托合

同、咨詢成果文件等存檔備查。（9）咨詢?nèi)蝿铡３袚u估咨詢?nèi)蝿盏?/p>

工程咨詢單位，與同一事項的編制單位、項目業(yè)主單位之間不得存在

控股、管理關系或者負責人為同一人的重大關聯(lián)關系。

（六）行業(yè)自律和監(jiān)督檢查

1.單位資信等級評價

工程咨詢單位應具備良好信譽和相應能力。國家發(fā)展改革委推進

工程咨詢單位資信管理體系建設，指導監(jiān)督行業(yè)組織開展行業(yè)自律性

質(zhì)的資信評價等級。

工程咨詢單位資信評價標準以近3年的專業(yè)技術力量、合同業(yè)績、

守法信用記錄為主要指標，資信評價等級分為甲級和乙級兩個級別。

資信評價類別分為專業(yè)資信、專項資信、綜合資信。專業(yè)資信、專項

資信設甲級和乙級，綜合資信只設甲級。

專業(yè)資信按照《工程咨詢行業(yè)管理辦法》劃分的21個專業(yè)進行評

定；ppp咨詢專項資信、綜合資信不分專業(yè)。

工程咨詢單位資信評價每年度集中申請和評定，已獲得資信評價

等級的單位滿3年后重新申請和評定，期間對發(fā)現(xiàn)不再達到相應標準

的單位進行動態(tài)調(diào)整。

甲級資信工程咨詢單位的評定工作，由國家發(fā)展改革委指導有關

行業(yè)組織開展。乙級資信工程咨詢單位的評定工作，由省級發(fā)展改革

委指導有關行業(yè)組織開展。

開展工程咨詢單位資信評價工作的行業(yè)組織，應當根據(jù)《工程咨

詢行業(yè)管理辦法》及資信評價標準開展資信評價工作，并向獲得資信

評價的工程咨詢單位頒發(fā)資信評價等級證書。

工程咨詢單位資信評價為委托單位擇優(yōu)選擇工程咨詢單位和政府

部門實施重點監(jiān)督提供參考依據(jù)。行業(yè)自律性質(zhì)的資信評價等級，僅

作為委托咨詢業(yè)務的參考。任何單位不得對資信評價設置機構數(shù)量限

制，不得對各類工程咨詢單位設置區(qū)域性、行業(yè)性從業(yè)限制，也不得

對未參加或未獲得資信評價的工程咨詢單位設置執(zhí)業(yè)限制。

工程咨詢單位的資信評價結果，由國家和省級發(fā)展改革委通過在

線平臺和“信用中國”網(wǎng)站向社會公布。

2.監(jiān)督檢查

國家和省級發(fā)展改革委應當依照有關法律法規(guī)及有關規(guī)定，制訂

工程咨詢單位監(jiān)督檢查計劃，按照一定比例開展抽查，并及時公布抽

查結果。監(jiān)督檢查內(nèi)容主要包括：（1）遵守國家法律法規(guī)及有關規(guī)定的

情況；（2）信息備案情況；（3）咨詢質(zhì)量管理制度建立情況；（4）咨

詢成果質(zhì)量情況；（5）咨詢成果文件檔案建立情況；（6）其他應當檢查

的內(nèi)容。

中國工程咨詢協(xié)會負責對咨詢工程師（投資）執(zhí)業(yè)情況進行檢查。

檢查內(nèi)容包括：（1）遵守國家法律法規(guī)及有關規(guī)定的情況；（2）登記

申請材料的真實性；（3）遵守職業(yè)道德、廉潔從業(yè)情況；（4）行使權

利、履行義務情況；（5）接受繼續(xù)教育情況；（6）其他應當檢查的情

況。

國家和省級發(fā)展改革委應當對實施行業(yè)自律管理的工程咨詢行業(yè)

組織開展年度評估，提出加強和改進自律管理的建議。對評估中發(fā)現(xiàn)

問題的，按照規(guī)定處理。

（6）工程咨詢單位的法律責任

工程咨詢單位有下列行為之一的，由發(fā)展改革部門責令改正；情

節(jié)嚴重的，給予警告處罰并從備案名錄中移除；已獲得資信評價等級

的，由開展資信評價的組織取消其評價等級。觸犯法律的，依法追究

法律責任。（1）備案信息存在弄虛作假或與實際情況不符的；（2）違

背獨立公正原則，幫助委托單位騙取批準文件和國家資金的；（3）弄

虛作假、泄露委托方的商業(yè)秘密以及采取不正當競爭手段損害其他工

程咨詢單位利益的；（4）咨詢成果存在嚴重質(zhì)量問題的；（5）未建立

咨詢成果文件完整檔案的；（6）偽造、涂改、出租、出借、轉(zhuǎn)