績(jī)效考核的常用方法及相關(guān)案例

績(jī)效考核的常用方法

一、績(jī)效考核方法的定義

所謂績(jī)效考核方法，是走員工在工作過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)

度以及個(gè)人品德等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱的方法。

考評(píng)的基本類型可分為四類：綜合評(píng)價(jià)型、品質(zhì)基礎(chǔ)型、行為基礎(chǔ)型、效果基礎(chǔ)型.具

體的考評(píng)方法種類繁多，但從其性質(zhì)來(lái)看，可以歸納成兩大類,分別是客觀考績(jī)法和主觀考

績(jī)法.

二、常用考評(píng)技術(shù)

1.圖尺度考核法

也稱為圖解式考評(píng)法，是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的工作績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)之一。它列舉出一些

組織所期望的績(jī)效構(gòu)成要素（質(zhì)量，數(shù)量，或者個(gè)人特征等），還列舉出跨越范圍很寬的工作

績(jī)效登記（從“不令人滿意”到“非常優(yōu)異”）。在進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，首先針對(duì)每一位下

屬員工從每一項(xiàng)評(píng)價(jià)要素中找出最能符合其績(jī)效狀況的分?jǐn)?shù).然后將每一位員工所得到的

所有分值進(jìn)行匯總，即得到其最終的工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。固然，許多組織并不僅僅停留在

普通性的工作績(jī)效因素匕他們還將這些作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的工作職責(zé)進(jìn)行進(jìn)一步的分解，形

成更詳細(xì)和有針對(duì)性的工作績(jī)效評(píng)價(jià)表。

圖尺度評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)是：使用起來(lái)較為方便：能為每一位雇員提供一種定量化的績(jī)效

評(píng)價(jià)結(jié)果.其主要缺點(diǎn)是:不能有效指導(dǎo)行為，它只能給出考評(píng)的結(jié)果而無(wú)法提供解決問(wèn)題的

方法;不能提供一個(gè)良好的機(jī)制以提供具體的、非威脅性的反饋：這種方法的準(zhǔn)確性不高。

由于評(píng)定量表上的分?jǐn)?shù)未給出明確的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，所以很可能得不到準(zhǔn)確的評(píng)定，往往憑主觀

來(lái)考評(píng)。

2.直接排序法

是一種較為常用的排序考核法.即在群體中挑選出最好的或者最差的績(jī)效表現(xiàn)者,將所有

參加評(píng)估的人選列出來(lái)，就某一個(gè)評(píng)估要素展開評(píng)估，評(píng)估要素可以是整體績(jī)效，也可以是

某項(xiàng)特定的工作或者體現(xiàn)績(jī)效的某個(gè)方面。首先找出該因素上表現(xiàn)最好的員工，將其排在第

一的位置，再找出在該因素上表現(xiàn)差的員工，將他排在最后一個(gè)位置，然后找出次最好、

次最差，依此類推。

直接排序法的優(yōu)點(diǎn)是:容易識(shí)別好績(jī)效和差績(jī)效的員工：如果按照要素細(xì)分進(jìn)行評(píng)估，

可以清晰的看到某個(gè)員工在某方面的不足，有利于績(jī)效面談和改進(jìn)。

缺點(diǎn)是：如果需要評(píng)估的人數(shù)較多，超過(guò)20人以上時(shí)，此種排序工作比較繁瑣;嚴(yán)格的名次

界定會(huì)給員工造成不好的印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較含糊和難以確

定的。

3.對(duì)偶比較法

針對(duì)某一績(jī)效評(píng)估要素，把每一個(gè)員工都與其他員工相比較來(lái)判斷誰(shuí)“更好”，記錄每

一個(gè)員工和任何其他員工比較時(shí)被認(rèn)為“更好”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的高低給員工排序。和直

接排序法類似，這是一種更為細(xì)致的通過(guò)排序來(lái)考核績(jī)效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考

核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所

有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。也是一種相對(duì)的定性

評(píng)價(jià)方法。

優(yōu)點(diǎn):因?yàn)槭峭ㄟ^(guò)兩兩比較而得出的次序，得到的評(píng)估更可靠和有效。缺點(diǎn)：和直接排

序法相似，僅適合人數(shù)較少的情況，且操作比較麻煩。

40強(qiáng)制分配法

是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績(jī)效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)

構(gòu)里去。按照每人績(jī)效的相對(duì)優(yōu)劣程序，列入其中的一定等級(jí)?？荚u(píng)方法的基本步驟：

第一步，確定A、B、C、D各個(gè)評(píng)定等級(jí)的獎(jiǎng)金分配的點(diǎn)數(shù)，各個(gè)等級(jí)之間點(diǎn)數(shù)的差別

應(yīng)該具有充分的激勵(lì)效果.

第二步，由每一個(gè)部門的每一個(gè)員工根據(jù)業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)自己以外的所有其他員工

進(jìn)行百分制的評(píng)分。

第三步，對(duì)稱地去掉若干個(gè)最高分和最低分，求出每一個(gè)員工的平均分。

第四步，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計(jì)算出部門所有員

工的業(yè)績(jī)考校平均分。

第五步，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的考評(píng)得分。

第六步，根據(jù)每位員工的考評(píng)等級(jí)所對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金分配點(diǎn)數(shù)，計(jì)算部門的獎(jiǎng)金總點(diǎn)數(shù)，然

后結(jié)合可以分配的獎(jiǎng)金總額，計(jì)第每一個(gè)獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)對(duì)應(yīng)的金額，并得出每位員工應(yīng)該得到的

獎(jiǎng)金數(shù)額。

強(qiáng)制分布法優(yōu)點(diǎn):1、等級(jí)劃分清晰，不同的等級(jí)賦予不同的含義，區(qū)別顯著：并且，只需

要確定各層級(jí)比例，簡(jiǎn)單計(jì)算即可得出結(jié)果。2、”強(qiáng)制分布法”往往與員工的獎(jiǎng)懲聯(lián)系在

一起.對(duì)績(jī)效“優(yōu)秀”的重獎(jiǎng)，績(jī)效“較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù)激勵(lì)同時(shí)運(yùn)用，給人以強(qiáng)烈刺

激.3、強(qiáng)制區(qū)分。由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級(jí)，會(huì)有效避免評(píng)估中過(guò)嚴(yán)或者過(guò)松等

邊倒的現(xiàn)象.

強(qiáng)制正態(tài)分布法缺點(diǎn)：1、如果員工的業(yè)績(jī)水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定分布樣式，那末按

照考評(píng)者的設(shè)想對(duì)員工進(jìn)行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。2、只能把員工分為有限有幾種類

別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問(wèn)題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。

5.關(guān)鍵事件法

是一種通過(guò)員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來(lái)對(duì)其績(jī)效水平進(jìn)行績(jī)效考核的方法，普通由主

管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記

錄下來(lái)，然后在考核時(shí)點(diǎn)上(每季度，或者每半年)與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同

討論來(lái)對(duì)?其績(jī)效水平做出考核。其主要原則是認(rèn)定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重

要、最關(guān)鍵的部份來(lái)評(píng)定其結(jié)果。

關(guān)鍵事件法的主要優(yōu)點(diǎn)：1、研究的焦點(diǎn)集中在職務(wù)行為上，因?yàn)樾袨槭强捎^察的、可

測(cè)量的：2、通過(guò)這種職務(wù)分析可以確定行為的任何可能的利益和作用：3、它為你向下屈員

工解釋績(jī)效結(jié)果提供了一些切當(dāng)?shù)氖聦?shí)證明：4、它還會(huì)確保你在對(duì)下屬員工的績(jī)效進(jìn)行考

察時(shí)，所依據(jù)的員工在整個(gè)年度的表現(xiàn)而小是最近一段時(shí)間的表現(xiàn);5、保存一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事

件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過(guò)何種途徑消除不良績(jī)效的具體事例.

關(guān)鍵事件法的主要缺點(diǎn)：1、費(fèi)時(shí)，需要花大量的時(shí)間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概

括和分類：2、關(guān)鍵事件的定義是顯著的對(duì)工作績(jī)效有效或者無(wú)效的事件，但是，這就遺漏

了平均績(jī)效水平。對(duì)工作來(lái)說(shuō)，最重要的一點(diǎn)就是要描述“平均”的職務(wù)績(jī)效.利用關(guān)鍵

事件法，對(duì)中等績(jī)效的員工就難以涉及，于是全面的職務(wù)分析工作就不能完成。3、對(duì)于

什么是關(guān)鍵事件，并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義.4、它可能使員工過(guò)分關(guān)

注他們的

上司到底寫了些什么。

6.行為錨定等級(jí)考核法

是基于對(duì)被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評(píng)定績(jī)效水平的方法。行為錨定等

級(jí)評(píng)價(jià)法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立?個(gè)錨定評(píng)分

表，以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)級(jí)分的考評(píng)辦法.

行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法實(shí)質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評(píng)級(jí)量表法結(jié)合起來(lái)，兼具兩者之長(zhǎng).行

為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法通常要求按照以下5個(gè)步驟來(lái)進(jìn)行。

(1)進(jìn)行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，以便對(duì)一些代表優(yōu)良績(jī)效和劣等績(jī)效的關(guān)鍵事件

進(jìn)行描述。

(2)建立進(jìn)行評(píng)價(jià)等級(jí).普通分為5—9級(jí)，將關(guān)鍵事件歸并為若干績(jī)效指標(biāo)，并給出確

切定義。

(3)對(duì)關(guān)鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對(duì)關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們

歸入最合適的績(jī)效要素幾指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事:件的最終位置，并確定出績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系.

(4)對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定。審核績(jī)效考評(píng)指標(biāo)登記劃分的正確性，由第二組人員將績(jī)

效指標(biāo)中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行羅列。

(5)建立最終的工作績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)為：可以向員工提供公司對(duì)于他們績(jī)效的期望水平和反

饋意見，具有良好的聯(lián)貫性和較高的信度：績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)比較明確.

缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)錨定標(biāo)準(zhǔn)比較復(fù)雜；而且考核某些復(fù)雜的工作時(shí)，特殊是對(duì)于那些工作行為

與效果的聯(lián)系不太清晰的工作，管理者容易著眼于對(duì)結(jié)果的評(píng)定而非依據(jù)錨定事件進(jìn)行考

核。

7.目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利洵、銷售額和成本這些能帶來(lái)

成果的結(jié)果指標(biāo).在目標(biāo)管理法下，每一個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作

成

功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù).

8o書面敘述法

一種由評(píng)價(jià)者按照規(guī)范的格式寫下員工的工作業(yè)績(jī)、實(shí)際表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)、發(fā)展?jié)摿Φ龋?/p>

包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷，然后提出改進(jìn)建議的定性

評(píng)價(jià)方法。

優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單、快捷，適合人數(shù)不多，對(duì)管理要求不高的組織。缺點(diǎn)：其評(píng)價(jià)的有效與否

不僅取決于員工的實(shí)際績(jī)效水平，也與評(píng)估者的主管看法以及寫作技能有直接關(guān)系。

9o360度考核法

“360度考核法1又稱為“全方位考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用.傳統(tǒng)

的績(jī)效評(píng)價(jià)，主要由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)；而360度反饋評(píng)價(jià)則由與被評(píng)價(jià)者有密

切關(guān)系的人，包括被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下屬和客戶等，分別匿名對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià)。

員工如果想知道別人對(duì)自己是怎么評(píng)價(jià)的，自己的感覺跟別人的評(píng)價(jià)是否一致，就可以主要

提出來(lái)作一個(gè)360度考核.固然，這種考核并非每一個(gè)員工都必須要做的，普通是工作較長(zhǎng)的

員工和骨干員工。360度考核法共分跟被考核員工有聯(lián)系的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、服務(wù)的客戶

這四組，每組至少選擇6個(gè)人。然后公司用外部的顧問(wèn)公司來(lái)作分析、出報(bào)告交給被考核人。

360度考核法的優(yōu)點(diǎn)在于：(1)打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)

考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、"居中趨勢(shì),'、”偏緊或者偏松,'、"個(gè)人偏見”和"考核

盲點(diǎn)"等現(xiàn)象。（2）一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是艱難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。（3）可

以反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者不同的看法。（4）防止被考核者急功近利的行為（

如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)）。（5）較為全面的反饋信息有助于被考核者多

方面能力的提升。360度考核法實(shí)際上是員工參預(yù)管理的方式，在一定程度上增加他們的

自主性和對(duì)工作的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織會(huì)更忠誠(chéng),提高了員工的工作滿意度.

360度的缺點(diǎn)在于：（1）考核成本高.當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多，

由多人來(lái)共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過(guò)考核所帶來(lái)的價(jià)值。（2）成為某些員工發(fā)泄

私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議,將工作上的問(wèn)題上升為個(gè)人情緒，

利用考核機(jī)會(huì)"公報(bào)私仇（3）考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培

訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。

三、相關(guān)案例

1。關(guān)鍵事件法

安妮是公司的物流主管。物流主管負(fù)責(zé)將客戶從海外運(yùn)過(guò)來(lái)的貨,清關(guān)、報(bào)關(guān)，并把貨

提出來(lái)，然后按照客戶的需求運(yùn)到客戶那里，負(fù)責(zé)整個(gè)物流的順利進(jìn)行.

這家公司很小，共有20位員二，惟獨(dú)安妮一人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。物流工作除了她再?zèng)]人懂了.

在剛進(jìn)行完一月份考評(píng)后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在夜半里病逝了。

她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲哀。她為料理后事，人很蕉萃，也病了。碰巧第二

天,客戶有一批貨從美國(guó)進(jìn)來(lái)，并要求清關(guān)后，要當(dāng)天六點(diǎn)鐘之前準(zhǔn)時(shí)運(yùn)到，而且這是一個(gè)

很大的客戶。安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊,第二天早上九點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)浮現(xiàn)在辦公

室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，?問(wèn)才知道家里出了事。但是，這

個(gè)小女孩什么話也沒說(shuō)，向來(lái)做著進(jìn)出口報(bào)關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨從海關(guān)提出來(lái)，并且在下

午五點(diǎn)鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時(shí)運(yùn)到了客戶那里。然后，五點(diǎn)鐘時(shí),她就下班走了，可公

司是六點(diǎn)鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。

這是一個(gè)關(guān)鍵性事件。如果這件事情她的部門經(jīng)理沒有發(fā)現(xiàn)，不記下來(lái)，或者人力資源

部也沒有發(fā)現(xiàn)，那在其他員工的眼里，六點(diǎn)鐘下班，她五點(diǎn)鐘就走了，會(huì)認(rèn)為是早退。但是，

如果部門經(jīng)理善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這件事情，問(wèn)清晰是怎么回事兒，會(huì)發(fā)現(xiàn)這是很光來(lái)的事情。

如果她的祖母沒有去世，那匡助客戶快速辦理貨物，這是一個(gè)物流主管正常的工作，是不會(huì)

記下來(lái)的.但這一天，她置個(gè)人的事情于不顧，首先考慮公司的利益，為了不讓客戶受損失，

克服了種種艱難浮現(xiàn)在辦公室里，提前完成為了任務(wù).這是要加分的一件事情,就應(yīng)當(dāng)把這件

事情記錄下來(lái)。

當(dāng)時(shí)的情景S是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了.

當(dāng)時(shí)的目標(biāo)T是：為了第二天把一批貨完整、準(zhǔn)時(shí)的運(yùn)到客戶那里。

當(dāng)時(shí)的行動(dòng)A是:她置家里的事于不顧，準(zhǔn)時(shí)浮現(xiàn)在辦公室，提前一個(gè)小時(shí)把貨發(fā)出去

了。

當(dāng)時(shí)的結(jié)果R是：客戶及時(shí)收到了貨，沒有損傷公司的信譽(yù).

STAR的四個(gè)角就記錄全了.這個(gè)例子可以匡助理解什么叫STAR法。STAR是最典型的

關(guān)鍵事件法，可以記光采的事情，也可以記不光采的事情，同樣要用情境、目標(biāo)、行為和結(jié)

果這四個(gè)角。

2.3600考核法

一、公司介紹

浙江柳橋羽毛有限公司，柳橋集團(tuán)旗下核心企業(yè),位于杭州市蕭山區(qū)。羽絨羽毛供應(yīng)商，

行業(yè)排名第一。全國(guó)民百企業(yè)500斑，2004年銷售額16億。2005年，集團(tuán)旗下品牌“迪歐

達(dá)”被評(píng)選為中國(guó)名牌，以“北有波司登，南有迪歐達(dá)”為未來(lái)幾年的品牌目標(biāo)。創(chuàng)業(yè)13

年來(lái),柳橋向來(lái)致力于成為聲譽(yù)卓著的亞洲羽絨專家。2005年被稱為“管理年”，進(jìn)行漸進(jìn)的

管理變革。年初組建人力資源部。

二、方案背景

經(jīng)過(guò)半年多的探索與融入，人力資源管理的變革從邊緣逐漸切入核心.公司老板提出了

年終獎(jiǎng)如何分配的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。由于公司缺乏目標(biāo)管理的基礎(chǔ)，人力資源部提出將年終獎(jiǎng)劃分

為兩部份：上半年年終獎(jiǎng)，占總包的30%；下半年年終獎(jiǎng)，占總包的70%o上半年引入360

度績(jī)效考核，下半年建立KPI體系.

360度考核在柳橋公司算是新概念。雖然公司老板支持360度考核，但人力資源部首次

在經(jīng)營(yíng)班子會(huì)議上提交的方案，還是受到了質(zhì)疑，支持和反對(duì)的聲音各占一半。有一種觀點(diǎn)

認(rèn)為，由“責(zé)任意識(shí)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、學(xué)習(xí)意識(shí)”構(gòu)成的工作表現(xiàn)，僅僅是對(duì)員工工

作行為的考核，并不能徹底反映員工的工作結(jié)果。第二種觀點(diǎn)認(rèn)為，打分是主觀評(píng)價(jià)，缺乏

公平性。第三種觀點(diǎn)認(rèn)為，如果真的要進(jìn)行360度考核，必須要象“超級(jí)女聲”一樣，要有

一個(gè)多人組成的評(píng)委團(tuán)，并且要去掉最高分和最低分，評(píng)委的選擇要有代表性和公平性。會(huì)

議最終決定進(jìn)行試點(diǎn)，要求人力資源部按照上述思路,重新擬定方案.我們感覺到實(shí)施這個(gè)方

案的壓力：一招不慎，有可能滿盤皆輸。部門員工對(duì)擬定新方案也流露出不自信的情緒.但是

我們已經(jīng)沒有退路。惟獨(dú)按照內(nèi)部客戶的需求,根據(jù)這個(gè)公司的實(shí)際，走一條與眾不同的創(chuàng)新

道路，去建立一種本地化的實(shí)施方案。

三、方案思路

經(jīng)過(guò)幾天的思量和討論，我們擬定了針對(duì)副總級(jí)和經(jīng)理級(jí)的方案（員工級(jí)方案略）：將

360度的思想和抽簽等土辦法結(jié)合起來(lái)，建立評(píng)委團(tuán)。每一個(gè)人對(duì)應(yīng)的評(píng)委團(tuán)，均由8人組成,

評(píng)委來(lái)源于每一個(gè)職位的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和客戶部門員工代表，每一個(gè)來(lái)源2名。在每一

個(gè)來(lái)源中，如何確定2名評(píng)委，由抽簽決定。方案主要內(nèi)容簡(jiǎn)述如下：

（一）評(píng)估指標(biāo)：

評(píng)估項(xiàng)目為員工上半年的工作表現(xiàn).從責(zé)任意識(shí)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、學(xué)習(xí)意識(shí)四個(gè)

維度綜合評(píng)分，經(jīng)公司經(jīng)營(yíng)班子討論，確定四個(gè)維度的權(quán)重分別為：55%、20%、15%、10%。

（二）評(píng)估流程

1.確定考核規(guī)則上級(jí)2人+同級(jí)2人+下級(jí)2人+客戶部門2人組成評(píng)委團(tuán)經(jīng)營(yíng)班子

2.召開經(jīng)營(yíng)班子會(huì)議，抽簽并討論確定評(píng)委團(tuán)名單在每一來(lái)源中“抽簽”，并最終討論確定評(píng)

委團(tuán)名單經(jīng)營(yíng)班子、監(jiān)察審計(jì)部

3.組織實(shí)施考核人力資源部應(yīng)組織安排考核活動(dòng)，將《工作表現(xiàn)考核表》（附件1）下發(fā)到評(píng)

委團(tuán)成員手里，打分人力資源部

4.上交考核表格請(qǐng)每位評(píng)委團(tuán)成員填寫好打分表，并直接上交至人力資源部評(píng)委5統(tǒng)計(jì)對(duì)上

交表格進(jìn)行統(tǒng)計(jì)人力資源部6反饋將統(tǒng)計(jì)結(jié)果提交至總經(jīng)理人力資源部7調(diào)節(jié)權(quán)限行權(quán)對(duì)初

步考核等級(jí)進(jìn)行調(diào)整，但比例應(yīng)控制在10%以內(nèi)部門經(jīng)理

（三）評(píng)委團(tuán)確定原則

評(píng)委團(tuán)成員的確定本著“誰(shuí)了解港考核”的原則，普通從上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、內(nèi)部客戶

四個(gè)來(lái)源產(chǎn)生評(píng)委團(tuán)8人。如：

1、總經(jīng)理的評(píng)委團(tuán)來(lái)源：

上級(jí)：1人（董事長(zhǎng)）

同級(jí):在5個(gè)副總之間抽取2人

下級(jí)：在