績效管理體系設(shè)計(清華040928)

企業(yè)績效管理

——基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構(gòu)建中國人民大學(xué)教授華夏基石管理咨詢公司董事長彭劍鋒彭劍鋒，中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授，著名管理咨詢專家、華夏基石管理咨詢集團董事長。曾任中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院副院長，北京和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢總裁。他先后被深圳華為公司、廣東TCL集團、山東六和集團、新奧集團等企業(yè)聘為高級管理參謀，專家組組長。他所領(lǐng)導(dǎo)的專家團隊為數(shù)十家著名企業(yè)提供過咨詢，?華為根本法?、?華僑城憲章?、?TCL以速度抗擊規(guī)模?、?天音通信ARS戰(zhàn)略推進?、?新奧企業(yè)綱領(lǐng)?、?三星〔中國〕文化?、?山東六和集團人力資源優(yōu)先開發(fā)戰(zhàn)略?、?白沙集團人力資源三大機制六大體系?均就出自該團隊之手。中國企業(yè)最大的管理黑洞

——績效管理中國企業(yè)家的最大困惑

——員工沒有績效執(zhí)行力

課程目標(biāo)通過本課程的學(xué)習(xí)，要求學(xué)員了解績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，掌握企業(yè)績效管理系統(tǒng)構(gòu)建的要素及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計的程序與方法，懂得如何運用績效管理推動企業(yè)績效改進，學(xué)會承擔(dān)績效管理的責(zé)任，并對員工進行有效的績效溝通與指導(dǎo)，以提高員工績效執(zhí)行力。課程要求全心投入，互動參與認真準(zhǔn)備，勤于思考系統(tǒng)掌握，重點深入課程內(nèi)容第一單元企業(yè)績效管理思考的起點

——戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)知識要點：戰(zhàn)略、文化、組織與人力資源管理之間的關(guān)系,基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng),績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系關(guān)鍵概念：四大支柱、四大機制，六大體系,問題的提出：1企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力表達為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標(biāo)的實現(xiàn)能力，企業(yè)戰(zhàn)略需要通過績效目標(biāo)的層層分解和分擔(dān)實現(xiàn)傳遞。但現(xiàn)實是：企業(yè)的戰(zhàn)略一到執(zhí)行就腿軟，戰(zhàn)略目標(biāo)難以實現(xiàn)。原因在于:企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實踐脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)員工的績效責(zé)任。戰(zhàn)略沒有落地工具，同時也使績效管理失去方向。出路：如何構(gòu)建基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)，如何將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各層級員工的績效責(zé)任。2企業(yè)績效目標(biāo)的執(zhí)行力來源于企業(yè)的績效導(dǎo)向文化，即企業(yè)所有工作必須都圍繞著提高整體績效展開。只有對公司整體績效做出奉獻，部門的工作才有意義；只有和公司的整體績效建立聯(lián)系，個人的工作才有價值。員工依賴于對企業(yè)績效做出奉獻贏得尊重。但現(xiàn)實是：績效文化往往演化為一種功利文化，單一的績效驅(qū)動導(dǎo)致員工追求短期利益、個人利益而無視長期、整體利益(安然公司的失敗案例〕。原因在于：員工改善績效的動力來自于單一利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕,企業(yè)績效評價標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)文化理念背離,企業(yè)的核心價值觀缺乏有效的傳遞系統(tǒng),績效管理缺乏文化的牽引。出路：如何將企業(yè)文化融入績效考核體系之中以培育與強化核心能力為目標(biāo)人力資源管理系統(tǒng)人力資源愿景與戰(zhàn)略人力資源管理流程與技術(shù)人力資源管理責(zé)任與能力職能結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)職位評價職位設(shè)置...功能定位與職責(zé)界定實現(xiàn)組織績效追求員工發(fā)展企業(yè)文化人才適位激勵人才戰(zhàn)略目標(biāo)各項管理目標(biāo)使命與追求成為國際一流的電力公司組織績效實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展核心人才核心能力素質(zhì)模型核心技能...核心人才與素質(zhì)一思考人力資源管理的根本邏輯——戰(zhàn)略、文化、組織與人力資源管理之間的關(guān)系基礎(chǔ)保障工作人員的持續(xù)培訓(xùn)與有效培訓(xùn)體系建立企業(yè)人力資源管理體系責(zé)任體系——知道/必須做什么價值體系——境界/整體價值性基點位勢企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人績效的人重要的是企業(yè)人力資源管理必須需求和建立有效的關(guān)鍵點，它可以帶動80%企業(yè)人力資源目標(biāo)的有效解決績效責(zé)任體系構(gòu)成管理的核心能力建設(shè)集成人力資源管理價值體系構(gòu)成凝合力尋找并突破——

企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵點關(guān)鍵點：價值觀與戰(zhàn)略目標(biāo)牽引績效責(zé)任體系能力建設(shè)能力體系——有能力做/完成支點二基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)四大機制六大系統(tǒng)四大支柱一個核心最高境界要點1：

人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱要點2：

人力資源管理的四大機制牽引機制鼓勵機制競爭淘汰機制〔人才退出機制〕約束監(jiān)督機制壓力拉力控制力推動力要點3：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心——價值評價、價值分配〔考核與薪酬〕價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機制與分權(quán)手冊確定富有競爭力的報酬水平報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異分享報酬體系（兩金工程：“金手銬”、“金飯碗”）企業(yè)人力資源價值鏈圖要點4：

人力資源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理〔自我開發(fā)與管理〕雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè)與員工的心理契約.文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。經(jīng)營人才人力資本增值吸納功能開發(fā)功能鼓勵功能維系功能招募與配置管理考核與薪酬管理培訓(xùn)與開發(fā)管理溝通與勞資關(guān)系管理基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績效管理系統(tǒng)基于勝任能力的潛能評價系統(tǒng)戰(zhàn)略基于流程面向市場權(quán)責(zé)明確組織要點五：基于戰(zhàn)略的組織人力資源運行系統(tǒng)模塊三績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系

——績效考核是人力資源管理決策的依據(jù)愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控討論:為什么構(gòu)建企業(yè)的績效管理系統(tǒng)要以戰(zhàn)略作為出發(fā)點?目前企業(yè)績效管理所存在的主要問題是什么?感到最困惑的是什么?第二單元企業(yè)績效管理概述

知識要點：績效的含義，績效考核與績效管理，績效管理的內(nèi)容程序，績效管理的作用關(guān)鍵概念：績效，績效考核，績效管理，績效管理程序。問題的提出績效管理是實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理過程，而不僅僅是一種事后結(jié)果評估。

但現(xiàn)實是：管理者單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導(dǎo)。這種只重結(jié)果不重過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗的資淺員工。

原因：績效、績效考核與績效管理概念混淆，企業(yè)沒有構(gòu)建有效的績效管理系統(tǒng)。

出路：構(gòu)建基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。問題的提出績效管理者不僅僅是人力資源部門的責(zé)任，而是全體管理者及員工的責(zé)任。但現(xiàn)實是：管理者將績效管理作為一種額外負擔(dān)，不愿意承擔(dān)責(zé)任，績效管理僅僅成為人力資源部門的事情；由于管理者充當(dāng)警察的角色，考核就是挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突。出路：通過績效管理循環(huán)系統(tǒng)，強化管理者的績效責(zé)任意識及績效管理能力。一、績效的含義1績效的概念：績效的一般定義：績效〔Performance〕，也稱為業(yè)績、效績、成效等，反響的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。不同的企業(yè)對于績效有不同的理解：“績效就是利潤〞“績效就是規(guī)模〞“績效就是企業(yè)可持續(xù)開展的能力〞…對于個人的績效評價也有不同的說法：“績效是個人工作的成果〞“績效是個人工作的行為〞“績效是個人表現(xiàn)出來的素質(zhì)〞……

到底什么是績效？結(jié)果論、過程論、潛能論之爭1〕結(jié)果論強調(diào)：“績效〞=“結(jié)果〞、“產(chǎn)出〞或“目標(biāo)實現(xiàn)度〞表示績效結(jié)果的概念：責(zé)任履行度、目標(biāo)完成度、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域〔KRA〕、產(chǎn)量、銷量、利潤等。問題績效結(jié)果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的時機也不平等；過分強調(diào)結(jié)果，導(dǎo)致追求短期效益；績效管理就是對企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進行客觀評價與管理的過程

2〕行為論強調(diào)：績效是一個實現(xiàn)目標(biāo)、采取行動的過程“績效〞=“行為〞“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為〔包括正確做事的方式、方法〕。〞“績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到?？冃Оㄔ趥€體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動作，無論這些動作是認知的、驅(qū)動的、精神運動的，還是人際間的。〞績效管理的關(guān)鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化的過程?？己朔椒▋?yōu)點缺點注重結(jié)果具有鼓舞性和獎勵性在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨楫?dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時，評價失效無法獲得個人活動信息，不能進行指導(dǎo)和幫助容易導(dǎo)致短期效益注重行為/過程能獲得個人有效信息有助于進行指導(dǎo)和幫助管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強調(diào)工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果考核結(jié)果和行為的比較實際收益&預(yù)期收益將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關(guān)注未來適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作績效管理關(guān)鍵是尋找產(chǎn)生高績效的人才3〕潛能論：“績效〞=“做了什么〞+“能做什么〞績效考核的導(dǎo)向原理上，績效界定的三種主要觀點：〔1〕“結(jié)果說〞——績效是結(jié)果〔results〕〔2〕“行為說〞——績效是行為〔behavior〕〔3〕“能力說〞——強調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系(competence)能力指標(biāo)行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)工作知識身體力量眼—手協(xié)調(diào)能力證書、商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性忠誠創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力服從指令報告難題維護設(shè)備工作記錄遵守規(guī)則按時出勤銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費事故設(shè)備修理服務(wù)的客戶數(shù)量客戶的滿意程度結(jié)果導(dǎo)向Results-orientedappraisal

技能導(dǎo)向Competency-basedappraisal如管理能力的主要維度戰(zhàn)略意識工作驅(qū)動力人際能力與影響力說服能力領(lǐng)導(dǎo)能力團隊精神與追隨意識分析能力追求改進個人因素績效考核的導(dǎo)向采用目標(biāo)管理的方式結(jié)果導(dǎo)向Results-orientedappraisal

技能導(dǎo)向Competency-basedappraisal績效考核的導(dǎo)向適用于：企業(yè)中已經(jīng)相當(dāng)成熟的產(chǎn)業(yè)；對結(jié)果很容易測量的人員：如銷售人員適用于：企業(yè)中的新興產(chǎn)業(yè)，業(yè)績不容易衡量崗位的任職資格對專業(yè)技能有相當(dāng)?shù)囊螅喝缪邪l(fā)人員結(jié)果導(dǎo)向＋行為導(dǎo)向結(jié)果目標(biāo)(What)行為目標(biāo)(How)績效績效考核的導(dǎo)向結(jié)果目標(biāo)增加市場占有率相應(yīng)的行為目標(biāo)(Competency)客戶效勞超前創(chuàng)新積極主動靈活機動團隊合作4〕全面績效觀點績效是由人的潛能〔素質(zhì)〕、潛能發(fā)揮〔行為〕、潛能發(fā)揮效果〔結(jié)果〕共同作用的過程；績效的三個“什么〞優(yōu)秀績效＝潛能〔能做什么〕＋行為素質(zhì)〔如何做〕+結(jié)果〔做到什么〕優(yōu)秀績效如何產(chǎn)生2績效的“三縱三橫〞層次組織整體績效部門與團隊績效個體績效素質(zhì)行為績效（知識，技能&才干）（團隊知識，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）（團隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出潛在績效行為績效結(jié)果績效個人素質(zhì)團隊素質(zhì)組織核心素質(zhì)個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效個人、團隊、組織的績效聯(lián)動關(guān)系1績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效?？冃Ч芾硎且赃@種績效考評制度為根底的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復(fù)雜的管理活動過程。二績效考評與績效管理的含義2績效管理的概念績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么〔目標(biāo)和方案〕，然后找到衡量工作做得好壞的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)進行監(jiān)測〔構(gòu)建指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系并進行監(jiān)測〕，通過管理者與被管理者的互動溝通，將目標(biāo)責(zé)任層層傳遞〔輔導(dǎo)、溝通〕，發(fā)現(xiàn)做得好的〔績效考核〕，進行獎勵〔鼓勵機制〕，使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方〔經(jīng)營檢討〕，通過分析找到問題所在，進行改正〔績效改進〕，使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系績效管理的關(guān)鍵點目標(biāo)與方案確定：依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，制定目標(biāo)與方案，明確大家要做什么以及把事情做好的標(biāo)準(zhǔn)?！部己吮怼齿o導(dǎo)與溝通：管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。〔績效承諾與溝通書〕績效評估〔或稱績效考核〕：根據(jù)事先的指標(biāo)約定，對大家的工作做一個客觀的評判?！部冃Т蚍帧⒍墶辰?jīng)營檢討：一起去分析問題的原因，制定工作改進措施?！步?jīng)營檢討會〕鼓勵和其他人力資源管理手段的應(yīng)用：根據(jù)績效考核的結(jié)果進行正向或者負向的鼓勵，在內(nèi)部形成一個公平的氣氛和環(huán)境，從而凝聚員工?！残匠昱c獎金、培訓(xùn)、調(diào)崗、解聘等〕3績效管理體系模型

戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵績效改進循環(huán)Notice：經(jīng)營檢討是工作程序和工作方法，可以引導(dǎo)，但是無法固化，是管理者管理素質(zhì)、管理能力和工作經(jīng)驗的集中體現(xiàn)。績效管理體系內(nèi)容目標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系績效考核制度經(jīng)營檢討〔★〕薪酬與鼓勵制度人力資源管理制度績效改進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵業(yè)績管理是貫穿管理流程的核心設(shè)立年度業(yè)績目標(biāo)；簽定業(yè)績合同個人業(yè)績目標(biāo)與鼓勵機制掛鉤監(jiān)控業(yè)績的達成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進行嚴格客觀的業(yè)績評估戰(zhàn)略規(guī)劃流程經(jīng)營方案/預(yù)算流程人力資源管理流程基于對業(yè)務(wù)單元深入了解根底上的戰(zhàn)略看法業(yè)務(wù)單元經(jīng)理與總裁之間簽訂的對業(yè)績負責(zé)的合同跨越組織等級的、透明的、公開的業(yè)績評估信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持對管理層有重大影響并且可行的鼓勵機制績效管理循環(huán)系統(tǒng)目標(biāo)－方案獎懲激勵評價－開發(fā)溝通行動不斷創(chuàng)造高績效例：某證券公司績效管理循環(huán)公司開展戰(zhàn)略客戶營運效勞設(shè)定績效目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認績效障礙克服績效障礙監(jiān)控與評估平衡分數(shù)卡意外報告行動方案獎勵與指導(dǎo)員工評估鼓勵制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn)啟動實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向企業(yè)愿景企業(yè)使命有關(guān)績效管理需要強調(diào)的三點績效管理首先是管理〔不是人力資源部的專利〕涵蓋管理的所有職能：方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成?？冃Ч芾聿粌H強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達成目標(biāo)的過程。績效管理是一個循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反響，重視達成結(jié)果的過程。三、績效管理的流程方案準(zhǔn)備階段輔導(dǎo)實施階段考評反響階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段績效管理循環(huán)實施方案績效改進循環(huán)輔導(dǎo)檢查報酬目標(biāo)輔導(dǎo)檢查改進程序模型A績效方案階段績效輔導(dǎo)階段績效考核及反響階段明確績效考核目標(biāo)，即績效目標(biāo)+衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立監(jiān)控點、信息收集及反響渠道考核者與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進目標(biāo)績效管理的三階段程序模型B麥肯錫典范業(yè)績管理流程有4個主要步驟工作輸出崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)〔KPI〕能力指標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績合同工作方案評估最終報告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平1.建立業(yè)績指標(biāo)2.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)3.進行業(yè)績審核4.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤明確遠大抱負和價值驅(qū)動因素制定崗位職責(zé)說明建立設(shè)計原那么起草公布并逐級落實衡量標(biāo)準(zhǔn)明確遠大抱負評估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同對工作方案取得共識進行透明的評估與評級將鼓勵與業(yè)績相掛鉤確定鼓勵/薪酬水平召開反響會議業(yè)績報告工作方案準(zhǔn)備業(yè)績報告每季度審核業(yè)績，討論差距解決方法制定修改工作方案5為什么建立和推廣績效管理體系？傳遞壓力、聚焦集團目標(biāo)。通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)開展作奉獻。強化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)?？茖W(xué)決策、提供公正待遇。即科學(xué)、公正地評價員工的績效和奉獻，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進績效，促進員工開展。通過員工績效評價和溝通反響，為員工的績效改進、培訓(xùn)方案制定提供參照，同時強化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與鼓勵下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價值。最為根本的目的在于不斷提升組織績效。

6績效管理的責(zé)任承擔(dān)績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，更重要的是企業(yè)各級部門、各級管理者及全體員工的責(zé)任?！步M織績效管理的第一責(zé)任人是CEO及各級主管〕管理者為什么需要績效管理組織目標(biāo)的牽引與傳遞。組織目標(biāo)的分解與責(zé)任承擔(dān)。溝通與授權(quán)：傳達對員工的工作期望，各項工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)以及工作權(quán)責(zé)。了解信息把握員工：工作方案和工程執(zhí)行情況、員工狀況。有效監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差。1〕明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)〔做什么、為什么做、結(jié)果是什么〕2〕參與目標(biāo)、方案的制定〔組織的要求、目標(biāo)必須達成理由〕3〕尋求上司的支持與所需資源〔責(zé)權(quán)、費用、工具、渠道等〕4〕及時獲取評價、指導(dǎo)與認同〔好不好、是否滿意、如何改進偏離〕5〕獲取解釋的時機〔消除誤解、解釋原因〕員工為什么需要績效管理不知為什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下屬無事干四流管理者自己干/下屬跟著干三流管理者自己不干/下屬干二流管理者自己不干/下屬玩命干一流五種級別的管理者超一流管理者做什么三流管理者自己做事二流管理者帶人做事一流管理者讓人做事超一流管理者讓人思考績效管理中的角色績效管理的實施〔方案、交流、觀察、評價、溝通〕各級管理者考核指標(biāo)的建立〔細化到每個職位〕HR及管理者共同的責(zé)任考核制度的細化〔根據(jù)部門特色、職能特色〕部門管理者績效管理系統(tǒng)的設(shè)計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源部相關(guān)部門和人員在績效管理過程中的分工企業(yè)管理部門、財務(wù)部門及其他方案統(tǒng)計部門和崗位人力資源管理部門和崗位企業(yè)管理部門和各級管理者企業(yè)家、戰(zhàn)略制定部門和各級管理者績效改進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責(zé)任主管的責(zé)任主管的能力行為保證員工有任務(wù)去做。按要求的標(biāo)準(zhǔn)去做。在規(guī)定的時間內(nèi)完成。使工作趨于熟練化。分析任務(wù)的要求和員工的能力。分析個人能力是否達到工作要求。向員工闡明任務(wù)的要求，必要時傳授具體的知識和技能。檢查工作過程，給予支持，評價最后結(jié)果。結(jié)果保證目前的績效令人滿意。分析績效下降的原因。激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機。為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造更多的機會。明確規(guī)定你所期望的員工應(yīng)達到的績效水平。診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因。通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學(xué)習(xí)。和員工一起總結(jié)經(jīng)驗，使他們從中獲取最大益處。績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責(zé)任〔續(xù)〕主管的責(zé)任主管的能力職業(yè)挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力。對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議。幫助員工做出最適當(dāng)?shù)倪x擇。支持員工達到預(yù)期目的。了解員工內(nèi)在的需求和動機?，F(xiàn)實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計最佳途徑和制定實現(xiàn)謀略。生涯弄清楚問題的實質(zhì)及其對員工個人和組織績效的影響。協(xié)調(diào)員工個人與組織的利益。策劃如何幫助員工達到預(yù)期生活目標(biāo)的方案。在適當(dāng)?shù)臅r候，用感情表達方式，表明自己對員工的支持。傾聽和了解員工的需求。弄清楚你所能提供幫助的邊界。讓員工思考他們所面臨的問題。幫助員工找出他們自己認為自理這些問題的最佳方法。人力資源部門的管理責(zé)任設(shè)計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關(guān)部門建議推廣。在本部門認真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。催促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓(xùn)實施績效管理的人員。收集反響信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進方案和措施。根據(jù)績效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)方案，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策。第三單元關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計知識要點：績效指標(biāo)設(shè)計的根本思路、程序與方法關(guān)鍵概念：關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI〕，標(biāo)桿基準(zhǔn)法〔Bench-marking〕，綜合平衡計分卡問題的提出1、企業(yè)管理工作和其他各項工作做的好壞需要找到衡量的標(biāo)準(zhǔn)，衡量標(biāo)準(zhǔn)是績效管理的根底2、績效考核指標(biāo)的設(shè)計要抓關(guān)鍵，要反映企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略重點與管理改進要點。但現(xiàn)實是：許多企業(yè)的績效考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)不能反映企業(yè)戰(zhàn)略的需求與管理改正的訴求，績效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計不客觀、不科學(xué)、難以衡量。出路：運用科學(xué)的程序與方法，設(shè)計、篩選、確定指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)但現(xiàn)實是：企業(yè)考核指標(biāo)過于龐雜，抓不住重點，考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)過于理想化，員工難以到達。組織、部門與個人績效脫節(jié)出路：建立以KPI指標(biāo)為核心的績效體系〔續(xù)〕3、企業(yè)的KPI指標(biāo)體系既要全面和系統(tǒng)設(shè)計，又要問題導(dǎo)向；既要關(guān)注短期業(yè)績，也要關(guān)注長期業(yè)績但現(xiàn)實是：許多企業(yè)的績效考核指標(biāo)過分倚重財務(wù)指標(biāo)，而無視了非財務(wù)指標(biāo)，過分關(guān)注短期業(yè)績，而犧牲企業(yè)長期利益，陷入單一的業(yè)績導(dǎo)向。出路：綜合平衡計分卡的運用一、KPI指標(biāo)體系設(shè)計的思路與方法KPI指標(biāo)庫與KPI指標(biāo)體系的區(qū)別企業(yè)在經(jīng)營的過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，經(jīng)營者、管理者在不同的時期會設(shè)定不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者在不同時期的關(guān)注重點也是會有所區(qū)別的，這種變化必須通過績效指標(biāo)的變化和調(diào)整來引導(dǎo)員工將注意力集中于企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營重點。我們將企業(yè)在不同時期關(guān)注的KPI指標(biāo)稱為戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系，而將企業(yè)所有不同時期KPI指標(biāo)體系的集合稱為KPI指標(biāo)庫。企業(yè)必須建立動態(tài)開放的KPI指標(biāo)庫，通過不斷的完善和積累，形成企業(yè)的資源庫，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整從指標(biāo)庫直接選取適宜的KPI指標(biāo)進行考核和評價。戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI指標(biāo)體系與

一般績效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系一般的績效考核體系假設(shè)前提

假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標(biāo)。假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動以實現(xiàn)目標(biāo)；假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)。考核的目的

以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務(wù)。指標(biāo)的產(chǎn)生

在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的。指標(biāo)的來源

來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要。來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。指標(biāo)的構(gòu)成及作用

通過財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達了結(jié)果（“what”），也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程（“how”）。以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價（“what”），且指導(dǎo)績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系

與KPI指標(biāo)的值、權(quán)重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施。與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個人績效的好壞密切相關(guān)。2、KPI指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的三種來源企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）財務(wù)KPI和非財務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程梳理新開發(fā)的指標(biāo)〔1〕基于戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)來源這個組織應(yīng)朝哪個方向走？我們怎樣才可以到達那里?我們用什么樣的指標(biāo)來評估?我們需要在那些方面做得成功?遠景規(guī)劃關(guān)鍵成功因素可用的評估標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)客戶服務(wù)滿意度成本降低數(shù)員工維持率客戶忠誠度…資產(chǎn)利用率…培訓(xùn)數(shù)…始于遠景規(guī)劃，經(jīng)過多層戰(zhàn)略，最終到達戰(zhàn)略行動另外可以將戰(zhàn)略目標(biāo)分為突破性和非突破性目標(biāo)。業(yè)績最正確的企業(yè)會限制突破性目標(biāo)的數(shù)量，謹慎管理并獎勵已取得的成績關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－來源于戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵的指標(biāo)股東價值的創(chuàng)造銷售利潤率訂貨規(guī)模已用資本收益率經(jīng)濟利潤資本周轉(zhuǎn)率銷售收入目標(biāo)已售出商品成本/收入研發(fā)成本/銷售收入存貨周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)能力利用率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率銷售收入應(yīng)收帳款次品率保養(yǎng)成本間接/直接勞動力應(yīng)收帳款支付周期顧客集中度顧客連鎖率單位商品送貨成本新產(chǎn)品開發(fā)周期顧客投訴應(yīng)收帳款回收周期首席執(zhí)行管公司/事業(yè)部各職能部門部門和團隊〔2〕關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－來源于價值創(chuàng)造的評估標(biāo)準(zhǔn)案例：適應(yīng)崗位各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用營運資本筆記本領(lǐng)業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部流動資金其它事業(yè)部流動資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費用毛利率銷量價格市場費用銷售管理費用倉儲運輸費其它產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長渠道數(shù)量，渠道收入增長產(chǎn)品目標(biāo)銷量完成率回傭后毛利市場大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效籌劃市場費用的使用市場費用占銷售收入比例市場高效使用銷售管理費用銷售管理費用占收入比例渠道優(yōu)化物流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲次數(shù)單臺產(chǎn)的平均直接營運費轉(zhuǎn)儲次數(shù)運作運作加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時報告應(yīng)收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運信息準(zhǔn)確及時性渠道/大客戶運作加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)品銷售情況及時銷售庫存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率運作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績驅(qū)動舉措對應(yīng)KPIXX+–+++++

關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素–+銷售收入價值鏈業(yè)務(wù)流程價值鏈上下節(jié)點間的關(guān)系價值鏈經(jīng)濟效益價值鏈創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力要點：要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點〔或部門〕的運營情況。應(yīng)重視對價值鏈業(yè)務(wù)流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量要能反映價值鏈各節(jié)點〔部門〕之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性企業(yè)發(fā)展遠景和戰(zhàn)略(3)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－來源于價值鏈流程的指標(biāo)供給鏈業(yè)務(wù)流程供給鏈上下節(jié)點間的關(guān)系供給鏈經(jīng)濟效益供給鏈創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力產(chǎn)銷率產(chǎn)需率產(chǎn)品出產(chǎn)或效勞循環(huán)期總運營本錢準(zhǔn)時交貨率本錢利潤率產(chǎn)品質(zhì)量合格率售后效勞質(zhì)量銷售利潤率可比產(chǎn)品本錢降低率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率總產(chǎn)值增長率利潤增長率人力資本比率新效勞收入比率雇員建議增長率雇員培訓(xùn)總?cè)藭r增長率案例：某家電企業(yè)基于供給鏈的考核指標(biāo)體系3、成功關(guān)鍵法〔KeySuccessFactors〕與KPI指標(biāo)設(shè)計1、成功關(guān)鍵法的含義關(guān)鍵成功要點分析，尋找一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標(biāo)。通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素是什么，由此提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊〔又稱為“KPI維度〞〕；再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對這些要素進行量化考核與分析，要把要素細分為各項指標(biāo)，即KPI指標(biāo)。選擇業(yè)績指標(biāo)必須配合業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素使關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)相匹配確保適用性確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/戰(zhàn)略單元的關(guān)鍵成功因素根據(jù)關(guān)鍵成功因素的重要性對其進行排序設(shè)定目標(biāo)確定每個關(guān)鍵成功因素對應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確保完整性防止重復(fù)從上至下保持一致控制與衡量一致從下至上可獲得數(shù)據(jù)成為市場規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)者每個業(yè)務(wù)單元均形成一定的市場份額/銷售額銷售額增長率市場份額成為低本錢營運者本錢占收入的比例提供優(yōu)質(zhì)一流效勞客戶對效勞的滿意度指數(shù)反響時間客戶投訴次數(shù)舉例業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)4.1持續(xù)提高員工技能水平4.2創(chuàng)立持續(xù)創(chuàng)新、勇于變革、富有彈性的企業(yè)文化4.3提高員工滿意度4.4提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用 水平2.1提高市場份額2.2提高經(jīng)銷商滿意度2.3提高最終客戶滿意度2.4建立良好的企業(yè)和品牌形象2.5提高市場盈利1.1提高企業(yè)盈利水平1.2提高資產(chǎn)利用率1.3控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)企業(yè)開展目標(biāo)和策略例：從企業(yè)策略目標(biāo)引伸而來的關(guān)鍵成功因素財務(wù)客戶內(nèi)部營運學(xué)習(xí)與成長12342、成功關(guān)鍵分析法選擇KPI的步驟三步驟確定KPI:魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的條件和要實現(xiàn)的目標(biāo)進一步分解，對模塊進行解析和細化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性〞的工作要求，是對維度目標(biāo)的細化確定KPI指標(biāo)。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標(biāo)進行篩選，以最終確定KPI指標(biāo)3、成功關(guān)鍵法操作例如背景：該公司是一家旅游公司。步驟1、KPI維度分析優(yōu)秀的分公司市場領(lǐng)先客戶效勞利潤增長組織建設(shè)步驟二：KPI要素解析市場領(lǐng)先客戶服務(wù)利潤增長組織建設(shè)市場競爭力市場拓展力品牌影響力客戶滿意客戶資源管理應(yīng)收帳款費用控制純利潤人員紀(jì)律文化步驟三：選擇KPI指標(biāo)選擇指標(biāo)的時候有三個要求：第一，有效性，就是要求所設(shè)計的指標(biāo)能夠客觀地、最為集中地反映要素的要求；第二，可量化，所設(shè)計的指標(biāo)應(yīng)該盡量能夠量化，能夠評價出來，盡量防止憑感覺，主觀判斷的影響；第三個是易測量，計算過程盡量簡單，容易計算的指標(biāo)來進行衡量。市場領(lǐng)先市場競爭力市場開拓能力品牌影響能力當(dāng)期接待團次當(dāng)期接待人次當(dāng)期營業(yè)收入新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)營業(yè)收入增長市場宣傳的有效性步驟四：匯總形成XX公司子公司一級KPI指標(biāo)表KPI維度KPI要素KPI指標(biāo)市場領(lǐng)先市場競爭力當(dāng)期接待團次當(dāng)期接待人次當(dāng)期營業(yè)收入市場拓展能力新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)營業(yè)增長率品牌影響能力市場宣傳的有效性利潤增長應(yīng)收帳款回款速度、期限呆帳、壞帳數(shù)量費用控制辦公費用業(yè)務(wù)招待費用純利潤純利潤目標(biāo)達成率組織建設(shè)人員骨干人才離職率干部輸出數(shù)量紀(jì)律性總公司政策執(zhí)行情況文化員工綜合滿意指數(shù)客戶服務(wù)客戶滿意度客戶對品牌認知度每團次客戶投訴數(shù)量客戶資源管理客戶檔案管理步驟五：二級KPI指標(biāo)的建立〔在成功關(guān)鍵法中，二級KPI指標(biāo)的建立方法和一級KPI指標(biāo)的建立方法是根本雷同的，只是分析的對象有所區(qū)別?！硟?yōu)秀的職能部門成本控制任務(wù)完成客戶服務(wù)組織建設(shè)客戶服務(wù)高質(zhì)量速遞減少客戶投訴避免調(diào)配錯誤指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3任務(wù)完成。。。。。。方案調(diào)度部成功關(guān)鍵分析方案調(diào)度部KPI要素解析例如華為公司案例KPIs是華為公司“方案、行動、測量〞管理循環(huán)中的重要組成局部。它強力支撐組織愿景、價值觀的實現(xiàn)，促進企業(yè)核心競爭力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運營流程的優(yōu)化。華為案例〔續(xù)1〕：KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成華為案例〔續(xù)2〕：指標(biāo)分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)制造優(yōu)秀顧客效勞利潤與增長市場領(lǐng)先市場份額營銷網(wǎng)絡(luò)市場形象市場競爭力產(chǎn)品多樣化響應(yīng)市場的速度研發(fā)的有效性供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理客戶效勞要素目標(biāo)序號主要測量指標(biāo)服務(wù)質(zhì)量為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品1客戶對產(chǎn)品的抱怨2客戶對服務(wù)態(tài)度的抱怨3產(chǎn)品安裝的單位人工成本4承諾為客戶安裝產(chǎn)品的守時性5準(zhǔn)時完成安裝的百分率6對顧客尋求職員的響應(yīng)速度7一年中產(chǎn)品安裝的失敗率8在事發(fā)第一時間解決問題的次數(shù)9產(chǎn)品價格的競爭力10維護價格的競爭力11維修價格的競爭力12付款條件客戶培訓(xùn)提供高質(zhì)量、有好的培訓(xùn)課程和培訓(xùn)資料1關(guān)于培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)效果的時候調(diào)查2客戶對培訓(xùn)的滿意度主要項目的管理1預(yù)算完成的準(zhǔn)時性2項目滿意度華為案例續(xù)3：要素目標(biāo)序號主要測量指標(biāo)市場份額精確把握細分市場，洞曉顧客多樣化的產(chǎn)品需求，致力于市場滲透，贏得高速成長。1市場和產(chǎn)品份額的增長程度2引領(lǐng)產(chǎn)品革新運動3產(chǎn)品組合在新市場的占有率4產(chǎn)品組合在現(xiàn)有市場的占有率5維持和延展產(chǎn)品生命周期的能力營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、運營一個高效率、有效地分銷網(wǎng)絡(luò)1差旅費，銷售成本2顧客增長率3顧客保有率4回應(yīng)顧客請求的時間5贏得競爭對手的客戶的數(shù)目6新客戶的成長情況7分銷渠道管理市場形象在國內(nèi)乃至全球范圍拓展華為公司的品牌知名度1品牌認知2市場對公司品牌形象的期望與實際感受到的品牌形象之間的差異程度市場領(lǐng)先華為案例續(xù)4：要素目標(biāo)序號主要測量指標(biāo)產(chǎn)品多樣性在各細分市場上，提供不同于競爭對手、獨特的、高質(zhì)量的、多樣化的產(chǎn)品。1與競爭對手相比公司產(chǎn)品線的寬度2與競爭對手相比公司產(chǎn)品的差異程度3申請專利的數(shù)目4新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)目5相對于行業(yè)而言，公司產(chǎn)品線的寬度6開發(fā)新技術(shù)的能力響應(yīng)市場的速度能夠以最快的速度提供市場需要的，具有商業(yè)價值和持久生命力的產(chǎn)品。1在既定時間、質(zhì)量、成本約束下，開發(fā)項目的完成情況2研發(fā)周期3文檔的標(biāo)準(zhǔn)化與管理4產(chǎn)品制造的難易成都5產(chǎn)品維護的復(fù)雜程度6新產(chǎn)品所含核心技術(shù)的多少7產(chǎn)品預(yù)試時間研發(fā)的有效性管理研發(fā)成本，確保以最低的研發(fā)費用獲得最優(yōu)的研發(fā)新品。1成本預(yù)績效（產(chǎn)品毛利率）2單位產(chǎn)品成本的回收周期3產(chǎn)品通過商業(yè)運作可行性論證的百分率4總研發(fā)成本華為案例續(xù)5：1，找到關(guān)鍵成功因素，并與部門建立關(guān)聯(lián)某企業(yè)案例2，找到部門的關(guān)鍵職責(zé)3，找到戰(zhàn)略目標(biāo)與部門的關(guān)聯(lián)4，指標(biāo)形成案例

草擬KPI—績效指標(biāo)體系確實定產(chǎn)出指標(biāo)過程指標(biāo)從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，是安達信根據(jù)企業(yè)開展方向設(shè)計績效管理解決方案的獨到之處關(guān)鍵流程戰(zhàn)略目標(biāo)核心競爭因素戰(zhàn)略具體化示意圖驅(qū)動力愿景使命價值觀主要績效指標(biāo)因素A因素B因素C因素D目標(biāo)A目標(biāo)B目標(biāo)C目標(biāo)D流程A流程B流程C流程D通過發(fā)揮核心競爭力來達成企業(yè)的愿景、使命和價值觀通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)來樹立核心競爭力通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)通過績效指標(biāo)去推動關(guān)鍵流程目標(biāo)的實現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程針對每一關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo)戰(zhàn)略具體化設(shè)計戰(zhàn)略具體化實施4、綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡〔theBalancedScoreCard〕是美國哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在?財富?雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國局部企業(yè)接受并且逐漸開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡〞，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡〞的根底上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。

財務(wù)角度

客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

我們的經(jīng)營效率如何？

內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與開展角度我們的員工感覺如何？遠景與戰(zhàn)略綜合平衡記分卡的核心思想提高股東價值營收成長策略生產(chǎn)力提升策略開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢改善本錢結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率價格品質(zhì)時間功能效勞關(guān)系品牌顧客價值主張“開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢〞(創(chuàng)新流程)“增加顧客價值〞(顧客管理流程)“建立作業(yè)優(yōu)勢〞(作業(yè)流程)“成為良好的企業(yè)公民〞(法令標(biāo)準(zhǔn)與環(huán)境流程)訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團隊策略性能力策略性科技行動氣候提高顧客價值新的營收來源顧客利潤奉獻單位本錢資產(chǎn)利用率股東所享價值資本運用報酬率(ROCE)顧客爭取顧客延續(xù)產(chǎn)品優(yōu)勢顧客關(guān)系作業(yè)優(yōu)勢產(chǎn)品/效勞特性關(guān)系形象顧客滿意財務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面BSC內(nèi)部關(guān)系如何設(shè)計-財務(wù)指標(biāo)依循從上至下的順序，從最上層的財務(wù)構(gòu)面-成長、效率和股東價值開始。增加股東價值營收成長策略效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源增加顧客價值改善本錢結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)財務(wù)構(gòu)面新的營收來源提高現(xiàn)有顧客的獲利率降低單位本錢如何設(shè)計顧客指標(biāo)根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價值定位和目標(biāo)顧客設(shè)計構(gòu)面設(shè)計客戶構(gòu)面不同的價值定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客構(gòu)面的關(guān)鍵性績效領(lǐng)域。企業(yè)確定了其價值定位的同時，也確定了企業(yè)的目標(biāo)客戶。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶為焦點來考核績效產(chǎn)品/效勞特性關(guān)系形象價格品質(zhì)時間選擇

品牌產(chǎn)品/效勞特性關(guān)系形象

效勞關(guān)系品牌產(chǎn)品/效勞特性關(guān)系形象

時間性能

品牌本錢領(lǐng)先顧客至上產(chǎn)品領(lǐng)先

競爭的差異化因素根本要求如何設(shè)計內(nèi)部運營指標(biāo)企業(yè)內(nèi)部流程面的關(guān)鍵績效領(lǐng)域設(shè)計必須與企業(yè)所確定的價值定位保持一致采取“產(chǎn)品領(lǐng)先〞戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最正確功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。采取“顧客至上〞戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的顧客管理流程。采取“本錢領(lǐng)先〞戰(zhàn)略的企業(yè)那么強調(diào)作業(yè)流程的本錢、品質(zhì)和周期時間、卓越的供給商關(guān)系，以及供給商及配送流程的速度和效率創(chuàng)新流程顧客管理流程發(fā)明產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品上市速度作業(yè)流程

發(fā)展解決方案顧客服務(wù)顧客關(guān)系管理咨詢服務(wù)

供應(yīng)鏈管理高效率的運作:成本、品質(zhì)、周期產(chǎn)能管理

策略產(chǎn)品領(lǐng)先顧客至上成本領(lǐng)先策略性的實務(wù)作業(yè)

符合基本要求如何設(shè)計學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)企業(yè)為了創(chuàng)造最正確的績效表現(xiàn)，最終必須依賴在學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的無形資產(chǎn)之開發(fā)和利用。學(xué)習(xí)和成長構(gòu)面一般包括三個主要工程。戰(zhàn)略性能力戰(zhàn)略性科技行動氣候技能知識分享基礎(chǔ)架構(gòu)應(yīng)用系統(tǒng)策略認知整合意愿激勵員工士氣（滿意度）員工提案建議制度（授權(quán)）關(guān)鍵職位平均在職時間與記分卡目標(biāo)的整合率對戰(zhàn)略的了解率戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率戰(zhàn)略技能的完備率最佳業(yè)務(wù)分享學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面戰(zhàn)略性能力：工作團隊為達成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識戰(zhàn)略性科技：為實現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫、工具和網(wǎng)絡(luò)行動氣候：在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、以鼓勵、授權(quán)及整合工作團隊?wèi)?zhàn)略性平衡記分卡的架構(gòu)企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略財務(wù)學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部商業(yè)流程客戶什么財務(wù)指標(biāo)最能滿足股東與權(quán)益相關(guān)者?為了到達財務(wù)指標(biāo),我們需要滿足客戶什么樣的需求?為了滿足客戶的需求,企業(yè)內(nèi)部的流程要如何改善生活?為了到達以上的目標(biāo),員工該如何學(xué)習(xí)與求進步?因果行動結(jié)果平衡記分卡的應(yīng)用：

KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對接經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？與股東的要求相比較（財務(wù)層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過程的要求相比較(過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關(guān)鍵因素？………………………………………………………………什么是關(guān)鍵評價指標(biāo)？綜合平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略案例1：某餐館的關(guān)鍵因素綜合分析利潤上菜速度服務(wù)態(tài)度和質(zhì)量就餐環(huán)境與衛(wèi)生狀況飯菜質(zhì)量和特色……翻桌率收入成本外圍環(huán)境經(jīng)營采購人員隊伍經(jīng)營顧客滿意名聲市場運作案例2：某集團KPI指標(biāo)體系的開發(fā)案例2：某集團KPI指標(biāo)體系的開發(fā)〔續(xù)〕案例2：某集團KPI指標(biāo)體系的開發(fā)〔續(xù)〕KPI指標(biāo)庫：知識要點：如何制定企業(yè)總體績效目標(biāo)以及如何把企業(yè)目標(biāo)分解為部門目標(biāo)和員工目標(biāo)關(guān)鍵概念：績效目標(biāo)，企業(yè)績效目標(biāo)部門績效目標(biāo)員工績效目標(biāo)，目標(biāo)分解，一、目標(biāo)體系框架及內(nèi)容員工KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解目標(biāo)體系框架圖分解KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)改進部門KPI指標(biāo)和管理要項分解分解KPI指標(biāo)和管理要項改進KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解改進KPI指標(biāo)和管理要項分解改進X年戰(zhàn)略規(guī)劃公司KPI指標(biāo)和管理要項X+2年戰(zhàn)略規(guī)劃改進KPI指標(biāo)和管理要項X+1年戰(zhàn)略規(guī)劃改進KPI指標(biāo)和管理要項經(jīng)營計劃和績效目標(biāo)公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營檢討分解分解管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標(biāo)由與納入考評的改進KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應(yīng)改進KPI指標(biāo)績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)行為指標(biāo)目標(biāo)體系的內(nèi)容例如：績效目標(biāo)分解

1、業(yè)務(wù)重點及公司級KPI公司業(yè)務(wù)重點KPI在2002年維持或增加銷售額銷售額達到20億市場份額維持在30%或增加到32%通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品率減少到5%2、一級部門KPI公司級業(yè)務(wù)重點與策略目標(biāo)各一級部門KPI指標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點KPI銷售部生產(chǎn)部人力資源部1在2002年內(nèi)維持或增加市場份額1、銷售額銷售額達到20億1、銷售額20億

2、市場占有率30%，挑戰(zhàn)目標(biāo)為32%

3、客戶滿意度為80%1、采購缺陷率降低5%2、單板加工合格率為95%3、廢品、次品數(shù)量減少5%4、工藝改進1、銷售人員及時滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%2、市場份額維持在30%或增加到32%2通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品數(shù)量減少5%3、子部門KPI一級部門KPI二級部門考核指標(biāo)招聘部培訓(xùn)部1、銷售人員及時滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動；8月底完成4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%1、銷售人員及時滿足率100%

2、改進招聘員工的面試方法，以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷售人員。1、全年進行三次QCC培訓(xùn)，在3月份建立QCC活動領(lǐng)導(dǎo)小組，明確工作職責(zé)；4月初在生產(chǎn)部推行全員QCC活動；2、調(diào)查質(zhì)量低下問題的原因，3月底前開發(fā)出相關(guān)培訓(xùn)課程，4月份開展針對性培訓(xùn)，培訓(xùn)覆蓋率為95%，生產(chǎn)人員技能合格率為95%KPI分解各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標(biāo)/目標(biāo)層層分解公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門副總業(yè)務(wù)分部負責(zé)人業(yè)務(wù)小組負責(zé)人分解、確定業(yè)績目標(biāo)是一個互動過程發(fā)約人：營銷中心總經(jīng)理提出業(yè)績指標(biāo)的要求*根據(jù)—上級目標(biāo)—市場分析—歷史業(yè)績—年度預(yù)算質(zhì)詢和匯總業(yè)績合同通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達成一致雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的—發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)—受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能幫到的：“拔高指標(biāo)〞受約人：大客戶部主任提出到達業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測*根據(jù)—市場分析—歷史業(yè)績—自身能力—年度預(yù)算通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標(biāo)會議輸入公司整體的目標(biāo)期望在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上建立的各層面初步確定的目標(biāo)各部門的經(jīng)營計劃初稿各部門主要業(yè)績的歷史表現(xiàn)會議目的：●確定分公司、各部門的目標(biāo)設(shè)定參與者：●分公司總經(jīng)理、方案財務(wù)部主任、人力資源部主任、各業(yè)務(wù)部門負責(zé)人時間：●12月，歷時約6小時具體內(nèi)容：●每個部門匯報建議的目標(biāo)，并強調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著得分析差距原因●總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報者，對建議的目標(biāo)以及的資源〔資本與人力〕進行挑戰(zhàn)●其它與會者提出質(zhì)詢●各部門負責(zé)人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢●如有必要進行有關(guān)效勞水平協(xié)議〔SLA〕的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配●如有問題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標(biāo)會議輸出●確認整體及公司的目標(biāo)，簽訂業(yè)績合同●開始準(zhǔn)備修改并最終確定為守成目標(biāo)的行動計劃KPI指標(biāo)分解的原那么〔1〕確定各指標(biāo)權(quán)重權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整一般前端與后端分別是公司收入與本錢的主要產(chǎn)生處，財務(wù)類指標(biāo)的考核權(quán)重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務(wù)掛鉤的部門。財務(wù)類指標(biāo)其他指標(biāo)60%402559575客戶經(jīng)理呼叫中心主任維護安裝部主任〔2〕明確KPI的計算和數(shù)據(jù)來源指標(biāo)定義舉例關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

分公司奉獻實際運營收入壞帳凈營運資產(chǎn)奉獻率實際網(wǎng)絡(luò)本錢預(yù)算網(wǎng)絡(luò)本錢收入增長率用戶人均收入〔ARPU〕數(shù)據(jù)來源財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部營銷效勞中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指標(biāo)定義實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本一運營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務(wù)費收入用戶總數(shù)指標(biāo)定義實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本一運營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務(wù)費收入用戶總數(shù)×100%指標(biāo)定義實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本一運營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務(wù)費收入用戶總數(shù)×100%〔3〕定性指標(biāo)需要用分級評估表的形式予以明確評估方面權(quán)重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門協(xié)調(diào)能力主動協(xié)調(diào)相關(guān)部門，全面開展各項工作，流程運作非常順利能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項工作，流程運作沒有嚴重問題基本能協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項工作，流程運作有較少問題無法協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展工作，流程無法運作政府協(xié)調(diào)能力主動、及時地走訪政府相關(guān)部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項工作順利開展能按計劃與政府相關(guān)部門溝通，基本能開展各項工作基本能與政府相關(guān)部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關(guān)部門保持聯(lián)系，各項工作無法展開關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)注重后輩人才的發(fā)掘，有計劃、有針對性的提供培訓(xùn)、鍛煉機會，定期充實關(guān)鍵崗位人才資源儲備庫能夠提供后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉機會，基本能滿足關(guān)鍵崗位人才需求不能按計劃地開展后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉，關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓(xùn)、鍛煉機會，造成后輩人才的短缺客戶響應(yīng)主動分析市場發(fā)展，對新業(yè)務(wù)需求有預(yù)見性，并協(xié)調(diào)后端對新業(yè)務(wù)進行測試、論證及網(wǎng)絡(luò)承受能力的預(yù)測，以主動向客戶提供或在客戶提出業(yè)務(wù)需求時立即響應(yīng)對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求能及時協(xié)調(diào)后端，在客戶要求時間內(nèi)滿足對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求不能主動協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時限較長，不能令客戶滿意不能滿足客戶提出業(yè)務(wù)需求，不能協(xié)調(diào)后端，努力提供服務(wù)網(wǎng)絡(luò)分析的有效性對話務(wù)量等網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結(jié)論與事實吻合，并能指導(dǎo)問題的解決。對話務(wù)量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析的途徑。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結(jié)論與事實基本吻合，基本上能指導(dǎo)問題的解決。對話務(wù)量了解一般，但不敏感，不會從其他系統(tǒng)得到有用的數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷的結(jié)論與事實在方向上大體吻合，需進一步分析后，才能指導(dǎo)問題的解決對話務(wù)量數(shù)據(jù)不了解，不敏感，對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結(jié)論與事實在方向上不吻合，需重新分析〔4〕職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計以主要工作的完成情況為根底關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質(zhì)量和本錢三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？本錢：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考核，尤其是部門預(yù)算/費用的控制。對職能部門的考核輸入有局部來自于各業(yè)務(wù)部門及其它職能部門，以保證其效勞能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最正確效應(yīng)。某企業(yè)開展部績效考核指標(biāo)總結(jié)指標(biāo)種類關(guān)鍵任務(wù)〔50%〕職責(zé)完成〔30%〕效益指標(biāo)〔20%〕質(zhì)量控制〔扣分〕權(quán)重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分綜合得分*案例和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、工作人員的討論是一個重要步驟討論中發(fā)現(xiàn)的問題某些指標(biāo)未層層分解一個指標(biāo)由多個部門、責(zé)任劃分不清下級部門背多個關(guān)鍵指標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)假設(shè)全背那么導(dǎo)致了指標(biāo)過多權(quán)重分配無法表達企業(yè)短期目標(biāo)或戰(zhàn)略傾向解決方案列出指標(biāo)、涉及流程/工作，尋找相關(guān)職能部門承擔(dān)該指標(biāo)〔e..g.網(wǎng)絡(luò)資源利用率〕通過權(quán)重的橫向比較，用大權(quán)重明確主要責(zé)任，小權(quán)重明確次要責(zé)任〔e.g.應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)〕抓住最主要的一個指標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，從而明確部門的工作重點〔e.g.大客戶ARPU〕調(diào)整相應(yīng)權(quán)重〔e.g.本錢貢獻率〕相應(yīng)被考核人員與領(lǐng)導(dǎo)對KPI的接受和理解有利于KPI的實施與落實二、績效合同業(yè)績合同的定義及目的設(shè)計和實施業(yè)績合同的主要決策業(yè)績管理合同各局部內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作完成目標(biāo)的設(shè)定原那么業(yè)績合同中各項權(quán)重確實定業(yè)績合同[3.4業(yè)績合同

]各個崗位與上級就應(yīng)實現(xiàn)的工作業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議定義公司各崗位的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重參照歷史業(yè)績及未來策略重點設(shè)定業(yè)績需達標(biāo)準(zhǔn)參與決定合同受約人薪酬與非物質(zhì)獎懲保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施使管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式表達被承諾的業(yè)績達成的嚴肅性業(yè)績合同是目的業(yè)績合同的定義及目的[3.4業(yè)績合同

]明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值實現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務(wù)提高公司內(nèi)部管理透明度，對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反響制定明確的目標(biāo)和評估方法，并根據(jù)考核結(jié)果斷定各部門領(lǐng)導(dǎo)對公司的奉獻。將個人對業(yè)績負責(zé)的作法制度化建立有效的鼓勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東利益相一致鼓勵集體業(yè)績明確個人責(zé)任業(yè)績合同的作用[3.4業(yè)績合同

]先期決策業(yè)績合同需覆蓋的人員范圍業(yè)績考核內(nèi)容需采用的組成局部目標(biāo)值的設(shè)置方式設(shè)計決策制定KPI及GS的主要依據(jù)權(quán)重分配原那么實施決策業(yè)績合同應(yīng)用方法設(shè)計和實施業(yè)績合同的主要決策[3.4業(yè)績合同

]1。受約人、發(fā)約人根本信息：2。本職位關(guān)鍵職責(zé)描述：作為設(shè)定業(yè)績考核內(nèi)容的依據(jù)針對本考核期的主要任務(wù)3。一般性指標(biāo)經(jīng)理為30%，員工為20%4。數(shù)據(jù)類指標(biāo)：數(shù)據(jù)類指標(biāo)補充說明5。工程類目標(biāo)：6。權(quán)重：界定業(yè)績考核內(nèi)容中各局部的相對重要性7。目標(biāo)業(yè)績合同的主要內(nèi)容[3.4業(yè)績合同

]8。特殊罰分因素：不可范的錯誤，可能扣除全部得分9。額外加分因素銷售類、研發(fā)類一般沒有最多10%發(fā)約人的上級審批可能有人力部綜合平衡10。實際結(jié)果11。評分：百分制自評終評三方簽字業(yè)績合同的主要內(nèi)容[3.4業(yè)績合同

]業(yè)績合同樣本[3.4業(yè)績合同

]業(yè)績合同樣本[3.4業(yè)績合同

]業(yè)績合同樣本[3.4業(yè)績合同

]結(jié)合公司戰(zhàn)略重點，選擇可衡量的具體代表性的關(guān)鍵考核指標(biāo)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方案崗位工作職責(zé)描述關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)辭典人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認同針對受約人工作性質(zhì)，設(shè)定工作目標(biāo)考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，作為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的補充公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方案崗位工作職責(zé)描述人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認同檢查經(jīng)理的考核指標(biāo)是否在下屬中得到承擔(dān)或進一步分解檢查同級別員工的標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方案崗位工作職責(zé)描述人力資源部執(zhí)行理解目標(biāo)崗位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果組織機構(gòu)圖各部門工作使命公司高層管理制定人力資源部協(xié)助崗位工作職責(zé)界定關(guān)鍵績效指標(biāo)選擇工作目標(biāo)完成效果設(shè)定分配權(quán)重檢查內(nèi)部一致性根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及工作目標(biāo)的戰(zhàn)略重要性，受約人影響力大小確定權(quán)重公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方案崗位工作職責(zé)描述人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認同關(guān)鍵目標(biāo)所需信息參與人

業(yè)績合同業(yè)績合同設(shè)計流程[3.4業(yè)績合同

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目標(biāo)：通過業(yè)績合同建立科學(xué)的管理機制，并使公司管理人員的利益與股東利益相一致設(shè)計原那么以價值為驅(qū)動以崗位職責(zé)為根底公平一致性可行性高描述聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化全面表達各崗位關(guān)鍵業(yè)績成果充分反映崗位特色開放的、充分的上下級溝通并認同銜接性和橫向的可比性參考國外先進管理經(jīng)驗，并結(jié)合中國實際情況通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實施障礙管理人員業(yè)績合同設(shè)計原那么[3.4業(yè)績合同

]各考核類別的目的

效益類營運類組織類業(yè)績合同－指標(biāo)選擇[3.4業(yè)績合同

]步驟1.確定三大類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價之間的權(quán)重2.確定各類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中具體指標(biāo)的權(quán)重3.確定工作目標(biāo)完成效果評價中各工程標(biāo)占全體目標(biāo)的相對權(quán)重原那么同時包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及工作目標(biāo)完成效果評價的合同，假設(shè)整體工作成果可衡量性強，那么工作目標(biāo)完成效果評價的總權(quán)重較低，反之亦然，但這一類權(quán)重一般不超過30%對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)及工作目標(biāo)權(quán)重高受約人影響直接且顯著的指標(biāo)及工作目標(biāo)權(quán)重高綜合性強的指標(biāo)權(quán)重高權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性、又兼顧每個崗位的獨特性，因此具有一定的浮動范圍業(yè)績合同－權(quán)重設(shè)計[3.4業(yè)績合同

]上級正職行政生產(chǎn)經(jīng)營型效益類營運類組織類工作目標(biāo)設(shè)定**下降上升持平*只做一般性說明**財務(wù)與方案部門除外業(yè)績合同－權(quán)重在不同崗位類別之間的變化趨勢[3.4業(yè)績合同

]制定業(yè)績合同受約人姓名：職位：總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門：營銷公司受約人1姓名：職位：受約人2姓名：職位：合同有效期：簽署日期：主要業(yè)績考核方面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）單位權(quán)重目標(biāo)完成值實際完成值業(yè)績分值財務(wù)指標(biāo)凈營運資產(chǎn)貢獻率收入收入增長率*預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率營銷成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)%元%%元次10%25%15%10%10%服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)大客戶收入/總收入大客戶APRU*客戶滿意度市場占有率**總話務(wù)量增長*%元評分%分鐘10%10%人員管理指標(biāo)關(guān)鍵人員流失率%10%績效合同核查1、評估中要包括哪些資料來源？2、將要收集何種類型的資料？3、收集資料采取什么方式？4、評估要包括哪些人？5、相關(guān)責(zé)任人——誰負責(zé)：資料收集/分析/報告——誰負責(zé)為獲取資料提供方便——誰/何時提交最終報告第四單元

績效過程管理〔管理者的責(zé)任承擔(dān)與經(jīng)營檢討〕

知識要點：如何進行績效過程管理，經(jīng)營檢討與績效監(jiān)控的關(guān)系關(guān)鍵概念：經(jīng)營檢討，績效監(jiān)控一、績效管理的三個重要根底和保障根底和保障之一：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和各級管理者責(zé)任到位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)績效管理的第一責(zé)任人，也是企業(yè)績效管理的推動者。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對于績效管理的清晰、正確的認識，對于績效管理體系堅決不移的推行，對于績效管理的成敗和收效都將產(chǎn)生非常巨大的影響。尤其是績效管理會深刻地觸及到企業(yè)管理的方方面面，而且會涉及利益分配問題，所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對于績效管理的態(tài)度以及對績效管理中面臨阻力的解決力度就顯得至關(guān)重要。各級管理者是績效管理，乃至整個人力資源管理真正的責(zé)任主體?？冃Ч芾硎且粋€自上而下目標(biāo)分解、不斷指導(dǎo)溝通和交流的過程，各級管理者責(zé)任是否明確，對于責(zé)任承擔(dān)的是否到位，決定著績效管理的最終效果。而且，員工對于績效管理的評價和支持，很大程度上取決于對各級管理者的評價。根底和保障之二：績效管理的制度保障績效管理體系的思想要想最終發(fā)揮作用，必須予以制度化、標(biāo)準(zhǔn)化。一般包括以下一些內(nèi)容：績效管理的宗旨和目的績效管理的原那么績效管理的組織與領(lǐng)導(dǎo)績效管理的執(zhí)行關(guān)系考核周期考核內(nèi)容考核評估方法考核程序和步驟結(jié)果要求及其應(yīng)用等等根底和保障之三：績效管理環(huán)境條件的具備愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控績效管理和其他管理內(nèi)容有著緊密的聯(lián)系：根底和保障之三：績效管理環(huán)境條件的具備〔續(xù)〕績效管理要想最大限度發(fā)揮應(yīng)有的作用，一些環(huán)境條件將會對績效管理產(chǎn)生一定的影響：明確公司開展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃建立預(yù)算管理評估機制完善公司治理結(jié)構(gòu)，理順權(quán)責(zé)關(guān)系與績效相關(guān)的企業(yè)獎懲和分配機制與績效管理相配套的其他管理體系二、中期述職與經(jīng)營檢討的組織與實施經(jīng)營檢討的目的防止“戰(zhàn)略稀釋〞現(xiàn)象的發(fā)生；建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的一級、二級績效指標(biāo)；從單一財務(wù)指標(biāo)考核走向全面的績效考核；明確個人工作與企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，驅(qū)動個人的行為經(jīng)營檢討的方法經(jīng)營檢討采用的主要方法是對于KPI指標(biāo)進行監(jiān)控比照分析的方式首先通過績效監(jiān)控體系，發(fā)現(xiàn)與歷史標(biāo)準(zhǔn)或者方案不相符的指標(biāo)然后尋找這些異常指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，即從業(yè)務(wù)運做的流程中尋找導(dǎo)致異常的關(guān)鍵所在通常會采用魚骨圖或者頭腦風(fēng)暴等方式進行。案例1：某企業(yè)中期述職的組織與實施案例1：某企業(yè)中期述職的組織與實施〔續(xù)〕案例1：某企業(yè)中期述職的組織與實施〔續(xù)〕姓名

部門

職務(wù)

考核層次

考核期半年經(jīng)營重點和KPI指標(biāo)（80％）No經(jīng)營重點KPI指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重達成情況達成情況被考核者自述得分述職評價委員會評價得分

計劃調(diào)整

日常工作完成情況

有關(guān)說明

中高層管理者述職表〔一〕案例1：某企業(yè)中期述職的組織與實施〔續(xù)〕經(jīng)營重點和行動方案No經(jīng)營重點行動方案負責(zé)人規(guī)劃完成日期方案完成日期