管理干部如何做好異常管理

1.何謂異常?

2.異常管理的不合理現(xiàn)象

3.如何迅速反應(yīng)異常?

4.異常分析的概念

5.異常分析的思考步驟

6.異常分析正確的態(tài)度

7.異常處置

管理干部如何做好異常管理管理干部如何做好異常管理1.何謂異常?

應(yīng)該做到而沒(méi)有做到，不應(yīng)該發(fā)生而發(fā)生，即維持活動(dòng)發(fā)生了問(wèn)題，實(shí)續(xù)比管制基準(zhǔn)不好。發(fā)生異常時(shí)，應(yīng)立刻進(jìn)行異常分析。

2.異常管理的不合理現(xiàn)象

2-1擔(dān)當(dāng)單位劃分不當(dāng)

作異常分析與處理的單位，非由責(zé)任單位擔(dān)當(dāng)。常見(jiàn)的情形，是由品管或技術(shù)單位作原因分析，并下處理對(duì)策，然后責(zé)任單位實(shí)施，而責(zé)任單位則以應(yīng)付的心態(tài)處理。2-2異常處理與改善混為一談 將異常問(wèn)題以改善的想法分析，但收集的資料又不夠，以致無(wú)法找到異常真因。

2-3異常反應(yīng)單只由品管填發(fā) 制程異常的發(fā)現(xiàn)好像只是品管單位的責(zé)任，與制造現(xiàn)場(chǎng)等其他單位無(wú)關(guān)。2-4未能掌握時(shí)效 發(fā)生異常時(shí)須很快回復(fù)正常，故時(shí)效的掌握是很重要的，而且越快處理就越容易處理。

2.異常管理的不合理現(xiàn)象

2-5找理由、找借口 未依據(jù)事實(shí)。2-6未能追根究底

只有找到源頭〔根本〕原因，并采取有效對(duì)策，才有可能避免發(fā)生同樣原因的異常。如原因?yàn)椋鹤鳂I(yè)人員將反應(yīng)時(shí)間縮短為5'

。為什么會(huì)如此?須再深入調(diào)查以找出根本原因。2-7未追蹤確認(rèn)效果

經(jīng)異常處置后，沒(méi)有進(jìn)一步確認(rèn)措施是否有效?2-8僅采治標(biāo)措施

沒(méi)有進(jìn)一步采取消除造成異常的根本原因之措施。2-9缺乏過(guò)程的記錄 異常分析時(shí)無(wú)法深入。3.如何迅速反應(yīng)異常?3-1明確管制點(diǎn)

管制點(diǎn)3-2窗體有明確的管制基準(zhǔn) 使窗體不是只有記錄統(tǒng)計(jì)的功能，而且也能發(fā)揮管理的功能。3-3目視管理 管理的結(jié)果與過(guò)程能透過(guò)廣告牌、圖、燈號(hào)、顏色…………

等充份顯在化。

點(diǎn)檢項(xiàng)目--------原因查核管制項(xiàng)目--------結(jié)果查核3.如何迅速反應(yīng)異常?3-4明確的異常反應(yīng)處理制度

3-5鼓勵(lì)基層人員提問(wèn)題 基層人員若能提出問(wèn)題，應(yīng)多加贊賞。3-6培養(yǎng)部屬數(shù)據(jù)觀念3-7基層干部于下班前或后召集部屬

檢討當(dāng)日的作業(yè)狀況。

4.異常分析的概念

4-1過(guò)程結(jié)果說(shuō)明 異常分析即在找偏離正常過(guò)程之變化的真因。

4-2異常真因〔最多2-3個(gè)〕、〔通常為1個(gè)〕。

某種預(yù)料之外變化正常過(guò)程下「應(yīng)有」的實(shí)績(jī)(結(jié)果)即基準(zhǔn)「實(shí)際發(fā)生」的實(shí)績(jī)XY4.異常分析的概念

4-34-4

不良率5%基準(zhǔn)基準(zhǔn)著眼于使實(shí)績(jī)維持于應(yīng)有的水平著眼于使實(shí)績(jī)達(dá)成改善目標(biāo)⊕改善目標(biāo)不良率5%為什么未成交件抱怨率達(dá)成率異常未成交件高抱怨率高達(dá)標(biāo)率高為什么分析原因少分析原因多5.異常分析的思考步驟

5-1以層別想法多角度說(shuō)明異常現(xiàn)象

例：異常是

(1)

觀察：三現(xiàn)⊕K.K.D.⊕層別想法

(2)

統(tǒng)計(jì)手法：層別⊕

什么人、廠家、什么機(jī)器………什么單位、地區(qū)、什么時(shí)間……..什么產(chǎn)品、項(xiàng)目、部位…推移圖、管制圖直方圖、柏拉圖5.異常分析的思考步驟

5-2【異?，F(xiàn)象】與【正?，F(xiàn)象】比較，以找出兩者間之差異特征。5-3找出有關(guān)的變化─即過(guò)程(4M1E)中，新的或以往不同的作法。

5-4將

結(jié)合，以推演，并調(diào)查，最可能之根本原因。

「變化」與「差異特征」或「變化」與「異?，F(xiàn)象」5.異常分析的思考步驟

5-5查證 以所收集的資料來(lái)證明原因是否合乎推理。

例1：銷售量降低了

某公司銷售部門主管于6/3接到總經(jīng)理電話，指責(zé)5月份銷售業(yè)績(jī)顯著降低了。該主管回想5月份所發(fā)生的事情：

(1)

競(jìng)爭(zhēng)廠家于5月中旬全面進(jìn)行PR工作，他曾建議總經(jīng)理采取同 樣步驟，但被否決了。

(2)

5/5北區(qū)營(yíng)業(yè)所有2位銷售員離職，他雖好幾次催促人事單位補(bǔ) 人，但到5/25才補(bǔ)足缺額。

(3)

5/20南營(yíng)所的一個(gè)銷售員升為銷售助理，他認(rèn)為該銷售員能力 強(qiáng)，如此安排可強(qiáng)化南區(qū)的銷售陣容。

5.異常分析的思考步驟

5-5查證

除了以上3點(diǎn)外，他想不出還有什么重大變化，于是，他下了個(gè)結(jié)論：5月份銷售異常的原因?yàn)?/p>

(1)競(jìng)爭(zhēng)廠家進(jìn)行PR，而公司未行動(dòng)。

(2)人員離職補(bǔ)充太慢。請(qǐng)問(wèn)您同意經(jīng)理的結(jié)論嗎?為什么?

6/4有個(gè)朋友A君于聽(tīng)完主管分析后，建議如下：

(1)作地區(qū)別推移圖

月 3月4月5月3月4月5月3月4月5月

※異常是南區(qū)

A君問(wèn)：區(qū)分〔南區(qū)〕與〔中區(qū)〕、〔北區(qū)〕的特點(diǎn)是什么?

經(jīng)理答：想不出來(lái)。北區(qū)中區(qū)南區(qū)5.異常分析的思考步驟

5-5查證

(2)作南區(qū)5月份銷售量推移圖

(日) 5/171819202122232425262728293031 ※異常是5/26以后

A君問(wèn)：區(qū)分〔5/26以前〕與〔5/26以后〕的特點(diǎn)是什么

經(jīng)理答：還是想不出來(lái)。

5.異常分析的思考步驟

5-5查證

(3)分別作南區(qū)各銷售員5月份推移圖〔從略〕各銷售員于5/26以后普遍下降，而非某幾個(gè)銷售員銷售量下降。 由以上分析，請(qǐng)推演出5月份銷售量異常的最可能原因是什么?理由如何?

當(dāng)然，下一步主管就須根據(jù)各位推演的最可能原因，繼續(xù)查證，以確定真因。 為查證最可能的原因，6/5該主管趕到南區(qū)營(yíng)業(yè)所，對(duì)各銷售員進(jìn)行個(gè)別談話，發(fā)現(xiàn)銷售員對(duì)新從銷售員升上來(lái)的銷售助理普遍不滿，于是再深入分析探討如下：

銷售量降低WHY?

銷售員發(fā)牢騷而不售貨WHY?

銷售員對(duì)銷售助理懷恨WHY?

銷售助理擺威風(fēng)WHY?

銷售助理奉令兼督導(dǎo)工作，但未明令通告。異常真因目前 已經(jīng)明確，您會(huì)建議該主管如何做好異常處置?

5.異常分析的思考步驟

例2：抱怨次數(shù)異常

某大工程與電子公司在一次改組后，管理部門從意見(jiàn)箱中，發(fā)現(xiàn)當(dāng)月份(4月)抱怨次數(shù)異常，課長(zhǎng)分析如下：

(1)從抱怨項(xiàng)目層別比較

ABCD其他DABC其他※事務(wù)用品、機(jī)器的抱怨次數(shù)異常 調(diào)查：4月份有關(guān)事務(wù)用品、機(jī)器與以往沒(méi)有差別

(雞蛋挑骨頭)。

3月4月5.異常分析的思考步驟

5-5查證

(2)從人員層別

3月份沒(méi)有女秘書抱怨，4月份卻有1/5的女秘書抱怨，故異常是女秘書。

(3)從地點(diǎn)層別

抱怨的女秘書皆在同一所舊房子辦公。但并非在此房子的所有女秘書皆有怨言。「有怨言的」與「無(wú)怨言的」比較

有怨言的皆由新房子遷入舊房子，或由大辦公室遷入小辦公室。

女秘書認(rèn)為地位降低而懷恨抱怨次數(shù)女秘書5.異常分析的思考步驟

例3：不良率升高了

某金屬加工廠，3/18領(lǐng)班甲發(fā)現(xiàn)A零件昨天的不良率大幅提高了，3/16以前該零件的不良率一向維持于1%以下；但3/17的不良率卻高達(dá)5%，且有增加的趨勢(shì)。請(qǐng)各位建議領(lǐng)班甲如何進(jìn)行異常分析。

建議：

(1)

層別分類以明確那個(gè)不良項(xiàng)目異常，如尺寸不良異常。

(2)

抽取少數(shù)樣品，比較良品與不良品的差異處，必要時(shí)分解樣品 作比較(個(gè)體)。

(3)

將收集的數(shù)據(jù)劃成直方圖，并與異常前的直方圖比較(整體)。

(4)

調(diào)查發(fā)生異常前4M1E有何變化。

(5)

將變化與差異特征結(jié)合，以推演最可能原因。

(6)查證。6.異常分析正確的態(tài)度6-2上司對(duì)異常應(yīng)有的態(tài)度

(1)「異常解決」重于「責(zé)任追究」 ●若部屬于日常業(yè)務(wù)發(fā)生異常時(shí)能于過(guò)程徹底分析，并作再 發(fā)防止；且屬于「善意實(shí)施」下的異常，最好不要太計(jì)較 責(zé)任的追究。 ●若部屬未進(jìn)行上項(xiàng)活動(dòng)，而發(fā)生同樣異常，則要嚴(yán)格追究 責(zé)任。

(2)訓(xùn)練部屬于「邏輯思考步驟」報(bào)告異常處理過(guò)程。6.異常分析正確的態(tài)度6-1分析者應(yīng)有的態(tài)度

(1)客觀地自我檢討才會(huì)進(jìn)步。 ●找原因、非找借口、理由。 ●根據(jù)數(shù)據(jù)、事實(shí)，而非猜測(cè)、假設(shè)。

(2)鍥而不舍，追根究底5-WHY分析。

(3)不可為分析而分析。 ●統(tǒng)計(jì)手法主要用于界定異常真象。 ●可能原因的推演則須配合專業(yè)知識(shí)。7.異常處置7-1何謂異常處理?7-2處置方式分為

(1)應(yīng)急措施 消除「異?，F(xiàn)象」，緊急「應(yīng)變」，「調(diào)整」，為「臨時(shí)性」、「治標(biāo)」。(2)再發(fā)防止消除「異常真因」，使不重復(fù)發(fā)生「治本」。NO顯在化

正常否遂行結(jié)果YES穩(wěn)定發(fā)揮實(shí)力異常處理]7.異常處置7-3應(yīng)急措施的具體作法(1)明確發(fā)生異常時(shí)的群體。(2)將異?，F(xiàn)象迅速通知有關(guān)單位，并要求其參與處理。(3)對(duì)過(guò)程采取處置措施，使異?，F(xiàn)象暫時(shí)控制而不再惡化。(4)將異常群體選別，對(duì)不良品修理，調(diào)整或?qū)θ藛T作教育訓(xùn)練。

(5)將處置內(nèi)容記入異常報(bào)告書。7.異常處置7-4再發(fā)防止的具體作法針對(duì)異常真因進(jìn)行下列動(dòng)作：(1)檢討相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)●標(biāo)準(zhǔn)有否?標(biāo)準(zhǔn)明確否?答案若是否定，則增訂標(biāo)準(zhǔn)?！駱?biāo)準(zhǔn)遵守否?若遵守標(biāo)準(zhǔn)而結(jié)果又不好，則修改標(biāo)準(zhǔn)。●標(biāo)準(zhǔn)了解否?若不了解則須教育標(biāo)準(zhǔn)。(2)對(duì)策愚巧化若牽涉到要小心，注意、加強(qiáng)等因素，則盡量考慮愚巧法。(3)再發(fā)防止→防患未然●橫向作水平展開(kāi)●縱向作源流管理●使同樣原因的問(wèn)題不但不會(huì)再在原發(fā)生單位重復(fù)發(fā)生，而且，整個(gè)企業(yè)皆不會(huì)重復(fù)發(fā)生；甚至，將最源頭因素消除。7.異常處置7-5愚巧法

(1)意義疏忽也不致造成不好結(jié)果，或外行人也不會(huì)做錯(cuò)的方法。(2)效果●作業(yè)變輕松 ●作業(yè)沒(méi)危險(xiǎn)●作業(yè)不靠技術(shù) ●作業(yè)不靠判斷(3)方式●接觸式：利用產(chǎn)品(形狀、大小)與設(shè)定裝置是否接觸，以測(cè)知有無(wú)異常?！穸〝?shù)式際：利用實(shí)動(dòng)作次數(shù)與規(guī)定動(dòng)作次數(shù)比較，以測(cè)知有無(wú)異常?！駝?dòng)作的步驟式：利用實(shí)際動(dòng)作步驟與規(guī)定步驟比較，以測(cè)知有無(wú)異●發(fā)生異常時(shí)可用”引起注意方式”，”停止運(yùn)轉(zhuǎn)方式”與”區(qū)別不良品方式”。7.異常處置7-5愚巧法

(4)范圍●顏色管理 ●目視管理●視、聽(tīng)、嗅、觸等感官的應(yīng)用 ●治具●自動(dòng)化(5)愚巧法例子：●保險(xiǎn)絲 ●跳動(dòng)路面●駝峰路面 ●平交道自動(dòng)警示系統(tǒng)●路面反光裝置 ●熒光貼紙●瓦斯臭味 ●電梯載重管制●電梯門未關(guān)妥無(wú)法啟動(dòng) ●三極插頭插座●以顏色區(qū)別各種管路 ●