房地產(chǎn)項目（PMO）運營管理體系手冊（20年版）

房地產(chǎn)項目(PMO)運營管理體系手冊

(2.0年版)

目錄

第一部分前言..................................................................3

總則.......................................................................3

組織機構.....................................................................6

第二部分項目進度計劃管理體系..................................................11

項目進度計劃管理體系說明...................................................12

項目計劃管理辦法...........................................................16

集團（董事會）項目進度計劃關鍵節(jié)點管理辦法................................19

項目計劃編制作業(yè)指引.......................................................23

項目計劃檢查及調(diào)整作業(yè)指引.................................................27

項目計劃指導模板使用指引...................................................31

第三部分階段性成果管理體系....................................................33

項目階段性成果管理制度.....................................................34

項目階段性成果定義及審批流程（先不拋）....................................37

項目階段性成果參考模版及案例...............................................72

項目特殊偶發(fā)性成果定義及審批管理辦法......................................76

項目階段特殊偶發(fā)性性成果參考模版及案例....................................82

投資分析模型管理辦法.......................................................83

成本分析模型管理辦法.......................................................86

第四部分運營決策體系..........................................................91

會議管理辦法...............................................................92

【項目運營會議體系】.......................................................98

PMO預案決策會議作業(yè)指引.................................................98

PMO項目啟動會議作業(yè)指引................................................101

PMO階段性成果評審會作業(yè)指引............................................104

PMO關鍵決策會議暨公司總經(jīng)理辦公會議流程................................106

PMO項目月度運營會作業(yè)指引..............................................109

PMO項目年度或半年度運營總結會作業(yè)指引..................................111

PM。項目周例會作業(yè)指引...................................................113

【項目運營會議體系】......................................................115

非項目運營的跨部門專題研討會..............................................115

季度綜合指標回顧會........................................................117

半年總結表彰會（不確定）..................................................H9

年度總結表彰會............................................................121

公司高層與員工座談會......................................................123

第五部分知識管理體系.........................................................124

知識管理制度...............................................................124

第六部分報表管理體系.........................................................131

東原地產(chǎn)報告報表管理辦法..................................................132

報告報表類別權限表........................................................134

第一部分前言

總貝I」

一、目的

1、為適應公司新的組織機構以及項目管理模式調(diào)整，促進企業(yè)穩(wěn)步、健康發(fā)展，使公司運

營管理更上一步臺階，結合各方面的建議和意見，結合2006年管理咨詢項目實施以及2007

年管理提升成果編制本項目運營管理體系。

2、為使各相關部門能盡快的掌握和運用項目管理體系，特編制了此管理手冊，以指導實施。

3、公司各項目負責人根據(jù)本管理體系的原則規(guī)定為基礎，制定相應的具體實施細則或控制

管理方法，但是，其細則或控制管理辦法不能超過本管理體系的規(guī)定。

二、適用范圍

公司相關職能部門、各項目部及所屬公司。

三、運營管理體系建設規(guī)劃

1、運營管理體系組成

公司運營管理體系由《投資決策及收益跟蹤體系》、《項目階段性成果管理體系》、《運

營決策體系》、《進度計劃管理體系》、《招投標管理體系》、《成本管理體系》、《資金管理體系》、

《知識管理體系》、《報表管理體系》9個子體系組成。

圖1運營管理體系圖

2、體系建設規(guī)劃

穩(wěn)固2006年管理變革和2007年管理提升成果，依據(jù)分步實施的原則，爭取在2018

版上半年，構建具有東原特色的、優(yōu)化的運營管理體系，為“打造一流東原地產(chǎn)”奠定堅實

的管理基礎。

表1運營管理體系建設規(guī)劃表

編號子體系責任部門編制時間試運行時間運行時間

1《投資決策及收益跟蹤體系》財務部08年3月至08年6月08年7月起

2《項目階段性成果管理體系》總經(jīng)辦07年9月至08年2月08年3月起

編號子體系責任部門編制時間試運行時間運行時間

3《運營決策體系》總經(jīng)辦07年9月至08年2月08年3月起

4《進度計劃管理體系》總經(jīng)辦07年9月至08年2月08年3月起

5《招投標管理體系》招標采購部08年3月至08年6月08年7月起

6《成本管理體系》成本管理部08年3月至08年6月08年7月起

7《資金管理體系》財務管理部08年3月至08年6月08年7月起

8《知識管理體系》總經(jīng)辦07年9月至08年2月08年3月起

9《報表管理體系》總經(jīng)辦07年9月至08年2月08年3月起

四、運行要求

1、本管理體系從2018版3月1日開始執(zhí)行，原則上每年初進行修訂。

2、公司相關職能部門、各項目部及所屬公司必須嚴格遵照本管理體系執(zhí)行。

五、相關文件

1、《投資決策及收益跟蹤體系》（討論稿）

2、《項目階段性成果管理體系》（2.0版）

3、《運營決策體系》（2.0版）

4、《進度計劃管理體系》（2.0版）

5、《招投標管理體系》（討論稿）

6、《成本管理體系》（討論稿）

7、《資金管理體系》（討論稿）

8、《知識管理體系》（2.0版）

9、《報表管理體系》（2.0版）

組織機構

一、組織架構

根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展要求，項目管理模式逐漸由現(xiàn)有的平衡矩陣向強矩陣演變，2018版

公司實行在PMO領導下的項目負責人負責制，分南區(qū)、北區(qū)、巴南(江津)進行項目管理

模式的試點，南區(qū)項目負責人負責對中央大街、城市表情、堤香山項目的管理，北區(qū)項目負

責人負責對香山、北城峰景的項目管理，其組織架構如下：

項目協(xié)調(diào)

圖2組織架構

二、關于PMO的說明

1、PM。定義

PMO(ProjectManagementOffice)是公司項目運營決策機構，是一個虛擬機構,

常設部門為總經(jīng)辦。

2、PMO運作模式

主要是由各種PMO會議組成。

3、PM。最高負責人（主持人）：

PM。最高負責人（主持人）也就是公司總經(jīng)理，當PMO其他成員之間不能達成共識、

不能實現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時，由PMO最高負責人（主持人）作最

后的決定。

4、PM。召集人

PMO召集人由公司總經(jīng)理任命，如無特殊指定，一般由總經(jīng)辦主任擔任。負責除PMO

會議機制之外的項目溝通、協(xié)調(diào)和管理（計劃管理、階段性成果管理、知識管理等）；負責

PMO會議議題審核。同時兼任公司計劃運營專員、知識專員，逐漸培養(yǎng)成為公司投資分析

專員。

任職資格：由公司核心業(yè)務職能中選拔，是重要的培養(yǎng)后續(xù)力量的通路，在項目較多的

公司，可配置專員協(xié)助工作。

5、PM。成員

PMO成員由公司各職能負責人（部門經(jīng)理、分管領導）組成。

圖3PM。（公司項目運營決策機構）成員組成

表22018版重慶公司PMO成員列表

編號PMO崗位公司職位姓名備注

1最高負責人（主持人）總經(jīng)理

2PMO召集人總經(jīng)辦主任無特殊指定

3南區(qū)項目負責人項目負責人中央大街、城市表情、堤香山

4北區(qū)項目負責人項目負責人香山、北城峰景

5巴南（江津）項目負責人項目負責人

6開發(fā)職能負責人開發(fā)總監(jiān)

7技術職能負責人技術總監(jiān)

8成本職能負責人成本管理部經(jīng)理

9招標采購職能負責人招標采購部經(jīng)理

10工程職能負責人

11營銷職能負責人策劃部經(jīng)理

12財務職能負責人財務總監(jiān)

13投資分析職能負責人財務管理部經(jīng)理

14人力資源職能負責人人事行政部經(jīng)理

15商業(yè)職能負責人商業(yè)總監(jiān)視情況參加

16物業(yè)職能負責人物業(yè)公司總經(jīng)理王視情況參加

注：成都公司、鹽城公司可參照編制

6、PMO、項目部與集團（董事會）的管控關系

項目運營職能管理

集團

I改略送竹/II財務臂用0I貨金管用倒|[人力資鐮解

尚業(yè)地產(chǎn)：構業(yè)公司：

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地產(chǎn)

圖例：*EiL__運牲級_一_教您囪駒;匚一

公司

圖4PM。、項目部與集團（董事會）管控關系

7、項目負責人職責

項目負責人作為整個項目的計劃管理的牽頭人和責任人。對項目的開發(fā)進度、質(zhì)量、

安全、目標成本內(nèi)的責任成本負責和組織、協(xié)調(diào)各職能部門共同完成項目開發(fā)目標。

>項目計劃分3個層面進行管理：集團（董事會）關鍵節(jié)點計劃、項目一、二級計劃、

項目三級計劃。集團（董事會）關鍵節(jié)點計劃：由項目負責人編制,通過PMO審核

提交集團（董事會）審批，在項目負費人未明確情況下由PM。召集人負責編制，通過

PMO審核提交集團（董事會）審批。項目一、二級計劃：由項目負責人編制（必須明

確項目負責人），依據(jù)集團（董事會）關鍵節(jié)點計劃倒推形成，最終需提交PMO最高

負責人審批。項目三級計劃：屬于個人工作安排,在一、二級計劃上細化，部門職能負

責人進行審核，項目負責人進行審批。（具體管理辦法詳見《進度計劃管理體系》）；

>負責組織各項目職能負責人對項目啟動階段后（含項目啟動階段性成果）的階段性成果

進行編制、項目部內(nèi)部評審，并提交PMO召集人，召開《PMO階段性成果評審會》,

（具體管理辦法詳見《階段性成果管理體系》、《運營決策體系》）;

>依據(jù)《運營決策體系》的規(guī)定組織相關項目運營會議;

>依據(jù)《報表體系》的要求，敦促項目職能負責人編寫相關報表；

>結合項目的運作，逐步將項目運營過程中形成的模版、成果、案例形成知識進行沉淀；

8、項目部與各職能部門以及對項目職能負責人管控、考核關系

根據(jù)《關于頒布公司2018版組織架構、項目管理模式及崗位任職通知》的規(guī)定。

各職能部門派駐的項目職能組負責人既接受原職能部門經(jīng)理的專業(yè)領導，同時在項目工

作的開展上接受項目負責人的橫向業(yè)務領導；

項目部（負責人）和各部門經(jīng)理接受公司總經(jīng)辦的計劃考核和人事部的績效考核，同時

進行客戶滿意度的互評；

項目部人員以項目文員兼項目計劃管理專員、工程技術人員為主體，項目負責人對此具

有管理權、考核權、獎懲權；

其余人員接受項目負責人與直線經(jīng)理的雙向考核，項目負責人對開發(fā)報建、成本部、招

標部、設計部等主要影響項目進度的職能派駐人員具有部分考核權（20—50%）;

項目負責人與各部門職能負責人互為客戶，在運營維度的項目目標達成及計劃考核過程

中，職能部門與項目負責人在該項目目標達成率的權重各占50%,在客戶維度加大職能線

與項目部客戶維度的權重（職能線之間的考核為10分，職能線與項目部間為20分）。

第二部分項目進度計劃管理體系

（2.0版）

項目進度計劃管理體系說明

一、目的

1、項目各級計劃的體系化、規(guī)范化；

2、便于項目進度計劃信息化管理平臺建設；

3、最終達到提高項目運營效率。

二、適用范圍

本體系適用于公司各項目進度計劃管理。

三、主要名詞定義及解釋

1、計劃分級：

11集團（董事會）關鍵節(jié)點計劃：集團（董事會）層面對各項目的管控計劃，每個項目共

有22個關鍵節(jié)點；

1.2項目一級計劃：公司層面對各項目的管控計劃，由PM。統(tǒng)一定義指導性模板；

1.3項目二級計劃：一級計劃分解到公司各職能模板所負責的項目計劃，由PMO提供參考

模板，各項目負責人自定義指導性模板并報PMO備案（為了信息化平臺的實施建議采用相

對統(tǒng)一模板）；

1.4項目三級計劃：二級計劃分解到個人或小組所負責的項目計劃，暫不定義統(tǒng)一模板。

2、計劃主要責任人：

?編制人：負責組織計劃的編制；

?執(zhí)行責任人：執(zhí)行計劃并對計劃負責;

?回顧人：定期回顧計劃的軌行情況;

?復核人：檢查或抽查計劃執(zhí)行情況，復核回顧人的上報信息；

?調(diào)整申請人：在計劃實施過程中，在影響到集團（董事會）關鍵節(jié)點的情況下按流

程提出調(diào)整申請;

?審核人：對計劃的編制及調(diào)整進行審核;

?批準人：批準計劃的執(zhí)行和調(diào)整。

計劃執(zhí)行調(diào)整

編制人回顧人復核人審核人批準人

類別責任人申請人

集團PMOPMO最PM。召集董事長助PMO最高負董事會董事長

關鍵高負責人理責人

節(jié)點人

項目項目部門項目負責人PMO召集項目負責人PMO召集人一PMO

一級負責人職能人（不影響關PMO會議最高負

計劃負責人鍵節(jié)點）責人

部門項目項目職能項目部門職能負項目負責人-PMOPMO

壩日

職能職能負責人負責人責人（不影響召集人-PMO會最高負

—妝

負責人負責人部門職能負關鍵節(jié)點）議責人

計劃

責人

項目個人個人項目職能部門職能項目負

三級或小組或小組負責人負責人責人

計劃

四、支持文件

1、《集團項目進度計劃管理指弓I》

明確定義四個級別計劃的編制、執(zhí)行、回顧、調(diào)整及審批的責任人和流程;

因

附件1

集團項目進度計劃全/由、田?

（須倜整）

2、《集團項目進度計劃編制及檢查調(diào)整流程》

在附件一基礎上，以流程圖的方式直觀的表示各級計劃的編制及回頑調(diào)整流程;

項目進度計劃編制項目進度計劃檢杳

流程（2008版）.vs及調(diào)整（2008版）.

3、《項目一級計劃指導模板》

按業(yè)態(tài)分為高層住宅、花園洋房、別墅三個類別；

??S

項目一級計劃指導項目一級計劃指導項目一級計劃指導

模板（別暨）.mpp模板（高層）.mpp模板（花園洋房）.（須調(diào)整）

4、《項目計劃指導模板使用指引》

詳見《項目計劃指導模板使用指引》。

五、管理制度

1、計劃編制

新項目取得土地中標通知書后15個工作日內(nèi)，公司須以PMO項目啟動會方式編制完

成項目一二級計劃及確定集團（董事會）關鍵節(jié)點計劃，并將集團（董事會）關鍵節(jié)點計

劃按附件二的流程提交集團（董事會）審批（如集團關鍵節(jié)點與項目一二級計劃不易拆分,

可將項目一二級計劃一并提交，集團（董事會）審批時只關注集團（董事會）關鍵節(jié)點計

劃）；

每年12月15日之前，公司須完成項目關鍵節(jié)點計劃的年度調(diào)整，并明確標示出與上

一版的變化，按附件二的流程提交集團（董事會）審批；

每年6月15日之前，公司須完成項目關鍵節(jié)點計劃的半年調(diào)整，并明確標示出與上版

的變化，按附件二的流程提交集團（董事會）審批。

2、回顧和調(diào)整

如影響到1、交地；2、國土使用權證等四證辦理；3、開盤；4、竣工備案；5、交房,

PMO最高負責人需在每月第6個工作日前按附件二的流程提出局面調(diào)整申請和延誤原因分

析。

3、執(zhí)行

公司在每月最后5個工作日之內(nèi)，以PMO關鍵決策會議暨公司總經(jīng)理辦公會議，完成次月

計劃調(diào)整；

公司在次月第5個工作日之前，以PMO月度運營會的方式，完成上月項目一二級計劃執(zhí)行

情況的總結和計劃調(diào)整通報；

PMO召集人在每月第5個工作日之前，將上月項目集團（董事會）關鍵點計劃完成情況及

本月項目關鍵點計劃，上報集團（董事會），以公司運營簡報的方式，在公司內(nèi)公告；

PMO召集人應在每月第5個工作日之前，完成項目集團關鍵節(jié)點調(diào)整后計劃的更新（在【項

目進度系統(tǒng)】中）。

項目負責人應在每月第5個工作日之前，同時完成項目一二級計劃調(diào)整后計劃的更新（在

【項目進度系統(tǒng)】中）。

4、計劃達成率

項目關鍵節(jié)點按時成成率二工項目每月計劃關鍵節(jié)點按完成數(shù)/￡項目每月計劃關鍵節(jié)點數(shù);

公司關鍵節(jié)點按時達成率二￡公司每月計劃關鍵節(jié)點按時完成數(shù)/￡公司每月計劃關鍵節(jié)點

數(shù)

項目計劃管理辦法

一、編制目的

公司開發(fā)各項目計劃管理的體系化、規(guī)范化，加強公司項目計劃控制的有效性，提升

公司項目運營效率及質(zhì)量。

二、職責

1、PMO負責公司開發(fā)各項目關鍵節(jié)點的編制；

2、PMO負寬各項目一級、二級計劃的審核、過程監(jiān)督、計劃達成評議、計劃調(diào)整的審核；

3、項目負責人負責組織各項目的整體開發(fā)一級計劃、二級計劃的編制及各項目一級、二級、

三級計劃的具體實施；

三、計劃編制

1、各項目計劃編制必須按公司《項目計劃編制作業(yè)指引》進行計劃的編制及提交審批；

2、各項目關鍵節(jié)點、一級、二級計劃經(jīng)PMO會議審議通過后執(zhí)行；

3、PMO將以PMO會議審議通過后的項目計劃作為各項目計劃跟蹤、監(jiān)督、考核的依據(jù)。

四、計劃執(zhí)行

1、各項目部嚴格按照公司PMO會議確定的項目關鍵節(jié)點、一級、二級計劃執(zhí)行，項目負

責人對項目整體開發(fā)計劃負責；

2、PM。負責項目執(zhí)行過程中的監(jiān)督、考核，并配合項目部協(xié)調(diào)各部門工作。

五、計劃調(diào)整

1、各部門應積極協(xié)調(diào)公司內(nèi)部各部門及外部資源條件，為項目目標達成創(chuàng)造條件，若執(zhí)行

計劃中出現(xiàn)與相關部門不能達成一致意見或執(zhí)行出現(xiàn)各種阻力等情況，應積極與相關部門溝

通協(xié)調(diào)，尋求解決問題方案和措施；確實由于客觀原因導致計劃工作無法按時完成時，應及

時提出計劃變更申請，并與變更工作相關部門充分溝通后報總經(jīng)辦；

2、各項目計劃變更按《項目計劃檢查及調(diào)整作業(yè)指引》進行計劃的變更、調(diào)整。

六、計劃考核

1、PMO將嚴格按照PMO確定的各項目關鍵節(jié)點、一級計劃進行考核，考核包括計劃制

定的及時性、計劃完成率及計劃完成質(zhì)量；

2、計劃執(zhí)行情況考核

2.1計劃制定及時性指標：

項目部根據(jù)《項目計劃編制作業(yè)指引》、《項目計劃檢查及調(diào)整作業(yè)指引》規(guī)定的時間要

求完成各項目計劃的制定及調(diào)整更新；凡未在規(guī)定時間提交計劃至PMO者（以PMO審核

通過的符合編制要求的項目計劃為準），對項目部計劃完成情況考核得分的基礎上扣2分/

次。

2.2計劃完成率及完成質(zhì)量考核：

公司將對計劃執(zhí)行的整體情況進行計劃考核，考核包含計劃完成率及計劃的完成質(zhì)量：

計劃完成情況考核=計劃完成率X70%+計劃完成質(zhì)量X30%

其中：

項目計劃完成率二￡項目每月計劃節(jié)點完成數(shù)/匯項目每月計劃節(jié)點數(shù)；

計劃完成質(zhì)量指標：由階段性成果完成情況及工程管理部對各項目部考核組成；

?對階段性成果執(zhí)行情況的考核包含階段性成果完成率及階段性成果的完成質(zhì)量：

階段性成果完成情況考核=階段性成果完成率X30%+階段性成果完成質(zhì)量X70%

其中：

項目階段性成果完成率二￡項目每月計劃階段性成果完成數(shù)/￡項目每月計劃階段性成果數(shù);

階段性成果完成質(zhì)量指標：由PMO會議審核評議并打分，具體打分標準見《階段性成果完

成質(zhì)量評分標準表》，總經(jīng)辦根據(jù)打分匯總該項考核指標；

?工程管理部對各項目部考核詳見《工程項目現(xiàn)場施工檢查辦法》；

七、計劃考核追訴

1、公司計劃執(zhí)行具有剛性要求。項目部應積極協(xié)調(diào)各部門，推進項目計劃，各職能部門應積

極配合項目部對項目計劃的執(zhí)行，PMO不鼓勵各部門進行計劃考核追訴；

2、在計劃執(zhí)行過程中，總經(jīng)辦將嚴格按照PM。會議通過的項目整體開發(fā)計劃考核，各部

門對考核結果有異議的，在考核結果公布后3個工作日內(nèi)提出考核日訴，申訴議題在每月

PMO關鍵決策會議暨公司總經(jīng)理辦公會議進行審議，根據(jù)會議決議確認考核結果。

八、其他

該管理辦法如與此前發(fā)布相關計劃管理規(guī)定有沖突，則以該辦法為準；

本辦法自頒布之日起施行。

集團（董事會）項目進度計劃關鍵節(jié)點管理辦法

一、目的

1、實現(xiàn)集團（董事會）和公司對項目進度計劃的分層管理；

2、明確進度計劃管理和控制的重點，形成統(tǒng)一計劃達成情況的評判標準;

二、適用范圍

本辦法適用于集團（董事會）對公司的項目進度計劃管理

三、主要名詞定義

1、項目關鍵節(jié)點定義

1.1在項目計劃中，我們把以下22個節(jié)點定義為項目關鍵節(jié)點：

編號關鍵節(jié)點定義責任部門

1取得國土使用權證取得《國土使用權證》開發(fā)部

交地（開發(fā)部向項目開發(fā)部完成地上建筑和障礙物拆除及相關手

2開發(fā)部

部交地）續(xù)辦理，交給項目部，以達到項目按時進場

3土地投資決策聽證士電投資階段性成果集團（董事會）聽證HMO

4產(chǎn)品定位報告產(chǎn)品定位報告集團（董事會）聽證策劃部

5方案審批方案集團（董事會）審批技術部門

開發(fā)部、設計

6完成方案設計審查取得《方案設計評審意見通知書》

部門

取得建設用地規(guī)劃許

7取寫《建設用地規(guī)劃許可證》開發(fā)部

可證

編號關鍵節(jié)點定義責任部門

開發(fā)部、設計

8完成初步設計審查取得《初步設計評審意見通知書》

部門

項目部和設計部門完成施工圖內(nèi)審及施工圖

9完成正式施工圖設計設計部門

設計交底

完成景觀概念方案設

10景觀概念階段性成果公司審批完成設計部門

計

11取得施工許可證取得《施工許可證》開發(fā)部

12項目開工項目基礎開工項目部

主體結構施工到可售

13主體結構施工到可售狀態(tài)項目部

狀態(tài)

14景觀施工進場景觀施工進場項目部

15竣工備案項目竣工驗收，項目取得竣工備案手續(xù)工程部

項目園林景觀及配套設施完工并移交物業(yè)公

16交房客戶服務部

司，項目開始向業(yè)主交房

售嘍處、樣板區(qū)結構、裝飾裝修及景觀實施完

17售樓部、樣板房開放策劃部

成，對外開放

18取得預售許可證取得預售許可證客戶服務部

19開盤項m對外放號，客戶開始選房銷售部

20完成40%銷售已銷售合同金額/項目可售金額=40%銷售部

21完成70%銷售已銷售合同金額/項目可售金額=70%銷售部

22完成95%銷售已銷售合同金額/項目可售金額=95%銷售部

1.2如項目分期,則上述關鍵節(jié)點相應分解到各期;

1.3根據(jù)項目具體情況，集團（董事會）可在與公司協(xié)商一致的基礎上增加部分關鍵節(jié)點。

2、項目及公司關鍵節(jié)點計劃達成率定義：

項目關鍵節(jié)點按時成成率二￡項目每月計劃關鍵節(jié)點按完成數(shù)/￡項目每月計劃關鍵節(jié)點數(shù);

公司關鍵節(jié)點按時達成率二￡公司每月計劃關鍵節(jié)點按時完成數(shù)/￡公司每月計劃關鍵節(jié)點

數(shù)。

四、管理辦法

1、各關鍵節(jié)點完成情況的驗收標準及評價人

序號關鍵節(jié)點責任部門驗收部門復核人批準人

1取得國土使用權證開發(fā)部PMO

2交地（開發(fā)部向項目部交地）開發(fā)部PMO

3土地投資決策聽證PMOPMO

4產(chǎn)品定位報告策劃部PMO

5方案審批技術部門

6完成方案設計審查開發(fā)部、設計部門董事長

董事長

7取得建設用地規(guī)劃許可證開發(fā)部助理

8完成初步設計審查開發(fā)部、設計部門PMO召集人

9完成正式施工圖設計設計部門項目負責人

10完成景觀概念方案設計設計部門

11取得施工許可證開發(fā)部

12項目開工項目部

13主體結構施工到可售狀態(tài)項目部

14景觀施工進場項目部

15竣工備案工程部

16交房客戶服務部

17售樓部、樣板房開放策劃部

18取得預售許可證客戶服務部

19開盤銷售部

20完成40%銷售銷售部

21完成70%銷售銷售部

22完成95%銷售銷售部

2、根據(jù)管控要求，在上述關鍵節(jié)點的基礎上對項目計劃進行細化和分解。集團（董事會）

不做統(tǒng)一要求；

3、PMO負責每月通過《公司各項目計劃執(zhí)行情況簡報》，披露各項目關鍵節(jié)點計劃完成情

況，并上報集團（董事會）；

4、對延誤的關鍵節(jié)點及帶來的影響，PM。須進行深入的原因分析和總結，并提出下一步

的改進措施；

5、根據(jù)計劃執(zhí)行中的典型事件，各項目每季度至少總結和提煉1-2人典型案例（不僅限于

節(jié)點延誤的事件），由PM。整理存在全公司內(nèi)分享；

6、對關鍵節(jié)點的時間調(diào)整，各項目需按已有流程提交集團（董事會）審批（詳見《項目計

劃檢查及調(diào)整流程》）；

五、其他

1、該管理辦法自2018版3月1日起執(zhí)行。

項目計劃編制作業(yè)指引

一、目的：

規(guī)范項目計劃編制，加強項目計劃有效控制。

二、適用范圍

適用于公司開發(fā)各項目計劃的管理。

三、定義

1、項目總體計劃：

《項目開發(fā)總體計劃》包含公司關鍵節(jié)點、一級、二級、三級計劃。

2、計劃責任人：

各項目負責人為各項目開發(fā)總體計劃的第一責任人。

四、項目進度計劃編制流程圖

五、職責

1、各項目負責人

負責組織編制各項目一級、二級計劃，審批各項目三級計劃；

2、PMO召集人

負責組織PMO會議討論，審核各項目負責人提交的《項目開發(fā)總體計劃》；

3、部門職能負責人

根據(jù)項目一級計劃，編制項目二級計劃；審核各項目本職能板塊三級計劃；

4、PM。最高負責人

審批項目總體開發(fā)計劃，關鍵節(jié)點報集團（董事會）批準。

六、工作程序

1、計劃編制

1.1PMO負責編制完成各項目關鍵節(jié)點計劃；

L2各項目負責人根據(jù)各項目開發(fā)關鍵節(jié)點計劃組織編制各項目一級、二級計劃，在編制各

項目一級、二級計劃時，項目負責人需提前與各部門職能負責人進行充分溝通；

1.2公司各項目關鍵節(jié)點、一級計劃由PMO制定統(tǒng)一模板，各項目部必須按照PMO制定

模板填報，考慮不同項目的實際情況，模板可做微調(diào)；各項目二級計劃由PMO提供參考模

板，各部門可參考二級計劃模板，根據(jù)項目實際情況編寫；

1.3項目負責人根據(jù)《公司項目進度計劃管理編制說明》，對照相應模板編寫項目整體計劃

（關鍵節(jié)點、一級計劃）（考核版）。

1.4各部門根據(jù)項目整體計劃（考核版）進行工作分解，形成各項目二級計劃；

1.5項目負責人根據(jù)項目二級計劃，對項目整體計劃（考核版）進行修訂、完善、形成項

目整體計劃（關鍵節(jié)點、一級計劃、二級計劃）（分解版）;

1.6計劃編制時間和部門

計劃名稱初次編制并審批通過時間編制人員

項目關鍵節(jié)點計劃項目預案決策會PMO召集人

項目開發(fā)一級計劃、二級計劃項目正式立項后15日內(nèi)同時完成項目負責人

項目開發(fā)三級計劃項目開發(fā)總體計劃審批完成后3日內(nèi)項目職能負責人

1.7決策層決議的其它專項工作，PMO將在會議結束后一天內(nèi)發(fā)布，各部門按會議要求執(zhí)

行。

2、計劃發(fā)布

2.1計劃發(fā)布由PM。負責；

2.2發(fā)布流程：各項目開發(fā)一級計劃、二級計劃由各項目負責人編制完成后，報PMO召集

人初審并由PMO召集人提交公司PMO會議，審批完成后由PMO發(fā)布；各項目關鍵節(jié)點

計劃由董事會批準發(fā)布，各項目一級計劃、二級計劃由PMO最高負責人批準發(fā)布，各項目

三級計劃由項目部自行編制，項目負責人審批后執(zhí)行。

七、支持性文件

1、《重慶東原房地產(chǎn)開發(fā)有限公司項目進度計劃管理編制說明》

2、《東原地產(chǎn)關鍵節(jié)點、階段性成果定義》

3、《東原地產(chǎn)關鍵節(jié)點、一級計劃、階段性成果計劃標準模板》

4、《項目一級計劃指導模板（別墅）》

5、《項目一級計劃指導模板（高層）》

6、《項目一級計劃指導模板（花園洋房）》

7、《報建工作三級標準工期及工序》

8、《建筑標準工序三級標準工期及工序》

9、《景觀標準三級工序及工期》

10、《技術部門計劃管理》

11、《項目開發(fā)部計劃管理》

12、《銷售部計劃管理》

13、《招標采購部計劃管理》

項目計劃檢查及調(diào)整作業(yè)指引

一、目的

建立計劃檢查及調(diào)整機制，使計劃對實際工作更具指導意義。

二、范圍:

計劃檢查及變更的控制。

三、項目進度計劃檢查與調(diào)整流程圖

集團（球

*會）關

悚婚中計

劃

計劃

以日二廢

計劃

項EI三線

計劃

四、職責

1、PMO

1.1對各項目執(zhí)行情況進行監(jiān)督、檢查及考核;

1.2組織PMO會議對各項目計劃的變更進行審核;

2、項目負責人

2.1各項目負責人為計劃執(zhí)行責任人，組織對項目整體開發(fā)計劃的實施，協(xié)調(diào)涉及項目實施

的內(nèi)外部資源；

2.2各項目負責人應定期向PMO反饋所負責項目計劃的進展狀況；

2.3提出計劃變更申請；

2.4根據(jù)PMO會議決議更新各項目計劃，并報PMO備案。

3、部門職能負責人

3.1定期檢查各項目本職能板塊的二級計劃進展情況，并與項目負責人協(xié)調(diào)項目計劃的變

更；

4、PMO召集人

4.1定期回顧各項目計劃執(zhí)行情況；

4.2審核公司計劃變更方案；

5、PM。最高負責人

5.1負責審批各項目計劃（一級計劃、二級計劃）變更方案；

5.2對涉及項目關鍵節(jié)點變更，向集團（董事會）解釋并提出變更申請；

6、集團（董事會）

6.1負責審批各項目關鍵節(jié)點計劃變更方案。

五、工作程序

1、計劃執(zhí)行與反饋

1.1各項目負責人為計劃執(zhí)行責任人，依據(jù)項目開發(fā)整體計劃，組織各項目計劃的實施；

1.2未實施信息化平臺前：各項目負責人應每月30日前，填寫《項目月度計劃執(zhí)行情況表》,

向PMO召集人反饋所負責項目計劃的進展狀況；

實施信息化平臺后：項目負責人審批各項目計劃完成情況，PM。召集人根據(jù)各項目完成情

況匯總形成《公司各項目計劃執(zhí)行情況簡報》；

1.3PM。召集人每月5日前完成《公司各項目計劃執(zhí)行情況簡報》，通報公司開發(fā)各項目上

月計劃執(zhí)行情況；

1.4PMO對計劃執(zhí)行過程提供支持并進行監(jiān)督。主要方式有：

1.4.1項目部執(zhí)行計劃中出現(xiàn)與相關部門不能達成一致意見、執(zhí)行出現(xiàn)各種阻力等情況時，

可提請召開PMO會議進行決策；

1.4.2已經(jīng)發(fā)布執(zhí)行的計劃，PMO進行過程監(jiān)控，并匯總各項目每月計劃執(zhí)行情況報送各

部門經(jīng)理及以上人員。

1.4.3對重要計劃PM?？刹扇☆A警和督辦制度確保計劃完成。

2、計劃變更提出

2.1各項目部定期回顧各項目計劃執(zhí)行情況，根據(jù)各項目計劃具體實施情況及時提出計劃變

更申請，并提交PMO召集人初審；

2.2PMO召集人組織PMO會議對計劃變更申請進行討論；

2.3公司定期召開PMO關鍵決策會暨公司總經(jīng)理辦公會,對各項目計劃執(zhí)行情況進行評估,

并做出調(diào)整決定；

3、計劃變更審定簽發(fā)

3.1各項目部根據(jù)PM。會議決議，在5日內(nèi)完成對各項目計劃的調(diào)整、更新，并報PMO

備案；

3.2總經(jīng)辦根據(jù)調(diào)整后項目計劃對各項目進行監(jiān)督、考核，未經(jīng)PMO會議確認的計劃調(diào)整,

總經(jīng)辦不予認定。

六、支持性文件

《東原地產(chǎn)項目計劃管理辦法》

七、相關記錄

1、《公司月度各項目計劃執(zhí)行情況簡報》

公司各項目計劃執(zhí)

行情況簡報.doc

2、《計劃變更申請單》

計劃變雪蚩申請單.do

C

3、《公司月度運營會議會議紀要》

4、《項目周例會會議紀要》

項目計劃指導模板使用指引

一、編制項目計劃模板主要目的：

1、指導項目部進行項目整體開發(fā)計劃的編制，使編制出的項目計劃K出現(xiàn)重大漏項、工序

間勾稽關系基本正確、工期基本合理；

2、使公司內(nèi)的項目具有基本一致的基準，便于公司內(nèi)項目間計劃的借鑒、對比分析、總結、

知識的積累和分享；

3、計劃可評價、可考核；

4、便于信息化管理。

二、指導性模板：

1、各項目可根據(jù)項目具體情況增加（一般不建議減少）各項目計劃節(jié)點；

2、模板中各工序的時間期量，是參照了以前類似項目后的估計數(shù)值，運用時可根據(jù)具體情

況進行調(diào)整；

3、各工序間的邏輯關系，在不同項目之間會有不同，運用時可進行調(diào)整。

三、模板按產(chǎn)品業(yè)態(tài)分為三類

1、模板按產(chǎn)品業(yè)態(tài)分為：高層、花園注房、別蟹三類模板，使用時可分業(yè)態(tài)采用。

2、三類模板的主要區(qū)別在：各工序時間周期不同，樣板房工序和時間周期不同（因臨時樣

板房和實體樣板房區(qū)別），設計和施工過程中的控制重點不同。

四、用三種顏色的字體表示三類計劃內(nèi)容：

模板中有三種顏色的字體：紅色、藍色和黑色，分別表示集團（董事會）控制關鍵節(jié)點，階

段性成果，項目一級計劃，項目二級計劃；

五、計劃編制關注點

1、拿地前的預案深度能達到概念甚至方案深度，這會大大縮短拿地到開工、開盤的時間。

地塊較大的項目，可先完成項目前】一2期的預案，其它后面各期可拿地后深化；

2、在方案設計階段，與設計師一起工作確定總平面圖和戶型，會大大縮短方案設計的周期;

3、別墅、花園洋房采用實體樣板房、售樓處，其設計、建設周期決定了項目的開盤時間，

一般會采用倒排的方式編制計劃，基中設計單位的確定、施工單位的確定、材料選樣和采購,

通過倒排提前插入，會縮短樣板區(qū)的建設周期；

4、聯(lián)排、獨立別墅的組合平面確定、立面及選材是影響設計周期的主要因素；

5、開發(fā)報建在方案、初設、施工圖、施工過程檢查、工程驗收各階段敏感點對項目計劃存

在較大影響，建議編制時重點關注；

六、計劃的分解：

1、一級計劃只有分解、細化到二級直到三級計劃，項目計劃才更具有可實現(xiàn)性；

2、在分解計劃時應特別關注一級計劃里的備注說明；

3、各項目部應根據(jù)公司關鍵節(jié)點、一級計劃、階段性成果計劃的指定模板，以及項目二級

計劃的指導模板編制各項目計劃，并報PMO。

七、計劃分期

模板只表示了一個只有一期的項目計劃，使用者根據(jù)項目的具體情況不定進行分期，并

注意各期間的勾稽關系；

八、支持文件

1、三種業(yè)態(tài)項目整體開發(fā)計劃模板（含關鍵節(jié)點、一級計劃、階段性成果計劃）

2、二級、三級計劃參考模版

2、各項目開發(fā)關鍵節(jié)點及階段性成果

第三部分階段性成果管理體系

（2.0版）

項目階段性成果管理制度

一、目的：

1、明確項目信息流的管理，在每階段成果完成后向項目成員發(fā)出可進入下一階段的明確信

號；

2、對項目階段性成果的完成質(zhì)量，由PM。、下游項目職能負責人、項目負責人進行評價;

3、項目運營知識的積累和共享。

二、適用范圍

本辦法適用于公司各項目階段性成果管理。

三、支持文件

1、《項目階段性成果框架圖》

清晰標示一個完整項目周期內(nèi)，8個階段成果、35個子成果劃分及起止時間和職責部

門。

2、《項目階段性成果審批流程及工作指引》

2.1明確了各階段成果定義、承辦人、審核人及審批流程；

2.2提供了各子成果的工作指引。

四、管理制度

1、土地投資分析階段，子成果經(jīng)辦人相關專業(yè)的項目職能負責人，曰PMO召集人將土地

投資分析階段性成果提交《PM。預案決策會》審核，審核責任人為PM。最高負責人，審

批的責任人為董事長；

2、除土地投資分析階段外各階段相關子成果經(jīng)辦人為相關專業(yè)的項目職能負責人，由項目

負責人將各階段成果提交PMO《階段性成果評審會》審核和項目計劃管理系統(tǒng)（在項目未

實施前OA）審批的責任人為PMO最高負責人或董事長；

3、各子成果經(jīng)專業(yè)職能部門內(nèi)部研討后才能提交項目負責人，由項目負責人提交公司PMO

《階段性成果評審會》審核，各階段成果經(jīng)PMO會議審核通過后才能提交集團（董事會）

審批；

4、原則上項目前一階段的成果經(jīng)PMO會議審核通過，是進入后一階段工作的依據(jù)；

5、PMO召集人負責對項目階段性成果的提交及時性、規(guī)范性等進行管理，并于每月5日

前向公司提交《項目階段性成果管理報告》；

6、PMO負責對各項目的階段性成果進行管理，并于每月5日前向董事長提交《項目階段

性成果管理報告》；

7、項目階段性成果提交時間按照各項目的一級計劃節(jié)點執(zhí)行；

8、《項目階段性成果審批流程和工作指引》中的工作