某公司生產(chǎn)計(jì)劃手冊(cè)

某公司生產(chǎn)計(jì)劃手冊(cè)

計(jì)劃手冊(cè)

(V2.0)

計(jì)調(diào)業(yè)務(wù)管理部

前

企業(yè)各方面的運(yùn)作需要計(jì)劃的支持，計(jì)劃及其操縱是基本的企業(yè)管理活動(dòng)。生產(chǎn)計(jì)劃作為公司物流的核心，

從93年起一直在摸索與實(shí)踐適合華為特色的計(jì)劃理論與計(jì)劃方法。通過(guò)近十年的積存，生產(chǎn)計(jì)劃從當(dāng)初單一的計(jì)劃

模式進(jìn)展到現(xiàn)在的多種計(jì)劃方法共存且有強(qiáng)大IT支持的計(jì)劃系統(tǒng)，其中有成功的經(jīng)驗(yàn)，也有失敗的教訓(xùn)。為了總結(jié)

與復(fù)制成功的管理經(jīng)驗(yàn)與與實(shí)現(xiàn)計(jì)劃系統(tǒng)工作規(guī)范化、工作模板化，我們編制了這本書(shū)。

本書(shū)汲取了近幾年來(lái)華為公司物流計(jì)劃使用的先進(jìn)理論、方法體系與一些成功經(jīng)驗(yàn)，在內(nèi)容上做到普遍性、

先進(jìn)性、理論性與實(shí)踐性的良好結(jié)合。

本書(shū)的第一個(gè)特點(diǎn)是全面性。內(nèi)容上包含了保護(hù)計(jì)劃參數(shù)與環(huán)境、制定需求計(jì)劃、調(diào)整主生產(chǎn)計(jì)劃、制定物

料計(jì)劃、分析與操縱計(jì)劃與計(jì)劃統(tǒng)計(jì)等全部6個(gè)計(jì)劃業(yè)務(wù)模塊；同時(shí)介紹了計(jì)劃進(jìn)展歷史、銷(xiāo)售計(jì)劃與預(yù)測(cè)、研發(fā)

物流計(jì)劃、BOM、MRPII原理等基礎(chǔ)知識(shí)與公司級(jí)變革項(xiàng)目ISC的階段性成果。

本手冊(cè)的第二個(gè)特點(diǎn)是有用性。從基本的計(jì)劃理論到業(yè)務(wù)流程，從業(yè)務(wù)流程到全面的操作指導(dǎo)，從正面的操

作指導(dǎo)到反面的案例，多角度回答了“如何做計(jì)劃”這樣一個(gè)問(wèn)題。

本手冊(cè)的第三個(gè)特點(diǎn)是做到了理論與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合。本書(shū)的編著者都是長(zhǎng)期從事生產(chǎn)計(jì)劃工作的業(yè)務(wù)骨

干，他們既汲取了先進(jìn)的計(jì)劃理論，同時(shí)將自身工作中的體會(huì)與經(jīng)驗(yàn)寫(xiě)了出來(lái)。

全書(shū)共分為三篇，共十四章.第?篇要緊是對(duì)計(jì)劃基礎(chǔ)知識(shí)與生產(chǎn)計(jì)劃方法進(jìn)行概述，第二篇要緊介紹生產(chǎn)

計(jì)劃制定的要緊方法，第三篇要緊圍繞計(jì)劃分析與計(jì)劃統(tǒng)計(jì)。第一篇編寫(xiě)分工如下：丁智編寫(xiě)第一章，曹金榮編

寫(xiě)第二、三章，楊興武編寫(xiě)第四章，第一篇由唐建國(guó)、張毓飛主審。第二篇的編寫(xiě)分工如下：鐘效培編寫(xiě)第一、二

章，第三、四、五章要緊由褚小四、于成剛、華峰、何娟等人共同編寫(xiě)，張毓飛編寫(xiě)第六章。第二篇由何娟、張勇

維主審。第三篇?jiǎng)e寫(xiě)分工如下：庾用滔編寫(xiě)第一章，程哲編寫(xiě)第二章，第三、四章由鮑在平、程哲、鄭敏、肖勇等

人共同編寫(xiě)，第三篇由劉國(guó)偉、唐建國(guó)主審。附錄由付紅舉編寫(xiě)，全書(shū)由唐建國(guó)進(jìn)行統(tǒng)稿。同時(shí)，在計(jì)劃手冊(cè)的編

撰過(guò)程中，劉志彬作做了大量組織與標(biāo)準(zhǔn)化工作。

本書(shū)的讀者要緊是針對(duì)進(jìn)入計(jì)劃系統(tǒng)不久的員工，編寫(xiě)目標(biāo)是“我們的手冊(cè)應(yīng)該做得非常細(xì)，一個(gè)新的計(jì)劃員

在指導(dǎo)下按照手冊(cè)做就能做到八九不離十”；當(dāng)然研發(fā)計(jì)劃、市場(chǎng)計(jì)劃、備件計(jì)劃、產(chǎn)品調(diào)度等同事們假如看了這

本書(shū)，相信也會(huì)有相應(yīng)的收獲。

生產(chǎn)計(jì)劃至今仍是一門(mén)進(jìn)展中的管理學(xué)科，可供編寫(xiě)者參考的資料較少，也限于作者的水平，本書(shū)確信會(huì)有

許多不妥之處，懇請(qǐng)各位讀者不吝批判與指正，以便今后改進(jìn)。

目錄

第一篇計(jì)劃基礎(chǔ)知識(shí)

第一章生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)展歷程

第二章生產(chǎn)計(jì)劃方法與理論簡(jiǎn)介

第一節(jié)庫(kù)存管理

第二節(jié)常用計(jì)劃方法

第三節(jié)銷(xiāo)售與運(yùn)作計(jì)劃(S&OP)

第四節(jié)JIT思想

第五節(jié)TOC理論

第六節(jié)MRPILJIT與TOC的比較

第七節(jié)供應(yīng)鏈管理

第三章BOM基礎(chǔ)知識(shí)

第一節(jié)結(jié)構(gòu)樹(shù)

第二節(jié)項(xiàng)目的分類(lèi)

第三節(jié)項(xiàng)目模板基礎(chǔ)知識(shí)

第四節(jié)BOM清單基礎(chǔ)知識(shí)

第五節(jié)ECO基礎(chǔ)知識(shí)

第四章華為生產(chǎn)計(jì)劃業(yè)務(wù)概述

第一節(jié)華為公司物料流向

一、華為公司正向物流

二、華為公司逆向物流

第二節(jié)計(jì)劃體系組織結(jié)構(gòu)

第三節(jié)華為公司生產(chǎn)計(jì)劃業(yè)務(wù)框架

一、華為公司生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃框架

二、華為公司生產(chǎn)計(jì)劃主業(yè)務(wù)

三、華為公司生產(chǎn)計(jì)劃其它有關(guān)業(yè)務(wù)

第四節(jié)ISC與計(jì)劃調(diào)度流程改進(jìn)

第五節(jié)華為公司ORACLE系統(tǒng)模塊結(jié)構(gòu)圖

第二篇計(jì)劃制定

第一章計(jì)劃參數(shù)與計(jì)劃環(huán)境的保護(hù)

第一節(jié)計(jì)劃屬性

第二節(jié)常用計(jì)劃屬性及計(jì)劃百分比的保護(hù)

第二章需求管理

第一節(jié)需求管理概述

第二節(jié)需求計(jì)劃評(píng)審

第三章制定MRPit?劃

第一節(jié)MRP計(jì)劃流程

第二節(jié)制定主需求計(jì)劃(MDS)

第三節(jié)制定主生產(chǎn)計(jì)劃

第四節(jié)制定物料需求計(jì)劃

第四章制定庫(kù)存計(jì)劃

第一節(jié)最小一最大值方法

第二節(jié)電纜的計(jì)劃方法

第三節(jié)終端配套項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃

第五章其它專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃業(yè)務(wù)介紹

第一節(jié)關(guān)鍵器件儲(chǔ)備需求計(jì)劃

第二節(jié)長(zhǎng)單計(jì)劃

第三節(jié)ECO計(jì)劃審核與跟蹤

第四節(jié)停產(chǎn)器件處理

第六章研發(fā)物st計(jì)劃筒介

第一節(jié)研發(fā)物流計(jì)劃的特點(diǎn)

第二節(jié)研發(fā)物流管理業(yè)務(wù)及流程

第三節(jié)例外管理

第三篇計(jì)劃分析與物控統(tǒng)計(jì)

第一章供應(yīng)能力分析

第二章庫(kù)存分析

第一節(jié)庫(kù)存分析方法

第二節(jié)死料、低周轉(zhuǎn)物料的分析與處理

第三節(jié)庫(kù)存操縱的要緊方法與應(yīng)用

第三章統(tǒng)計(jì)工具、方法與應(yīng)用

第一節(jié)常用統(tǒng)計(jì)工具與方法介紹

第二節(jié)要緊統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)介紹

第四章物控基本業(yè)務(wù)介紹

第一節(jié)存貨出庫(kù)操縱

第二節(jié)來(lái)料質(zhì)量操縱

第三節(jié)缺料解決方法

第四節(jié)加工策略與發(fā)貨策略調(diào)整

第五節(jié)日清日結(jié)

計(jì)劃手冊(cè)附文1：

TOM（全面訂單管理）模型

附錄：計(jì)劃名詞術(shù)語(yǔ)

第一篇計(jì)劃基礎(chǔ)知識(shí)

為了使讀者熟悉生產(chǎn)計(jì)劃業(yè)務(wù)的運(yùn)作，掌握計(jì)劃原理與計(jì)劃方法的基礎(chǔ)知識(shí)，本篇要緊從生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)展歷程、計(jì)劃方法、BOM基礎(chǔ)知

識(shí)與華為公司計(jì)劃業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)、接口關(guān)系、要緊流程與IT方面來(lái)介紹計(jì)劃業(yè)務(wù)。內(nèi)容包含四個(gè)部分：計(jì)劃進(jìn)展歷程、計(jì)劃方法與理論、

BOM基礎(chǔ)知識(shí)、華為計(jì)劃業(yè)務(wù)流程概述。

第一章計(jì)劃進(jìn)展歷程

生產(chǎn)計(jì)劃最初來(lái)源于生產(chǎn)操縱與庫(kù)存操縱。

生產(chǎn)操縱是從生產(chǎn)實(shí)踐中逐步進(jìn)展起來(lái)。最初生產(chǎn)操縱由生產(chǎn)線主管人員完成；隨著業(yè)務(wù)量的增加，工作分離出來(lái)由專(zhuān)門(mén)的文員承

擔(dān)，文員又進(jìn)展成為催貨員、調(diào)度員；到1890年代，工業(yè)企業(yè)出現(xiàn)了專(zhuān)門(mén)的生產(chǎn)操縱部門(mén)。

庫(kù)存操縱側(cè)重于理論的進(jìn)展。

1915年，經(jīng)濟(jì)批量的基本概念發(fā)表。

1934年，R.H.Wilson提出確定訂貨點(diǎn)的統(tǒng)計(jì)方法。然而，這些相當(dāng)復(fù)雜的庫(kù)存管理方法卻很少獲得應(yīng)用。

二次世界大戰(zhàn)期間，為解決戰(zhàn)爭(zhēng)物資的調(diào)配問(wèn)題產(chǎn)生了運(yùn)籌學(xué)。戰(zhàn)后，運(yùn)籌學(xué)專(zhuān)家的注意力集中到了生產(chǎn)與庫(kù)存操縱問(wèn)題上，因此運(yùn)

籌學(xué)開(kāi)始用于解決生產(chǎn)過(guò)程中的預(yù)測(cè)、庫(kù)存操縱、線性規(guī)劃等方面。但是運(yùn)籌學(xué)并未在生產(chǎn)操縱中起多大作用，只是促進(jìn)了一些生產(chǎn)操縱、

庫(kù)存操縱的理論進(jìn)展。

1950年代后期，工業(yè)中已廣泛使用了電子計(jì)算機(jī)，因此生產(chǎn)操縱中也開(kāi)始用計(jì)算機(jī)來(lái)處理各類(lèi)信息與數(shù)據(jù)。由于大多數(shù)人只重視計(jì)算

機(jī)裝置本身，而忽略了手工干預(yù)的重要性，以致計(jì)算機(jī)在生產(chǎn)操縱與庫(kù)存操縱中沒(méi)有很好地利用起來(lái)。

1957年，27名生產(chǎn)與庫(kù)存操縱工作者集會(huì)于Cleveland并創(chuàng)建了美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存操縱協(xié)會(huì)（APICS）.APICS通過(guò)它的雜志、訓(xùn)練手段、

特別報(bào)告、支部會(huì)議與研討會(huì)、地區(qū)性會(huì)議與每年一度的國(guó)際會(huì)議，促進(jìn)了生產(chǎn)與庫(kù)存操縱的進(jìn)展。

同時(shí)，該領(lǐng)域的語(yǔ)言有了一本辭典，對(duì)一些名詞加以定義，而且文獻(xiàn)被編入一系列文獻(xiàn)目錄：建立了教育與研究基金會(huì)以擴(kuò)充知識(shí)主

體，設(shè)立了一個(gè)學(xué)術(shù)聯(lián)絡(luò)委員會(huì)，促進(jìn)實(shí)際工作者與學(xué)術(shù)界之間的溝通。因此產(chǎn)生了物料操縱，后來(lái)又更名為制造操縱（Manufacturing

Control）,在許多公司出現(xiàn)了叫做物料管理的組織結(jié)構(gòu)。今日的制造操縱中改進(jìn)作業(yè)的計(jì)劃與操縱仍被認(rèn)為是不可缺少的。

后來(lái)，制造操縱從一組簡(jiǎn)單的日常零星工作演變到如今接近于管理上注意力的焦點(diǎn)?先進(jìn)的高層主管人員開(kāi)始認(rèn)識(shí)到需要一個(gè)健全的

職能去計(jì)劃與操縱工廠的作業(yè)。計(jì)算機(jī)的到來(lái)已使其具有可行性。然而許多公司發(fā)現(xiàn)難以充分利用這些可能性。要緊原因是他們收集與掌握

的信息不規(guī)范，很零亂。同時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品越來(lái)越復(fù)雜，成本與服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)壓力也越來(lái)越大，用人工的與支離破碎的系統(tǒng)去管理制造操縱

是不可行的。

二十世紀(jì)60年代，制造計(jì)劃與操縱理論想打破傳統(tǒng)的采購(gòu)訂單作業(yè)模式（即：先發(fā)出采購(gòu)訂單，然后按訂單先后順序催促交貨），

設(shè)計(jì)出了計(jì)算機(jī)程序來(lái)管理庫(kù)存記錄與計(jì)算所需的經(jīng)濟(jì)訂貨量與安全庫(kù)存（目的是為需求與提早期中不可避免的變化作緩沖）。

1965年，J.A.Orlicky提出了獨(dú)立需求與有關(guān)需求的概念。獨(dú)立需求描述的是：關(guān)于與一家公司的庫(kù)存中其它物品的需求無(wú)關(guān)的成品或

者組件需求。其特征是客戶對(duì)成品、中介體或者服務(wù)件的訂貨。有關(guān)需求描述的是：直接由生產(chǎn)一母物品或者其它伴隨物品的日程計(jì)劃所

確定的物品的任何需求。其特征是分解的原料、采購(gòu)的或者自制的零件與自制的子裝配件與附件。

同時(shí)，Orlicky建議不一致的需求應(yīng)該使用不一致的計(jì)劃方法或者訂貨方式。獨(dú)立需求能夠使用傳統(tǒng)的或者分時(shí)段的訂貨點(diǎn)方法來(lái)確定

訂貨（預(yù)測(cè)）數(shù)量。有關(guān)需求能夠計(jì)算，使用物料需求計(jì)劃（MRP）方法。

然而，在70年代人們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到影響制造計(jì)劃與操縱的是訂單的準(zhǔn)確交貨日期。因此產(chǎn)生了一種新的計(jì)劃方法：根據(jù)物料清單中父

件與子件的配置關(guān)系與操縱訂單優(yōu)先級(jí)的提早期進(jìn)行分解安排物料到貨與生產(chǎn)進(jìn)度以保證訂單及時(shí)交貨，即：應(yīng)用計(jì)算機(jī)的MRP理論。

直到1980年代初期，隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的進(jìn)展，MRP得到廣泛的應(yīng)用與進(jìn)展。MRP理論經(jīng)歷了從MRP到閉環(huán)MRP再到MRPII的進(jìn)展歷

程。

到90年代，客戶需求的越來(lái)越個(gè)性化，交貨周期縮短，產(chǎn)品生命周期縮短，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越猛烈，整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)也出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)一體

化特征，這些變化對(duì)企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的能力提出了更高的要求。在這種市場(chǎng)環(huán)境里，僅靠一個(gè)企業(yè)所擁有的資源是不夠的，因此出現(xiàn)了“橫向

一體化”（也稱(chēng)“水平分工”）?

“橫向一體化”形成了一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷(xiāo)商的貫穿所有企業(yè)的“鏈”。因此便產(chǎn)生了供應(yīng)鏈管理（SupplyChain

Management）這?新的經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作模式，這時(shí)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不再是單一企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。

這時(shí)以面向企業(yè)內(nèi)部信息集成為主的MRPII系統(tǒng)已不能滿足企業(yè)多元化(多行業(yè))、跨地區(qū)、多供應(yīng)與銷(xiāo)售渠道的全球化經(jīng)營(yíng)管理模式的

要求。供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)促進(jìn)了企業(yè)資源計(jì)劃(EnterpriseResourcesPlanning,簡(jiǎn)稱(chēng)ERP)的進(jìn)展，ERP著眼于供應(yīng)鏈管理，在MRPH基礎(chǔ)上

增加了一些習(xí)慣供應(yīng)鏈管理需求的新功能。

總之，從管理信息集成的角度來(lái)看，從MRP到MRPII再到ERP,是制造業(yè)管理信息集成的不斷獷展與深化，每一次進(jìn)展都是一次重大

質(zhì)的飛躍,，生產(chǎn)計(jì)劃方法一直隨著信息技術(shù)與現(xiàn)代管理思想的進(jìn)展而在不斷改進(jìn)。

第二章生產(chǎn)計(jì)劃方法與理論簡(jiǎn)介

本章要緊介紹生產(chǎn)計(jì)劃方法與與生產(chǎn)計(jì)劃有關(guān)的庫(kù)存管理、JIT、TOC與供應(yīng)鏈管理基本知識(shí)等。

第一節(jié)庫(kù)存管理

一、庫(kù)存管理概述

當(dāng)銷(xiāo)售發(fā)貨量變化時(shí)，生產(chǎn)計(jì)劃也務(wù)必改變，庫(kù)存水平也將隨之變化。當(dāng)銷(xiāo)售量增大時(shí)，庫(kù)存水平也務(wù)必增大以維持客戶服務(wù)水平不

變，因此要求加大生產(chǎn)量以滿足市場(chǎng)發(fā)貨的增大與所希望的庫(kù)存增長(zhǎng)額。但庫(kù)存的增加不應(yīng)正比于銷(xiāo)售的增長(zhǎng)。實(shí)際上，假如恰當(dāng)?shù)毓芾韼?kù)

存，能夠用適當(dāng)?shù)膸?kù)存來(lái)能夠滿足短期的銷(xiāo)售增長(zhǎng)。

這里所說(shuō)的庫(kù)存管理是指通過(guò)制定合理的庫(kù)存政策與運(yùn)用有效的庫(kù)存操縱手段，使庫(kù)存維持合理的庫(kù)存水平與庫(kù)存結(jié)構(gòu)。

高庫(kù)存會(huì)給企業(yè)帶來(lái)什么？高庫(kù)存的作用：掩蓋管理中的低效、浪費(fèi)。下列問(wèn)題均可用庫(kù)存掩蓋與補(bǔ)償：

,產(chǎn)品質(zhì)量：質(zhì)量低，員工缺乏訓(xùn)練

?供應(yīng)商：質(zhì)量差、服務(wù)可靠性差

?生產(chǎn)組織：低效、過(guò)時(shí)、不適當(dāng)?shù)牧鞒淘O(shè)計(jì)、糟糕的組織結(jié)構(gòu)、低水平的生產(chǎn)操縱

?計(jì)劃：預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、計(jì)劃員職業(yè)化水平低

高庫(kù)存的副作用在于：以其回避真正的改進(jìn)機(jī)會(huì)，隨之喪失久遠(yuǎn)成功的可能。

那么多大的庫(kù)存水平才算合理？庫(kù)存量應(yīng)該由什么因素來(lái)決定？企業(yè)保持庫(kù)存量一定是為能及時(shí)響應(yīng)客戶需求，維持客戶服務(wù)水平，避

免缺貨與失去客戶的風(fēng)險(xiǎn)。因此原則上講庫(kù)存量應(yīng)該由企業(yè)的希望維持的客戶服務(wù)水平、客戶合同要貨周期與訂單履行周期決定，而不能僅

來(lái)源于生產(chǎn)能力與降低制造成本。

庫(kù)存結(jié)構(gòu)要緊依靠不一致形態(tài)物料（原材料、半成品與成品整機(jī)）的供應(yīng)周期與供應(yīng)柔性，可按產(chǎn)品工藝、產(chǎn)品清單類(lèi)型在制造過(guò)程中

設(shè)立停產(chǎn)存儲(chǔ)點(diǎn)。各存儲(chǔ)點(diǎn)庫(kù)存水平通常由采購(gòu)與制造部門(mén)來(lái)確定。

通常通過(guò)下列的方法能夠改進(jìn)庫(kù)存管理，降低庫(kù)存量：

?提高物料的復(fù)用率，減少元器件種類(lèi)。

?改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使用“模塊化”生產(chǎn)、延遲制造技術(shù)，這一方面能夠提高制造柔性，另一方面能夠減少部件庫(kù)存與過(guò)程庫(kù)存。

?通過(guò)OEM、“外包”等制造策略與部件供應(yīng)商、EMS商共擔(dān)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

?采購(gòu)方式的改進(jìn)也能夠降低因預(yù)測(cè)不準(zhǔn)帶來(lái)的庫(kù)存，比如供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）、JIT采購(gòu)、一攬子訂單等。

?也能夠通過(guò)有效的庫(kù)存操縱方法來(lái)操縱庫(kù)存量：監(jiān)控庫(kù)存狀態(tài)的頻率（HowOfen）、物料到達(dá)時(shí)機(jī)（When）、物料到達(dá)數(shù)量（How

Much）

隨著信息技術(shù)的進(jìn)展，制造企業(yè)與供應(yīng)商能夠共享需求與庫(kù)存信息，企業(yè)內(nèi)部間的信息傳遞也能更及時(shí)，現(xiàn)代企業(yè)這種以“信息”代”庫(kù)

存”的進(jìn)展趨勢(shì)，將大幅度減少實(shí)物庫(kù)存，大大減少企業(yè)的存貨風(fēng)險(xiǎn)。另外，先進(jìn)管理系統(tǒng)的使用也為企業(yè)提供更為先進(jìn)的庫(kù)存管理的工

具。

在供應(yīng)鏈范圍進(jìn)行庫(kù)存管理不僅能夠降低庫(kù)存水平，從而減少資金占用與庫(kù)存維持成本，而且還能夠提高客戶的滿意度。隨著構(gòu)成供

應(yīng)鏈的企業(yè)間關(guān)系從過(guò)去建立在買(mǎi)賣(mài)交易基礎(chǔ)上的對(duì)立型關(guān)系向基于共同利益的協(xié)作伙伴型關(guān)系的轉(zhuǎn)變，供應(yīng)鏈各個(gè)企業(yè)間交流、分享信

息，協(xié)調(diào)進(jìn)行庫(kù)存管理成為可能，而先進(jìn)的庫(kù)存管理方法與技術(shù)的出現(xiàn)使這種可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

二、庫(kù)存分類(lèi)

1、按功能分類(lèi)

按功能區(qū)分，庫(kù)存可分五種基本類(lèi)型：波動(dòng)（需求與供應(yīng)）庫(kù)存、預(yù)期庫(kù)存、批量庫(kù)存、運(yùn)輸庫(kù)存、屏障庫(kù)存。

1）定義

?波動(dòng)庫(kù)存：由于銷(xiāo)售與生產(chǎn)的數(shù)量與時(shí)間不能被準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)而產(chǎn)生的庫(kù)存。這些需求與供應(yīng)中的波動(dòng)可用安全庫(kù)存來(lái)彌補(bǔ)；安全庫(kù)

存也就是波動(dòng)庫(kù)存的常用名。在生產(chǎn)計(jì)劃中能夠提供名為穩(wěn)固存貨的波動(dòng)庫(kù)存以滿足需求中的隨機(jī)變化而不需改變生產(chǎn)水平。

?預(yù)期庫(kù)存：為迎接銷(xiāo)售高峰季節(jié)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推銷(xiāo)計(jì)劃或者工廠關(guān)閉期而預(yù)先建立起來(lái)的庫(kù)存。

批量庫(kù)存：要按照產(chǎn)品的發(fā)貨速度去制造或者采購(gòu)物品往往是不可能或者不實(shí)際的。因此，要以大于實(shí)際發(fā)貨所需的數(shù)量去采購(gòu)或

者生產(chǎn)，由此造成的庫(kù)存就是批量庫(kù)存。

?運(yùn)輸庫(kù)存：這是由于物料務(wù)必從一處移動(dòng)到另一處而存在的庫(kù)存。

?屏障（或者投機(jī)性）庫(kù)存：通過(guò)在價(jià)低時(shí)大量購(gòu)進(jìn)價(jià)格易于波動(dòng)的物品而實(shí)現(xiàn)可觀的節(jié)約，這種庫(kù)存就叫屏障庫(kù)存。這類(lèi)交易中的

重要因素包含價(jià)格趨勢(shì)、廢棄風(fēng)險(xiǎn)與物料處理的前景等。顯然，由此而實(shí)現(xiàn)的節(jié)約是對(duì)該項(xiàng)追加投資的收益。

2）按功能區(qū)分的庫(kù)存收益，見(jiàn)下表

表1.2.1各類(lèi)功能庫(kù)存的收益表

庫(kù)存類(lèi)型功能收益

批量庫(kù)存協(xié)調(diào)制造作業(yè)各工序的生產(chǎn)批量與供應(yīng)商采購(gòu)上的折扣；減少生產(chǎn)調(diào)整等等

的批量。

波動(dòng)庫(kù)存為意料之外的需求保險(xiǎn)增加銷(xiāo)售；減少滿足預(yù)測(cè)外需求的額外費(fèi)用。

為供應(yīng)中斷保險(xiǎn)減少停工與加班、替代物料與貨物運(yùn)入；增

加銷(xiāo)售

預(yù)期庫(kù)存均衡生產(chǎn)量減少生產(chǎn)能力調(diào)整的費(fèi)用，減少所需設(shè)備的富

裕能力

運(yùn)輸庫(kù)存填滿分配渠道增加銷(xiāo)售，減少運(yùn)輸、搬運(yùn)與包裝費(fèi)用

屏障庫(kù)存為漲價(jià)提拱屏障降低物料成本

2、按加工過(guò)程中的狀態(tài)分類(lèi)

庫(kù)存可分四種基本類(lèi)型：原料、部件、在制品、成品。

?原料：用來(lái)制造成品中組件的物料。

?部件：準(zhǔn)備投入產(chǎn)品總裝的零件或者子裝配件。

?在制品：工廠中正被加工或者等待于作業(yè)之間的物料與組件。

?成品：備貨生產(chǎn)工廠里庫(kù)存中所持有的已完工物品或者訂貨生產(chǎn)工廠里準(zhǔn)備按某一訂單發(fā)貨給客戶的完工貨物。

在財(cái)務(wù)報(bào)告中，庫(kù)存總值是用這種分類(lèi)法分別加以表示的。

三、庫(kù)存成本

1、庫(kù)存成本分類(lèi)

決定持有多大庫(kù)存時(shí)務(wù)必確定每一具體決定對(duì)成本的影響。在庫(kù)存決策中涉及的成本有下列幾類(lèi)：

訂貨成本：訂貨成本有兩種，一種是由于發(fā)出采購(gòu)訂單去向供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)物料而發(fā)生的成本；另一種是由于向工廠發(fā)出訂單而發(fā)生的成

本。

?庫(kù)存持有成本：包含公司由于所持有的庫(kù)存量而發(fā)生的一切成本。

?缺貨成本：倘若客戶訂貨時(shí)出現(xiàn)缺料而不能發(fā)貨，就可能失去銷(xiāo)售機(jī)會(huì)或者可能發(fā)生稱(chēng)之缺貨成本的額外的缺失。

?能力關(guān)聯(lián)成本：與能力有關(guān)的成本包含加班、轉(zhuǎn)包合同、雇傭、培訓(xùn)、解雇與停工時(shí)間費(fèi)用。當(dāng)需要增加或者減少能力，或者能力暫

時(shí)地過(guò)多或者過(guò)少時(shí)就會(huì)發(fā)生這種費(fèi)用。

2、使用各項(xiàng)成本作庫(kù)存決策時(shí)的基本原則

?它們應(yīng)當(dāng)是實(shí)際的付現(xiàn)成本，而不是標(biāo)準(zhǔn)會(huì)計(jì)成本。

?它們應(yīng)該是真正受到正在被作出的具體決定影響的那些費(fèi)用。

四、ABC分類(lèi)管理

1、概念

ABC分類(lèi)是一種思想樸素、簡(jiǎn)單有效的工作方法，由Pareto提出，應(yīng)用于庫(kù)存管理中，就是庫(kù)存ABC分類(lèi)：先將物料按品種與金額大小

分類(lèi)，再按重要程度不一致分別操縱，抓住重點(diǎn)與要緊矛盾，照顧通常。

1）帕雷多（Pareto）原理

18世紀(jì)由帕雷多發(fā)現(xiàn)社會(huì)上大多數(shù)財(cái)富在少數(shù)人手中。此類(lèi)現(xiàn)象普遍存在于現(xiàn)實(shí)世界，常稱(chēng)2-8原則。例:

20%的庫(kù)存項(xiàng)目占用80%的庫(kù)存資金

20%的因素造成80%的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題

20%的供應(yīng)商供應(yīng)80%（采購(gòu)金額）的物料

由此，重點(diǎn)操縱少數(shù)庫(kù)存項(xiàng)目、少數(shù)質(zhì)量因素、少數(shù)供應(yīng)商，可得到較大收益。

2）ABC分類(lèi)

又稱(chēng)帕雷多分析。是一種廣泛使用的分類(lèi)方法。在庫(kù)存操縱中，對(duì)物料進(jìn)行ABC分類(lèi)，以針對(duì)不一致類(lèi)物料采取不一致的操縱策略。

庫(kù)存操縱ABC分類(lèi)基于下列發(fā)現(xiàn)：設(shè)有一庫(kù)存項(xiàng)目，其與庫(kù)存操縱有關(guān)的總可變成本（費(fèi)用）是其年度采購(gòu)金額的函數(shù)，即：

TVC=f（demand*unitprice）=f（D$）

操縱年采購(gòu)金額大的采購(gòu)項(xiàng)目可使總庫(kù)存成本大幅下降。大量分析顯示：約20%的項(xiàng)目占約80%的年采購(gòu)金額。

3）ABC分類(lèi)的管理方法

A類(lèi)庫(kù)存

企業(yè)務(wù)必對(duì)這類(lèi)庫(kù)存定時(shí)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，全面記錄及經(jīng)常檢查分析物資使用、存量增減、品質(zhì)維持等信息，加強(qiáng)進(jìn)貨、發(fā)貨、運(yùn)送管理,

在滿足企業(yè)內(nèi)部需要與客戶需要的前提下維持盡可能低的經(jīng)常庫(kù)存量與安全庫(kù)存量，加強(qiáng)與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的合作以降低庫(kù)存水平。

B類(lèi)庫(kù)存

進(jìn)行正常的例行管理與操縱。

C類(lèi)庫(kù)存

進(jìn)行簡(jiǎn)單的管理與操縱。如，大量采購(gòu)大量庫(kù)存、減少這類(lèi)庫(kù)存的管理人員與設(shè)施、庫(kù)存檢查時(shí)間間隔長(zhǎng)等。

表1.2.2ABC分類(lèi)管理表

項(xiàng)目/級(jí)別A類(lèi)庫(kù)存B類(lèi)庫(kù)存C類(lèi)庫(kù)存

操縱程度嚴(yán)格操縱通常操縱簡(jiǎn)單操縱

庫(kù)存量計(jì)算依庫(kù)存模型全面計(jì)算通常計(jì)算簡(jiǎn)單計(jì)算或者不計(jì)算

基礎(chǔ)記錄全面記錄通常記錄簡(jiǎn)單記錄

存貨檢查頻度密集通常很低

安全庫(kù)存量低較大大里

第二節(jié)常用計(jì)劃方法

本節(jié)講述的計(jì)劃方法要緊針對(duì)使用中的物料被不斷地補(bǔ)充或者定期成批地補(bǔ)充的情形，要緊介紹訂貨點(diǎn)法與MRP計(jì)劃方法。

一、物料計(jì)劃方法

計(jì)劃工作中要明確的兩個(gè)問(wèn)題是訂多少貨與什么時(shí)候訂貨。經(jīng)濟(jì)批量概念講述了每次補(bǔ)充訂貨時(shí)應(yīng)訂多少貨；另一個(gè)問(wèn)題就要清晰在

什么時(shí)間訂貨。假如訂單不及時(shí)，物料將不可能及時(shí)到貨而導(dǎo)致欠料，降低客戶服務(wù)水平。反之，假如訂單發(fā)出過(guò)早，庫(kù)存將過(guò)高。

由于重訂貨方法的選擇最終將影響所提供的客戶服務(wù)水平。不良的客戶服務(wù)通常比訂貨或者庫(kù)存成本更能引起管理人員的注意，由此

導(dǎo)致管理層作出的決定，以高庫(kù)存為代價(jià)來(lái)改善客戶服務(wù)o

在企業(yè)的運(yùn)作過(guò)程中，為了恰當(dāng)?shù)夭倏v這些庫(kù)存，能夠用一些高效率的重訂貨方法。它們有許多形式，但通常同下列五種方法之一有

關(guān)：

1、兩箱法

物品的存貨分為要緊存貨與后備存貨，兩個(gè)存貨被設(shè)定同樣的預(yù)定數(shù)量，當(dāng)要緊存貨被用完，后備存貨開(kāi)始消耗時(shí)，就下達(dá)一個(gè)新的

補(bǔ)貨訂單。

2、目視評(píng)審法

定期地用目視法核對(duì)存貨水平，經(jīng)評(píng)審，在需把存貨水平恢復(fù)到某一預(yù)先確定的現(xiàn)有庫(kù)存與已定購(gòu)量之與的最大值時(shí)，就發(fā)出補(bǔ)貨訂

單。

3、訂貨點(diǎn)法（固定訂貨量一可變訂貨周期制）

當(dāng)庫(kù)存物品在庫(kù)存下降到一預(yù)先確定的叫做訂貨點(diǎn)的水平常，發(fā)出補(bǔ)貨訂單（通常訂貨量為預(yù)先計(jì)算好的E0Q）

4、定期評(píng)審法（固定周期一可變訂貨量制）

庫(kù)存記錄被定期地評(píng)審，也許每周一次或者每月一次，并定期地訂貨使現(xiàn)有庫(kù)存加上已訂貨量的庫(kù)存總量恢復(fù)到預(yù)先確定的最高水

平。

5、物料需求計(jì)劃（MRP）

在MRP中，物料按能滿足所需的數(shù)量與交貨日程來(lái)訂貨。

所有這些方法在概念上都是緊密聯(lián)系的，比如兩箱法，盡管它并無(wú)庫(kù)存記錄，卻同訂貨點(diǎn)法非常相似，由于第二只箱子里存放的就是

訂貨點(diǎn)數(shù)量。同樣地，眾所周知的最大與最小法只是訂貨點(diǎn)法的一種。該最小值實(shí)際上就是訂貨點(diǎn)，而最大值就是訂貨點(diǎn)加上訂貨量。事實(shí)

上，這一方法與剛才列出的第1到第4種有關(guān)的方法都對(duì)成品庫(kù)存與原材料庫(kù)存有極好的應(yīng)用，即在某物品的需求傾向于連續(xù)的而且不依靠

于任何其它庫(kù)存物品的場(chǎng)合.在需求傾向于間歇的而且需求量的變化取決于另一更高層裝配件的需求水平的場(chǎng)合，使用MRP補(bǔ)充這種組件與

子裝配件的庫(kù)存通常更為有效。

下面簡(jiǎn)單介紹訂貨點(diǎn)法、定期評(píng)審法、MRP計(jì)劃方法。

二、訂貨點(diǎn)法

（-）經(jīng)濟(jì)批量

1、基本概念

在庫(kù)存管理中務(wù)必作出的基本決定就是平衡發(fā)出重新補(bǔ)充庫(kù)存的訂單成本與庫(kù)存投資的成本。正確的訂貨數(shù)量要使同發(fā)出訂單的次數(shù)

有關(guān)的成本與同所發(fā)訂單的訂貨量有關(guān)的成本達(dá)到最好的平衡，當(dāng)這兩種成本恰當(dāng)?shù)仄胶鈺r(shí)，總成本最小，這時(shí)的訂貨量就叫做經(jīng)濟(jì)批量或

者經(jīng)濟(jì)訂貨量（E0Q）。

E0Q概念適用于下列情況：

1）物品成批地，通過(guò)采購(gòu)或者制造得到補(bǔ)充，而非連續(xù)地被獲得。

2）銷(xiāo)售或者使用的速率是均勻的，而且低于該物品的正常獲得速率，因而可產(chǎn)生顯著數(shù)量的庫(kù)存。

EOQ概念不適用于為庫(kù)存而生產(chǎn)的切物品。在下列情況下EOQ概念是沒(méi)有價(jià)值的。

。客戶規(guī)定了數(shù)量。

生產(chǎn)運(yùn)行批量受設(shè)備能力限制。

。產(chǎn)品只能短期儲(chǔ)存的。

工具壽命限制了運(yùn)行時(shí)間。

原料的批量限定了訂貨量。

2、計(jì)算公式

當(dāng)物料的消耗呈均勻狀態(tài)，補(bǔ)貨訂單能即時(shí)收貨（一次性完成補(bǔ)貨）時(shí)，計(jì)算EOQ可用公式：

E0Q/2AS/I⑴

其中A=年度使用量，用金額（元）表示

5=生產(chǎn)調(diào)整或者訂貨成本（元）

I=庫(kù)存持有成本，用每元平均庫(kù)存的小數(shù)表示

EOQ公式包含兩個(gè)成本因素：生產(chǎn)調(diào)整或者訂貨成本S與庫(kù)存持有成本I。

對(duì)一個(gè)物品系列，通常庫(kù)存持有成本、生產(chǎn)調(diào)整或者訂貨成本假設(shè)對(duì)所有物品都相同。假如上述成立，公式可寫(xiě)成:

A

EUUOO3—_/25/7—\⑵L）

其中K=J2S〃(3)

公式指出一個(gè)非常有用的關(guān)系：最經(jīng)濟(jì)的批量是年使用量金額的平方根的函數(shù)。

在給定總訂貨次數(shù)下，訂貨的K值可從公式（2）導(dǎo)出的另一關(guān)系式求得，即

?、久

K=6(4)

在此公式中，所有物品的年使用量平方根之與/T）除以目前這些物品每年訂貨的總次數(shù)（￡N）就得到K值。

已知K值，則使用公式（2）立即能夠算出每一物品的EOQ。計(jì)算此值無(wú)需明白訂貨成本與庫(kù)存持有成本的具體值.

這種方法也可用來(lái)計(jì)算給定平均批量庫(kù)存條件下的最少總訂貨次數(shù)，計(jì)算方法是使用公式：

K=

其中，EQ是口前各物品訂貨量之與。

再次使用公式（2）,可算出每種物品的新的批量而無(wú)需明白訂貨成本與庫(kù)存持有成本的具體值。

3、成本與訂貨之間的關(guān)系：

EOQ公式中假設(shè)實(shí)際的付現(xiàn)庫(kù)存費(fèi)用與持有的庫(kù)存量之間存在著正比關(guān)系，同時(shí)實(shí)際的總訂貨費(fèi)用與發(fā)生訂單數(shù)之間也存在著正比

關(guān)系。而實(shí)際上，成本與訂貨量之間的關(guān)系并非正比而是階躍式的。

庫(kù)存決策中用來(lái)確定成本的兩條法則特別適用于經(jīng)濟(jì)批量公式中使用的成本：

?成本應(yīng)該是真正取決于所選訂貨量的那些付現(xiàn)成本。

?成本應(yīng)該是真正要受訂貨量大小影響的那些成本。

通過(guò)對(duì)平方根法進(jìn)行適當(dāng)變形，能夠解決非即時(shí)收貨（補(bǔ)貨訂單不是一次性完成的）與主次調(diào)整現(xiàn)象（生產(chǎn)一系列組件時(shí)，生產(chǎn)第一

種組件時(shí)要進(jìn)行一次大規(guī)模的生產(chǎn)調(diào)整，以后的組件生產(chǎn)時(shí)只需要進(jìn)行簡(jiǎn)單的生產(chǎn)調(diào)整）時(shí)的經(jīng)濟(jì)批量確定的問(wèn)題。

核杳計(jì)算所得的E0Q是否合理的最好方法是：請(qǐng)熟悉所涉及的實(shí)際情況的人去作全面評(píng)審。

（-）訂貨點(diǎn)法基本原理

1、原理

訂貨點(diǎn)法需考慮對(duì)提早期中需求的估計(jì)與安全庫(kù)存，其中安全用來(lái)應(yīng)付需求與提早期的波動(dòng)。假設(shè)使用率是固定的，庫(kù)存將沿著斜線

下降，達(dá)到訂貨點(diǎn)時(shí)發(fā)出一補(bǔ)貨訂單，訂貨量為EOQ。在提早期中，庫(kù)存繼續(xù)下降，到提早期末，收到了補(bǔ)充訂貨；因此庫(kù)存增加了E0

Q,庫(kù)存的升降循環(huán)又重新開(kāi)始。另一假設(shè)是：補(bǔ)貨是按時(shí)完成的。

實(shí)際情況中，不管提早期還是需求都不能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)。簡(jiǎn)單地根據(jù)提早期中的平均需求來(lái)確定的訂貨點(diǎn)將不能為防止缺貨提供足夠存

貨。因此，一個(gè)要緊問(wèn)題就是在訂貨點(diǎn)法中需要配備多大的儲(chǔ)備存貨，即安全庫(kù)存。

頭兩個(gè)周期都未觸及安全庫(kù)存。然而，在第三個(gè)周期，使用率變大了，如圖中更陡的斜線所示。假如需求增加較快，在收進(jìn)新的供應(yīng)

量之前，庫(kù)存掉進(jìn)了安全庫(kù)存線。倘若需求增長(zhǎng)得更快或者提早期變得更長(zhǎng)，則庫(kù)存可能降低到零——這就會(huì)導(dǎo)致缺料。

訂貨點(diǎn)

T

圖1.2.1訂貨點(diǎn)法示意圖

使用這一方法需要注意下列事項(xiàng)：

?訂貨量（通常是EOQ）通常是固定的，而且僅當(dāng)估計(jì)有顯著的需求變化時(shí)才被重新計(jì)算。

?實(shí)際上，在很多的情況下訂貨點(diǎn)是固定的而且難得被核對(duì)。

?兩次補(bǔ)貨訂貨之間的間隔期不是固定的，它隨使用率而變化：需求越高，訂貨間隔期越短，因此得名為固定訂貨量——可變周期，每

次庫(kù)存出庫(kù)時(shí)對(duì)是否需要補(bǔ)貨進(jìn)行推斷。

?平均總庫(kù)存的計(jì)劃量等于訂貨量的一半加上安全庫(kù)存。

2、確定訂貨點(diǎn)

訂貨點(diǎn)由提早期中的需求與安全庫(kù)存量這兩個(gè)因素決定。

要確定恰當(dāng)?shù)陌踩珟?kù)存比較困難，安全庫(kù)存量要緊由下列要素構(gòu)成的一個(gè)函數(shù):

準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)需求的能力；

提早期的長(zhǎng)度；

準(zhǔn)確預(yù)測(cè)或者操縱提早期的能力；

訂貨量的大?。?/p>

所希望的服務(wù)水平。

訂貨點(diǎn)的計(jì)算有兩種基本模型，是根據(jù)需求預(yù)測(cè)的誤差分布特點(diǎn)演變而來(lái)，即：正態(tài)分布模型、泊桑分布模型。

3、訂貨點(diǎn)方法的基本假設(shè)

?使用是連續(xù)的，而且在發(fā)生缺貨之前立即補(bǔ)貨

?以相當(dāng)均勻的速率使用

提早交貨是同意的，但延遲交貨是不同意的

*安全庫(kù)存將對(duì)缺貨提供足夠的保護(hù)

?能力與物料足以用來(lái)處理己發(fā)放的訂單

4、其它訂貨點(diǎn)法

1）分時(shí)段訂貨點(diǎn)法

分時(shí)段訂貨點(diǎn)法先確定安全庫(kù)存，分期間對(duì)庫(kù)存進(jìn)行審視，以庫(kù)存估計(jì)下降到安全庫(kù)存線的時(shí)間為訂貨日，然后扣去提早期得到訂貨

開(kāi)始日期（訂貨點(diǎn)）。

由因此按期間參照預(yù)測(cè)來(lái)記錄實(shí)際需求的，且估計(jì)的可用存貨數(shù)字能夠被重新計(jì)算，因此該方法能指出對(duì)己發(fā)放訂單的需求比原計(jì)劃

提早或者推遲，也可在必要時(shí)挪動(dòng)已計(jì)劃訂單。供方更快地響應(yīng)這類(lèi)信號(hào)會(huì)同意以較低的安全庫(kù)存來(lái)維持客戶的交貨。

分時(shí)段訂貨點(diǎn)克服了前述的傳統(tǒng)訂貨點(diǎn)法的五個(gè)困難：

?能夠給事已發(fā)放訂單的新需求日期（說(shuō)要提早還是要推遲）。

?只要預(yù)測(cè)被相信是可靠的，就能夠把未來(lái)的訂貨推測(cè)到同樣遠(yuǎn)的未來(lái)。

已知的未來(lái)需求能夠插入（或者替代）任一期間的預(yù)測(cè)。

?季節(jié)性或者周期性的預(yù)測(cè)可直接被使用。

未來(lái)活動(dòng)、已發(fā)放訂單的狀態(tài)與己計(jì)劃訂單全部都能分時(shí)段顯示。

這些好處的代價(jià)是數(shù)據(jù)處理量要大很多，而且當(dāng)需求圍繞預(yù)測(cè)平均數(shù)變動(dòng)時(shí)可能帶來(lái)補(bǔ)貨訂單（包含對(duì)未來(lái)的補(bǔ)貨訂單的預(yù)測(cè)）“搖擺

不定該方法作出反應(yīng)去保護(hù)已計(jì)劃的安全庫(kù)存；它不使用安全庫(kù)存去阻尼實(shí)際需求中的變化。

2）定期評(píng)審方法

又稱(chēng)之固定周期法。訂貨時(shí)，把存貨提高到使現(xiàn)有總量或者已訂貨總量達(dá)到一預(yù)定的目標(biāo)水平。

這一方法應(yīng)當(dāng)同傳統(tǒng)的訂貨點(diǎn)法作對(duì)比。在傳統(tǒng)訂貨點(diǎn)法中，每作一次出貨都要評(píng)審一次庫(kù)存記錄，當(dāng)現(xiàn)有量與已訂貨量的余額達(dá)到

某一預(yù)定的訂貨點(diǎn)時(shí)就發(fā)出一個(gè)補(bǔ)貨訂單。在訂貨點(diǎn)法中，訂貨量是固定的，通常就是EOQ。

定期評(píng)審法的適用情況：

需多次小量從庫(kù)存提貨

訂貨成本比較小

希望一次訂貨許多物品

目標(biāo)水平是下列需求之與：

?提早期中的預(yù)測(cè)需求

?評(píng)審周期中的預(yù)期需求

?安全庫(kù)存

關(guān)于定期評(píng)審應(yīng)注意下列問(wèn)題：

?？偟奶嵩鐣r(shí)間實(shí)際上等于交貨提早期加上評(píng)審周期

。延長(zhǎng)評(píng)審周期就等于延長(zhǎng)提早期并將要求持有較大量的安全庫(kù)存

。訂貨量等于剛剛過(guò)去的評(píng)審周期中的實(shí)際需求

?平均庫(kù)存水平等于評(píng)審周期中需求的1/2加上安全庫(kù)存

四、MRP計(jì)劃方法

（-）MRP與MRPII

1、MRP

MRP是物料需求計(jì)劃系統(tǒng)，即MaterialRequirementPlanningo它根據(jù)獨(dú)立需求所決定的主生產(chǎn)計(jì)劃，按B0M清單結(jié)構(gòu)逐層分解，同時(shí)

考慮物料的庫(kù)存量與計(jì)劃接收量，算出物料的凈需求，再按制造提早期或者采購(gòu)提早期倒排計(jì)劃，確定所需物料的開(kāi)始生產(chǎn)日期與采購(gòu)定貨

日期。

MRP解決企業(yè)生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、何時(shí)生產(chǎn)、何時(shí)采購(gòu)等一系列復(fù)雜的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了物流與信息流的集成。

M即只考慮物料的需求與供應(yīng)之間的平衡，忽略了加工能力的供應(yīng)與需求之間的矛盾，因而計(jì)劃缺乏預(yù)見(jiàn)性.

2、閉環(huán)MRP

閉環(huán)MRP是在MRP的基礎(chǔ)上，增加了能力計(jì)劃模塊。通過(guò)對(duì)能力供需矛盾情況的分析，采取相應(yīng)調(diào)整生產(chǎn)能力或者生產(chǎn)計(jì)劃的措施，從

而使最終得到的MRP更具有實(shí)現(xiàn)的可行性。

3、MRPII

MRPII是制造資源計(jì)劃系統(tǒng)，即manufacturingResourcePlanning,它是在閉環(huán)MRP的基礎(chǔ)上，增加了財(cái)務(wù)模塊與成本模塊。

MRPH系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了：在處理物料計(jì)劃信息的同時(shí)I同步地處理財(cái)務(wù)信息。它用金額表示產(chǎn)品銷(xiāo)售計(jì)劃與庫(kù)存量，以說(shuō)明銷(xiāo)售收入與資金

占用，它給物料賦以貨幣屬性用以計(jì)算成本與方便報(bào)價(jià)，用金額表示能力、采購(gòu)與外協(xié)計(jì)劃以編制預(yù)算……?？傊?，MRPH使得財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系

統(tǒng)能同步地從生產(chǎn)制造系統(tǒng)獲得資金信息，隨時(shí)操縱與指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)，使之符合企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，MRPII是一個(gè)把物料流淌

與資金流淌結(jié)合起來(lái)的、完整的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)信息系統(tǒng)。

4、ERP

隨著供應(yīng)鏈管理的進(jìn)展，MRPH系統(tǒng)己不習(xí)慣新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，因此ERP應(yīng)運(yùn)而生，ERP是在MRPH的基礎(chǔ)上進(jìn)展而來(lái)的。90年代初，美

國(guó)Gartner咨詢公司在總結(jié)MRPII的進(jìn)展趨勢(shì)時(shí)，提出了ERP的概念。ERP在MRPII的基礎(chǔ)上，增加了運(yùn)輸管理、項(xiàng)目管理、市場(chǎng)信息分析、電

子商務(wù)、電子數(shù)據(jù)交換等功能。ERP強(qiáng)調(diào)對(duì)供應(yīng)鏈的整體管理，將供應(yīng)商、制造商、協(xié)作廠家、用戶甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都納入管理的資源中，使

業(yè)務(wù)流程更加緊密地集成在一起。先進(jìn)的ERP系統(tǒng)已能提供APS（高級(jí)計(jì)劃調(diào)度系統(tǒng)）模塊，支持多種預(yù)測(cè)模型、統(tǒng)計(jì)模型的需求計(jì)劃，全

球的、多層次的ATP、CTP功能，優(yōu)化排程的工廠計(jì)劃管理與考慮供應(yīng)鏈范圍的資源排程的供應(yīng)鏈計(jì)劃等功能。

（二）MRP邏輯

1、MRP基本邏輯

實(shí)際運(yùn)作中，大量物料的需求是由其父項(xiàng)物品的需求所引起的。不是以持續(xù)均勻的速率被利用，而且在其父項(xiàng)物品被生產(chǎn)之前是不需

要的，這種需求類(lèi)型屬于有關(guān)需求。

這類(lèi)物料的首次采購(gòu)及其不斷的補(bǔ)充，通常按下列列邏輯來(lái)處理：

何時(shí)要去制造多少這種具體產(chǎn)品？

。需要什么組件（或者成份）？

這些物品有多少庫(kù)存？

這些物品有多少在途訂單，何時(shí)到達(dá)？

?何時(shí)需要補(bǔ)充，而且需要多少？

這些物品應(yīng)何時(shí)訂貨？

這就是MRP的基本邏輯。它對(duì)訂貨生產(chǎn)、客戶定制的產(chǎn)品，對(duì)定期成批制造的小量或者大量產(chǎn)品，對(duì)過(guò)程工業(yè)與對(duì)重復(fù)性大量生產(chǎn)都

是同樣適用的。

2、MRP基本算法

按最終需求層層分解、按提早期倒排，每層扣除庫(kù)存，在需求的時(shí)間提供需求數(shù)量的物品。排產(chǎn)舉例示意圖如下：

圖1.2.2MRP排產(chǎn)示意圖

基本計(jì)算公式:

a.凈需求=毛需求一預(yù)期庫(kù)存

b.預(yù)期庫(kù)存=期初庫(kù)存+計(jì)劃接收量一計(jì)劃出庫(kù)量

c.下層毛需求=上層凈需求（x用量）

d.下單日期=需求日期一提早期。

（三）主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）

1、MRP的三個(gè)計(jì)劃層次

在MRP計(jì)劃流程中有三個(gè)計(jì)劃層次：主需求計(jì)劃MDS、主生產(chǎn)計(jì)劃MPS與物料需求計(jì)劃MRP。每個(gè)層次都有不一致的計(jì)劃管理與操縱的側(cè)重面，

作用各不相同。MDS匯總所有的需求，按需求類(lèi)型進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，進(jìn)行訂單與預(yù)測(cè)的消耗（又稱(chēng)之沖減），并負(fù)責(zé)管理所有需求來(lái)源的及

時(shí)、全面與正確，MDS是需求管理層。MPS把客戶合同、預(yù)測(cè)、生產(chǎn)規(guī)劃具體化，并展開(kāi)成物料需求計(jì)劃與能力計(jì)劃，它通過(guò)對(duì)關(guān)鍵項(xiàng)目的操

縱，到達(dá)計(jì)劃量均衡、合理利用產(chǎn)能與準(zhǔn)確及時(shí)生產(chǎn)的目的，MPS是計(jì)劃操縱層。MRP負(fù)責(zé)將MPS分解到制造部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)能夠執(zhí)行的層

級(jí)，進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)的細(xì)排程（CRP）。

圖1.2.3MRP計(jì)劃的三個(gè)不一致的計(jì)劃層次

2、MPS的作用

MPS是工廠生產(chǎn)管理者安排生產(chǎn)的操縱樞紐，它起到了從宏觀的需求計(jì)劃到微觀的執(zhí)行計(jì)劃過(guò)度的承上啟下作用，相關(guān)于MDS來(lái)說(shuō)，是一種供

應(yīng)，相關(guān)于MRP來(lái)說(shuō)，是一種需求，依靠MRP的供應(yīng)來(lái)滿足MDS的需求。

MPS要把各類(lèi)需求計(jì)劃，根據(jù)生產(chǎn)能力與物料供應(yīng)狀況，轉(zhuǎn)化為能夠被工廠執(zhí)行的計(jì)劃排程。在MPS中還要對(duì)一些重要的產(chǎn)品層次進(jìn)行操縱，

以防其它輸入的錯(cuò)誤導(dǎo)致計(jì)劃量的失真，盡管有人對(duì)這一點(diǎn)有異議，認(rèn)為人工過(guò)多的參與會(huì)掛一漏百，但在實(shí)際計(jì)劃過(guò)程中，計(jì)劃員總會(huì)花

很多時(shí)間在MPS上面，總會(huì)作出手工調(diào)整。

MPS的確是需要手工操縱的一個(gè)計(jì)劃層次。

MPS作用能夠歸納為：

進(jìn)行粗能力計(jì)劃（RCCP）,均衡生產(chǎn)計(jì)劃量，使之能被執(zhí)行

時(shí)間欄操縱，保證計(jì)劃周期與生產(chǎn)周期內(nèi)的計(jì)劃與生產(chǎn)安排的穩(wěn)固性

產(chǎn)品更新?lián)Q代的生產(chǎn)計(jì)劃操縱

對(duì)特殊物料計(jì)劃量進(jìn)行操縱

?需求緊急變化時(shí)的應(yīng)急、調(diào)整層，通常來(lái)講，凈改變MRP是從MPS開(kāi)始的。

3、生產(chǎn)類(lèi)型與MPS層次

MPS要緊是計(jì)劃操縱作用，從操縱的角度上看，MPS操縱的項(xiàng)目數(shù)越多，操縱的難度越大，有效性越差。企業(yè)要根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)、生產(chǎn)類(lèi)型與計(jì)

劃關(guān)鍵操縱因素來(lái)設(shè)置MPS層次或者M(jìn)PS項(xiàng)目。

1）通常的幾種生產(chǎn)類(lèi)型

通常根據(jù)企業(yè)客戶訂單的履行方式與制造方式，把生產(chǎn)類(lèi)型分為:

現(xiàn)貨生產(chǎn)（make-to-stock,MTS）

???定貨組裝（assembly-to-order,ATO）

簽訂合同

定貨組裝需求周期A

。定貨生產(chǎn)(make-to-order,MT0)AT。

。專(zhuān)項(xiàng)生產(chǎn)（engineer-to-order,ETO）簽訂合同

生產(chǎn)類(lèi)型的選擇受兩種周期的制約，一種是從同客i1簽訂銷(xiāo)售合同開(kāi)始，到選戶收到訂購(gòu)自瞬麗球h卯足的時(shí)期，稱(chēng)之為需求周期，或

者客戶交貨提早期。另一種是從設(shè)計(jì)生產(chǎn)準(zhǔn)備開(kāi)臺(tái)到客戶收到貨物為止的H、期，稱(chēng)之生F:獻(xiàn)周期

各類(lèi)生產(chǎn)類(lèi)型的需求周期與生產(chǎn)周期?勺關(guān)瓶rt用下版薪加￡裝配發(fā)運(yùn)

一生產(chǎn)周期、

圖1.2.4需求周期與生產(chǎn)周期關(guān)系圖

2）MPS層次

不一致生產(chǎn)類(lèi)型下的企業(yè)計(jì)劃方法是不一致的?，F(xiàn)貨生產(chǎn)要緊根據(jù)市場(chǎng)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)來(lái)編制計(jì)劃與安排生產(chǎn)，成品入庫(kù)待銷(xiāo)，等到客戶來(lái)簽訂合

同后，直接從庫(kù)房提貨發(fā)運(yùn)?，F(xiàn)貨生產(chǎn)不適用于客戶有特殊要求的產(chǎn)品生產(chǎn)。

關(guān)于定貨組裝的企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于客戶的需求周期短于企業(yè)的生產(chǎn)周期，在猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力下，迫使企業(yè)務(wù)必在接到客戶訂單之前就開(kāi)始

產(chǎn)品的制造過(guò)程，需要有半成品庫(kù)存。

MRPH系統(tǒng)中解決需求周期短于生產(chǎn)周期這一問(wèn)題的方法就是使用雙層主計(jì)劃：根據(jù)期望的需求（產(chǎn)品銷(xiāo)售預(yù)測(cè)）安排原材料采購(gòu)、關(guān)鍵半

成品的制造；僅在接到客戶訂單后，才進(jìn)行特定結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品組裝。下面的圖與表列出了不一致產(chǎn)品類(lèi)型的MPS層次與MPS類(lèi)型。

表1.2.3生產(chǎn)類(lèi)型與MPS層次

生產(chǎn)類(lèi)型預(yù)測(cè)層次MPS層次MPS類(lèi)型

現(xiàn)貨生產(chǎn)最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品、關(guān)鍵部件單層MPS

訂交貨期》生產(chǎn)周期最終產(chǎn)品訂單與最終產(chǎn)品單層MPS

貨

交貨期〈生產(chǎn)周期產(chǎn)品系列產(chǎn)品系列及各類(lèi)產(chǎn)品的比例（在兩層MPS

計(jì)劃BOM中表達(dá)）

訂貨組裝部件部件及各類(lèi)組合的百分比兩層MPS

專(zhuān)項(xiàng)生產(chǎn)不需要訂單中的產(chǎn)品單層MPS

關(guān)于產(chǎn)品少于100種的企業(yè)，能在主計(jì)劃中包含所有的產(chǎn)品。關(guān)于產(chǎn)品種類(lèi)多、產(chǎn)品層次多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)，MPS要取決于BOM。下圖

表述的是不一致類(lèi)型產(chǎn)品的MPS項(xiàng)目定義與MPS層次。

成品

MPS成品

MPS

原材料原材料

由少量的原材料制造出大量的客戶化、定制的產(chǎn)品，成由許多配件裝配出有限的

產(chǎn)品，如石油、化工和食品業(yè)品種類(lèi)和原材料種類(lèi)多產(chǎn)品，如家電、汽車(chē)業(yè)

圖1.2.5產(chǎn)品類(lèi)型與MPS層次示意圖

（四）時(shí)間欄管理

1、定義

MRP的時(shí)間欄是普遍被使用的一種有效操縱手段，它也是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的一種政策，其收益就是通過(guò)設(shè)置時(shí)間欄來(lái)凍結(jié)這段時(shí)間期內(nèi)的

需求或者計(jì)劃，保持生產(chǎn)安排與計(jì)劃排程的相對(duì)穩(wěn)固性，能夠提高計(jì)劃的可執(zhí)行性與計(jì)劃的嚴(yán)肅性。當(dāng)有緊急需求要進(jìn)入時(shí)間欄內(nèi)時(shí)，務(wù)必

通過(guò)一個(gè)例外的審批程序。

時(shí)間欄包含需求時(shí)間欄與計(jì)劃時(shí)間欄。需求時(shí)間欄是指從當(dāng)前日期開(kāi)始，到需求時(shí)間欄為止，在這一段時(shí)間內(nèi)，訂單的需求維持為當(dāng)

前的數(shù)值而不再新增。也就是說(shuō)，在需求時(shí)間欄內(nèi)，只有已經(jīng)確定的訂單需求，沒(méi)有尚未轉(zhuǎn)化為實(shí)際訂單的預(yù)測(cè)需求。計(jì)劃時(shí)間欄為生產(chǎn)計(jì)

劃穩(wěn)固期，即從當(dāng)前日期開(kāi)始，到計(jì)劃時(shí)間欄為止，在這一段時(shí)間內(nèi)，生產(chǎn)計(jì)劃或者采購(gòu)計(jì)劃維持為當(dāng)前的數(shù)值而不再新增。也就是說(shuō)，在

計(jì)劃時(shí)間欄內(nèi)，只有已經(jīng)下達(dá)的車(chē)間定單與采購(gòu)訂單，沒(méi)有新增加的計(jì)劃定單，而已經(jīng)下達(dá)的車(chē)間定單與采購(gòu)訂單也不予以提早。

2,時(shí)間欄的大小

設(shè)置時(shí)間欄能夠穩(wěn)固生產(chǎn)排產(chǎn)與計(jì)戈I],但也會(huì)減少訂單履行的一部分柔性。太短的時(shí)間欄起不到應(yīng)有的作用，太長(zhǎng)的時(shí)間欄會(huì)導(dǎo)致計(jì)

劃周期內(nèi)的需求總量減少，引發(fā)缺貨缺料風(fēng)險(xiǎn)。時(shí)間欄如何設(shè)置請(qǐng)參考下面的表格。時(shí)間欄的定義一定要考慮企業(yè)的實(shí)際情況，由于它會(huì)帶

來(lái)客戶服務(wù)水平與生產(chǎn)方式的變化。

表1.2.4時(shí)間欄與生產(chǎn)類(lèi)型

生產(chǎn)類(lèi)型需求時(shí)間欄計(jì)劃時(shí)間欄

現(xiàn)貨生產(chǎn)生產(chǎn)備貨時(shí)間或者不設(shè)緊急情況下的供應(yīng)響應(yīng)時(shí)間

訂貨生產(chǎn)累計(jì)制造提早期緊急情況下的供應(yīng)響應(yīng)時(shí)間或者累

計(jì)總提早期

訂貨組裝制造提早期同上

專(zhuān)項(xiàng)生產(chǎn)累計(jì)總提早期累計(jì)總提早期

（五）全重排與凈改變MRP

全重排MRP—系統(tǒng)進(jìn)行完全重新排程（通常按一定的間隔時(shí)間，比如每周或者每月）同時(shí)在下次重新生成之前，對(duì)一些重要的改變作

人工調(diào)整。

凈改變一系統(tǒng)只重新計(jì)算那些由于改變影響計(jì)劃的部分計(jì)劃項(xiàng)目。

決定是否使用凈改變或者全重排，應(yīng)該考慮二者的優(yōu)缺點(diǎn)。下表表示了二者的不一致與他們的優(yōu)缺點(diǎn)。

全重排凈改變

1整個(gè)主生產(chǎn)計(jì)劃重新編制主生產(chǎn)計(jì)劃作部分變動(dòng)

2主生產(chǎn)計(jì)劃是一個(gè)連續(xù)的計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃是一個(gè)連續(xù)存在的計(jì)劃

3一次要做大量數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)處理任務(wù)分散在不一致時(shí)間

4更穩(wěn)固，但對(duì)改變不太敏感通常對(duì)改變非常敏感，但不太穩(wěn)固

5對(duì)當(dāng)前的有效性缺少操縱改變立即得到處理

6周期處理（通常是每周）通常每天在做改變

7系統(tǒng)使用每次重新生成，對(duì)數(shù)據(jù)的一致性與集數(shù)據(jù)問(wèn)題可能被隱藏下來(lái)

成問(wèn)題得到清理

凈改變MRP只對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃中受改變影響的那些物料消單折零。其它事件，比如不可預(yù)見(jiàn)的廢品，或者計(jì)劃收貨量改變也能觸發(fā)凈改

變。

在確定是否使用凈改變、全重排與二者相結(jié)合之前，需要考慮公司的要求與資源：

?可用信息系統(tǒng)資源——凈改變與全重排MRP系統(tǒng)都要考慮計(jì)算機(jī)的能力。全重排一次要花費(fèi)較大的數(shù)據(jù)處理資源。由于它重新計(jì)算整個(gè)

物料需求計(jì)劃，而不是僅僅處理改變。凈改變系統(tǒng)使用較小的計(jì)算資源，但運(yùn)行更頻繁。

?對(duì)改變的響應(yīng)——應(yīng)該考慮MRP系統(tǒng)對(duì)改變務(wù)必作出多快的反應(yīng)。凈改變比全重排對(duì)改變的反應(yīng)更快。然而凈改變系統(tǒng)更敏感（由于連

續(xù)的改變?nèi)鄙俜€(wěn)固性）同時(shí)可能使定單改變或者重新排計(jì)劃過(guò)于頻繁。要考慮業(yè)務(wù)、主計(jì)劃與其它MRP輸出發(fā)生的頻率，在兩次重新生成之

間人工修改計(jì)劃的可行性如何。

通常，凈改變MRP系統(tǒng)比全重排更能保持物料需求計(jì)劃，反映當(dāng)前情況更精確。然而在凈改變系統(tǒng)中，任何計(jì)劃定單數(shù)據(jù)的錯(cuò)誤都可

能保留在系統(tǒng)中，直到人工發(fā)現(xiàn)或者使用全重排來(lái)糾正。

因此盡管凈改變?cè)O(shè)計(jì)能夠每天運(yùn)行，甚至在線操作，但一定要根據(jù)變化的大小來(lái)決定是否運(yùn)行凈改變。

第三節(jié)銷(xiāo)售與運(yùn)作計(jì)劃(S&OP)

一、定義

銷(xiāo)售與運(yùn)作計(jì)劃(S&OP,SalesandOperationPlan)是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)與各大部門(mén)高層主管進(jìn)行例行的(每月?次)、頻繁的討論與溝

通，通盤(pán)考慮銷(xiāo)售與行銷(xiāo)的計(jì)劃，與制造、研發(fā)、采購(gòu)與財(cái)務(wù)等方面的有效資源，每月對(duì)其進(jìn)行綜合平衡，從而不斷更新各部門(mén)計(jì)劃，以實(shí)

現(xiàn)公司總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。

S&OP的輸入是戰(zhàn)略計(jì)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃，供應(yīng)與需求；輸出的是一個(gè)可行的發(fā)貨計(jì)劃，通過(guò)進(jìn)一步的細(xì)化后，最終才是執(zhí)行。S&OP能夠

確保對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃作調(diào)整以支持可行的發(fā)貨計(jì)劃。

?S&OP是一個(gè)由高層管理者領(lǐng)導(dǎo)的決策流程，每月一次或者視需要對(duì)需求(客戶/市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品需求)與供應(yīng)進(jìn)行平衡

?S&OP通過(guò)更高的滿足需求與管理資源的能力，改善客戶服務(wù)水平、滿足公司業(yè)務(wù)目標(biāo)及支持自身的管理

?保持產(chǎn)量穩(wěn)固性及采購(gòu)訂單的相對(duì)穩(wěn)固性

?S&OP使用12—18個(gè)月作為計(jì)劃展望期

二、S&OP流程

S&OP通過(guò)近幾年的應(yīng)用與進(jìn)展，其理論已比較成熟。目前國(guó)際上的許多企業(yè)都有自己的S&OP會(huì)議與相應(yīng)流程，下面這個(gè)圖從銷(xiāo)售與

運(yùn)作、需求與供應(yīng)反映了S&OP流程在企業(yè)運(yùn)作中的作用。

圖1.2.6S&OP流程圖I

圖1.2.7S&OP流程圖2

績(jī)效指標(biāo)S+OP會(huì)議更新的要貨計(jì)劃

本期要貨計(jì)劃1、公司績(jī)效回顧可執(zhí)行的生產(chǎn)計(jì)劃

2、業(yè)務(wù)運(yùn)作問(wèn)題總結(jié)庫(kù)存策略

市場(chǎng)形勢(shì)

3、市場(chǎng)形勢(shì)分析發(fā)運(yùn)計(jì)劃

新產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃4、公司運(yùn)作策略報(bào)告更新的新產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃

更新的資金計(jì)劃

未發(fā)貨訂單數(shù)量5、需求供應(yīng)總體平衡

更新的產(chǎn)能計(jì)劃

6、對(duì)策討論

關(guān)鍵資源能力應(yīng)對(duì)策略（包括業(yè)務(wù)規(guī)則

7、會(huì)議決策調(diào)整）

■RCCP

■時(shí)間欄

■波動(dòng)冗余度

■風(fēng)險(xiǎn)決策

圖1.2.8S&OP會(huì)議議程及要緊輸入輸出

三、銷(xiāo)售與運(yùn)作計(jì)劃中的角色

S&OP流程的成員中，市場(chǎng)計(jì)劃負(fù)責(zé)收集從銷(xiāo)售方面得來(lái)的信息并進(jìn)行整合整理成計(jì)劃，形成幾套方案以供需求管理者決策。生產(chǎn)計(jì)劃

負(fù)責(zé)收集供應(yīng)方面的信息。研發(fā)經(jīng)理的角色是參與S&OP,提供關(guān)于版本切換方面的信息。從角色來(lái)看，這些是S&OP會(huì)議準(zhǔn)備前的行動(dòng)，而

S&OP領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)則根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)則、策略、目標(biāo)等決定一個(gè)單一的、可行的發(fā)貨計(jì)劃，同時(shí)輸出行動(dòng)計(jì)戈人從下圖中我們能夠更清晰看到這些

角色之間的關(guān)系：

圖1.2.9S&0P角色關(guān)系

第四節(jié)JIT概述

JIT是Just-In-Time的簡(jiǎn)稱(chēng)，中文意思為“及時(shí)生產(chǎn)''（也有的稱(chēng)“及時(shí)管理”）。

JIT方式最早由日本豐田汽車(chē)公司以“看板”管理的名稱(chēng)開(kāi)發(fā)出來(lái)，并應(yīng)用于生產(chǎn)制造系統(tǒng)，其后JIT方式的“及時(shí)”理念被廣泛地同意并被

大力推廣。近年來(lái)，在供應(yīng)鏈管理中，特別是由制造企業(yè)與零售企業(yè)構(gòu)成的生產(chǎn)銷(xiāo)售戰(zhàn)略聯(lián)盟中，極其重視及時(shí)與零庫(kù)