流程管理6-流程型組織

流程管理系列培訓(xùn)6流程型組織2021目錄/Contents01020304流程型組織定義與特點(diǎn)端到端流程管理流程管理綜述如何建設(shè)流程型組織01流程型組織定義與綜述我管什么事這事歸不歸我管各管各的事出事了：沒(méi)人管；不歸我管這件事該我做這件事應(yīng)該這樣做我做完了應(yīng)該交給他出事了：該誰(shuí)管？沒(méi)人管那就一起做好職能型組織與流程型組織的區(qū)別職能型組織流程型組織典型功能型組織的工作流可能的沖突缺乏流程指導(dǎo)的部門(mén)制度建設(shè)，副作用被放大，割裂本質(zhì)上端到端、跨部門(mén)協(xié)同的業(yè)務(wù)流，甚至使制度成為部門(mén)權(quán)力爭(zhēng)奪的工具和工作推諉的借口，增加無(wú)謂的扯皮和無(wú)效勞動(dòng)，助長(zhǎng)部門(mén)墻。沒(méi)有流程指導(dǎo)的IT建設(shè)喪失了基于業(yè)務(wù)流的全局視野，造成信息和應(yīng)用系統(tǒng)孤島，加重基層管理負(fù)擔(dān)，增加企業(yè)的員工培訓(xùn)成本，甚至使IT成為累贅而不是提效工具，抱怨強(qiáng)烈。部門(mén)A部門(mén)B部門(mén)C部門(mén)D客戶(hù)客戶(hù)客戶(hù)客戶(hù)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域盡可能并行作業(yè)后端業(yè)務(wù)領(lǐng)域的早期介入跨越職能的端到端貫通已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)定規(guī)避和應(yīng)急規(guī)則經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的固化基于歷史經(jīng)驗(yàn)、條件和事實(shí)數(shù)據(jù)的決策基于文件化過(guò)程的持續(xù)改進(jìn)……可能的沖突流程端到端性質(zhì)將極大影響企業(yè)文化，削弱以小部門(mén)為中心的唯上主義，增強(qiáng)以業(yè)務(wù)為中心的唯事主義文化，即以客戶(hù)為中心、為下游服務(wù)的文化。流程化的組織中，部門(mén)的利益仍然會(huì)存在，但唯事主義的文化導(dǎo)向，配合戰(zhàn)略互鎖和適當(dāng)?shù)目?jī)效管理牽引，將使各部門(mén)自身利益與其它部門(mén)關(guān)聯(lián)，使部門(mén)沖突提前到戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃階段，通過(guò)規(guī)劃構(gòu)建以戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)的利益共同體，減少部門(mén)在做事時(shí)的摩擦和內(nèi)耗流程型組織如何理解流程型組織IT是用技術(shù)手段把流程承載起來(lái)，是用技術(shù)手段來(lái)固化流程，提升流程的運(yùn)作效率。在IT中跑的是固化的流程，本質(zhì)上跑的是業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)流為實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，從輸入客戶(hù)要求開(kāi)始到交付產(chǎn)品及服務(wù)給客戶(hù)獲得客戶(hù)滿(mǎn)意，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身價(jià)值的業(yè)務(wù)過(guò)程流程對(duì)業(yè)務(wù)流的一種表現(xiàn)方式，是優(yōu)秀作業(yè)實(shí)踐的總結(jié)和固化，目的是為了不同團(tuán)隊(duì)執(zhí)行流程時(shí)獲得成功的可復(fù)制性。越符合業(yè)務(wù)流的流程就越順暢數(shù)據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)流中信息的梳理是流程定義的前提，主流程集成貫通，本質(zhì)上是數(shù)據(jù)的集成貫通；數(shù)據(jù)即業(yè)務(wù)流各作業(yè)活動(dòng)的輸出ITIT承載的是業(yè)務(wù)流以及數(shù)據(jù)，IT支撐每一個(gè)作業(yè)以及作業(yè)輸出的數(shù)據(jù)，通過(guò)IT實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)之間的集成運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流是一切工作的原點(diǎn)和基礎(chǔ)。流程描述的是業(yè)務(wù)流，

IT承載和使能的是業(yè)務(wù)流，數(shù)據(jù)是業(yè)務(wù)流中流動(dòng)的信息，運(yùn)營(yíng)基于業(yè)務(wù)流開(kāi)展流程型組織價(jià)值創(chuàng)造流程簡(jiǎn)潔高效、組織與流程匹配運(yùn)作高效、管理體系集成高效、運(yùn)營(yíng)管理卓越、持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量文化與契約交付的文化已經(jīng)形成02端到端流程管理現(xiàn)代流程管理與傳統(tǒng)流程管理比較項(xiàng)目現(xiàn)代流程管理傳統(tǒng)流程管理思想流程管理思想職能管理思想時(shí)代21世紀(jì)（信息化時(shí)代）20世紀(jì)（工業(yè)化時(shí)代）管理部門(mén)專(zhuān)門(mén)的流程管理部門(mén)（模式：水平）各部門(mén)負(fù)責(zé)（模式：垂直）目標(biāo)指導(dǎo)崗位開(kāi)展業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)的邏輯關(guān)系協(xié)同性以業(yè)務(wù)和流程績(jī)效出發(fā)實(shí)現(xiàn)各部門(mén)的協(xié)同關(guān)注職能部門(mén)沒(méi)有協(xié)同效率關(guān)注流程整體績(jī)效不考慮（只關(guān)注部門(mén)）設(shè)計(jì)方案以業(yè)務(wù)為主線(xiàn)設(shè)計(jì)以部門(mén)出發(fā)考慮工具用工具顯性化偏向紙上流程結(jié)果能指導(dǎo)開(kāi)展業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)間無(wú)縫銜接業(yè)務(wù)脫節(jié)、溝通成本高、不能指導(dǎo)業(yè)務(wù)對(duì)比分析-層級(jí)式的流程管理層操作層戰(zhàn)略層構(gòu)建以戰(zhàn)略為核心的流程體系；通過(guò)流程體系垂直方向的完整性，確保從戰(zhàn)略到執(zhí)行的一致性。層級(jí)式的流程對(duì)比分析-端到端的流程銷(xiāo)售部設(shè)計(jì)部生產(chǎn)部服務(wù)部開(kāi)始結(jié)束通過(guò)流程水平方向的完整性，實(shí)現(xiàn)跨職能的、端到端的的流程體系端到端的流程流程架構(gòu)的作用1.全面診斷組織運(yùn)營(yíng)體系，找出業(yè)務(wù)發(fā)展或改善點(diǎn)2.梳理和優(yōu)化組織業(yè)務(wù)流程，建立完善的組織業(yè)務(wù)流程體系3.引導(dǎo)各級(jí)管理者跳出職能管理模式下的垂直視角，從水平視角總管全局業(yè)務(wù)4.增強(qiáng)員工協(xié)同觀念，建立組織協(xié)同體系5.降低組織運(yùn)營(yíng)成本，規(guī)避組織變革風(fēng)險(xiǎn)6.基于業(yè)務(wù)進(jìn)行管理分工，減少職能條塊式的管理分工流程架構(gòu)視角流程架構(gòu)規(guī)劃不是基于現(xiàn)狀，而是基于未來(lái)，要能夠支撐公司未來(lái)3～5年的戰(zhàn)略發(fā)展要求A流程視角B職能視角基于一級(jí)流程目標(biāo)或客戶(hù)需求，去識(shí)別從起點(diǎn)到終點(diǎn)的完整價(jià)值鏈創(chuàng)造過(guò)程這條價(jià)值鏈上的所有活動(dòng)都隸屬于該一級(jí)流程，不論這些活動(dòng)歸屬于哪個(gè)部門(mén)從每一個(gè)一級(jí)部門(mén)出發(fā)，將每個(gè)部門(mén)視為一個(gè)一級(jí)流程，凡是該部門(mén)歸口職責(zé)相關(guān)的活動(dòng)都劃歸到這個(gè)部門(mén)，不論這些活動(dòng)是否在同一條價(jià)值鏈上。從流程視角完成流程規(guī)劃之后，通常一個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)會(huì)被分散到多個(gè)一級(jí)流程里，一個(gè)一級(jí)流程往往也跨越了多個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)。端到端流程定義定義端到端“從利益相關(guān)方需求出發(fā)到利益相關(guān)方滿(mǎn)意結(jié)束”的一條首尾相連、全程貫通的活動(dòng)流轉(zhuǎn)過(guò)程。即：始于利益相關(guān)方需求，終于利益相關(guān)方滿(mǎn)意的一條完整的流程活動(dòng)價(jià)值鏈條四類(lèi)相關(guān)方通常企業(yè)在做端到端流程設(shè)計(jì)時(shí)，要考慮四類(lèi)關(guān)鍵利益相關(guān)方：外部客戶(hù)、員工、合作伙伴/供應(yīng)商、股東，而其中最重要的利益相關(guān)方是外部客戶(hù)價(jià)值體現(xiàn)要追求最終的成果，而不是過(guò)程的成果，體現(xiàn)了P（計(jì)劃）、D（執(zhí)行）、C（檢查）、A（改進(jìn)）閉環(huán)管理的思想；只有通過(guò)評(píng)估發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，采取改進(jìn)措施，到計(jì)劃設(shè)定的目標(biāo)達(dá)成，流程對(duì)相關(guān)方來(lái)說(shuō)才是有價(jià)值的端到端流程特點(diǎn)ABCFED從以組織為核心到以端到端流程為核心從部門(mén)職能最優(yōu)到端到端流程全局最優(yōu)從單個(gè)流程管理到端到端完整價(jià)值鏈條管理從關(guān)注員工到關(guān)注端到端流程從關(guān)注任務(wù)到關(guān)注成果與價(jià)值從利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)到客戶(hù)驅(qū)動(dòng)特點(diǎn)端到端流程非端到端流程價(jià)值導(dǎo)向關(guān)注最終創(chuàng)造的價(jià)值，流程輸出有最終層面價(jià)值，得到利益相關(guān)方的認(rèn)可；基于流程的價(jià)值與目的去定義流程環(huán)節(jié)與要求，而不是為了流程而流程任務(wù)導(dǎo)向關(guān)注如何完成業(yè)務(wù)流程操作，定義如何走流程，需要流經(jīng)哪些崗位。流程輸出價(jià)值不明確，是內(nèi)部定義要求的，不是利益相關(guān)方需求的客戶(hù)導(dǎo)向以外部客戶(hù)為關(guān)注焦點(diǎn)，是客戶(hù)需求驅(qū)動(dòng)的流程設(shè)計(jì)；關(guān)注客戶(hù)的價(jià)值訴求，關(guān)注客戶(hù)的體驗(yàn)與滿(mǎn)意度管控導(dǎo)向更多基于職能部門(mén)專(zhuān)業(yè)管控要求來(lái)設(shè)計(jì)，客戶(hù)導(dǎo)向更多體現(xiàn)為一種口號(hào)，沒(méi)有體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)中橫向拉通是從需求到滿(mǎn)意的全程流程價(jià)值鏈，從流程的目的、策略、信息、職責(zé)、IT、活動(dòng)六方面實(shí)現(xiàn)拉通，做到首尾相連，全程貫通分散割裂是部門(mén)導(dǎo)向的流程建設(shè)，端到端流程未被定義，出現(xiàn)大量缺失、割裂、重復(fù)，端到端流程整體運(yùn)行不順暢，且績(jī)效表現(xiàn)不佳全局最優(yōu)基于全局最優(yōu)原則有效設(shè)置了端到端流程多維度的績(jī)效目標(biāo)，并基于多維度端到端流程績(jī)效目標(biāo)去設(shè)計(jì)之下的二、三、四級(jí)流程局部最優(yōu)未建立均衡一致的端到端績(jī)效目標(biāo)，各分段流程單獨(dú)設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)，目標(biāo)之間不集成、不一致。更多的是基于部門(mén)管控要求，或基于分段流程內(nèi)部客戶(hù)需求端到端流程定義端到端流程管理兩個(gè)核心問(wèn)題：流程的客戶(hù)是誰(shuí)？流程最終的價(jià)值產(chǎn)出是什么？端到端管理，不僅僅是流程的起點(diǎn)和終點(diǎn)。要想實(shí)現(xiàn)流程的端到端管理，需要實(shí)現(xiàn)很多管理要素的端到端開(kāi)始結(jié)束活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)3活動(dòng)4活動(dòng)n端到端：流程范圍、組織、所有者、意識(shí)、管理原則、目標(biāo)、會(huì)議、表格工具、報(bào)表、IT系統(tǒng)、資源……廣義端到端流程管理組織的端到端組織的端到端：是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理端到端的基礎(chǔ)營(yíng)銷(xiāo)中心大客戶(hù)部華南大區(qū)華中大區(qū)華北大區(qū)大客戶(hù)1廣州區(qū)深圳區(qū)大客戶(hù)1鄭州區(qū)湖南區(qū)大客戶(hù)1北京區(qū)天津區(qū)某公司的銷(xiāo)售組織框架圖大客戶(hù)需求往往與普通客戶(hù)差異較大，為更好服務(wù)大客戶(hù)，該公司專(zhuān)門(mén)成立大客戶(hù)部，設(shè)計(jì)組織的端到端，使大客戶(hù)服務(wù)流程得到徹底執(zhí)行所有者的端到端端到端流程需要有一個(gè)統(tǒng)一的所有者，否則無(wú)法實(shí)現(xiàn)跨部門(mén)對(duì)流程設(shè)計(jì)、持續(xù)優(yōu)化的協(xié)同開(kāi)始客戶(hù)需求結(jié)束客戶(hù)滿(mǎn)意營(yíng)銷(xiāo)中心財(cái)務(wù)中心生產(chǎn)中心客服中心端到端所有者：營(yíng)銷(xiāo)中心總經(jīng)理不同的職能有不同的管控目的，當(dāng)發(fā)生沖突時(shí)需要采取達(dá)成共識(shí)的原則活動(dòng)1審批1審批2活動(dòng)1審批1審批2業(yè)務(wù)規(guī)則1業(yè)務(wù)規(guī)則2一致的業(yè)務(wù)規(guī)則業(yè)務(wù)部門(mén)審批通過(guò)財(cái)務(wù)部門(mén)審批不通過(guò)當(dāng)出現(xiàn)沖突事件時(shí)，如何處理？誰(shuí)說(shuō)了算？原則是什么？業(yè)務(wù)規(guī)則的端到端流程目標(biāo)的統(tǒng)一，本質(zhì)上就是要求各部門(mén)對(duì)客戶(hù)需求和價(jià)值達(dá)成一致，各部門(mén)目標(biāo)橫向協(xié)同性是確保實(shí)現(xiàn)端到端流程目標(biāo)的必要條件原方案：各自負(fù)責(zé)建議方案：統(tǒng)一對(duì)成功定義目標(biāo)的端到端作為流程執(zhí)行的重要手段之一，會(huì)議也需要端到端設(shè)計(jì)，形成固定的會(huì)議節(jié)拍，并對(duì)會(huì)議要素達(dá)成一致概念形成市場(chǎng)研究技術(shù)評(píng)估市場(chǎng)測(cè)試產(chǎn)品推廣業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估引進(jìn)實(shí)施開(kāi)發(fā)階段漏斗結(jié)構(gòu)階段評(píng)審會(huì)議概念形成市場(chǎng)研究技術(shù)評(píng)估引進(jìn)實(shí)施市場(chǎng)測(cè)試月-7.5-6-5-3034.5產(chǎn)品推廣某公司新產(chǎn)品研發(fā)端到端流程會(huì)議的端到端工具是流程的外在體現(xiàn)和載體，所以也需要端到端設(shè)計(jì)表格工具的端到端資源的端到端各部門(mén)的資源如果都是完全獨(dú)立的，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理的協(xié)同公司管理層個(gè)人用戶(hù)服務(wù)事業(yè)部企業(yè)用戶(hù)服務(wù)事業(yè)部銷(xiāo)售部產(chǎn)品部市場(chǎng)部銷(xiāo)售部產(chǎn)品部市場(chǎng)部公司管理層個(gè)人用戶(hù)服務(wù)事業(yè)部企業(yè)用戶(hù)服務(wù)事業(yè)部銷(xiāo)售部產(chǎn)品部個(gè)人用戶(hù)市場(chǎng)組企業(yè)用戶(hù)市場(chǎng)組銷(xiāo)售部產(chǎn)品部市場(chǎng)中心課間練習(xí)1.3人為一組，寫(xiě)出來(lái)你認(rèn)為的公司的端到端流程，一共有幾個(gè)（在白紙上寫(xiě)出來(lái)端到端名稱(chēng)就可以：比如售后服務(wù)、客戶(hù)關(guān)系管理）2.填寫(xiě)完成后交給人事伙伴03流程管理綜述流程管理中的點(diǎn)、面體系□企業(yè)里已經(jīng)建立了很多制度規(guī)范，但是不清楚企業(yè)現(xiàn)在有哪些流程、還需要建立那些流程□不清楚用什么方式來(lái)描述流程□不清楚各個(gè)流程所屬的類(lèi)別、重要等級(jí)□不清楚誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)管理流程，不清楚不同崗位在流程中的角色地位□不清楚誰(shuí)來(lái)檢查流程的運(yùn)作面解決的問(wèn)題點(diǎn)解決的問(wèn)題□不清楚怎么組織跨部門(mén)、跨崗位地開(kāi)展一個(gè)流程的優(yōu)化□不清楚用什么工具來(lái)優(yōu)化設(shè)計(jì)一個(gè)流程□不清楚流程優(yōu)化以后，企業(yè)的計(jì)劃、崗位、部門(mén)、報(bào)表、制度等方面如何配套改進(jìn)，避免相互沖突。面：流程管理體系的整體建設(shè)點(diǎn)：圍繞一些具體流程的提升流程管理原則為企業(yè)注入“依靠流程做事”的理念流程為戰(zhàn)略服務(wù)流程設(shè)計(jì)要立足本企業(yè)的企業(yè)文化找準(zhǔn)流程入口，理清路徑與節(jié)點(diǎn)，保證端到端暢通養(yǎng)成“遇到問(wèn)題，先檢流程”的習(xí)慣監(jiān)控流程實(shí)施流程運(yùn)作高效不代表流程價(jià)值高。要設(shè)計(jì)與運(yùn)作高價(jià)值的流程各流程之間的界面與節(jié)拍設(shè)計(jì)要銜接、和諧流程管理核心理念-七個(gè)反對(duì)1完美主義繁瑣哲學(xué)盲目創(chuàng)新沒(méi)有全局效益的局部?jī)?yōu)化沒(méi)有全局觀的干部主導(dǎo)變革沒(méi)有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)員工參加變革沒(méi)有充分論證流程進(jìn)入實(shí)用23456704如何建設(shè)流程型組織知識(shí)管理金錢(qián)和教訓(xùn)換來(lái)的優(yōu)秀實(shí)踐，不斷積攢和持續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)核心戰(zhàn)略資產(chǎn)承載業(yè)務(wù)管控匯集最佳實(shí)踐不斷有序吸收好的實(shí)踐，固化下來(lái)、推廣出去針對(duì)已識(shí)別（法律、法規(guī)、財(cái)務(wù)、內(nèi)控、質(zhì)量等）風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避和應(yīng)急措施承載業(yè)務(wù)管控要求流程優(yōu)秀實(shí)踐的積攢和固化AAR-行動(dòng)后反思計(jì)劃是什么實(shí)際發(fā)生了什么為什么會(huì)發(fā)生這些事情下一次我們將如何改進(jìn)美國(guó)軍方20世紀(jì)70年代首創(chuàng)，做為軍隊(duì)執(zhí)行行動(dòng)后的總結(jié)方法;知識(shí)管理實(shí)踐工具AAR-事后總結(jié)法改進(jìn)方案是什么5W2H事后激勵(lì)A(yù)AR-行動(dòng)后反思

活動(dòng)/事件的事后總結(jié)活動(dòng)/事件名稱(chēng)

參與人員

填寫(xiě)人

填寫(xiě)時(shí)間

序號(hào)主要工作/活動(dòng)預(yù)期目標(biāo)實(shí)際完成情況預(yù)期與實(shí)際的差異原因分析改進(jìn)建議1

2

3

4

5

6

7

8

流程型組織建設(shè)運(yùn)營(yíng)管理體系整合流程生命周期管理職能向流程轉(zhuǎn)變流程核心管理體系設(shè)計(jì)優(yōu)化擴(kuò)展應(yīng)用流程到組織解讀：流程型組織建立與打造流程型組織建立與打造-POMMC模型P：規(guī)劃（Plan）基于整體戰(zhàn)略、結(jié)合企業(yè)的環(huán)境條件和業(yè)務(wù)發(fā)展情況，應(yīng)有一個(gè)規(guī)則通過(guò)