組織設(shè)計(jì)的基本概念

第二章組織設(shè)計(jì)與管理組織設(shè)計(jì)的基本概念傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)管理的定義管理與控制系統(tǒng)組織整合與協(xié)調(diào)機(jī)制網(wǎng)絡(luò)型組織的文化構(gòu)建管理的定義管理定義：設(shè)計(jì)和保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)。

管理五職能

計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)（指揮）、控制管理適用于任何一種組織管理的目標(biāo)effectiveness：指達(dá)到目標(biāo)efficiency：以最少資源達(dá)到目標(biāo)存在唯一正確的管理人的方式嗎？

存在一個(gè)或至少應(yīng)該存在一個(gè)適當(dāng)?shù)墓芾砣说姆绞健＿@個(gè)假設(shè)在管理學(xué)教科書和論文中是隨處可見(jiàn)的，對(duì)于許多從事管理學(xué)研究和實(shí)踐的人來(lái)說(shuō)這一點(diǎn)都是自發(fā)形成的。 在傳統(tǒng)的觀念中，為公司工作的人是公司的雇員，他們需要全身心地投入到工作中去，依賴于公司提供的條件來(lái)謀求生計(jì)并獲得職業(yè)發(fā)展。。。。實(shí)際上，員工應(yīng)是組織的合伙人，至少對(duì)于知識(shí)工作者（Knowledgeworker）來(lái)說(shuō)應(yīng)該是這樣。 打個(gè)比方來(lái)說(shuō)，對(duì)知識(shí)工作者的管理就如同樂(lè)隊(duì)指揮之于樂(lè)手，管理者也許并不知道樂(lè)器的演奏方式，但卻需要能夠引導(dǎo)他們共同完成某一任務(wù)。 基于上述討論，我們可以得到和泰勒及傳統(tǒng)的對(duì)人與工作的假定不同的結(jié)論，這就是，管理者并不是要管理人，管理者的任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)人；管理的目的是使特定團(tuán)體的效率更高，并使每一個(gè)體的知識(shí)產(chǎn)出效率更高。勞動(dòng)分工與專業(yè)化組織設(shè)計(jì)的基本概念管理層級(jí)與管理幅度規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)正式組織與非正式組織勞動(dòng)分工與專業(yè)化勞動(dòng)分工(divisionoflabor)與專業(yè)化(specialization)專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)

可以縮短學(xué)習(xí)一種工作所需要的時(shí)間有利于減少學(xué)習(xí)過(guò)程成本節(jié)省因工作任務(wù)更換所耗費(fèi)時(shí)間有利于保持較高的技術(shù)水平有利于人力資源與任務(wù)的合理分配制針過(guò)程中的專業(yè)分工“一個(gè)人抽鐵絲，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)人削尖鐵絲的一端，一個(gè)人磨另一端。磨出一個(gè)圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過(guò)18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會(huì)有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問(wèn)過(guò)一個(gè)只有10個(gè)工人的小工廠…他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計(jì)算，10個(gè)人每天就能做出48000枚針，平均每個(gè)工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨(dú)立完成所有工作，他們中沒(méi)有一個(gè)人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行?！辟Y料來(lái)源：亞當(dāng)·斯密（1922）《國(guó)富論》。摩西·出埃及記摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長(zhǎng)隊(duì)，耐心地等著見(jiàn)他，表達(dá)自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對(duì)摩西說(shuō)：“你這樣做不太好。你和那些等著見(jiàn)你的人都受不了，你們會(huì)累壞的。你不應(yīng)該自己一個(gè)人做這件事。”然后喬叟建議摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項(xiàng)仍然由摩西自己來(lái)決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來(lái)作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領(lǐng)以色列人向迦南進(jìn)發(fā)的任務(wù)就輕松了許多。資料來(lái)源：《圣經(jīng)舊約》第二章“出埃及記”，這被稱之為第一次有文獻(xiàn)記載的管理層級(jí)制度。轉(zhuǎn)引自：[美]約翰·辛格，《設(shè)計(jì)最好的公司：組織設(shè)計(jì)的過(guò)程和創(chuàng)新》，導(dǎo)言第II頁(yè)，宇航出版社，1999年。管理層級(jí)在整個(gè)80年代，GE公司總裁JackWelch一直在逐步精簡(jiǎn)公司的管理層次，從最初的29個(gè)削減為6個(gè)。每年節(jié)省4000萬(wàn)美圓的開(kāi)支員工有更大的個(gè)人能力發(fā)揮空間彼此之間更易于相互了解和溝通元代忽必烈的軍隊(duì)建制管理跨度的影響因素下屬的培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度信息溝通的技巧目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用變革的速度明確的計(jì)劃明確的授權(quán)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)（economiesofscale）范圍經(jīng)濟(jì)（economiesofscope）組織的信息系統(tǒng)權(quán)限無(wú)差別圈信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)的構(gòu)建原則客觀權(quán)限需要為組織中每個(gè)成員確定明確的正式信息渠道信息傳遞路線應(yīng)盡可能直接和短捷必須經(jīng)常利用全部信息路線霍桑實(shí)驗(yàn)：非正式組織與群體行為霍桑實(shí)驗(yàn)非正式組織促進(jìn)信息的傳遞擴(kuò)大無(wú)差別圈保護(hù)成員個(gè)體的人格和自尊心理組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)定義了組織的邊界、環(huán)境以及與其他組織之間的界面，使組織成員獲得流程中的不同角色（勞動(dòng)分工），并使得組織成員通過(guò)整合機(jī)制進(jìn)行合作。勞動(dòng)分工決策權(quán)限組織邊界協(xié)調(diào)與整合機(jī)制非正式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的基本類型職能式結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的外部環(huán)境

事業(yè)部制復(fù)雜的外部環(huán)境

矩陣式結(jié)構(gòu)復(fù)雜而具有多變需求的環(huán)境

混合式結(jié)構(gòu)（1）職能式結(jié)構(gòu)為主的混合結(jié)構(gòu)+跨職能產(chǎn)品組/項(xiàng)目組（2）事業(yè)部制為主的混合結(jié)構(gòu)+總部層次的關(guān)鍵職能部門（以尋求專業(yè)化、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的利益）職能式結(jié)構(gòu)杜邦公司奠定了現(xiàn)代工業(yè)的多部門職能式結(jié)構(gòu)的早期雛形。特點(diǎn)計(jì)劃協(xié)調(diào)依據(jù)部門進(jìn)行，以反映各部門的資源耗費(fèi)情況適合于外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的情形優(yōu)點(diǎn)職能部門內(nèi)員工在價(jià)值觀和工作目標(biāo)上具有相似性員工具有明確的職業(yè)階梯，在員工技能發(fā)展上具有連貫性潛在的問(wèn)題職能部門間易于產(chǎn)生交流與溝通問(wèn)題，協(xié)調(diào)與合作難度增加整合機(jī)制可能會(huì)使管理層次過(guò)度擴(kuò)張當(dāng)外界環(huán)境不確定性和變動(dòng)性增加時(shí)，整合/協(xié)調(diào)機(jī)制會(huì)超載本位主義（localism）事業(yè)部制

(Strategic)BusinessUnit1920年，斯隆在通用汽車公司最早引入了事業(yè)部制。特點(diǎn)以產(chǎn)品、地區(qū)、細(xì)分市場(chǎng)或客戶為基礎(chǔ)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)公司總部負(fù)責(zé)事業(yè)部之間的資源分配和長(zhǎng)期戰(zhàn)略的制定每個(gè)事業(yè)部都將制造、R&D、營(yíng)銷等多個(gè)職能整合在一起事業(yè)部通過(guò)定位于成本中心、利潤(rùn)中心或投資中心對(duì)其業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)與職能式結(jié)構(gòu)相比，其分權(quán)結(jié)構(gòu)可以更好地適應(yīng)于變動(dòng)著的環(huán)境可能存在的缺點(diǎn)“本位主義”與“短期行為傾向”可能會(huì)束縛公司在創(chuàng)新資源尤其是核心能力上的合理運(yùn)用矩陣式組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部經(jīng)理和職能部門經(jīng)理在組織中擁有相同的權(quán)責(zé)，員工將同時(shí)接受兩者的雙重領(lǐng)導(dǎo)。項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理：技術(shù)人員適用條件外界環(huán)境具有較大的復(fù)雜性和不確定性公司在職能與產(chǎn)品兩個(gè)方向都面臨著較大的協(xié)調(diào)壓力公司內(nèi)部各職能部門和產(chǎn)品分部之間存在著高度的依賴性合作精神和文化氛圍可能存在的缺點(diǎn)權(quán)責(zé)關(guān)系的界定常常不易于明確協(xié)調(diào)成本將可能會(huì)大幅度上升矩陣式結(jié)構(gòu)

產(chǎn)品分部A產(chǎn)品分部B產(chǎn)品分部CR&D制造市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下

企業(yè)在組織變革中面臨的壓力規(guī)模全球化網(wǎng)絡(luò)化競(jìng)爭(zhēng)因素

外界環(huán)境的變動(dòng)

環(huán)境的變化：速度“與90年代相比，80年代有如在公園里悠閑漫步。。。今天全球的環(huán)境，各種即時(shí)信息交換飛速，要求我們必須擁抱速度，更快等于更好”。[JackWelch,第192頁(yè)]產(chǎn)品生命周期的縮短技術(shù)變革的速度產(chǎn)業(yè)邊界的重構(gòu)“在未來(lái)的10年中，企業(yè)的變化會(huì)超過(guò)它在過(guò)去50年中的總變化”。（BillGates,微軟公司）新規(guī)則：競(jìng)爭(zhēng)性合作

競(jìng)爭(zhēng)者之間的合作正在流行通用汽車公司與豐田公司合作裝配汽車西門子與菲利蒲合作開(kāi)發(fā)半導(dǎo)體佳能為柯達(dá)提供影印技術(shù)

競(jìng)爭(zhēng)性合作的目的降低成本進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域降低市場(chǎng)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)通過(guò)學(xué)習(xí)以獲取新的能力案例：NEC公司

NEC運(yùn)用一系列的合作企業(yè)來(lái)提高它的技術(shù)和產(chǎn)品能力。盡管它在研究開(kāi)發(fā)方面的投資（按照研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用/銷售額）比一些競(jìng)爭(zhēng)者少（如德州儀器、北方電信、愛(ài)立信），NEC成為了唯一一家在電信、計(jì)算機(jī)和半導(dǎo)體領(lǐng)域都具有領(lǐng)先地位的公司。它建立的關(guān)系束，尤其是與霍尼韋爾公司的關(guān)系，使得它在過(guò)去二十多年來(lái)充分地運(yùn)用了內(nèi)部有限的研究開(kāi)發(fā)資源。信息技術(shù)對(duì)組織帶來(lái)的影響信息技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)(organizationalstructure)管理層次與管理幅度：扁平化與網(wǎng)絡(luò)化交流與溝通的路徑縮短組織邊界信息技術(shù)與管理控制信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程(businessprocess)未來(lái)的組織形式：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（1）扁平化組織信息技術(shù)的應(yīng)用使得中層管理（在傳統(tǒng)組織中工作主要是對(duì)組織內(nèi)信息進(jìn)行篩選和傳遞）被逐漸取代管理層次大大減少：分權(quán)與授權(quán)基于知識(shí)權(quán)力結(jié)構(gòu)而非等級(jí)權(quán)力結(jié)構(gòu)

無(wú)邊界組織部門間和組織內(nèi)部的界限趨于模糊，大多數(shù)工作將通過(guò)“團(tuán)隊(duì)”來(lái)完成組織與外部的邊界變得模糊：虛擬化企業(yè)與共同體未來(lái)的組織形式：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（2）

學(xué)習(xí)性組織（learningorganization）組織學(xué)習(xí)：“afroginboilingwater”環(huán)境變動(dòng)的不確定性：“Theonlycertainthingintheworldistheuncertainty”(古希臘哲學(xué)家赫拉克利特)利用不確定性而不是減少或回避不確定性：柔性強(qiáng)調(diào)知識(shí)與智力資本的重要性彼特·德魯克論“未來(lái)組織”

20年之后，典型大企業(yè)的管理層次將會(huì)不到現(xiàn)在的一半，管理人員不會(huì)超過(guò)現(xiàn)在的1/3。它的結(jié)構(gòu)、管理問(wèn)題和關(guān)心的主題都與大約20世紀(jì)50年代我們教科書上標(biāo)準(zhǔn)的典型制造企業(yè)沒(méi)有多少相似性。相反，它更可能像那些務(wù)實(shí)的經(jīng)理們和管理學(xué)家們今天都沒(méi)有特別注意到的組織：醫(yī)院、大學(xué)、交響樂(lè)團(tuán)等。那樣的話，典型的企業(yè)將會(huì)是以知識(shí)為基礎(chǔ)的、主要由專家組成的組織。他們通過(guò)來(lái)自同事、顧客和總部的有機(jī)反饋來(lái)指導(dǎo)和控制自己的績(jī)效。因此，這種組織就是我所說(shuō)的“以信息為基礎(chǔ)的組織”。企業(yè)，尤其是大企業(yè)，除了成為以信息為基礎(chǔ)的組織，幾乎別無(wú)選擇。資料來(lái)源：PeterF.Drucker,"Thecomingoftheneworganization",HarvardBusinessReview,Jan.-Feb.1988.虛擬企業(yè)（virtualcorporation）

“虛擬企業(yè)”（virtualcorporation）是由多個(gè)企業(yè)群體基于市場(chǎng)機(jī)遇而結(jié)成的一種動(dòng)態(tài)性聯(lián)盟,作為一種網(wǎng)絡(luò)化組織形式，它是介于“市場(chǎng)”與“企業(yè)”之間的一種交易形式。

虛擬企業(yè)的特征動(dòng)態(tài)性組織邊界模糊化信用-利益關(guān)系信息技術(shù)虛擬企業(yè)的經(jīng)濟(jì)意義降低交易費(fèi)用創(chuàng)造價(jià)值案例：Rauser廣告公司 軟件制造商Ruaser公司內(nèi)認(rèn)為是德國(guó)虛擬企業(yè)的先驅(qū)。公司的主要業(yè)務(wù)是為廣告部門制造軟件。公司本部由5人組成，此外還有大約70名員工分布在世界各地，他們根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)組成虛擬團(tuán)隊(duì)。其流程就是，公司本部依據(jù)訂單制訂一個(gè)包括任務(wù)和時(shí)間表的詳細(xì)方案。各項(xiàng)任務(wù)按工作合同形式安排，合同中對(duì)效益（成本）、質(zhì)量和時(shí)間范圍都有明確的規(guī)定。員工們幾乎從不會(huì)面，通過(guò)各種通訊手段完成遠(yuǎn)程工作。公司本部將協(xié)調(diào)遍布世界各地的程序員、圖形設(shè)計(jì)員、聲響與音樂(lè)創(chuàng)制人員以及測(cè)試人員的活動(dòng)。這樣，員工將有充分的自由，可以自行決定工作的時(shí)間與地點(diǎn)。存在唯一正確的組織形式嗎？ 在一個(gè)多世紀(jì)以前，對(duì)組織的研究就建立在這樣的假設(shè)之上：必定存在唯一正確的組織形式。這種“唯一正確的組織形式”已經(jīng)變化過(guò)不止一次，但對(duì)之的不竭追求一直持續(xù)到今天。 一戰(zhàn)時(shí)人們對(duì)正式的組織結(jié)構(gòu)的需求開(kāi)始明顯起來(lái)，也正是那時(shí)人們認(rèn)識(shí)到法約爾（Fayol）的職能結(jié)構(gòu)（FunctionalStructure）并非是唯一正確的組織形式。一戰(zhàn)后不久，先是杜邦（PierreS.DuPont,1870-1954）、再是斯?。ˋlfredSloan,1875-1966）都發(fā)展了分權(quán)式（Decentralization）組織結(jié)構(gòu)。后來(lái)，人們又把“團(tuán)隊(duì)”（Team）作為適用一切的唯一正確的組織形式。 但現(xiàn)在，人們已經(jīng)越來(lái)越明顯地認(rèn)識(shí)到并不存在唯一正確的組織形式。每一種組織形式都有不同的優(yōu)勢(shì)、不同的局限性和特定的適用范圍。組織形式并不絕對(duì)。組織只是使在一起工作的人們效率更高的一種工具，每一種組織形式都是在特定時(shí)間、特定環(huán)境下適合于特定任務(wù)(task)的。組織的基本原則 事實(shí)上，組織是有一些基本的原則的： 1．組織結(jié)構(gòu)必須透明。組織中的每個(gè)人都必須能夠理解其所處的組織的結(jié)構(gòu)以及他在其中干什么。這說(shuō)起來(lái)似乎很簡(jiǎn)單，但在大多數(shù)組織中甚至是在軍隊(duì)中都還很難做到這一點(diǎn)。 2．組織中必須有能夠在一定范圍內(nèi)作出最終決策的權(quán)威。尤其是在組織發(fā)生危機(jī)時(shí)，必須明確誰(shuí)是發(fā)出指令的人。當(dāng)然，權(quán)利必須和責(zé)任相匹配。 3．組織中的每個(gè)人都只能有一個(gè)“主人”。就像《羅馬法》（RomanLaw）中所說(shuō)的：”有三個(gè)主人的奴隸就是自由的了”。 另外，組織層次應(yīng)該越少越好。因?yàn)樵谛畔⒄摚↖nformationTheory）中有這樣的說(shuō)法，每多一個(gè)層次就會(huì)使噪音增倍、使信息減半。管理控制系統(tǒng)

managerialcontrolsystem定義在考慮到環(huán)境的變動(dòng)及其不確定性情況下，對(duì)組織流程進(jìn)行管理以實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。途徑人員控制：為特定的任務(wù)選擇和委派人員行為-過(guò)程控制：通過(guò)政策、激勵(lì)和規(guī)范來(lái)引導(dǎo)和影響員工的行為結(jié)果控制：預(yù)期績(jī)效與實(shí)際績(jī)效的比較管理控制體系的類型結(jié)果導(dǎo)向的目標(biāo)-預(yù)期控制優(yōu)點(diǎn)在于可幫助管理者擺脫對(duì)過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督控制的壓力潛在問(wèn)題“跳起來(lái)摘金蘋果”原則組織目標(biāo)、價(jià)值與規(guī)則核心價(jià)值觀念：“追求卓越”、“對(duì)員工的尊重”“是告訴下屬應(yīng)該做什么還是告訴他們不應(yīng)該做什么”？組織游戲規(guī)則，辨識(shí)員工應(yīng)當(dāng)避免的行為和錯(cuò)誤戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略不確定性（strategicuncertainty）管理控制系統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)外部行為結(jié)果內(nèi)部責(zé)任中心類型組織整合與協(xié)調(diào)機(jī)制

規(guī)則與程序（RulesandProcedures）

特別小組（SpecialGroup）

委員會(huì)體制（CommitteeSystem）

內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)（Intranet）

非正式組織（InformalOrganization）

與社會(huì)聯(lián)結(jié)（SocialLink）基于分權(quán)思想的經(jīng)典原則法約爾“跳板原則”重視權(quán)力鏈對(duì)事務(wù)的迅速處理泰勒“例外原理”ABCDE委員會(huì)體制（1）委員會(huì)：它是一個(gè)被責(zé)成處理某一特定問(wèn)題或某一特定問(wèn)題領(lǐng)域的集團(tuán)。存在理由集體判斷對(duì)個(gè)人權(quán)力的制約專業(yè)化決策聯(lián)合權(quán)限不適合由管理層直接作出的決策ProxyCommittee委員會(huì)體制（2）委員會(huì)體制的潛在缺點(diǎn)成本與時(shí)間最小共同基礎(chǔ)上的妥協(xié)自我解體雙重角色危機(jī)問(wèn)題標(biāo)準(zhǔn)石油公司美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)石油公司（StandardOilCompany）埃克森(Exxon)美孚(Mobil)馬拉松(Marathon）雪佛龍(Chevron)在19世紀(jì)70年代后期，一系列委員會(huì)被逐步建立起來(lái)。制定政策，協(xié)調(diào)成員企業(yè)的活動(dòng)并使之標(biāo)準(zhǔn)化下屬持有異議的問(wèn)題下屬公司的資金分配經(jīng)理人員的任命、職位遷移與獎(jiǎng)勵(lì)薪酬委員會(huì)(ProxyCommittee)杜邦公司協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)和規(guī)劃，逐漸由三大委員會(huì)來(lái)正式執(zhí)行：財(cái)務(wù)委員會(huì)執(zhí)行委員會(huì)行政管理委員會(huì)。在董事會(huì)和財(cái)務(wù)委員會(huì)同意的情況之下，執(zhí)行委員會(huì)在公司事務(wù)控制方面享有全權(quán)。這要求這些權(quán)利必須謹(jǐn)慎地加以運(yùn)用，以便：當(dāng)