物料管控實(shí)務(wù)核心技能的培訓(xùn)教材

物料管控實(shí)務(wù)核心技能的培訓(xùn)教材庫存管理的作用和基本概念庫存管理的目的工廠工廠倉庫零售商

供應(yīng)鏈庫存成本的計(jì)算庫存管理的基本目的在達(dá)到顧客期望服務(wù)水平的前提下，盡量將投資成本減少到可以接受的水平尋找服務(wù)與成本的平衡服務(wù)水平成本“零庫存”到底是什么意思？緩沖管理關(guān)鍵因素：對(duì)意外事件的保障上游流程環(huán)節(jié)計(jì)劃部署和監(jiān)控

安全區(qū)（動(dòng)態(tài)庫存緩沖）下游流程環(huán)節(jié)流程順暢信息信息調(diào)整決策保障無法預(yù)料的中斷緩沖

中斷任何工廠都難以避免，包括故障缺勤、供應(yīng)商延遲、質(zhì)量問題以其他；

最理想的當(dāng)然是在任何可能發(fā)生問題的地點(diǎn)建立通用緩沖；

建立緩沖會(huì)增加庫存，但完全消除緩沖會(huì)危害到工作流程的順暢，進(jìn)而影響產(chǎn)量；

緩沖應(yīng)當(dāng)存在于可以保障產(chǎn)量的地方,并將原物料規(guī)劃到稍早一點(diǎn)的時(shí)間。

常見的五個(gè)緩沖存貨點(diǎn)供應(yīng)商原材料在產(chǎn)品成品配送中心客戶存5存4存3存2存1接單設(shè)計(jì)，采購原料，再生產(chǎn)接單后從工廠存貨提貨接單后組裝生產(chǎn)接單后按工藝從頭生產(chǎn)接單后存貨提貨ETO&MTCMTOATO&FTOMTS庫存的危害資金積壓隱藏大量的問題：如送貨期晚，質(zhì)量問題，停工等．JIT的理念:庫存隱藏問題問題庫存減少庫存的財(cái)務(wù)作用為何多數(shù)企業(yè)認(rèn)為降低庫存具有重大意義，并設(shè)定目標(biāo)努力爭取呢？近年來的經(jīng)驗(yàn)表明，降低庫存可以使公司更具反應(yīng)能力與靈活度。

“零庫存”的小結(jié)操作層面：在關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，建立動(dòng)態(tài)的合適庫存量；管理層面：把庫存降低作為一個(gè)目標(biāo)，不斷問“是不是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，還可以改善嗎？”庫存管理的目的1、庫存存在的原因緩沖需求與供應(yīng)的波動(dòng)**預(yù)期庫存的建立**投資庫存的建立生產(chǎn)的穩(wěn)定性**庫存存在的原因

—緩沖需求與供應(yīng)的波動(dòng)銷售需求突增，庫存可以避免發(fā)生缺貨（或延期交貨）；供應(yīng)商的供應(yīng)不確定，接到緊急交貨的訂單等，原材料庫存可以使生產(chǎn)延續(xù)（調(diào)整生產(chǎn)負(fù)荷）。市場的不確定因素導(dǎo)致需求無法準(zhǔn)確預(yù)測庫存存在的原因

—預(yù)期庫存的建立產(chǎn)成品的預(yù)期庫存可以滿足：季節(jié)性需求促銷活動(dòng)新產(chǎn)品投入市場庫存存在的原因

—投資庫存的建立延緩產(chǎn)品生產(chǎn)或投放市場，提高產(chǎn)品的市場價(jià)格；適應(yīng)市場變化：如稅率的變動(dòng)，利用庫存進(jìn)行投資。庫存存在的原因

—生產(chǎn)的穩(wěn)定性需求的波動(dòng)生產(chǎn)和勞動(dòng)力的穩(wěn)定性設(shè)備的有效利用加工庫存加工庫存庫存供應(yīng)鏈中的生產(chǎn)庫存需求管理和預(yù)測生產(chǎn)作業(yè)的庫存地點(diǎn)減少進(jìn)廠物料和零部件的庫存減少生產(chǎn)過程中的半成品庫存精益生產(chǎn)系統(tǒng)和庫存水平避免制造系統(tǒng)中的浪費(fèi)延期—批量定制生產(chǎn)在降低庫存中的作用需求管理和預(yù)測需求管理：是預(yù)測、訂貨處理和銷售管理等方面的綜合描述。預(yù)測的管理短期預(yù)測中期預(yù)測長期預(yù)測生產(chǎn)作業(yè)的庫存地點(diǎn)物料流結(jié)構(gòu)圖

管道結(jié)構(gòu)(Pipeline)－最簡單和理想的結(jié)構(gòu)

鏈條結(jié)構(gòu)(Chain)－說明物料流中界線（demarcationline）的存在共用資源結(jié)構(gòu)(Shared)－一種普遍的能力資源出現(xiàn)在2種不同的產(chǎn)品/市場組合的鏈中。

集中結(jié)構(gòu)(Convergence)－幾種分流集中變成了一個(gè)流程

物料流結(jié)構(gòu)圖（續(xù)）發(fā)散結(jié)構(gòu)(Divergence)－從一個(gè)流程發(fā)散到幾種不同流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)(Network)－這個(gè)表現(xiàn)幾種產(chǎn)品/市場組合的集中和發(fā)散主流程（primaryprocess）庫存點(diǎn)(Stockpoint)流程之間的轉(zhuǎn)移或運(yùn)輸采購生產(chǎn)銷售供應(yīng)商客戶采購生產(chǎn)銷售供應(yīng)商供應(yīng)商生產(chǎn)中央配送當(dāng)?shù)嘏渌团e例如下：

基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

條碼號(hào)的數(shù)收到采購的貨物部件生產(chǎn)分裝配最終裝配制造零件交貨存儲(chǔ)采購模塊存儲(chǔ)工廠系統(tǒng)部件減少進(jìn)廠物料和零部件的庫存使現(xiàn)金流周期（從采購的輸入到可銷售的輸出的轉(zhuǎn)變）更為有效高庫存的原因采購數(shù)量過多物料和零部件種類過多報(bào)廢大批量輸入物品的高庫存EOQ采購提高購買頻率確保采購程序按EOQ規(guī)則進(jìn)行確保參數(shù)得到定期檢查實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)配送簡化產(chǎn)品替代物料和零部件確保物料清單及時(shí)更新確保采購數(shù)量與庫存期匹配經(jīng)常檢查慢速移動(dòng)的物品由當(dāng)?shù)厣a(chǎn)或存儲(chǔ)，實(shí)現(xiàn)頻繁配送寄銷—消除庫存價(jià)值低、量大的物品由供應(yīng)商管理庫存與供應(yīng)商信息共享減少生產(chǎn)過程中的半成品庫存生產(chǎn)過程和半成品（WIP）轉(zhuǎn)化時(shí)間與產(chǎn)品類別有關(guān)制板--轉(zhuǎn)化快，半成品少水泥、釀造—過程長，半成品多汽車、電腦等—裝配過程（如DELL）通過頻繁配送降低庫存，減少投資設(shè)備布局影響加工過程時(shí)間，進(jìn)而影響半成品庫存以工藝為對(duì)象的布局以產(chǎn)品為對(duì)象的布局設(shè)備布置SawSawLathePressPressGrinderLatheLatheSawPressHeatTreatGrinder磨床鋸床壓床車床ALathePress壓床LatheGrinderGrinder磨床2BSawSaw鋸床Lathe車床PressLathe1成組技術(shù)HeatTreat減少生產(chǎn)過程中的半成品庫存（續(xù)）批量和庫存水平批量越大，庫存時(shí)間越長批量越大，裝配調(diào)整成本小減少半成品庫存——總結(jié)

描述措施1降低批量2

減少裝配次數(shù)（setuptimes）來使得小批量可行2

計(jì)劃更加頻繁地進(jìn)行生產(chǎn)2減少流程之間的移動(dòng)距離2

從車間把半成品轉(zhuǎn)移出去從而使得設(shè)備能夠緊密連接起來使用2

重新組合設(shè)備從而形成由各種機(jī)器組成的加工單元2

重新設(shè)計(jì)流程和設(shè)備來減少移動(dòng)3消除生產(chǎn)過剩2

確保只生產(chǎn)計(jì)劃內(nèi)產(chǎn)品2

不要任意采購物料和零部件——準(zhǔn)確采購所需數(shù)量來完成計(jì)劃2

改變支付系統(tǒng)從而堅(jiān)持根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度表而非已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量進(jìn)行支付2

要求過剩生產(chǎn)的生產(chǎn)部門支付持有成本4確保物料和零部件庫存的精確性——不精確庫存會(huì)影響生產(chǎn)進(jìn)度，使工作流程停止2

經(jīng)常檢查物料的產(chǎn)品清單2

頻繁地計(jì)算和理順庫存5減少/消除返工——這樣可以防止不合格產(chǎn)品流向顧客2

使用歷經(jīng)考驗(yàn)的供應(yīng)商2

設(shè)計(jì)易于生產(chǎn)的產(chǎn)品2

以最低可能的成本來解決問題精益生產(chǎn)系統(tǒng)和庫存水平精益生產(chǎn)系統(tǒng)與傳統(tǒng)生產(chǎn)相比更少的空間更少的庫存更少的廢品更少的流程時(shí)間“拉動(dòng)”生產(chǎn)系統(tǒng)使用“看板”精益生產(chǎn)系統(tǒng)和庫存水平（續(xù)）“拉動(dòng)”生產(chǎn)系統(tǒng)精益生產(chǎn)系統(tǒng)和庫存水平（續(xù)）StoragePartAStoragePartAMachineCenterAssemblyLineMaterialFlowCard(signal)FlowWithdrawalkanbanProductionkanban使用“看板”避免制造系統(tǒng)中的浪費(fèi)豐田公司歸納常見的7種形式的浪費(fèi)：消除浪費(fèi)過量生產(chǎn)等候時(shí)間運(yùn)送（運(yùn)輸）不合適的加工（工藝流程不完善）不必要的庫存產(chǎn)品和服務(wù)的缺陷多余的移動(dòng)延期—批量定制生產(chǎn)在降低庫存中的作用批量定制化生產(chǎn)是指最終生產(chǎn)什么要延遲到客戶訂單到達(dá)為止好處消除成品庫存消除過時(shí)成品顧客得到更好的服務(wù)顧客直接和制造商交易，消除了相應(yīng)的供應(yīng)鏈庫存采購如何擺脫“計(jì)劃沒有變化快”的困擾，適時(shí)適地適量的交貨？做好與供應(yīng)商之間的協(xié)同管理解決辦法就是一套電子商務(wù)系統(tǒng)，可以對(duì)交易關(guān)系進(jìn)行協(xié)同規(guī)劃、監(jiān)控與衡量這種協(xié)同可以提高市場反應(yīng)能力與收入，同時(shí)降低營運(yùn)與資訊共用的成本。公司、交易伙伴之間的業(yè)務(wù)關(guān)系vs成本和效率

關(guān)系緊密關(guān)系疏松營運(yùn)及資訊技術(shù)的成本上升

延遲對(duì)顧客需求的反應(yīng)

JIT采購特點(diǎn)案例-Xerox準(zhǔn)時(shí)采購美國Xerox在實(shí)行準(zhǔn)時(shí)采購方面取得了成效.1980年,該公司有5000家供應(yīng)商,經(jīng)過篩選,到1985年降為300個(gè),到1987年初降為260個(gè),該公司準(zhǔn)備繼續(xù)減少供應(yīng)商的數(shù)量.經(jīng)過幾年的努力,到1985年該公司對(duì)3/4供應(yīng)商提供的原材料取消了來貨檢查(IQC),這部分材料涉及了該公司90%的產(chǎn)品.同年,該公司選了25個(gè)品質(zhì)合格且距公司不超過40英里的供應(yīng)商進(jìn)行準(zhǔn)時(shí)采購的試驗(yàn).公司每天用卡車從這25個(gè)供應(yīng)商處運(yùn)來一天所需的材料.質(zhì)量的保證使其取消進(jìn)貨檢驗(yàn).且卡車直接運(yùn)到需要的地方,免除了收貨,裝卸,入庫等一系列環(huán)節(jié),減少了浪費(fèi).并使倉庫成為多余的設(shè)施.該公司還用一種能回收的塑料容器替代以往用過就扔的包裝,使這種容器成為看板,運(yùn)到供應(yīng)商處,即為訂單,從而取消了訂貨手續(xù).Xerox實(shí)行準(zhǔn)時(shí)采購后,庫存大幅下降,采購價(jià)格下降40%-50%.案例-美國博士公司的供應(yīng)鏈采購一種新型的伙伴關(guān)系這是一種新型的顧客和供應(yīng)商之間的關(guān)系.博士公司的采購經(jīng)理Dixon提出這種關(guān)系的建立.供應(yīng)商被看作企業(yè)的員工,每天參與企業(yè)采購部門的工作.雖然在準(zhǔn)時(shí)采購實(shí)施中,已實(shí)施了零庫存,供應(yīng)商和企業(yè)的關(guān)系已經(jīng)很近.但是Dixon用這種方式,進(jìn)一步取消了供應(yīng)商關(guān)系中采購員和銷售代表.供應(yīng)商直接利用客戶訂單,進(jìn)行設(shè)計(jì)與生產(chǎn).由于就在企業(yè)內(nèi)部工作,這種授權(quán)員工可以加強(qiáng)供應(yīng)商和企業(yè)的聯(lián)系.形成以顧客為中心,成本效益高,品質(zhì)驅(qū)動(dòng)的團(tuán)隊(duì)工作.讓供應(yīng)商代表與博士公司的工程師們共同進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì),可以明顯提高設(shè)計(jì)質(zhì)量,并實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)部門生產(chǎn)率的實(shí)質(zhì)性改善.并且,博士公司的客戶代表也被授權(quán)使用該系統(tǒng).通過傾聽員工和顧客的呼聲,節(jié)約了資金,提高了效率.供應(yīng)商協(xié)同管理的小結(jié)事實(shí)上，Moffat非常不喜歡“外包”這個(gè)提法。他更樂意將其稱為“優(yōu)化配置”---------兩者的差別在于：IBM一點(diǎn)也沒有放松對(duì)流程的控制，它僅僅是把實(shí)體貨物制造環(huán)節(jié)交給行業(yè)專家打理。-------MoffatIBM供應(yīng)鏈高級(jí)副總裁采購作業(yè)流程采購申請(qǐng)選擇供應(yīng)商價(jià)格談判簽發(fā)采購訂單跟蹤訂單接受貨物確認(rèn)供應(yīng)商的支付發(fā)票供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理最主要的兩個(gè)研究領(lǐng)域及成果:供應(yīng)商的關(guān)系管理供應(yīng)商的選擇供應(yīng)商關(guān)系管理比較

傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系管理現(xiàn)代供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商數(shù)目多數(shù)少數(shù)供應(yīng)商關(guān)系辦法短期、買賣關(guān)系長期合作、伙伴關(guān)系企業(yè)與供應(yīng)商的溝通僅限于采購部與供應(yīng)商銷售部之間雙方多個(gè)部門溝通信息交流僅限于訂貨收貨信息多項(xiàng)信息共享價(jià)格談判盡可能低的價(jià)格互惠的價(jià)格，雙贏供應(yīng)商選擇憑采購員經(jīng)驗(yàn)完善的程序供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的支持無提出建議企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的支持無技術(shù)支持供應(yīng)商評(píng)估和選擇供應(yīng)商評(píng)估與選擇既是供應(yīng)商管理的重要內(nèi)容也是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的一個(gè)重要決策。企業(yè)之間的競爭將逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭，因此從供應(yīng)鏈的角度來提升企業(yè)的競爭力已成為企業(yè)必然的選擇。而選擇良好的供應(yīng)商并同其維持穩(wěn)定的合作關(guān)系將會(huì)使企業(yè)整體的供應(yīng)鏈更具競爭力。供應(yīng)商評(píng)估與選擇一般步驟成立供應(yīng)商評(píng)估和選擇小組確定全部的供應(yīng)商名單列出評(píng)估指標(biāo)并確定權(quán)重逐項(xiàng)評(píng)估每個(gè)供應(yīng)商的履約能力綜合評(píng)分并確定供應(yīng)商供應(yīng)商選擇的評(píng)估要素技術(shù)水平產(chǎn)品質(zhì)量供應(yīng)能力價(jià)格地理位置可靠性（信譽(yù)）售后服務(wù)提前期交貨準(zhǔn)確率快速響應(yīng)能力需求分類與分布學(xué)習(xí)之前，考慮的問題如何按照特征進(jìn)行貨物分類？除理解物品的特征之外，你認(rèn)為關(guān)于需求模式中哪些其他信息有必要知道？好的物料經(jīng)理把他們的精力放在確實(shí)重要的物品上。你認(rèn)為哪些因素將會(huì)決定物品的重要性，即你要花費(fèi)精力的物品？需求的分類需要研究的特征需求的確定性—隨機(jī)或可預(yù)見需求模式—穩(wěn)定的、有發(fā)展趨勢的或季節(jié)性的需求頻率—規(guī)則的或不規(guī)則的需求水平—高或低成本水平—高或低企業(yè)內(nèi)部/供應(yīng)商采購—自制或外購產(chǎn)品生命周期定位—投入期、成長期、成熟期、衰退期無理需求。首先，將可預(yù)見需求的貨物劃分出來然后，通過排除法確定剩余部分為隨機(jī)需求需求模式穩(wěn)定型需求趨勢型需求季節(jié)型需求需求頻率快速需求（fastdemand）在每段時(shí)期表現(xiàn)出規(guī)則的需求發(fā)生率，服從正態(tài)分布。慢速需求（slowdemand）在一定時(shí)期內(nèi)顯示0需求。需求比率需求頻率需求比率需求頻率需求水平高需求—指在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)與其他產(chǎn)品相比需求相對(duì)較高的產(chǎn)品。低需求—指在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)與其他產(chǎn)品相比需求相對(duì)較低的產(chǎn)品。成本水平高成本產(chǎn)品是指那些從供應(yīng)商采購成本相對(duì)較高或者需求水平與成本的乘積很高的產(chǎn)品。低成本產(chǎn)品是指那些從供應(yīng)商采購成本相對(duì)較低或者需求水平與成本的乘積很低的產(chǎn)品。企業(yè)內(nèi)部/供應(yīng)商采購自制外購成本權(quán)衡產(chǎn)品生命周期定位投入期、成長期、成熟期、衰退期、消亡期投入期成長期成熟期衰退期需要建庫存，需求最不穩(wěn)定使用標(biāo)準(zhǔn)庫存系統(tǒng)，變化量不大庫存水平僅滿足正發(fā)生的需求已從市場上消亡，保留庫存履行市場承諾庫存分類80/20原則---帕雷托分析ABC分類:---A類:數(shù)量占10%,價(jià)值占70%---B類:數(shù)量占20%,價(jià)值占20%---C類:數(shù)量占70%,價(jià)值占10%對(duì)不同類別的庫存的庫存水平和庫存控制政策加以確定ABC分類步驟將所有物品從最高的需求量（或需求價(jià)值）到最低的需求量依次列出；將以上各項(xiàng)相加，求需求總量或價(jià)值總量；根據(jù)占用資金情況，按從多到少的順序依次排列按物品計(jì)算累計(jì)總量選擇一定數(shù)量的斷點(diǎn)對(duì)貨物進(jìn)行分類，并計(jì)算在每個(gè)斷點(diǎn)時(shí)占總量的百分比ABC分類法圖示ABC分類法控制政策供應(yīng)預(yù)測---JIT及時(shí)庫存管理,又稱為零庫存管理特點(diǎn):A類貨物;長期合同;小批量,有規(guī)律地交貨;供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng):供應(yīng)商管理在用戶處的庫存;或者代表用戶持有庫存,當(dāng)用戶需要時(shí)運(yùn)送過去.第三方物流專業(yè)提供此類全面的技術(shù)管理和職能.供應(yīng)預(yù)測---安全庫存安全庫存:可以預(yù)防預(yù)計(jì)需求和實(shí)際消耗之間的差異,及預(yù)計(jì)到貨時(shí)間和實(shí)際到貨時(shí)間的差異造成的損失.提前期需求比例法是安全庫存的確定方法之一.將安全庫存表示為一個(gè)時(shí)間段,用該時(shí)間乘以該段時(shí)間內(nèi)的平均需求量.一般,50%的提前期的需要量就可以作為一個(gè)合適的庫存數(shù)量.缺點(diǎn):對(duì)提前期長但需求穩(wěn)定的物品庫存偏大;對(duì)提前期短但需求波動(dòng)大的物品庫存偏小.安全庫存的計(jì)算法2

安全/保險(xiǎn)庫存量=（預(yù)計(jì)每天最大耗用量/銷售量—平均每天正常耗用量/銷售量）X訂貨間隔天數(shù)。什么時(shí)間訂貨和訂多少可用庫存水平訂貨點(diǎn)的計(jì)算什么時(shí)間訂貨可用庫存水平與訂貨點(diǎn)比較現(xiàn)有實(shí)物庫存+從供應(yīng)商那里訂購的存貨+在途庫存-已分配給客戶的庫存-為了特殊目的而保留的庫存訂貨點(diǎn)的計(jì)算1、連續(xù)檢查系統(tǒng)再訂貨點(diǎn)=前置期平均需求+防止供給不確定的安全庫存+防止需求不確定的安全庫存確定性需求前置期=3周每周需求100再訂貨點(diǎn)=3001、連續(xù)檢查系統(tǒng)再訂貨點(diǎn)=前置期平均需求+防止供給不確定的安全庫存+防止需求不確定的安全庫存需求變化前置期=3周，服務(wù)水平為95%，需求的標(biāo)準(zhǔn)差為20時(shí)再訂貨點(diǎn)=3*100+0+20*1.64*SQRT(3)=357前置期變化量*平均需求訂貨點(diǎn)的計(jì)算Confidenceof%non–stockoutK=2for97.5confidenceK=3for99.87KxstdevdemandxAvg.leadtime2、定期檢查系統(tǒng)前置期和檢查期的平均需求+防止供給不確定的安全庫存+防止需求不確定的安全庫存前置期=3周，檢查期=4周每周需求76，標(biāo)準(zhǔn)偏差12.5服務(wù)水平95%，前置期變化1周。最大庫存=（3+4）*76+1*76+12.5*1.64*SQRT(3+1+4=666訂貨點(diǎn)的計(jì)算補(bǔ)貨是基于預(yù)測，安全庫存的計(jì)算則基于預(yù)測誤差經(jīng)濟(jì)訂貨批量經(jīng)濟(jì)訂貨批量庫存控制成本訂購批量經(jīng)濟(jì)訂貨批量SKU：存貨單位，定義為保存庫存控制的最小可用單位庫存控制成本確定訂貨批量時(shí)的三種成本訂貨平均成本：與訂貨活動(dòng)相關(guān)的費(fèi)用持有庫存平均成本：與存儲(chǔ)相關(guān)的費(fèi)用庫存耗盡平均成本：缺貨費(fèi)用訂貨批量（2種方法）EOQ存貨補(bǔ)進(jìn)分析EOQ公式年需求量每次訂購成本單位成本庫存持有成本百分比成本懲罰的區(qū)域總成本比較平坦的區(qū)域EOQ公式--需求變化的影響需求變化的影響例：30003300批量：200209簡便的方法：批量不變，增加訂購次數(shù)（15—16.5）當(dāng)需求變化是由庫存地點(diǎn)變化時(shí)，需要重新計(jì)算EOQ。例：3000，放在2個(gè)地點(diǎn)，這時(shí)：R=3000/2=1500代入EOQ公式EOQ=141每個(gè)地點(diǎn)的總庫存費(fèi)用為：訂貨費(fèi)用=10.6×20=212庫存持有成本=70×12×25%=210總費(fèi)用=422單價(jià)年用量年成本訂貨規(guī)模持有的平均庫存平均庫存價(jià)值財(cái)務(wù)比率財(cái)務(wù)成本/年每托盤單位數(shù)每托盤成本/年托盤持有量存儲(chǔ)成本/年每個(gè)訂單的成本訂單數(shù)/年訂貨成本總成本/年物料采購模型對(duì)多個(gè)價(jià)格/數(shù)量方案進(jìn)行評(píng)估時(shí)，年總成本的計(jì)算÷2基于每年或每月貨物價(jià)值的訂貨很多庫存管理涉及的訂單個(gè)數(shù)都應(yīng)該按年使用值（VAU）來設(shè)置。按照VAU能分成12個(gè)組，如下所示。

每年訂單數(shù)￡VAU(年使用價(jià)值)A124>9900A21861000-99000A類物品A31541000-61000A41227000-41000B11018000-27000B2811000-18000B類物品B365500-11000B443000-5000C131400-3000C22500-1400C類物品C31150-550C40.5>0-150這就是改進(jìn)的ABC分析

可變訂貨批量在檢查點(diǎn)時(shí)下訂單訂貨批量=最大庫存水平-現(xiàn)有的可用庫存水平最流行的庫存管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖如下

從制造系統(tǒng)推得的要求定量訂貨系統(tǒng)固定訂貨循環(huán)系統(tǒng)連續(xù)檢查雙箱系統(tǒng)定期檢查基于預(yù)測的訂貨計(jì)劃慢速移動(dòng)低價(jià)值貨項(xiàng)高價(jià)值貨項(xiàng)加滿法Toppingup最小最大固定訂貨批量系統(tǒng)和固定訂貨周期系統(tǒng)固定訂貨批量系統(tǒng)FOQ連續(xù)檢查系統(tǒng)雙箱系統(tǒng)固定訂貨周期系統(tǒng)FOC定期檢查系統(tǒng)基于預(yù)測的訂貨固定訂貨批量和周期固定訂貨批量系統(tǒng)（FOQ）連續(xù)檢查系統(tǒng)雙箱系統(tǒng)“C”類物品長期定期使用的需求模式大約每3個(gè)月檢查一次

慢速移動(dòng)物品低價(jià)值慢速移動(dòng)庫存2年一次采購高價(jià)值慢速移動(dòng)庫存用一個(gè)，買一個(gè)星期12345678910需求0010020100問題解釋/回答如何找出那些慢速移動(dòng)物品？在SKU水平上對(duì)問題進(jìn)行分析，那些具有每周曲線物品當(dāng)水平需求小于1的產(chǎn)品是慢速移動(dòng)物品。如何判斷是否為低價(jià)值？2

看單位成本2

看物品類型2

看年消耗價(jià)值采購高價(jià)值慢速移動(dòng)物品的原理？“消耗一個(gè)，補(bǔ)充一個(gè)”體系。對(duì)高價(jià)值慢速移動(dòng)品項(xiàng)進(jìn)行嚴(yán)格管理的原因？因?yàn)榇嬖谶^期的風(fēng)險(xiǎn)因?yàn)樾枰雇顿Y最小化。固定訂貨周期系統(tǒng)（FOC）補(bǔ)貨周期不變補(bǔ)貨量變化定期檢查系統(tǒng)加滿法A—每天/周檢查一次B—每2周/月檢查一次C—每月/季度檢查一次確定檢查周期的另外一種方式是利用下面的公式：

訂貨批量=（最大庫存-當(dāng)前庫存-在途庫存）×52“最大最小”訂貨系統(tǒng)定期檢查系統(tǒng)的變式訂貨量=最小庫存-（1/2*檢查周期的平均需求）+基于AMEOQ計(jì)算的訂貨定期檢查系統(tǒng)問題回答為什么優(yōu)先使用這種方法而不優(yōu)先使用加滿法？因?yàn)樗试S經(jīng)常檢查，同時(shí)促使補(bǔ)貨訂單數(shù)下降。在這種方式下可以管理什么類別的產(chǎn)品？當(dāng)該方法使用年消耗量中等或者較低的產(chǎn)品。為什么這種方法‘最小’庫存計(jì)算方法與加滿系統(tǒng)最大庫存計(jì)算方法相同？這是一個(gè)已經(jīng)發(fā)展的慣例。它意味著庫存不應(yīng)該低于那一水平。為什么檢查周期需求的二分之一用在最小庫存計(jì)算中？發(fā)現(xiàn)在實(shí)踐中運(yùn)用得很好。你計(jì)算高價(jià)值物品使用這種方法嗎？可能不用，因?yàn)槌钟袔齑娴钠骄岛芨??；陬A(yù)測的訂貨用預(yù)測對(duì)許多高價(jià)值/大批量的產(chǎn)品進(jìn)行管理例：安全庫存500，現(xiàn)有庫存1500，已下訂單500

預(yù)測這一周今后一周今后2周今后3周

庫存單位數(shù)

庫存單位數(shù)

庫存單位數(shù)對(duì)下2周的預(yù)測1,2501,300庫存需要滿足2,550（前置期＋檢查500＋安全庫存）所需的總庫存3,000（減去）現(xiàn)有庫存（1,500）（減去）已下訂單但沒有接收到的訂貨（500）準(zhǔn)備的訂貨量1,050

評(píng)估庫存績效評(píng)估與績效評(píng)估庫存水平?jīng)Q定持有庫存目標(biāo)評(píng)估庫存水平如何確定現(xiàn)有的庫存水平是否合理？同類型的其他公司—標(biāo)桿法同一公司，很長時(shí)期內(nèi)比較例：一年的產(chǎn)品銷售費(fèi)用6.0(百萬)A最終產(chǎn)品的年底價(jià)值2.0(百萬)B涵蓋的周數(shù)=B/A*52=17.3周結(jié)果好嗎？與企業(yè)類型有關(guān)若為食品、服裝等則績效非常不好例：財(cái)政年度9495969798銷售費(fèi)用5.05.25.66.17.1最終庫存.63.74.80.941.13周轉(zhuǎn)次數(shù)/年8776.56.3涵蓋的周數(shù)6.57.47.488.25情況不斷惡化的例子問題回答你如何尋找?guī)齑嬷苻D(zhuǎn)次數(shù)的數(shù)據(jù)以完成你的公司與同行業(yè)其他公司的比較。通過查看公共帳目和對(duì)完成的庫存值和‘銷售費(fèi)用’進(jìn)行比較。這個(gè)需要查看‘記錄’中很多細(xì)節(jié)方面的問題。你怎么去確認(rèn)過時(shí)庫存的品項(xiàng)？2

對(duì)于那些為了出售而制造或采購的產(chǎn)品，最近12個(gè)月內(nèi)沒有一點(diǎn)銷售，說明這些是過時(shí)庫存的品項(xiàng)。2

對(duì)于工程元件，設(shè)備的報(bào)廢和賣掉說明它的零件是過時(shí)庫存的品項(xiàng)。決定持有庫存目標(biāo)連續(xù)檢查系統(tǒng)下的平均持有庫存年需求量1000訂貨數(shù)量100訂貨頻率10平均庫存＝100/2=50年需求量1000訂貨數(shù)量200訂貨頻率5平均庫存＝200/2=100若安全庫存=20，則平均庫存為：每年訂貨10次，50+20=70每年訂貨5次，100+20=120把庫存涵蓋作為一項(xiàng)績效指標(biāo)最常用的方法是表示為實(shí)際庫存，改實(shí)際庫存通過基于平均需求的所涵蓋期間數(shù)表示。例：年需求=1200，平均需求/月=100

實(shí)際庫存=400則：庫存涵蓋=400/100=4（月）此例用于需求變化很小的情況，當(dāng)需求變化比較大時(shí)，需要重新計(jì)算.供應(yīng)商管理庫存（VMI）日常管理從零售商轉(zhuǎn)為供應(yīng)商每周對(duì)產(chǎn)品的需求基本一致，量大的產(chǎn)品適合用VMI產(chǎn)品使用后或銷售出去后才付款VMI供應(yīng)商管理用戶庫存之實(shí)施基礎(chǔ)（1）決策層資金支持；（2）員工認(rèn)同與參與；（3）庫存文件同步化；（4）EDI與BARCODE；（5）庫存計(jì)劃的共識(shí)；（6）銷售歷史數(shù)據(jù)。原則1）高效合作；2）互利互惠；3）目標(biāo)一致；4）連續(xù)改進(jìn)。措施（1）建立客戶信息庫；（2）建立銷售網(wǎng)絡(luò)；（3）連續(xù)補(bǔ)貨政策。比較傳統(tǒng)庫存管理的問題缺乏物流供應(yīng)鏈整體觀念；對(duì)物流顧客服務(wù)理解不夠；交貨不及時(shí)造成庫存誤差；庫存信息傳遞效率不夠高；忽視“市場需求拉動(dòng)庫存”；庫存管理的決策過于簡單；缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神和行動(dòng)。雀巢與家樂福的供貨商管理庫存系統(tǒng)1/3雀巢與家樂福公司在全球均為流通產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商，在ECR(EfficientConsumerResponse,有效的消費(fèi)快速響應(yīng))方面的推動(dòng)更是不遺余力。1999年兩家公司更協(xié)議在ECR方面做更密切的合作，臺(tái)灣地區(qū)分公司也被指示進(jìn)行供貨商管理庫存（VMI，VenderManagementInventory）示范計(jì)劃,總目標(biāo)要增加商品的供應(yīng)率，降低家樂福庫存持有天數(shù)，縮短訂貨前置時(shí)間以及降低雙方物流作業(yè)的成本。就雀巢與家樂福既有的關(guān)系而言，只是單純的買賣關(guān)系，唯一特別的是家樂福對(duì)雀巢來說是一個(gè)重要的客戶,買賣方式也仍是以家樂福具有十足的決定權(quán),決定以購買那些產(chǎn)品與數(shù)量.而VMI主要的概念是供貨商依據(jù)實(shí)際銷售及安全庫存的需求，替零售商下訂單或補(bǔ)貨，而實(shí)際銷售的需求則是供貨商依據(jù)由零售商提供每日的庫存與銷售資料并以統(tǒng)計(jì)等方式預(yù)估而來的。如此的做法將可大幅改進(jìn)供貨商面對(duì)市場的響應(yīng)時(shí)間，而較早的得知市場確實(shí)銷售情報(bào)，而降低供貨商與零售商用以因應(yīng)市場變化的不必要庫存，進(jìn)一步也可提早引進(jìn)與生產(chǎn)市場所需商品，降低缺貨率。但實(shí)際在實(shí)施與運(yùn)用上，卻因供貨商與零售商的價(jià)格對(duì)立關(guān)系以及系統(tǒng)運(yùn)作方式的不同，而很難有具體的合作運(yùn)用。雀巢與家樂福的供貨商管理庫存系統(tǒng)2/3

整個(gè)計(jì)劃主要是在一年之內(nèi)，建立一套VMI的運(yùn)作環(huán)境并且可以順暢的不斷執(zhí)行下去。具體而言為系統(tǒng)與合作模式建立階段以及實(shí)際實(shí)施與改善階段，在第一個(gè)階段約占半年的時(shí)間，包括確立整個(gè)運(yùn)作方式以及系統(tǒng)建置。第二個(gè)階段為后續(xù)的半年，以先導(dǎo)測試方式不斷修正使系統(tǒng)與運(yùn)作方式趨于穩(wěn)定，并以評(píng)估指針不斷進(jìn)行問題尋找與改善，一直到達(dá)不需人工介入為止。計(jì)劃目標(biāo)除了建置一套可行的VMI運(yùn)作模式及系統(tǒng)之外，具體而言還要依據(jù)自行訂定的評(píng)量表以達(dá)到：雀巢對(duì)家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率達(dá)90％，家樂福物流中心對(duì)零售店面產(chǎn)品到貨率達(dá)95％，家樂福物流中心庫存持有天數(shù)下降至預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，以及家樂福對(duì)雀巢建議訂貨單修改率下降至10％等具體的目標(biāo)。在系統(tǒng)建置方面，針對(duì)數(shù)據(jù)傳輸部分，雀巢與家樂福公司雙方是采用的泛倫所提供的EDI加值網(wǎng)絡(luò)的方式來進(jìn)行傳輸，而在雀巢公司的VMI管理系統(tǒng)部分，則是采取外購產(chǎn)品的方式來建置。雀巢先前有評(píng)估過Manugistics和Infule等公司的產(chǎn)品，最后選用Infule的EWR的產(chǎn)品，主因包括一是家樂福推薦，而是法國及其它國家的雀巢公司的建議，以及系統(tǒng)可以滿足其計(jì)劃需求等因素所做的決定。

雀巢與家樂福的供貨商管理庫存系統(tǒng)3/3

雖然兩家公司在國際上均承諾要推動(dòng)VMI計(jì)劃，單落實(shí)在執(zhí)行層面，卻有許多問題存在。首先是彼此的執(zhí)行人員均習(xí)慣于過去的買賣關(guān)系而較難有對(duì)等及互相的態(tài)度，再者在VMI計(jì)劃本身大部分的參與人員并未有完整的相關(guān)知識(shí)于實(shí)物經(jīng)驗(yàn)，再加上彼此既有的運(yùn)用方式與系統(tǒng)的顯著差異在，都增加了計(jì)劃執(zhí)行的復(fù)雜與困難度。漫長的發(fā)展過程中，又如團(tuán)隊(duì)形成之初，歷經(jīng)了冷漠、爭吵與對(duì)立等等過程，直到彼此有共同的認(rèn)知與樂意分享，而計(jì)劃就在這種過程中逐步推展，參與人員也從中彼此學(xué)習(xí)，并有小小的成果。然而針對(duì)未來進(jìn)一步的計(jì)劃發(fā)展上，仍需要雙方組織運(yùn)作與系統(tǒng)的調(diào)整配合，才有可能順利達(dá)成。在經(jīng)過近半年的實(shí)際上線執(zhí)行VMI運(yùn)作以來，對(duì)于具體目標(biāo)達(dá)成上也已有顯著的成果，雀巢對(duì)家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率由原來的80％左右提升至95％（超越目標(biāo)值），家樂福物流中心對(duì)零售店面產(chǎn)品到貨率也由70％左右提升至90％左右而且仍在繼續(xù)改善中，存庫天數(shù)有原來的25天左右下降至目標(biāo)值以下，在訂單修改率方面也由60％——70％的修改率下降至現(xiàn)在的10％以下。除了在具體成果的展現(xiàn)上，對(duì)雀巢來說最大的收獲卻是在于家樂福合作的關(guān)系上，過去與家樂福是單向的買賣關(guān)系，顧客要什么就給他什么，甚至是盡可能的推銷產(chǎn)品，彼此都互利了真正的市場需求，導(dǎo)致賣得好得商品經(jīng)常缺貨，而不暢銷的商品卻有很高的庫存量，經(jīng)過這次合作讓雙方更為相互了解，也愿意共同解決問題，并使原來各項(xiàng)問題的征結(jié)點(diǎn)一一的浮現(xiàn)，有利于根本性改進(jìn)供應(yīng)鏈的整體效率。供應(yīng)商和零售商的伙伴關(guān)系合作伙伴關(guān)系的發(fā)展在小范圍內(nèi)展開（多供應(yīng)商與少供應(yīng)商）選擇伙伴的標(biāo)準(zhǔn)：可比較的技術(shù)—能很容易建立信息流自愿投資于開發(fā)相似的企業(yè)文化相互信任信息的戰(zhàn)略重要性集成信息系統(tǒng)，管理整個(gè)供應(yīng)鏈物流信息系統(tǒng)可大大增強(qiáng)競爭優(yōu)勢人們對(duì)信息系統(tǒng)的期望越來越高信息系統(tǒng)發(fā)展與商務(wù)規(guī)劃的各方面整合起來物流管理人員仍然得不到他們需要的信息整個(gè)供應(yīng)鏈中庫存管理的信息需求只有信息在各伙伴間順暢流動(dòng)時(shí)，供應(yīng)鏈才能有效運(yùn)轉(zhuǎn)生產(chǎn)信息倉庫信息配送信息零售信息改善信息流可以增加利潤；生產(chǎn)需要實(shí)時(shí)信息系統(tǒng)；在倉庫作業(yè)中，條形碼、無線通訊使作業(yè)更精確，反應(yīng)更靈敏，倉庫作業(yè)必須以客戶為中心；掃描技術(shù)可改善銷售服務(wù)、降低成本；零售中的服務(wù)改善及成本降低在很大程度上依靠信息系統(tǒng)的改進(jìn)；庫存記錄精確度庫存記錄精確度對(duì)于提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)是必要的精確庫存記錄的基本需求良好的記錄系統(tǒng)--（計(jì)算機(jī)系統(tǒng)）有效的審計(jì)確認(rèn)庫存準(zhǔn)確度不斷監(jiān)測，發(fā)現(xiàn)、糾正錯(cuò)誤管理理念—“零缺陷”組織結(jié)構(gòu)有助于明確責(zé)任，實(shí)現(xiàn)目