《高效運(yùn)作項目管理辦公室》書籍學(xué)習(xí)材料VIP

高效運(yùn)作項目管理辦公室PMO形態(tài)·關(guān)鍵職能·建立PMO·度量PMO·PMO轉(zhuǎn)型PMO項目管理辦公室《高效運(yùn)作項目管理辦公室》的學(xué)習(xí)目標(biāo)通過培訓(xùn)，使PMO團(tuán)隊深入理解公司戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其有效分解到具體項目中，確保項目方向與公司戰(zhàn)略高度一致，助力收入增長和利潤率提升。強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行力12提升PMO團(tuán)隊風(fēng)險識別、評估和應(yīng)對能力，建立健全項目風(fēng)險管理機(jī)制，確保項目合規(guī)運(yùn)行，降低項目失敗風(fēng)險，保障合規(guī)率達(dá)標(biāo)。加強(qiáng)風(fēng)險管控能力34學(xué)習(xí)先進(jìn)的項目管理方法論和工具，優(yōu)化項目立項、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾等環(huán)節(jié)，提升項目成功率和資源利用效率，降低成本，提高利潤率。優(yōu)化項目管理流程強(qiáng)化PMO的溝通協(xié)調(diào)職能，打破部門壁壘，促進(jìn)信息共享和資源整合，提升項目執(zhí)行效率，助力市場格局優(yōu)化。促進(jìn)跨部門協(xié)作《高效運(yùn)作項目管理辦公室》的內(nèi)容結(jié)構(gòu)PMO形態(tài)第1章PMO的概念和存在形式建立PMO第10章

從無到有組建PMO關(guān)鍵職能第2章PMO的戰(zhàn)略職能第3章PMO的治理職能第4章PMO對選擇階段項目

的治理第5章PMO對啟動和計劃

階段項目的治理第6章PMO對實施階段項目

的治理第7章PMO對危機(jī)項目的治理第8章PMO在項目收尾和

評價階段的職責(zé)第9章

打造項目管理卓越中心度量PMO第11章

如何彰顯和度量PMO的價值PMO轉(zhuǎn)型第12章

項目環(huán)境下的PMO0102020405PMO項目管理辦公室PMO形態(tài)第1部分關(guān)鍵職能第2部分建立PMO第3部分度量PMO第4部分PMO轉(zhuǎn)型第5部分目錄CONTENTSPMO項目管理辦公室PART01PMO形態(tài)第一部分要點：定義|定位|職能|類型|關(guān)系一、PMO的概念與存在形式PMO的定位PMO的定義Project/Program/PortfolioManagementOffice，簡稱項目管理辦公室。通過集中管控項目、項目集和項目組合，確保項目成功，助力組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。PMO的三大職能-戰(zhàn)略職能：承接組織戰(zhàn)略，選擇正確的項目。-治理職能：監(jiān)控和指導(dǎo)項目，確保項目成功。-卓越中心職能：通過流程改進(jìn)和文化建設(shè)，提升資源利用效率和員工滿意度。二、項目在組織中的地位-愿景：組織未來發(fā)展的期望。-使命：實現(xiàn)愿景的具體行動。-戰(zhàn)略與目標(biāo)：如何實現(xiàn)使命，并衡量其完成情況。組織戰(zhàn)略與項目的關(guān)系-新產(chǎn)品/新業(yè)務(wù)研發(fā)項目：為組織未來的生存做準(zhǔn)備。-客戶價值項目：通過產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶需求，創(chuàng)造收益。-運(yùn)營優(yōu)化項目：降低運(yùn)營成本，提高效率。項目的三大類型三、項目、項目集與項目組合項目組合項目0103為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而組合在一起的項目和項目集，關(guān)鍵詞是投資與戰(zhàn)略。為提供獨特產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時性努力，關(guān)鍵詞是交付成果。02相互關(guān)聯(lián)且被協(xié)調(diào)管理的項目，關(guān)鍵詞是項目間協(xié)調(diào)和綜合收益。項目集項目、項目集和項目組合之間的關(guān)系四、什么是項目管理辦公室PMO是英文Project/Program/PortfolioManagementOffice的縮寫，意思是

項目/項目集/項目組合管理辦公室PMO的作用：向上承接戰(zhàn)略。根據(jù)組織戰(zhàn)略，選擇正確的項目。向下指導(dǎo)實際操作。通過監(jiān)控和指導(dǎo)，確保各個項目都能成功，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略。提高效率。通過流程改進(jìn)和文化建設(shè)，確保組織資源的最佳利用，并同時保證員工的高滿意度。PMO有一個從初級職能到高級職能的演進(jìn)過程。初級職能的PMO只對項目團(tuán)隊提供單向的支持，如提供工具模板、組織培訓(xùn)等，僅僅是一個卓越中心的雛形。中級職能的PMO開始制定流程并要求項目團(tuán)隊服從，同時對項目績效進(jìn)行監(jiān)管和報告。在卓越中心的基礎(chǔ)上，開始了治理職能的嘗試。高級職能的PMO參與戰(zhàn)略制定，對項目進(jìn)行全程監(jiān)控，并直接對項目結(jié)果負(fù)責(zé)，具體工作包括：選擇正確的項目，監(jiān)控項目實施過程，主動發(fā)現(xiàn)問題，督促并帶領(lǐng)項目團(tuán)隊進(jìn)行糾偏，及時叫停沒有理由繼續(xù)存在的項目，對項目最終績效進(jìn)行評價等。高級職能的PMO同時擁有戰(zhàn)略職能、治理職能和卓越中心職能這3個關(guān)鍵職能。五、PMO在不同組織中的存在形式-PMO設(shè)置在高于各部門的位置，直接向總經(jīng)理匯報。-確保項目符合組織戰(zhàn)略，并有合理可靠的預(yù)期收益。職能型組織中的PMO-項目經(jīng)理擁有較大自主權(quán)，PMO負(fù)責(zé)項目與戰(zhàn)略的一致性，并促進(jìn)項目間的資源共享。項目型組織中的PMO-PMO負(fù)責(zé)跨部門協(xié)作，確保資源高效分配。-強(qiáng)矩陣組織中，PMO負(fù)責(zé)項目審批和戰(zhàn)略一致性。矩陣型組織中的PMO-同時具備職能型、矩陣型和項目型組織的特征，PMO負(fù)責(zé)重大項目的監(jiān)管和資源協(xié)調(diào)。復(fù)合型組織中的PMO六、多層級的PMO企業(yè)級PMO（EPMO）：負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理和重大項目監(jiān)管。多層級PMO的監(jiān)管流程：需明確各層級之間的控制臨界值，確保監(jiān)管高效。部門級PMO：負(fù)責(zé)本部門項目的治理，部分項目需上報EPMO審批。

多層級

PMO七、敏捷環(huán)境下的PMO-推動敏捷變革，提供培訓(xùn)與工具。-建立敏捷專業(yè)人才庫，促進(jìn)項目間協(xié)作。-確保各項目在管理方法和理念上的一致性，促進(jìn)知識共享。敏捷PMO的職責(zé)八、PMO與項目經(jīng)理、與項目經(jīng)理的經(jīng)理的關(guān)系PMO與項目經(jīng)理的關(guān)系PMO注重整體收益，強(qiáng)調(diào)組織層面的投入產(chǎn)出比。項目經(jīng)理的責(zé)任是實現(xiàn)單個項目的目標(biāo)，可能與其他項目爭奪資源。匯報關(guān)系：項目經(jīng)理通常向項目實施部領(lǐng)導(dǎo)匯報，虛線匯報給PMO。PMO與項目經(jīng)理的經(jīng)理的關(guān)系PMO與項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)需明確責(zé)任與分工。PMO負(fù)責(zé)項目立項審批、里程碑治理和卓越中心建設(shè)。PMO應(yīng)提供項目管理培訓(xùn)，提升組織整體項目管理水平。九、PMO的專家委員會及其他相關(guān)方PMO的直接領(lǐng)導(dǎo)：獲取戰(zhàn)略指導(dǎo)，報告項目整體情況。項目發(fā)起人、項目經(jīng)理和團(tuán)隊：PMO提供支持并監(jiān)控其績效。其他運(yùn)營部門和職能部門：在項目關(guān)鍵決策點參與會審。項目客戶：確保項目良好交付，執(zhí)行客戶滿意度調(diào)查。PMO的其他相關(guān)方專家委員會的職責(zé)：在項目關(guān)鍵決策點提供專家意見，審查問題項目并制定整改措施。專家聘任機(jī)制：采用年度聘任制，確保專家輪換，保持新鮮思想。PMO的專家委員會十、PMO職能綜述01戰(zhàn)略職能確保項目與組織戰(zhàn)略同步。02治理職能全程監(jiān)督、控制和評審項目，確保成功交付。03卓越中心職能優(yōu)化項目管理流程，提升組織項目管理能力。關(guān)鍵職能第二部分PMO項目管理辦公室PART02要點：戰(zhàn)略職能|治理職能|卓越中心職能一、PMO的戰(zhàn)略職能概述戰(zhàn)略的定義PMO的角色01組織為保持持續(xù)穩(wěn)定和發(fā)展而做出的全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性目標(biāo)的謀劃和決策。02PMO不是制定戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者，而是參與者，負(fù)責(zé)確保項目與組織戰(zhàn)略的一致性，并為戰(zhàn)略執(zhí)行奠定基礎(chǔ)。二、PMO責(zé)任范圍的圈定戰(zhàn)略全局圖PMO需根據(jù)組織戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略舉措轉(zhuǎn)化為具體的項目或項目集，并確保項目與戰(zhàn)略的持續(xù)符合。PMO的管轄范圍在大型組織中，PMO需明確自己的管轄范圍，確保所負(fù)責(zé)的項目符合戰(zhàn)略并順利交付。多PMO共存大型組織中可能存在多個PMO，各自負(fù)責(zé)不同領(lǐng)域的項目治理。010203

戰(zhàn)略全局圖三、戰(zhàn)略規(guī)劃路線圖與項目組合路線圖PMO需根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃路線圖，制定項目執(zhí)行路線圖，確保項目在正確的時機(jī)啟動和執(zhí)行。PMO需定期更新項目組合路線圖，反映項目進(jìn)展，并向戰(zhàn)略層匯報。戰(zhàn)略規(guī)劃路線圖項目組合路線圖戰(zhàn)略規(guī)劃路線圖PMO所轄全部項目的路線圖四、制定項目投資組合計劃項目審批投資管理PMO需根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分配項目投資，確保每個項目符合戰(zhàn)略并有合理的資金支持。PMO需根據(jù)項目投資組合計劃，審批新項目的立項申請，確保資金合理分配。從戰(zhàn)略規(guī)劃到項目投資組合五、制定項目準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)可行性：項目交付成果的實現(xiàn)過程需明確。3風(fēng)險：不同類型的項目需評估不同的風(fēng)險。5實施能力：項目實施單位的技術(shù)水平和資源數(shù)量需滿足要求。7項目組合平衡：項目投資需與戰(zhàn)略舉措的剩余資金匹配。2投資回報率（ROI）：項目需有預(yù)期的回報。4接受程度：項目交付后可能引發(fā)的組織變革需評估。6社會可行性：項目對社會、環(huán)境的影響需評估。8戰(zhàn)略一致性：項目必須支持組織戰(zhàn)略。1六、制定項目優(yōu)先級標(biāo)準(zhǔn)PMO需根據(jù)項目對組織戰(zhàn)略的支持程度、預(yù)期價值、投資回報率、實施風(fēng)險等因素，制定項目優(yōu)先級標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)先級模型根據(jù)項目優(yōu)先級，PMO需委派合適的項目經(jīng)理、選擇項目團(tuán)隊組織方式，并調(diào)整項目監(jiān)控方式。優(yōu)先級應(yīng)用不同優(yōu)先級項目的治理方式七、制定多項目沖突處理規(guī)則資源沖突處理：PMO需制定規(guī)則，處理多項目間的資源沖突，確保資源合理分配。-風(fēng)險應(yīng)對措施：項目經(jīng)理需為稀缺資源尋找替代方案。-項目經(jīng)理溝通：鼓勵項目經(jīng)理之間直接協(xié)商解決資源沖突。-PMO介入：當(dāng)項目團(tuán)隊無法解決沖突時，PMO需介入處理。-建立資源日歷：為稀缺資源建立資源日歷，確保資源合理分配。-先到先得原則：資源分配遵循“先到先得”原則。-項目優(yōu)先級規(guī)則：高優(yōu)先級項目可占用其他項目的資源，但需得到高層批準(zhǔn)。常用措施020304010506八、制定項目退出標(biāo)準(zhǔn)項目退出機(jī)制：PMO需建立項目退出機(jī)制，確保在項目無法挽救時及時終止。項目成本超出預(yù)期且無法挽回時需退出。-成本超支項目遇到重大技術(shù)問題時需退出。-技術(shù)問題項目工期無法實現(xiàn)時需退出。-工期不可實現(xiàn)客戶方存在重大問題時需退出。-客戶問題項目不再符合組織戰(zhàn)略時需退出。-戰(zhàn)略不一致退出標(biāo)準(zhǔn)的考慮項九、監(jiān)控成果過渡，確保戰(zhàn)略落地PMO的監(jiān)控范圍：PMO需確保項目交付成果被正確移交并發(fā)揮預(yù)期價值。-客戶項目項目成果交付給客戶，PMO不參與過渡過程。-第一層變革項目成果對現(xiàn)有流程進(jìn)行局部修改，PMO保持正常監(jiān)控。-第二層變革項目成果重新定義工作方法，PMO需將過渡過程作為變革項目進(jìn)行監(jiān)管。-第三層變革項目成果修改企業(yè)價值觀和文化，PMO需啟動正式變革項目。成果過渡的分類十、制定項目成功標(biāo)準(zhǔn)項目戰(zhàn)略成功：項目是否幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略舉措。項目收益成功：項目是否產(chǎn)生預(yù)期的投資回報。項目交付成功：項目是否按范圍、時間、成本和質(zhì)量要求交付。技術(shù)成功：項目是否在技術(shù)上取得成功。項目工作包成功：項目中的具體工作包是否按預(yù)定要求完成。項目成功的分層解讀分層解讀項目成功的標(biāo)準(zhǔn)十一、對戰(zhàn)略一致性進(jìn)行持續(xù)監(jiān)管戰(zhàn)略調(diào)整持續(xù)監(jiān)控PMO需通過制定計劃、建立標(biāo)準(zhǔn)、開展治理活動，持續(xù)監(jiān)控項目與戰(zhàn)略的一致性。PMO需及時了解戰(zhàn)略調(diào)整，并對不再符合新戰(zhàn)略的項目進(jìn)行調(diào)整或終止。PMO持續(xù)監(jiān)控戰(zhàn)略一致性十二、案例分享：通過PMO打造“小而精”的企業(yè)模式項目管理文化的培育：通過培訓(xùn)和實踐，推動項目管理文化的落地。項目管理制度的建立：制定項目管理制度，確保項目管理有章可循。0103PMO的正式授權(quán)：建立網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)，PMO對項目全生命周期進(jìn)行持續(xù)關(guān)注。項目管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用：通過信息系統(tǒng)提高PMO的辦公效率，推動項目管理的透明化和高效化。0204關(guān)鍵職能第二部分PMO項目管理辦公室PART02要點：戰(zhàn)略職能|治理職能|卓越中心職能一、PMO的治理職能1.項目治理概述-治理的定義：治理是控制、引導(dǎo)和操縱，確保組織在復(fù)雜環(huán)境中達(dá)成一致，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。-項目治理：PMO通過治理框架、流程和職能，確保項目管理與組織最佳實踐一致，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。-治理與管理的區(qū)別：項目管理關(guān)注項目執(zhí)行，項目治理關(guān)注對項目管理過程的監(jiān)管和決策。2.項目治理的主體-PMO的角色：PMO負(fù)責(zé)創(chuàng)建治理框架，制定治理規(guī)則和流程，并執(zhí)行治理。-治理主體：包括PMO成員、項目經(jīng)理、項目集經(jīng)理、項目發(fā)起人、專家委員會等。-治理方案：項目經(jīng)理根據(jù)PMO的指導(dǎo)制定治理方案，PMO負(fù)責(zé)審批和監(jiān)督。3.項目治理的目的-治理的核心目的：通過適當(dāng)干預(yù)，指導(dǎo)項目成功，實現(xiàn)項目收益，輔助組織做出正確決策。-治理的頻率與深度：根據(jù)項目風(fēng)險、團(tuán)隊成熟度、戰(zhàn)略重要性等因素，確定治理的頻率和深度。PMO

的治理結(jié)構(gòu)一、PMO的治理職能-治理過度：PMO投入過多資源，導(dǎo)致治理流程繁瑣，影響項目進(jìn)展。-治理不足：PMO投入資源過少，無法有效控制項目風(fēng)險。-治理走偏：PMO誤解治理目的，導(dǎo)致治理行動偏離目標(biāo)。4.無效治理的三種情形-績效監(jiān)控：PMO需監(jiān)控項目的范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、風(fēng)險等關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。-績效報告：PMO制定靈活的績效報告框架，確保項目團(tuán)隊根據(jù)實際情況裁剪報告內(nèi)容。6.監(jiān)管項目績效-治理環(huán)的四個維度：投資者視角、組織視角、相關(guān)方視角、項目團(tuán)隊視角。-治理關(guān)注的八個方面：戰(zhàn)略一致性、項目績效、重大問題、重大變更、重大風(fēng)險、環(huán)境變化、收益實現(xiàn)、流程合規(guī)性。5.治理的關(guān)注面--治理環(huán)一、PMO的治理職能8.監(jiān)管項目重大變更7.監(jiān)管項目重大問題-問題分類：PMO需制定問題分類標(biāo)準(zhǔn)，幫助項目團(tuán)隊及時識別和解決重大問題。-危機(jī)項目：當(dāng)項目連續(xù)爆發(fā)重大問題且無法扭轉(zhuǎn)時，PMO需啟動危機(jī)項目挽救程序。-變更管理：PMO需制定變更管理程序，項目團(tuán)隊根據(jù)指南建立變更流程，重大變更需PMO參與審批。9.監(jiān)管項目重大風(fēng)險-風(fēng)險監(jiān)控：PMO需采用專業(yè)工具，監(jiān)控項目整體風(fēng)險和單個風(fēng)險，確保風(fēng)險處于可控范圍內(nèi)。-風(fēng)險報告：項目團(tuán)隊需定期提交重大風(fēng)險報告，PMO提供指導(dǎo)和支持。030102一、PMO的治理職能

-環(huán)境變化監(jiān)控：PMO需建立全局溝通方案，確保項目團(tuán)隊及時應(yīng)對環(huán)境變化。-溝通計劃：項目團(tuán)隊需在項目管理計劃中包含環(huán)境因素監(jiān)測和溝通計劃。10監(jiān)管項目環(huán)境因素的變化及溝通

-收益監(jiān)控：PMO需監(jiān)控項目的有形和無形收益，確保項目產(chǎn)生預(yù)期回報。-收益度量：PMO需制定量化指標(biāo)，確保收益可度量、可管理。11監(jiān)管項目收益的實現(xiàn)

-流程監(jiān)控：PMO需確保項目團(tuán)隊遵循最佳實踐流程，并通過抽查、審計等方式確保合規(guī)性。12監(jiān)管項目流程及合規(guī)性一、PMO的治理職能13.治理框架——項目生命周期生命周期治理：PMO以項目生命周期為基礎(chǔ)，在每個階段控制關(guān)口執(zhí)行治理行動。治理步驟：監(jiān)督、控制、審查、決策，確保項目在每個階段符合戰(zhàn)略目標(biāo)。

基于項目生命周期階段門的治理框架

通用的項目生命周期模型二、PMO對選擇階段項目的治理項目選擇概述-項目選擇的重要性：科學(xué)的項目選擇流程確保組織選擇正確的項目，避免資源浪費和項目失敗。-PMO的角色：PMO負(fù)責(zé)項目選擇的組織和監(jiān)控，確保項目符合組織戰(zhàn)略和標(biāo)準(zhǔn)。-項目選擇流程：PMO負(fù)責(zé)召集項目評審會議，邀請相關(guān)部門參與，確保項目選擇的科學(xué)性和全面性。-項目分類：PMO根據(jù)組織戰(zhàn)略將項目分類，不同類別的項目采用不同的選擇標(biāo)準(zhǔn)和流程。項目選擇階段PMO的職責(zé)由

PMO負(fù)責(zé)項目選擇的過程二、PMO對選擇階段項目的治理-項目優(yōu)先級排序：PMO根據(jù)優(yōu)先級標(biāo)準(zhǔn)對項目進(jìn)行排序，確保資源合理分配。-項目投資組合平衡：PMO根據(jù)年度投資計劃，平衡各類項目的投資比例。-項目批準(zhǔn)：PMO宣布項目批準(zhǔn)，分配資源和預(yù)算，進(jìn)入項目啟動階段。-識別新項目：PMO維護(hù)項目清單，記錄新項目的相關(guān)信息。-項目分類：根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)對項目進(jìn)行分類，確定選擇標(biāo)準(zhǔn)和流程。-項目評審與初選：PMO組織評審會議，采用多因素加權(quán)評分模型對項目進(jìn)行初選。項目選擇的關(guān)鍵步驟020304010506二、PMO對選擇階段項目的治理-項目建議書評審：PMO組織評審會議，評估項目的戰(zhàn)略相關(guān)性、預(yù)期收益、必要性、成本效益、實施能力和風(fēng)險。-項目可行性研究報告評審：PMO組織專家對項目的技術(shù)、組織、經(jīng)濟(jì)可行性進(jìn)行詳細(xì)評審，確保項目符合組織要求。項目選擇階段

PMO

的職責(zé)二、PMO對選擇階段項目的治理-項目機(jī)會評審：PMO評估項目機(jī)會的戰(zhàn)略相關(guān)性、預(yù)期收益、客戶資信和實施能力。1-投標(biāo)文件評審：PMO評審項目建議書、損益計劃和風(fēng)險評估報告，確保項目可行且符合公司要求。2-合同條款評審：PMO評審合同條款，確保合同內(nèi)容符合公司利益，降低項目風(fēng)險。3客戶項目選擇階段的PMO職責(zé)客戶項目選擇階段

PMO

的職責(zé)二、PMO對啟動和計劃階段項目的治理PMO職責(zé)綜述-PMO在項目啟動和計劃階段的主要職責(zé)包括行政支持、監(jiān)控和評審活動，確保項目按既定流程進(jìn)行。-分配項目編號，建立項目賬戶：為項目分配唯一編號，建立財務(wù)、績效和文檔管理賬戶。-確定項目優(yōu)先級，委派項目經(jīng)理：根據(jù)項目優(yōu)先級評估標(biāo)準(zhǔn)，委派合適的項目經(jīng)理，確保高優(yōu)先級項目由高能力項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。行政支持工作

項目啟動和計劃階段PMO職責(zé)示意二、PMO對啟動和計劃階段項目的治理主要監(jiān)控環(huán)節(jié)-項目開工會議：監(jiān)控開工會議是否按時召開，確保項目目標(biāo)、團(tuán)隊、里程碑等關(guān)鍵信息傳達(dá)。-項目管理計劃發(fā)布：確保項目管理計劃按時發(fā)布，內(nèi)容合理，尤其是高優(yōu)先級項目。-項目章程發(fā)布：監(jiān)控項目章程是否按時發(fā)布、內(nèi)容是否完整、項目經(jīng)理委派是否合理。010203二、PMO對啟動和計劃階段項目的治理主要評審活動-項目管理計劃評審：針對高優(yōu)先級項目，評審計劃的完整性和合理性，確保WBS、進(jìn)度、溝通、人力資源、風(fēng)險管理等計劃合理可行。-評審結(jié)果：通過、帶意見通過或不通過，確保項目管理計劃符合要求。三、PMO對實施階段項目的治理

-持續(xù)治理項目，及時發(fā)現(xiàn)偏差，啟動糾正措施，終止無價值項目，分享經(jīng)驗教訓(xùn)。-項目實施階段治理分兩條線索：細(xì)化生命周期模型和自然周期（月度、季度等）。PMO職責(zé)綜述

-監(jiān)控項目文檔同步和績效報告提交。-審查績效報告，發(fā)現(xiàn)問題項目，召開審查會議，委派專家走查，啟動危機(jī)項目救援。PMO監(jiān)控環(huán)節(jié)項目實施階段PMO的職責(zé)示意圖三、PMO對實施階段項目的治理項目績效管理方法-信號燈方法：紅、黃、綠燈表示項目績效偏差。-電子表格方法：集中管理項目績效信息，適用于多項目監(jiān)控。-掙值分析：通過PV、EV、AC等指標(biāo)量化管理項目進(jìn)度和成本。-燃盡圖：用于敏捷項目，監(jiān)控迭代進(jìn)展和風(fēng)險儲備消耗。-里程碑圖法：直觀反映項目進(jìn)度績效。-工作包完成累計曲線圖：通過工作包完成情況監(jiān)控項目績效。三、PMO對實施階段項目的治理-按月發(fā)布項目組合報告，反映項目績效狀況，支持組織決策。-項目分類：綠色、黃色、紅色、危機(jī)、退出商議、失控區(qū)域。項目組合報告-審查績效報告，召開項目審查會議，進(jìn)行項目走查，確定項目狀態(tài)（綠色、黃色、紅色、危機(jī)、退出商議、失控區(qū)域）。PMO審查活動-成立整改小組，啟動危機(jī)項目整改行動，確保項目回到可控狀態(tài)。危機(jī)項目整改四、PMO對危機(jī)項目的治理PMO對危機(jī)項目的職責(zé)

-PMO不僅提供模板、工具和流程，還需對項目成敗負(fù)責(zé)，協(xié)助項目團(tuán)隊糾正偏差，挽救危機(jī)項目。-危機(jī)項目特征：偏差超出容忍范圍、團(tuán)隊士氣低迷、客戶投訴、整改方案難以實施等。危機(jī)項目整改的6個步驟-成立整改小組，召開啟動會議：組建精兵強(qiáng)將，明確角色和職責(zé)，制定初步整改計劃。2-確定危機(jī)項目，委派整改整改可行性，決定是否更換項目經(jīng)理或暫停項目工作。1-重新修訂項目目標(biāo)，制訂詳細(xì)整改計劃：與相關(guān)方溝通，重新設(shè)定項目目標(biāo)，制定詳細(xì)的整改計劃。4-執(zhí)行整改計劃，重樹團(tuán)隊信心：嚴(yán)密監(jiān)控整改進(jìn)展，確保任務(wù)按時完成，重樹團(tuán)隊信心。5-調(diào)查項目狀況，確定主要問題：通過文檔審查、問卷調(diào)查和相關(guān)方訪談，識別項目主要問題區(qū)域。3-完成整改，建立項目新基線：評估整改成果，重新設(shè)定項目基線，確保相關(guān)方認(rèn)可。6四、PMO對危機(jī)項目的治理-通過動員會議、頭腦風(fēng)暴、表彰等方式，重樹團(tuán)隊信心，解決人事問題。-持續(xù)與相關(guān)方溝通，確保整改成果得到認(rèn)可。團(tuán)隊建設(shè)與溝通-確認(rèn)任務(wù)開工條件：確保任務(wù)具備開工條件，避免停工待料。-防微杜漸：及時糾正小偏差，防止累積成大問題。-單獨輔導(dǎo)：對屢次未完成任務(wù)的責(zé)任人進(jìn)行單獨輔導(dǎo)，必要時替換。整改過程中的關(guān)鍵措施五、PMO在項目收尾和評價階段職責(zé)項目收尾和評價概述

項目收尾從項目成果驗收開始，主要工作包括：產(chǎn)品移交、文檔整理、相關(guān)方滿意度調(diào)查、經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)、團(tuán)隊成員績效評價。項目評價分為項目和客戶項目：項目需在項目成果投入使用后持續(xù)跟蹤收益；客戶項目在驗收后即可確認(rèn)收益。-監(jiān)控項目收尾流程：確保項目團(tuán)隊按時提交項目結(jié)束申請、驗收證書和完工績效報告，審查文檔完整性。1-項目完工績效審查：通過完工審查會議，評估項目績效，確定項目處于“綠色”“黃色”或“紅色”區(qū)域。2-項目收益評價：跟蹤項目預(yù)期收益的實現(xiàn)情況，評估項目成敗，分為成功項目、問題項目和失敗項目。3PMO的主要職責(zé)五、PMO在項目收尾和評價階段職責(zé)PMO的行政支持工作關(guān)閉項目財務(wù)賬戶和項目數(shù)據(jù)庫，確保項目文檔和度量值的存檔，作為未來項目估算和績效考核的依據(jù)。項目成敗的評判標(biāo)準(zhǔn)項目成敗的根本依據(jù)是項目預(yù)期收益的實現(xiàn)情況，而非僅依賴“三角約束”（范圍、進(jìn)度、成本）。項目收益包括有形和無形收益，需通過量化指標(biāo)和相關(guān)方調(diào)查進(jìn)行評估。關(guān)鍵職能第二部分PMO項目管理辦公室PART02要點：戰(zhàn)略職能|治理職能|卓越中心職能一、PMO作為卓越中心的職能文化建設(shè)：推動項目管理文化在企業(yè)的落地與深化。建立能力框架：明確項目管理人員所需能力，助力個人與組織發(fā)展?？冃гu價：對項目經(jīng)理和團(tuán)隊成員進(jìn)行績效評估。管理項目數(shù)據(jù)庫：集中管理項目文檔與數(shù)據(jù)，支持項目決策。建立組織項目管理體系：結(jié)合中國某著名企業(yè)業(yè)務(wù)特點，制定標(biāo)準(zhǔn)化項目管理流程。0302010405卓越中心（CenterofExcellence，CoE）也被稱為能力中心，它匯集和提煉了組織和外部的項目管理最佳實踐，并向組織所有的項目管理活動提供最佳實踐、研究成果、專題培訓(xùn)等支持和指導(dǎo)，從而提升組織整體項目管理水平，確保所有項目的成功交付，從而推動組織戰(zhàn)略的全面實現(xiàn)。職能1職能2職能3職能4職能5二、建立組織項目管理體系010203基于PLC的流程結(jié)合項目生命周期，定義各階段管理活動。生命周期模板明確項目開始與結(jié)束點，劃分階段與子階段。項目分類按生命周期特征分類，如網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、服務(wù)優(yōu)化等。工具配備提供模板、查對清單和方法論，提升項目管理效率。04三、管理組織項目數(shù)據(jù)庫資料收集與管理分類存儲項目文檔，便于查閱與共享。度量值管理收集項目度量數(shù)據(jù)，為估算和對標(biāo)提供支持。項目數(shù)據(jù)庫和項目管理體系的關(guān)系四、項目經(jīng)理和團(tuán)隊成員績效評價單一指標(biāo)法360度調(diào)查平衡計分卡過程結(jié)果方格法作為新項目委派PMO專家委員選擇年度績效考核專業(yè)晉級人才選拔關(guān)注任務(wù)完成情況團(tuán)隊協(xié)作職業(yè)道德方法用途團(tuán)隊成員績效評價五、建立項目管理能力框架為組織培養(yǎng)和儲備項目管理人才，制定培訓(xùn)計劃，評估項目經(jīng)理能力。01作用PMI的PMCDF模型，涵蓋知識能力、執(zhí)行能力、個人能力。02能力框架簡單評測、中度評測、深度評測。03能力評測六、項目管理文化建設(shè)重要性：良好的項目管理文化能減少項目實施中的阻力，提升項目成功率。-設(shè)置項目經(jīng)理獎項-設(shè)定項目經(jīng)理定期交流日-出版項目管理雜志-建立項目管理民間協(xié)會建設(shè)方法建立PMO第三部分PMO項目管理辦公室PART03要點：項目論證|項目啟動和計劃|現(xiàn)狀調(diào)研與概念普及|籌建|試運(yùn)行一、PMO建設(shè)項目概述PMO建設(shè)項目的復(fù)雜性涉及組織各個層面和部門，屬于組織文化變革。項目目標(biāo)交付具有期望職能的項目管理辦公室，提升項目管理能力。關(guān)鍵挑戰(zhàn)變革阻力、利益沖突、思維和行為習(xí)慣的改變。階段名稱各階段主要工作階段

1：PMO建設(shè)項目論

證階段1．完成項目論證文件2．審批項目階段

2：PMO建設(shè)項目啟

動和計劃階段3．發(fā)布項目章程4．組建項目團(tuán)隊5．編制并發(fā)布項目初步計劃6．召開項目啟動會議階段3：組織現(xiàn)狀調(diào)研和PMO概念普及階段7．相關(guān)方訪談8．問題總結(jié)和分析9．細(xì)化項目目標(biāo)和項目計劃10．大范圍的項目管理普及培訓(xùn)階段4：PMO籌建階段11．確定

PMO職能并招聘人員12．建立

PMO運(yùn)作之初所需的項目管理體系階段5：PMO試運(yùn)行階段13．選擇試點項目（或部門），局部試運(yùn)行14．全面試運(yùn)行15．批準(zhǔn)正式運(yùn)行二、階段1PMO建設(shè)項目論證階段01客戶之聲。客戶對組織目前項目實施過程及結(jié)果是否滿意。員工之聲。員工對組織目前工作環(huán)境、工作流程、工作效率及工作關(guān)系是否滿意。供應(yīng)商之聲。供應(yīng)商和分包商對采購過程、合同關(guān)系管理、工作效率等是否滿意。標(biāo)桿對照。收集業(yè)界同行的相關(guān)數(shù)據(jù)，與業(yè)界同行進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)組織在項目管理流程、效率及交付結(jié)果方面的差距。組織戰(zhàn)略。了解組織近期和遠(yuǎn)期的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，分析組織目前的項目管理水平是否能夠滿足組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要。02030405項目前期團(tuán)隊通常通過以下渠道收集信息主要交付物PMO建設(shè)項目可行性研究報告。PMO建設(shè)項目審批決策及理由。三、階段2PMO建設(shè)項目啟動和計劃階段項目啟動和計劃階段的主要工作主要交付物PMO建設(shè)項目的項目章程。PMO建設(shè)項目團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)。PMO建設(shè)項目計劃。組建項目團(tuán)隊編制并發(fā)布項目初步計劃召開項目啟動會議等發(fā)布項目章程四、階段3組織現(xiàn)狀調(diào)研和PMO概念普及階段了解相關(guān)方對組建PMO的確切期望，從而對項目目標(biāo)、項目需求和項目計劃進(jìn)行細(xì)化。通過調(diào)研，項目團(tuán)隊確定PMO建設(shè)項目需要解決的主要問題，從而為確定PMO的職能配置提供依據(jù)。組織現(xiàn)狀調(diào)研01幫助所有將受項目影響的人員做好接受變革的心理準(zhǔn)備。在組織開展大規(guī)模的項目管理普及培訓(xùn)，向人們宣傳項目管理可以給組織帶來的價值，以及可以給個人帶來的職業(yè)機(jī)會。PMO概念普及02主要交付物現(xiàn)狀調(diào)查分析報告。PMO建設(shè)目標(biāo)和計劃（細(xì)化）。項目管理普及培訓(xùn)計劃和實施報告。組織現(xiàn)狀調(diào)研和PMO概念普及階段的主要工作五、階段4PMO籌建階段主要交付物PMO籌建階段的主要工作PMO組織結(jié)構(gòu)圖（人員到位）。基本的項目管理體系。PMO各項職能的初驗報告。第一項，確定PMO運(yùn)作之初所需配備的基本職能，并根據(jù)職能配備組建PMO團(tuán)隊1第二項，根據(jù)職能配備建立PMO運(yùn)作所需的方法體系。2PMO建設(shè)項目分期交付模式示例（從簡單職能開始）六、階段5PMO試運(yùn)行階段主要交付物PMO試運(yùn)行報告。PMO職能終驗報告。PMO試運(yùn)行階段的主要工作●在組織開展PMO職能的試運(yùn)行，收集用戶意見并根據(jù)意見對PMO職能進(jìn)行修改和完善?！駥ο嚓P(guān)部門和人員進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們更好地參與PMO的運(yùn)行?！裾匍_項目評審會議，對項目所交付的PMO職能進(jìn)行評審和終驗。主要工作包括第一步，選擇試點項目或試點部門，在組織局部范圍內(nèi)進(jìn)行試運(yùn)行；第二步，大范圍鋪開，在組織整體范圍內(nèi)進(jìn)行試運(yùn)行。試運(yùn)行步驟度量PMO第四部分PMO項目管理辦公室PART04要點：現(xiàn)狀分析|典型“癥狀”|PMO從成本中心到利潤中心|價值度量|成熟度一、PMO現(xiàn)狀分析分析那些身處尷尬境地的PMO，造成這種狀況的主要原因有以下幾個方面。PMO的核心職能與價值PMO需明確核心職能，避免與其他部門職能重疊。PMO自身能力限制PMO人員需具備一線實踐經(jīng)驗，避免紙上談兵。組織準(zhǔn)備不足PMO的組建是深度變革項目，需改變組織文化、流程和職權(quán)分配。領(lǐng)導(dǎo)對PMO價值的期望PMO需提供預(yù)警性信息，而非事后報告。PMO主動宣揚(yáng)價值PMO需量化自身價值，與企業(yè)收益和戰(zhàn)略掛鉤。不能快速進(jìn)入角色、融入組織運(yùn)作、創(chuàng)造企業(yè)價值，正面臨著來自各方

的懷疑二、PMO的典型“癥狀”三

易三

難建流程獲得項目經(jīng)理的由衷認(rèn)可做模板為領(lǐng)導(dǎo)提供預(yù)警性信息收報告為組織創(chuàng)建清晰可見的價值三PMO程、做模板、收報告，難獲得項目經(jīng)理認(rèn)可、提供預(yù)警信息、創(chuàng)造清晰價值。職能執(zhí)行偏差大部分PMO執(zhí)行“三易”職能，忽視項目監(jiān)管、輔導(dǎo)和危機(jī)管理。0102三、PMO從成本中心到利潤中心PMO負(fù)責(zé)流程監(jiān)控和培訓(xùn)，產(chǎn)出難以量化。成本中心PMO直接負(fù)責(zé)項目績效，從商業(yè)論證到收益評估。利潤中心PMO負(fù)責(zé)項目組合管理，確保項目與戰(zhàn)略一致。投資中心企業(yè)中的3層責(zé)任中心，即成本中心、利潤中心和投資中心。PMO是一個特殊的部門，

根據(jù)PMO的職能和績效，PMO可以屬于以上3個中心

中的任何一個。四、PMO價值的度量指標(biāo)成功的項目管理給組織帶來

的收益可以總結(jié)為以下3個方面。人員價值增加（PVA）：提升員工技能和工作效率。客戶價值增加（CVA）：通過客戶滿意度調(diào)查體現(xiàn)項目成功。經(jīng)濟(jì)價值增加（EVA）：項目成功帶來的直接和間接經(jīng)濟(jì)收益。PMO還可以采用其他指標(biāo)來彰顯其價值。指標(biāo)有的是定量的，有的是定性的；有的是直接指標(biāo)，有的是間接指標(biāo)。定量指標(biāo)定性指標(biāo)客戶滿意度市場美譽(yù)度員工滿意度對戰(zhàn)略的支持程度對法律法規(guī)的符合性所有項目的營收增加。所有項目帶來的新市場開發(fā)和客戶數(shù)量增加。所有項目帶來的成本降低。

所有項目的凈現(xiàn)值（

NPV

）。

所有項目的投資回報率（ROI

）。所有項目的收益率（IRR

）。組織風(fēng)險得以減少的程度。資源使用數(shù)量，包括計劃數(shù)量和實際數(shù)量。項目交付周期整體縮短的百分比。組織質(zhì)量成本的變化。五、PMO成熟度評估確定參與評估的人員。召開會議，向所有參與者講解評估的目的。舉行2小時培訓(xùn)，

向所有參與者講解評估表中各事項所表示的意思，

以及評估打分的標(biāo)準(zhǔn)，要允者提出問題，PMO要給予耐心的解答。舉行1小時的評估活動，在評估過程中，要求參與者保持沉默，不討

論，不分享自己的看法。PMO收集評估問卷，計算平均分，其中不適用項不納入計算。把改進(jìn)工作當(dāng)作一個P