管理學(xué)課件講義

管理學(xué)課件講義PART1管理基礎(chǔ)第一章組織、管理與管理者01組織共通的特征一、組織是由一群人所構(gòu)成，單一的

個人不是組織。二、每一組織都有其獨特的目標(biāo)。三、組織會發(fā)展出一套系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)

，來界定和規(guī)范成員的角色和行

為。效能與效率效能(Effectiveness)

「所追求的目標(biāo)本身是否恰當(dāng)」

「做對的事」(DotheRightThing)

效率(Efficiency)

「目標(biāo)追求的成本效益考量」

「把事情做對」(DotheThingRight)管理者與作業(yè)人員管理者是指在組織中負(fù)責(zé)分派、指揮與監(jiān)督他人工作的個人。作業(yè)人員系指直接從事工作或任務(wù)，并不負(fù)有監(jiān)督其他人工作責(zé)任個人。管理的內(nèi)涵管理是目標(biāo)導(dǎo)向的管理是一套活動和程序管理是對組織資源的取得、組合與運用管理是同時追求效能與效率的圖1-2領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃控制組織﹙衡量、修正﹚﹙編組、組織圖﹚﹙What、H

oW﹚管理程序圖1-3創(chuàng)業(yè)家發(fā)言人頭臉人物領(lǐng)導(dǎo)者談判者

傳播者

連絡(luò)人

困擾處理者資訊角色人際角色決策角色管理者角色資源分配者監(jiān)控者

管理者角色管理者所應(yīng)具備的能力觀念化能力人際關(guān)系能力技術(shù)能力政治能力成功的管理者必須啟動的程序創(chuàng)業(yè)的程序能力培養(yǎng)的程序更新的程序PART1管理基礎(chǔ)第二章管理思想的發(fā)展與演進(jìn)02古典管理理論的觀點科學(xué)管理(ScientificManagement)一般行政管理(AdministrativeManagement)科學(xué)管理理論的觀點佛德烈·泰勒(FrederickTaylor)的貢獻(xiàn)法蘭克與莉莉恩·

吉爾布里斯(FrankandLillianGilbreth)的貢獻(xiàn)亨利·甘特(HenryL.Gantt)的貢獻(xiàn)泰勒的管理四原則一、為每個人的每一工作細(xì)節(jié)發(fā)展出一套科學(xué)的方法，

以取代傳統(tǒng)的經(jīng)驗原則。二、利用科學(xué)化的方法來選拔、訓(xùn)練、教育與發(fā)展員工

（早先員工選擇自己的工作，且各自進(jìn)行自我訓(xùn)練

與發(fā)展）。三、誠摯地與工人合作，以確定工作是在符合所發(fā)展出

的科學(xué)方法下完成。四、將工作與責(zé)任平均分?jǐn)傇诠芾黼A層與工人之間。管

理階層應(yīng)負(fù)責(zé)執(zhí)行所有他比員工適合的工作（以往

幾乎所有的工作與責(zé)任都交由工人負(fù)責(zé)）。行政管理的觀點亨利·費堯(HenriFayol)馬克斯·韋伯(MaxWeber)費堯十四項管理原則1.分工原則2.職權(quán)原則3.紀(jì)律原則4.指揮統(tǒng)一原則5.方向統(tǒng)一原則6.個人利益小于團(tuán)體利益原則7.報酬原則費堯十四項管理原則（續(xù)）8.集中化原則

9.指揮鏈原則10.秩序原則11.公平原則12.穩(wěn)定的人事原則13.主動原則14.團(tuán)隊精神原則韋伯的三種職權(quán)關(guān)系傳統(tǒng)職權(quán)領(lǐng)袖魅力職權(quán)理性－合法職權(quán)新古典管理理論瑪麗·佛萊特(MaryParkerFollett)查斯特·巴納德(ChesterBarnard)佛萊特的四個協(xié)調(diào)原則1.協(xié)調(diào)如果能和負(fù)責(zé)決策的人直接接觸，最容易達(dá)成。2.協(xié)調(diào)在規(guī)劃與計劃執(zhí)行的早期最為重要。3.協(xié)調(diào)需考慮情境中的所有因素。4.協(xié)調(diào)必須持續(xù)進(jìn)行。巴納德的職權(quán)接受理論職權(quán)來自屬下接受的意愿，亦即只有在部屬接受主管的命令與指揮后，主管的職權(quán)才有意義。部屬接受上司命令的要件：

1.了解這是必要的

2.相信命令是符合組織的目標(biāo)

3.執(zhí)行這些命令可以產(chǎn)生正面的利益行為管理理論的觀點人群關(guān)系的觀點人力資源的觀點霍桑研究探討實際的工作環(huán)境變化對于生產(chǎn)力的影響?；羯ＰЧ?/p>

:

工作者的行為若是被觀察或給予特別注意，將對該行為產(chǎn)生明顯影響?；羯Ｑ芯康闹饕l(fā)現(xiàn)工作的行為與工作者的情緒存在著密切關(guān)系群體對于個人的工作績效有顯著的影響金錢不是決定個人產(chǎn)出的唯一因素，群體標(biāo)準(zhǔn)、群體情感與安全都會影響個人的績效。凸顯了人力因素對組織功能與目標(biāo)達(dá)成上的重要性。人力資源的觀點亞伯罕·

馬斯洛的管理思想道格拉斯·

麥克里高的管理思想人群關(guān)系的觀點改善組織員工間的關(guān)系鼓勵員工發(fā)展?jié)撃茉黾訂T工滿意增加員工生產(chǎn)力增加員工生產(chǎn)力增加員工滿意人力資源的觀點人群關(guān)系觀點與人力資源觀點的比較生理的需要安全的需要社會的需要自尊他尊的需要自我實現(xiàn)的需求馬斯洛的需要層級理論道格拉斯·麥克里高的管理思想X理論

X理論是性惡論，它對人性是抱持一種負(fù)面的看法。它認(rèn)為人們沒有企圖心、不喜歡工作、希望避免責(zé)任，管理者必須對其加以嚴(yán)密監(jiān)督，才能有效地工作。Y理論

Y理論是性善論，它對人性抱持著一種正面的看法，認(rèn)為人能自動自發(fā)、接受責(zé)任，并將工作視同休息與游戲一樣的自然。

決策管理理論的觀點行為決策的觀點數(shù)量決策的觀點行為決策的觀點行政人和經(jīng)濟(jì)人完全理性和有限理性最佳解和滿意解數(shù)量決策的觀點利用數(shù)學(xué)與統(tǒng)計學(xué)的方法與模型來解決管理問題的方式，便是管理科學(xué)(ManagementScience)。常見的管理科學(xué)工具包括了統(tǒng)計應(yīng)用、最佳化模型、信息模式，以及計算機(jī)模擬。整合管理理論的觀點系統(tǒng)觀點權(quán)變觀點系統(tǒng)觀點系統(tǒng)觀點(SystemsApproach)系將系統(tǒng)定義為由一組彼此互相關(guān)聯(lián)與依賴的因素，所形成的一個聯(lián)合整體。系統(tǒng)的兩種型態(tài)：封閉系統(tǒng)與開放系統(tǒng)。環(huán)境輸入轉(zhuǎn)換輸出回饋系統(tǒng)的基本需求權(quán)變觀點權(quán)變觀點認(rèn)為有效的管理方法，必須考慮組織所面對的環(huán)境中的特性、技術(shù)、組織所要執(zhí)行的任務(wù)，以及組織內(nèi)的成員特性。常探討到的權(quán)變變量：組織規(guī)模、任務(wù)科技的例行性、環(huán)境不確定性、個人差異。PART1管理基礎(chǔ)第三章管理環(huán)境03超環(huán)境（知識疆界）總體環(huán)境人口統(tǒng)計社會文化法律經(jīng)濟(jì)科技自然組織

內(nèi)部（組織疆界）（產(chǎn)業(yè)疆界）個體環(huán)境股東社區(qū)特殊利益團(tuán)體工會競爭者顧客營銷中間機(jī)構(gòu)供應(yīng)商財務(wù)機(jī)構(gòu)管理環(huán)境的架構(gòu)管理環(huán)境個體環(huán)境

是指對組織的經(jīng)營有直接與立即影響的環(huán)境因素?？傮w環(huán)境

是指對組織的經(jīng)營有間接影響的環(huán)境因素。超環(huán)境

是指外界某些冥冥不可知的力量。個體環(huán)境的成員供應(yīng)商營銷中間機(jī)構(gòu)財務(wù)機(jī)構(gòu)顧客競爭者工會特殊利益團(tuán)體社區(qū)股東競爭者欲望競爭者本質(zhì)競爭者形式競爭者品牌競爭者產(chǎn)業(yè)內(nèi)部

的對抗與合作供應(yīng)商

的談判力量購買者

的談判力量其他關(guān)系人

的力量潛在進(jìn)入者

的威脅替代品

的威脅個體環(huán)境的分析架構(gòu)總體環(huán)境的特性總體環(huán)境的疆域很大總體環(huán)境的征候與信號很微弱總體環(huán)境的因素難以控制總體環(huán)境的因素多樣，需要各種專長的專家參與人口統(tǒng)計環(huán)境的主要變量人口增長人口年齡結(jié)構(gòu)人口教育程度婚姻狀態(tài)人口壽命人口的集中狀態(tài)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的主要變量平均生產(chǎn)毛額與國民所得勞動參與和就業(yè)人口政府支出兩岸貿(mào)易外籍勞工社會文化環(huán)境的主要變量社會治安問題休閑與娛樂家庭主要設(shè)備普及率家庭所得與消費型態(tài)信用卡法律環(huán)境的主要變量請教師自行發(fā)揮科技環(huán)境的主要變量行動電話普及網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)的使用其他通訊工具自然環(huán)境的主要變量請教師自行發(fā)揮關(guān)鍵事件D關(guān)鍵事件E關(guān)

鍵

事

件

B關(guān)

鍵

事

件

A關(guān)

鍵

事

件

C（＋）（—）0影響時間幅度沖擊程度總體環(huán)境的分析PART1管理基礎(chǔ)第四章組織文化、企業(yè)道德與社會責(zé)任04組織文化組織文化系一套組織成員所共有的信念系統(tǒng)，組織文化也代表著共有的價值觀。影響組織文化形成的因素組織過去的傳統(tǒng)和成長經(jīng)驗組織創(chuàng)辦人或現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者的愿景、偏好或價值觀新進(jìn)成員所帶來的新觀念、想法和價值觀組織文化的學(xué)習(xí)與傳承故事

組織內(nèi)往往會流傳著一些傳奇、故事或歷史事跡，來傳達(dá)組織所堅信的價值和理念。儀式

儀式是一套重復(fù)性的一連串活動，透過這些活動來傳達(dá)并強(qiáng)化組織的價值。符號

借助于具象的符號或象征來傳達(dá)組織抽象的價值。術(shù)語

透過學(xué)習(xí)和使用術(shù)語，來表示對組織文化的認(rèn)同，以及已被組織所接納。組織文化的內(nèi)涵文化表象行為型態(tài)價值與信念基本假設(shè)基本假設(shè)價值與信念行為型態(tài)文化表象組織文化內(nèi)涵的架構(gòu)以價值觀分類理論人經(jīng)濟(jì)人美感人社會人宗教人基本假設(shè)宗族型文化創(chuàng)業(yè)家型文化科層體制型文化市場型文化內(nèi)部外部彈性穩(wěn)定注意的焦點正式的控制導(dǎo)向組織文化的類型績效評估與獎酬儀式、故事與符號的增強(qiáng)高階管理當(dāng)局的行為示范篩選

社會化組織文化的建立企業(yè)道德道德是指一個人對行為、行動或決策是否對錯的一種個人信念。企業(yè)道德則是對企業(yè)作為的標(biāo)準(zhǔn)與道德上的規(guī)范。

年齡四海皆準(zhǔn)原則階段社會合約階段法律與命令階段人際階段工具階段遵守與處罰階段道德的發(fā)展階段道德決策的基本觀點功利主義的觀點

著重一件行為的結(jié)果，而不是行為背后的動機(jī)。道德權(quán)利的觀點

主張決策必須與基本的權(quán)利相符。四海皆準(zhǔn)的觀點

要判定一件事是否道德，必須先判定是否在任何情況下都可以適用于每個人。正義的觀點

游戲規(guī)則是否被公正不偏地執(zhí)行。正義分配正義程序正義補(bǔ)償正義社會責(zé)任的兩種觀點效率的觀點

管理唯一的社會責(zé)任就是使利潤極大。社會經(jīng)濟(jì)的觀點

管理的責(zé)任遠(yuǎn)超過創(chuàng)造利潤，其尚包含保護(hù)及增進(jìn)社會的福祉。反對企業(yè)負(fù)擔(dān)社會責(zé)任的論點效率的觀點違反利潤極大化原則混淆目的成本太大的權(quán)力缺乏能力缺乏負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)缺乏廣泛的社會支持社會經(jīng)濟(jì)的觀點公眾期望長期利潤道德責(zé)任公眾形象更好的環(huán)境減少政府進(jìn)一步的干預(yù)權(quán)力與責(zé)任的平衡股東權(quán)益擁有資源預(yù)防勝于治療支持企業(yè)負(fù)擔(dān)社會責(zé)任的論點社會義務(wù)、社會回應(yīng)及社會責(zé)任的比較PART2規(guī)劃第五章決策制定的基礎(chǔ)05決策所面對的狀態(tài)確定性的狀態(tài)

個人完全知道所面對的問題；替代方案很明確，每個可能解決方案的結(jié)果也已能預(yù)見。風(fēng)險的狀態(tài)個人可以界定問題，指出某些事件的機(jī)率，并能辨認(rèn)替代方案及每個替代方案對于達(dá)成所希冀成果的機(jī)率。不確定性的狀態(tài)

是指一個人缺乏足夠的信息來推估替代方案結(jié)果的機(jī)率。理性決策模式的假設(shè)決策者理性

決策者充分了解其目標(biāo)，亦即對自己的價值與需求很清楚。決策程序理性

整個實際決策的過程，必須符合理性決策的應(yīng)有步驟。決策信息理性

整個決策過程相關(guān)的信息必須齊全，而且信息必須正確。完全理性決策假設(shè)問題要明確清晰目標(biāo)導(dǎo)向已知的方案清楚的偏好穩(wěn)定的偏好沒有時間與成本限制最大報償界定問題制定決策準(zhǔn)則賦相予對決的策權(quán)準(zhǔn)重則

發(fā)展替代方案分析替代方案選擇替代方案執(zhí)行所選擇的方案評估決策的績效理性決策的程序行政模型的主要論點管理者所擁有的信息是不完整且不完美的。決策是在有限理性下達(dá)成的。決策是追求滿意解，而不是追求最佳解。捷思的三種形式鮮明性捷思

決策者常依某一事件的狀況或過去發(fā)生在腦海記憶中的「鮮明」程度來判斷該事件之發(fā)生次數(shù)、機(jī)率或可能原因。代表性捷思

決策者在評估某一事件的發(fā)生機(jī)率時，常會依該事件發(fā)生的狀況與類似事件的刻板印象相似程度而定。定錨與調(diào)整的捷思

決策者在進(jìn)行評估時，常由一起始值開始，然后逐步調(diào)整而達(dá)成最后決策。導(dǎo)致決策偏誤的其他形式加倍投注問題框飾肯定的陷阱事后諸葛與知識的詛咒政治決策模式政治決策模式是指一種考慮內(nèi)、外部各種有影響力關(guān)系人的特別利益與目標(biāo)的決策過程。問題的結(jié)構(gòu)化程度高結(jié)構(gòu)化的問題低結(jié)構(gòu)化的問題兩類決策程序化決策非程序化的決策圖5-2行為型指示型觀念型分析型直覺低高思考方式對模糊的容忍程度理性決策風(fēng)格群體決策的優(yōu)點提供更多、更完整的信息有較多的替代方案以供抉擇可增加對解決方案的認(rèn)同和承諾程度增加決策的合法性群體決策的缺點較為費時和耗費成本常造成少數(shù)菁英的壟斷群體的服從壓力造成群體盲思常造成模糊不清的責(zé)任增進(jìn)群體決策創(chuàng)造力的方法腦力激蕩名目群體技術(shù)魔鬼辯證法逐步領(lǐng)袖法德菲爾法電子會議PART2規(guī)劃第六章規(guī)劃的基礎(chǔ)06規(guī)劃規(guī)劃是一種決策的過程，透過此種過程，管理者針對組織的未來設(shè)定組織之目標(biāo)及標(biāo)的，并擬定出一套達(dá)成這些目標(biāo)的手段。規(guī)劃包括決定兩個部分：目的（What；要完成什么）與手段（How；如何完成）。規(guī)劃的優(yōu)點可提供組織未來努力的方向促使組織采取系統(tǒng)性的積極活動，而非零星的消極因應(yīng)降低變革所造成的沖擊將組織的浪費與重復(fù)降至最低設(shè)定準(zhǔn)繩以利控制的執(zhí)行規(guī)劃的缺點造成僵化會扼殺了直覺與創(chuàng)造力可能提供錯估的安全感情境分析并建立規(guī)劃前提擬定目標(biāo)發(fā)展替代方案評估與選擇替代方案發(fā)展細(xì)部計劃規(guī)劃的程序市場地位創(chuàng)新生產(chǎn)力實體與財務(wù)資源獲利性管理者的績效與發(fā)展員工的績效與態(tài)度公共責(zé)任目標(biāo)的八大領(lǐng)域好目標(biāo)的條件明確性書面化時間特定性具挑戰(zhàn)性計劃的不同分類基礎(chǔ)依計劃的寬度依時間幅度依計劃的明確度依計劃的發(fā)生頻率依計劃的主從關(guān)系依計劃的寬度策略性計劃含括整個組織，建立組織整體的策略性目標(biāo)，并企圖達(dá)成該策略目標(biāo)的計劃。戰(zhàn)術(shù)性計劃企圖達(dá)成基于策略目標(biāo)所衍伸出來的戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)的一套計劃。作業(yè)性計劃支持達(dá)成上述策略性目標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)的一套日常性計劃。依時間幅度短期計劃中期計劃長期計劃依計劃的明確度特定性計劃是指具有清楚界定的明確目標(biāo)的計劃。方向性計劃由于不確定性很高，因而必須保持彈性，所以它只是在計劃中提供了一般的指導(dǎo)原則。依計劃的發(fā)生頻率單次計劃使用于某一特定需求或特殊情況下，通常以項目計劃的方式出現(xiàn)。經(jīng)常性計劃是持續(xù)的，它主要所針對的是組織中重復(fù)發(fā)生的行為。依計劃的主從關(guān)系主體計劃植基于某一最大可能狀況下，所擬定的一套主要行動方案。應(yīng)變計劃針對一些來自環(huán)境或組織內(nèi)部所未預(yù)期的快速變革，致使當(dāng)初所預(yù)先擬好的計劃無法進(jìn)行或受到干擾而中斷時，所做的替代計劃。目標(biāo)管理的程序設(shè)定組織的目標(biāo)設(shè)定組織內(nèi)各部門的目標(biāo)討論部門的目標(biāo)設(shè)定個人目標(biāo)反饋目標(biāo)管理的階層PART2規(guī)劃第七章策略管理07策略管理的基本概念策略管理是藉由維持和創(chuàng)造組織目標(biāo)、環(huán)境與資源的配合，以發(fā)展出策略的一種管理程序。策略管理可以分為策略規(guī)劃、策略執(zhí)行與策略控制等三個階段。整個策略管理的基本概念是一種「配適」(Fit)的概念。環(huán)境策略目標(biāo)資源策略金三角SWOT分析強(qiáng)勢(Strength)劣勢(Weakness)機(jī)會(Opportunities)威脅(Threats)共享的價值結(jié)構(gòu)人員系統(tǒng)技巧風(fēng)格策略7-S架構(gòu)評估與控制修正評估目

前績效發(fā)展配套的細(xì)部計劃與7-S安排評估與選擇策略方案界定目

前的目

標(biāo)與策

略評估與調(diào)整使命及目標(biāo)產(chǎn)生策略方案環(huán)境分析（機(jī)會∕威脅）資源分析（優(yōu)勢∕劣勢）策略管理程序使命說明書的利益指出組織的清楚目標(biāo)與方向。指出組織與其他競爭性組織具有差異性的獨特核心焦點。使組織著重于顧客的需求，而不是自己的能耐。提供組織管理者在選擇策略替代方案的指引提供組織管理者和全體員工，一個共同的決策指引，以便凝聚整個組織為一體。使命說明書的思考要素我們所要服務(wù)的顧客∕市場是什么？我們所提供的主要產(chǎn)品和服務(wù)是什么？我們所要涵蓋的地理范圍是什么？我們所要使用的核心技術(shù)是什么？我們的組織對生存、成長、與獲利力的承諾是什么？我們的組織與高階管理當(dāng)局的經(jīng)營哲學(xué)是什么？我們的組織的主要競爭優(yōu)勢與長處是什么？我們的組織所要建立的公眾形象是什么？我們的使命是否具有激發(fā)閱讀者的魅力？Abell的使命思考因素我們要滿足哪些顧客(Who)？我們要滿足他什么需求(What)？我們使用何種技術(shù)來滿足他的需求(How)？常見的目標(biāo)獲利力（例如，凈利總額、毛利總額、凈利率）效率（例如，成本的降低、費用的節(jié)?。┏砷L（例如，資產(chǎn)的增加、銷售金額的增加、資本額的增加）股東財富（例如，股息、股價）資源的運用（例如，投資報酬率、資產(chǎn)報酬率、存貨周轉(zhuǎn)率）對客戶的貢獻(xiàn)（例如，產(chǎn)品質(zhì)量∕價格、貨真價實的保證）對僱員的貢獻(xiàn)（例如，雇用安全性、薪資水平）對社會的貢獻(xiàn)（例如，納稅、社會公益參與）市場領(lǐng)導(dǎo)地位（例如，市場占有率、組織聲譽(yù)）技術(shù)領(lǐng)先地位（例如，創(chuàng)新、創(chuàng)造力）生存（例如，度小月、免于破產(chǎn)）高階管理當(dāng)局的個人需求（例如，利用組織來達(dá)成個人私利，如任用家族、豪華辦公室、昂貴座車）策略事業(yè)單位SBU是指單一事業(yè)或大組織內(nèi)一群執(zhí)行相關(guān)任務(wù)的事業(yè)單位。SBU往往具有明確的任務(wù)和特別的目標(biāo)市場，擁有自己的競爭者。SBU也有專人負(fù)責(zé)其成敗，并能控制相關(guān)資源。SBU往往可以設(shè)定成為利潤中心。組織因應(yīng)外在環(huán)境改變的策略探勘者反應(yīng)者防御者分析者組織的策略整體策略主要在探討如何發(fā)展一套有利的事業(yè)組合策略。例如，組織的整個經(jīng)營組合內(nèi)應(yīng)該包含哪些種類的事業(yè)？各個事業(yè)間的財務(wù)與其他資源應(yīng)如何分配？組織整體與環(huán)境的關(guān)系應(yīng)該如何？組織整體對外的角色是什么？事業(yè)單位策略探討如何使組織內(nèi)通常是以事業(yè)部形式出現(xiàn)的各個SBU，，在其產(chǎn)業(yè)或市場區(qū)隔內(nèi)改善其競爭地位。功能策略探討如何在各個功能領(lǐng)域內(nèi)，例如，生產(chǎn)、營銷、人力資源、研發(fā)及財務(wù)等，達(dá)到最大的資源生產(chǎn)力。10x4x2x1.5x1x0.5x0.4x0.3x0.2x0.1x18%16%14%12%10%8%6%4%2%明星事業(yè)★問題兒童事業(yè)？金牛事業(yè)＄落水狗事業(yè)╳大哥大手機(jī)筆記型計算機(jī)營建LCD網(wǎng)站市場成長率相對市場占有率BCG模式四個可追求的目標(biāo)建立(Build)維持(Hold)收割(Harvest)撤資(Divest)5.00高3.67中2.33低1.005.003.672.331.00投資∕成長選擇∕盈余收割∕撤資事業(yè)地位強(qiáng)中弱手機(jī)外殼市場吸引力鋁合金鋼圈隨身CD紡織汽車輪胎高爾夫桿頭旅行箱KTV奇異電器多因子投資組合矩陣市場吸引力、事業(yè)地位投資組合的分類與策略事業(yè)單位策略成本領(lǐng)袖策略透過經(jīng)驗曲線或效率的追求來取得最低成本，并由低廉的價格來獲得競爭優(yōu)勢。差異化策略透過塑造產(chǎn)品／服務(wù)的獨特性，以造成與競爭者的有利差異。集中策略又稱利基策略，系將有限的資源集中于某一特殊的區(qū)隔上，透過滿足該區(qū)隔的獨特需求來取得優(yōu)勢。產(chǎn)品∕市場矩陣產(chǎn)品∕市場矩陣的策略市場滲透策略市場發(fā)展策略產(chǎn)品發(fā)展策略多角化策略策略窗口策略窗口是市場的主要要求和組織特殊競爭能力兩者最為匹配的一段有限時間。策略控制策略控制是提供評估策略結(jié)果與規(guī)劃目標(biāo)是否一致的機(jī)制。若組織未達(dá)到既定目標(biāo)，則應(yīng)采取修正的行動來幫助組織達(dá)到這些目標(biāo)。PART3組織第八章組織設(shè)計的基礎(chǔ)08組織組織(Organizing)是指有系統(tǒng)地將群體的活動和要素加以分群或安排的動作。組織(Organization)是動詞的組織進(jìn)行后的結(jié)果，系指一群具有特定任務(wù)的群體成員。組織圖的四項重要信息任務(wù)組織圖顯示了組織中各種不同的任務(wù)。分工組織圖顯示了組織的分工，組織圖中的不同方塊，代表不同的工作領(lǐng)域。管理的層級組織圖顯示了組織從最高階層到最低階層的組織分層。指揮鏈組織圖中方塊間的垂直線，顯示了職位間的指揮關(guān)系。指導(dǎo)組織設(shè)計的基本古典原則工作專業(yè)化指揮鏈控制幅度協(xié)調(diào)職權(quán)與職責(zé)解決工作專業(yè)化缺點的方式工作擴(kuò)大化系增加每一個員工所進(jìn)行的任務(wù)數(shù)目，降低其對工作的不滿。工作豐富化是除了增加任務(wù)的數(shù)目外，也增加員工對工作的控制程度。工作輪調(diào)是指有系統(tǒng)地將一個員工從一個工作調(diào)到另一個工作。工作特性模式的核心構(gòu)面技能的多樣性一個工作中所含括的技術(shù)與能力的數(shù)目。任務(wù)的完整性工作人員所做的工作是一完整的工作整體，或只是一個工作的小部分。任務(wù)的意義工作人員認(rèn)為任務(wù)本身的重要性。自主性對于工作如何進(jìn)行，工作人員所具有的控制程度。反饋工作人員知道工作進(jìn)行良窳的程度。核心的工作構(gòu)面技能多樣性任務(wù)完整性任務(wù)意義自主性回饋主要心理狀態(tài)感受到工作所具有的意義對于工作活動實

際成果的知識感受到對于工作成果的責(zé)任個人與工作成果

高的內(nèi)在工作動機(jī)

高質(zhì)量的工作績效

對工作的高度滿意

較低的缺席率與流動率員工的成長需求強(qiáng)度工作特性模式數(shù)量原則數(shù)量原則是指組織圖中的每一個職位都應(yīng)該有所關(guān)聯(lián)，即任何兩個職位之間都應(yīng)該找得到一條連結(jié)的組織圖關(guān)系線，亦即組織應(yīng)該由上到下存在著一個清楚而沒有中斷的指揮鏈?？刂品瓤刂品认堤接懸晃还芾碚咚梢杂行У毓芾淼牟繉贁?shù)目。扁平式組織高塔式組織協(xié)調(diào)透過協(xié)調(diào)，不同的部門和工作活動之間就可以互相交換資源與信息，以便發(fā)揮較大的效能。協(xié)調(diào)的核心在于互賴(Interdependence)。組織中的三種互賴片狀互賴是一種最低層次的互賴，意指不同部門間彼此很少互動，各個單位的績效只是在組織層次單純進(jìn)行加總而成為整個組織的績效而已。連續(xù)互賴是指某一單位的產(chǎn)出會變成另外一單位的輸入，彼此成為一種連續(xù)狀態(tài)。交互互賴是指不同單位之間存在著雙向互賴，彼此互相影響。產(chǎn)出投入投入投入(a)片狀互賴投入產(chǎn)出(b)連續(xù)互賴投入產(chǎn)出投入產(chǎn)出投入產(chǎn)出(c)交互互賴互賴類型常用的協(xié)調(diào)機(jī)制透過臨時性的編組來達(dá)到協(xié)調(diào)透過組織層級來達(dá)到協(xié)調(diào)透過作業(yè)程序來達(dá)到協(xié)調(diào)透過人員來達(dá)到協(xié)調(diào)透過價值觀來達(dá)到協(xié)調(diào)透過公正的第三人來達(dá)到協(xié)調(diào)透過相互溝通來達(dá)到協(xié)調(diào)職權(quán)與職責(zé)職權(quán)(Authority)所指的是因職位而來的權(quán)力，也可以說是職務(wù)上所擁有的權(quán)力。職責(zé)(Responsibility)是與職權(quán)一起的。當(dāng)我們擔(dān)當(dāng)某一職位，除了承受職權(quán)外，同時也必須負(fù)起相對應(yīng)的職責(zé)。負(fù)責(zé)(Accountability)是指員工會去承擔(dān)隨著工作成果而來的褒貶。上司部屬職權(quán)職責(zé)負(fù)責(zé)職權(quán)、職責(zé)與負(fù)責(zé)的關(guān)系職權(quán)、權(quán)力與影響力影響力(Influence)是指一個人可以使其他人采取某些行動的能力。權(quán)力(Power)的基礎(chǔ)便是影響力。當(dāng)一個人有了影響力，他便擁有了權(quán)力。職權(quán)是指由組織所合法授予的權(quán)力。五種權(quán)力的來源基礎(chǔ)強(qiáng)制權(quán)力因為害怕被處罰而對擁有處罰權(quán)力者的遵從，這種基于畏懼的權(quán)力，便是強(qiáng)制權(quán)力。獎賞權(quán)力基于個人因具有給予其他人所認(rèn)為有價值的獎賞，而所產(chǎn)生對他人的權(quán)力。法制權(quán)力基于個人在正式組織所擔(dān)任的職位而取得的權(quán)力。專家權(quán)力

基于個人因擁有某種專長、特殊技能或知識而產(chǎn)生的權(quán)力。參考權(quán)力

基于某人因為擁有某些獨特的特質(zhì)而易受人認(rèn)同的權(quán)力。儲運課長采購課長財務(wù)經(jīng)理廣告課長市調(diào)課長人力資源經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理員林廠廠長中壢廠廠長業(yè)務(wù)一課課長業(yè)務(wù)二課課長生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理總經(jīng)理表直線職權(quán)表幕僚職權(quán)直線職權(quán)與幕僚職權(quán)授權(quán)、集權(quán)、分權(quán)與賦權(quán)授權(quán)(Delegation)是指如何將職權(quán)分配在主管與其幾個部屬之間。賦權(quán)(Empowerment)意指允許并幫助部屬，使其有能力去做他們所被授予去執(zhí)行的工作。集權(quán)(Centralization)是指組織將大部份的決策權(quán)力保留在組織的較高階層。分權(quán)(Decentralization)是指組織將大部分的決策權(quán)力有系統(tǒng)地分散在組織的中低階層。組織的編組：組織的部門化方式功能部門化產(chǎn)品部門化顧客部門化地理部門化矩陣式組織網(wǎng)絡(luò)組織總經(jīng)理財務(wù)

經(jīng)理財務(wù)

經(jīng)理財務(wù)

經(jīng)理人力資源

經(jīng)理財務(wù)

經(jīng)理功能部門化客服中心營銷研究經(jīng)理乳品線經(jīng)理麥片線經(jīng)理飲品線經(jīng)理食油線經(jīng)理羊乳類副理牛乳類副理特殊麥片副理沖調(diào)麥片副理一般麥片副理果汁類副理水類副理茶類副理橄欖油副理葵花油副理沙拉油副理總經(jīng)理產(chǎn)品部門化總經(jīng)理國外市場經(jīng)理學(xué)校市場經(jīng)理公營機(jī)構(gòu)經(jīng)理民營機(jī)構(gòu)經(jīng)理消費市場經(jīng)理顧客部門化總經(jīng)理離島經(jīng)理北區(qū)經(jīng)理南區(qū)經(jīng)理中區(qū)經(jīng)理東區(qū)經(jīng)理大臺北區(qū)經(jīng)理基宜區(qū)經(jīng)理桃竹苗區(qū)經(jīng)理地理部門化總經(jīng)理國外市場經(jīng)理學(xué)校市場經(jīng)理公營機(jī)構(gòu)經(jīng)理民營機(jī)構(gòu)經(jīng)理消費市場經(jīng)理辦公設(shè)備經(jīng)理計算機(jī)產(chǎn)品經(jīng)理復(fù)印機(jī)產(chǎn)品經(jīng)理通訊產(chǎn)品經(jīng)理矩陣式組織核心公司網(wǎng)絡(luò)組織核心公司研發(fā)管理財務(wù)制造營銷全球策略信息網(wǎng)絡(luò)組織核心公司研發(fā)管理顧客伙伴關(guān)系分工再售者財務(wù)合資賣方伙伴關(guān)系制造營銷全球策略信息策略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)組織網(wǎng)絡(luò)組織當(dāng)一個公司為了尋求彈性和專業(yè)性，往往會采取策略聯(lián)盟的方式來結(jié)合數(shù)家相關(guān)公司，而形成所謂網(wǎng)絡(luò)組織(Webster1992)。虛擬組織(VirtualCorporation)無疆界組織(BoundarylessOrganization)無疆界組織突破了四種疆界職權(quán)的疆界主管不再是發(fā)號施令的人。任務(wù)的疆界過去傳統(tǒng)清楚劃分的任務(wù)或職責(zé)可能不再適用，分工可能不再明確。政治的疆界傳統(tǒng)組織上各個功能或部門的本位主義必須揚棄。身分的疆界傳統(tǒng)組織上的身分認(rèn)同（例如，我是會計人員、我屬于會計部門），可能會受到挑戰(zhàn)。機(jī)械式和有機(jī)式組織機(jī)械式組織又稱科層體制，在此組織中，管理當(dāng)局將組織的活動分解成個別的專業(yè)化活動。有機(jī)式組織則是一種低度專業(yè)化、低度正式化和高度分權(quán)的組織，相對機(jī)械式組織的僵固和穩(wěn)定，有機(jī)式組織是較為松散且具有彈性的調(diào)適型組織。影響組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素策略組織規(guī)模科技環(huán)境PART3組織第九章組織變革與組織創(chuàng)新09組織變革組織變革是指針對組織內(nèi)的某些部分所做的大幅修正或調(diào)整。因此，組織變革可以包括組織結(jié)構(gòu)的變遷、工作流程的改變、管理幅度的調(diào)整、工作人員的更新，以及組織設(shè)計的變化等。造成變革的內(nèi)、外部因素造成組織變革的外部因素總體環(huán)境的變化，包括經(jīng)濟(jì)、政治、人文、社會、文化、法律與科技等所產(chǎn)生的變化個體環(huán)境造成組織變革的內(nèi)部因素組織變革的類型計劃型變革：主要是基于對未來事件所做的預(yù)期下，一種有系統(tǒng)、有次序的變革方式。因應(yīng)型變革：是指對于非預(yù)期的事件所做的因應(yīng)而產(chǎn)生的變革，因此因應(yīng)型變革是一種零星、缺乏預(yù)作規(guī)劃下的對事件的變革反應(yīng)。組織變革的基礎(chǔ)以技術(shù)為基礎(chǔ)的變革：是指針對工作流程、生產(chǎn)方法、設(shè)備、控制系統(tǒng)與信息系統(tǒng)所進(jìn)行的變革與修正。結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的變革：是針對組織結(jié)構(gòu)的基本要素，以及組織的整體設(shè)計所進(jìn)行的改變。文化為基礎(chǔ)的變革：包括改變一個組織所共有的價值觀、信念、習(xí)慣與基本行為，也就是文化變革是企圖用一套新的價值或信念體系來替代舊有的價值或信念體系。任務(wù)為基礎(chǔ)的變革：主要是針對工作的內(nèi)容、程序及步驟所進(jìn)行的變革。人員為基礎(chǔ)的變革：藉由針對改變員工的知覺、態(tài)度、能力與期望來試圖創(chuàng)造組織的變革。管理者在組織變革中的角色魅力領(lǐng)導(dǎo)的角色

點出愿景(Envisioning)

充電(Energizing)

促成(Enabling)工具領(lǐng)導(dǎo)的角色

結(jié)構(gòu)的安排(Structuring)

建立控制機(jī)制(Controlling)

安排報酬機(jī)制(Rewarding)傳教領(lǐng)導(dǎo)的角色黎溫的變革模式解凍(Unfreezing)實施變革(Change)再凍(Refreezing)界定變革的需求跟催與評估變革的績效實施變革擬定組織變革的計劃設(shè)定組織變革的目標(biāo)界定可能的變革抗拒來源選擇適當(dāng)?shù)淖兏锕ぞ呋蚣夹g(shù)完整的變革模式抗拒變革的原因不確定性害怕失去既有的利益認(rèn)知差距社會關(guān)系的重新建構(gòu)減低對組織變革抗拒的技術(shù)協(xié)商操縱與買通強(qiáng)制力場分析溝通參與提升與支持驅(qū)離的力量滯留的力量環(huán)境的新威脅管理人員的企圖心股東施加的利潤壓力新工作方式的潛在風(fēng)險非正式群體的抗拒職位變動所導(dǎo)致的不適力場分析組織發(fā)展組織發(fā)展(OrganizationalDevelopment)是一種從上而下的、組織全面性有計劃的努力，透過運用行為科學(xué)的知識來了解、改變與發(fā)展組織的成員，從而提高組織的效能。組織發(fā)展的價值基礎(chǔ)人的價值人具有要求成長與發(fā)展的本性，組織發(fā)展就是要排除人們成長與發(fā)展的障礙，以使他們能對組織做較大的貢獻(xiàn)。群體的價值人們需要被群體所接受，因此群體內(nèi)的接納、合作與參與非常重要。組織的價值群體結(jié)合的方式會強(qiáng)烈影響組織的效能。組織發(fā)展主張應(yīng)該先由高階管理當(dāng)局進(jìn)行變革，然后再慢慢擴(kuò)展至組織全體。常用的組織發(fā)展技術(shù)調(diào)查反饋程序諮商團(tuán)隊建立群間發(fā)展第三者的和平塑造敏感性訓(xùn)練再造工程再造工程（Reengineering）是針對組織的各個層面進(jìn)行一種全面性的檢討、修正與調(diào)整，并企圖達(dá)成組織在成本、服務(wù)，以及時間上的降低。簡單的說，再造工程是創(chuàng)造一種新的方法來完成事情。再造工程的步驟設(shè)定再造工程的目標(biāo)與策略。高階管理當(dāng)局必須展開與指引再造工程的努力。在組織成員間建立一種緊迫的感覺。找到一個新的起點。結(jié)合由上至下與由下至上的參與。創(chuàng)新的類型依創(chuàng)新的對象來分：產(chǎn)品創(chuàng)新與程序創(chuàng)新。依創(chuàng)新的幅度來分：連續(xù)性創(chuàng)新、動態(tài)連續(xù)創(chuàng)新與非連續(xù)性創(chuàng)新。依創(chuàng)新的動力來分：技術(shù)驅(qū)動的創(chuàng)新和顧客驅(qū)動的創(chuàng)新。依創(chuàng)新的層面來分：技術(shù)再創(chuàng)新和管理再創(chuàng)新。攸關(guān)的組織創(chuàng)新因素組織文化組織結(jié)構(gòu)組織的獎酬組織的創(chuàng)業(yè)機(jī)制組織人力資源的作法學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織(LearningOrganization)是一種能夠創(chuàng)造、獲取，以及轉(zhuǎn)換知識，并藉此來維持不斷改善績效的動力與能力的組織。學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式藉由系統(tǒng)性、有組織性的一致方法來解決問題藉由實驗來獲得知識由過去的經(jīng)驗獲得教訓(xùn)由其他人的優(yōu)良創(chuàng)意或作法來學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)移與分享知識PART3組織第十章用人與人力資源管理10人力資源管理人力資源管理(HumanResourceManagement,HRM)是指針對吸引

、獲取、發(fā)展與維持一個有效工作人力的一套組織活動。人力資源管理的程序評估目前的人力資源預(yù)估未來的人力需求發(fā)展人力資源需求計劃員工的招募與汰減員工訓(xùn)練與發(fā)展新人講習(xí)員工甄選員工績效評估員工獎酬人力資源規(guī)劃評估目前的人力資源人力資源盤點工作分析預(yù)估未來的員工需求與發(fā)展人力資源需求計劃工作分析方法觀察法面談法使用問卷利用技術(shù)會議使用工作日志或工作紀(jì)錄員工招募來源內(nèi)部招募廣告員工推薦就業(yè)中介機(jī)構(gòu)學(xué)校的就業(yè)輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)或校園甄選人力資源網(wǎng)站工作博覽會員工商借與個別外包員工汰減的方案解雇與資遣留職停薪人事凍結(jié)調(diào)職降低工時提早退休工作分?jǐn)倖T工甄選選取的錯誤：將不適合的人員予以晉用。摒棄的錯誤：將合適的新進(jìn)人員，錯誤地加以摒棄。信度：是指某一甄選工具是否能夠一致無誤性地衡量相同的事物。效度：則是指甄選工具和某些重要的標(biāo)準(zhǔn)之間，必須有確實的關(guān)系存在。甄選工具的種類書面申請資料測驗實做測試面談背景調(diào)查體檢面談可能產(chǎn)生的偏誤對比偏誤(ContrastError)是指面談?wù)邔δ骋磺舐氄叩脑u估，主要系根據(jù)他與先前一位求職者的比較而得。相似偏誤(SimilarityError)是指面談?wù)邥εc自己較為類似的求職者給予較為有利的評估。月暈偏誤(HaloError)是指面談?wù)邔δ骋磺舐氄叩恼w潛力評估，主要系根據(jù)他就某一單一特性（例如，穿著、容貌或應(yīng)對）的評估所推衍得到。新人講習(xí)

一旦求職者獲選，公司就需要將工作內(nèi)容及組織概況對新進(jìn)人員作一番介紹。這種介紹就稱為新人講習(xí)(Orientation)。員工發(fā)展與訓(xùn)練訓(xùn)練需求的評估訓(xùn)練的方式與種類訓(xùn)練的評估訓(xùn)練的方式與種類在職訓(xùn)練

工作輪調(diào)

導(dǎo)師學(xué)徒制職外訓(xùn)練

課堂講授影片及錄像帶教學(xué)

模擬練習(xí)預(yù)習(xí)入門訓(xùn)練績效評估的方法客觀方法

目標(biāo)管理下的目標(biāo)達(dá)成度評估主觀方法

判斷評量法

關(guān)鍵事件法

圖式評估量表

行為定錨評估量表

「360度評估」三、該員工的工作質(zhì)量良好?！酢酢酢酢醵?、該員工具的工作分量足夠?！酢酢酢酢跻弧⒃搯T工的出勤狀態(tài)良好?！酢酢酢酢趿?、該員工對客戶很有禮貌?！酢酢酢酢跷?、該員工愿意與他人合作?！酢酢酢酢跛?、該員工具備完善的工作相關(guān)知識?！酢酢酢酢跗?、該員工的客戶拜訪次數(shù)足夠?！酢酢酢酢醪煌?稍不同意2還算同意3有點同意4同意5圖式評估量表工作構(gòu)面：采購時機(jī)和數(shù)量職銜：采購專員□(5)幾乎都能達(dá)成適時和適量采購□(2)偶爾會進(jìn)行適量采購，但時間往往不準(zhǔn)確□(3)偶爾會進(jìn)行適時采購，但數(shù)量往往不準(zhǔn)確□(4)大致上能夠適時和適量采購□(1)從未在適當(dāng)時間進(jìn)行適量采購行為定錨評估量表評估比較方法單一個人前后時間的比較多人比較法群體等級排序個人排序配對比較評估反饋與績效不彰的調(diào)整反饋面談員工輔導(dǎo)薪酬水平的決定薪酬會以三種基本形式出現(xiàn)：工資、薪水與獎金。薪酬決策可以包括三個層次：薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)及個別薪酬。福利計劃趨勢是走向彈性化與個人化「自助餐式福利計劃」PART4領(lǐng)導(dǎo)章節(jié)副標(biāo)題11動機(jī)動機(jī)(Motivation)可以定義為一種驅(qū)動力量，透過這個驅(qū)力來啟動、指引與支持一個人的行為。當(dāng)然，動機(jī)主要是個人因素與情境因素相互互動的結(jié)果。激勵理論內(nèi)容觀點程序觀點整合觀點內(nèi)容觀點的激勵理論主要是從動機(jī)的內(nèi)容來思考，也就是有哪些需要會影響一個人的動機(jī)，而需要又可分為哪些類別等。著重于何者(What)的觀點。主要包括需要層級理論、ERG理論、X理論和Y理論、雙因子理論，以及三種需要理論。程序觀點的激勵理論從如何來影響一個人的努力程度來著手，主要是探討如何結(jié)合多種不同變量，來影響人們所愿意投入的努力程度，也就是著重其影響方式。著重于如何(How)的觀點。主要包括公平理論、目標(biāo)設(shè)定理論、期望理論與行為修正理論。整合觀點的激勵理論整合內(nèi)容觀點與程序觀點，企圖更完整地呈現(xiàn)整個激勵的原貌。主要理論為整合期望模型。馬斯洛的需要層級理論人類的需要可以分成生理的需要、安全的需要、社會的需要、自尊與他尊的需要，以及自我實現(xiàn)的需要等五類。這些需要有其優(yōu)先級，低層次的需要要先獲得滿足。低層次的需要雖然較優(yōu)先，但容易滿足；而高層次的需要雖然不那么優(yōu)先，但卻較不容易滿足。阿道夫的ERG理論存在需要(ExistenceNeeds)是指對物質(zhì)與實體的好處之需要。關(guān)系需要(RelatednessNeeds)則指需要和他人建立和維持良好人際關(guān)系的需要。成長需要(GrowthNeeds)是指對具有創(chuàng)造力、能產(chǎn)生貢獻(xiàn)與有所用處，以及能取得個人發(fā)展機(jī)會的需要。ERG理論主張可以同時有兩種以上的需要來影響人們的動機(jī)。需要層級理論的假設(shè)是滿足回歸(Satisfaction-regression)的觀點；ERG理論提出挫折回歸(Frustration-regression)的觀點。需要層級理論與ERG理論的差異麥克里哥的X理論與Y理論采取X理論﹙負(fù)面﹚觀點的管理者相信：1.員工天生就不喜歡工作，如果可能的話，他們會盡量避免工作。2.因為員工不喜歡工作，因此管理者必須施以強(qiáng)迫、控制、或是處罰的威脅來達(dá)到所要追求的目標(biāo)。3.員工會逃避責(zé)任，所以可能的話，應(yīng)該盡量采用正式的指揮方式。4.大多數(shù)的員工都會認(rèn)為安全是工作中最重要的因素，因此很少具有野心。X理論采取Y理論﹙正面﹚觀點的管理者相信：1.員工將工作視為如休息和游戲般地自然。2.當(dāng)員工認(rèn)同責(zé)任或目標(biāo)時，他們會自我要求和自我控制。3.一般而言，人們都會學(xué)習(xí)如何接受責(zé)任，甚至主動去承擔(dān)責(zé)任。4.群體之中普遍存在具有優(yōu)秀決策能力的人，而非僅僅管理階層的人才有此種能力。Y理論赫茲伯的雙因子理論保健因子(HygieneFactors)

雖然可以免于不滿足，但卻不一定能帶來激勵，其結(jié)果將是安撫的效果遠(yuǎn)大于激勵的效果。激勵因子(MotivationFactors)

可以帶來滿足，但若不具備激勵因子，也不一定就會帶來不滿足。激勵因子大多指一些與執(zhí)行某一工作直接相關(guān)的因素。赫茲伯的雙因子理論福利地位安全薪酬公司政策公司裝潢工作條件工作人際關(guān)系工作認(rèn)同工作挑戰(zhàn)責(zé)任工作成長升遷成就感激勵因子：與執(zhí)行某一工作直接相關(guān)的因素保健因子：與工作周遭的環(huán)境或條件相關(guān)的直接相關(guān)的因素滿足沒有滿足沒有不滿足不滿足麥克里蘭的三種需要理論1.

成就需要（NeedforAchievement：nAch）：會企圖去超越別人，并要求達(dá)到某些標(biāo)準(zhǔn)，對于追求成功有很大的驅(qū)動力。2.權(quán)力需要（NeedforPower：nPow）：對能夠影響他人之能力的需要。透過這種能力，他們能驅(qū)使他人去做其原來不想去做的事。3.歸屬需要（NeedforAffiliation：nAff）：指追求友善及親密的人際關(guān)系之欲望，也是一種讓別人喜歡和接受的欲望。亞當(dāng)斯的公平理論公平理論(EquityTheory)認(rèn)為個人不只關(guān)心自己努力所得到的絕對報酬，同時也會關(guān)心自己所得到的報酬與其他人所得到報酬之間的關(guān)系。公平理論的內(nèi)涵他人系統(tǒng)自我參考對象的投入∕產(chǎn)出比率投入∕產(chǎn)出比率認(rèn)知的公平性調(diào)整洛克的目標(biāo)設(shè)定理論認(rèn)為管理者可以透過設(shè)定一些為部屬所接受和認(rèn)同的特定或困難的目標(biāo)，來指引部屬的績效。同時，管理者可以透過對部屬提供目標(biāo)達(dá)成程度的反饋信息，來使目標(biāo)成為一個有效的激勵因子。擴(kuò)大的目標(biāo)設(shè)定理論績效滿足程度目標(biāo)接受度目標(biāo)承諾度組織的支援個人的能力與特性目標(biāo)困難度目標(biāo)特定性目標(biāo)導(dǎo)向的努力內(nèi)在的報酬外部的報酬伏倫的期望理論個人采取某種行為的傾向，取決于以下兩點：(1)對采取該行為所導(dǎo)致結(jié)果的期望；(2)此一結(jié)果相對于個人的吸引力大小。期望理論的論點努力程度＝(E

P)×(P

O)×V努力(E)績效(E)報酬(E)對E

P的期望對P

O的期望價值(V)期望理論史金納的行為修正理論行為修正理論是指透過使用隨附于行為的報酬或處罰來改變或修正行為。又稱為增強(qiáng)理論，主要假設(shè)是行為是其結(jié)果（報酬或處罰）的函數(shù)。行為修正的四種方法正向增強(qiáng)：藉由報酬來創(chuàng)造一種愉悅的結(jié)果，以增加行為重復(fù)的可能性。負(fù)向增強(qiáng)：當(dāng)人們從事某種行為的目的是為了避免一些不愉悅的結(jié)果。處罰：當(dāng)不符合要求的行為出現(xiàn)時，則給予某些負(fù)面結(jié)果來終結(jié)那些行為。消弱：將任何維持行為的增強(qiáng)物（包括正向增強(qiáng)或負(fù)向增強(qiáng)）予以消除的方法。增強(qiáng)時間的安排固定間隔：不管行為本身，每隔一段固定的時間便出現(xiàn)增強(qiáng)物。固定比率：指不管時間本身，每隔固定的行為次數(shù)便出現(xiàn)增強(qiáng)物。變動間隔：增強(qiáng)物的出現(xiàn)時間是變動的。變動比率：指在一定的變動次數(shù)后，便出現(xiàn)增強(qiáng)物。波特和羅勒的整合期望模型波特和羅勒根據(jù)基本的期望理論加以延伸，發(fā)展出一個整合期望模型，來將我們目前所知的大部分激勵理論整合成一個模型。同時考慮了需要理論、公平理論和期望理論，以及工作特性模型理論。行為修正理論的基本概念刺激﹙情境﹚反應(yīng)﹙行為﹚結(jié)果﹙報酬、處罰﹚未來反應(yīng)﹙行為﹚努力∕報酬的關(guān)聯(lián)報酬的價值努力程度角色知覺能力與屬性績效內(nèi)在報酬外部報酬認(rèn)知的公平性滿足程度整合期望模型PART4領(lǐng)導(dǎo)第十二章領(lǐng)導(dǎo)12領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)工作的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)的特性面領(lǐng)導(dǎo)的行為面領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變面管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的異同領(lǐng)導(dǎo)是管理的一部分。所有的管理者都應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者。并非所有的領(lǐng)導(dǎo)者都一定具備管理的能力。管理的工作是包含著領(lǐng)導(dǎo)的工作，但領(lǐng)導(dǎo)的工作并不必然包含著管理的工作：也就是說，管理者一定要扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色，但領(lǐng)導(dǎo)者卻不一定承擔(dān)管理者的職務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)的特征理論特征理論主要系試圖找出領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者在特征上有何不同。主要領(lǐng)導(dǎo)者特性大致上可分為身體（例如，年紀(jì)、外表、精力、身高）、社會背景（例如，學(xué)歷、家世、關(guān)系）與人格特性（例如，積極性、毅力、自信、社交性）等三大類。特征理論常用的六項特征1.驅(qū)力2.領(lǐng)導(dǎo)欲3.誠實與正直4.自信5.智力6.與任務(wù)相關(guān)的知識領(lǐng)導(dǎo)的行為理論愛俄華大學(xué)的研究密西根大學(xué)的研究俄亥俄州立大學(xué)的研究布雷克與莫頓的管理方格理論葛倫的LMX理論愛俄華大學(xué)的研究專制型態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)者：將職權(quán)集中、指示部屬工作方法、片面地制定決策，以及限制員工的參與。民主型態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)者：讓員工參與決策、大量授權(quán)、鼓勵共同來決定工作目標(biāo)與方法，并且透過有效的反饋來發(fā)展員工的能力。放任型態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)者：給予員工在決策上的完全自由，并且讓員工自由地來選擇他認(rèn)為合適的方法，來完成其工作。密西根大學(xué)的研究員工中心的領(lǐng)導(dǎo)行為強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系、關(guān)心部屬的個人需要，同時也體認(rèn)到組織成員中所存在的個體差異。工作中心的領(lǐng)導(dǎo)者則特別強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)面與任務(wù)面；他們對部屬解釋工作的程序，且較關(guān)心任務(wù)與績效的達(dá)成；他們將群體成員視為一種達(dá)成目的的工具。俄亥俄州立大學(xué)的研究定規(guī)(InitiatingStructure)意謂著領(lǐng)導(dǎo)者在追求目標(biāo)的過程中，企圖清楚地去界定與厘清自己和部屬角色的程度。關(guān)懷(Consideration)則是領(lǐng)導(dǎo)者希望和部屬建立一種相互信賴，以及關(guān)心部屬感覺和尊重其想法的工作關(guān)系的程度。布雷克與莫頓的管理方格理論基于「對人的關(guān)心」與「對生產(chǎn)的關(guān)心」兩項構(gòu)面而來。五種較為關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

放任型

任務(wù)型

鄉(xiāng)村俱樂部型

團(tuán)隊型

中間型管理方格理論高987654321低高123456789高低對生產(chǎn)的關(guān)心對人的關(guān)心

(1,9)

鄉(xiāng)村俱樂部型

放任型

(1,1)

(9,9)

團(tuán)隊型

任務(wù)型

(9,1)

中間型

(5,5)

葛倫的LMX理論認(rèn)為對不同的追隨者要使用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者是一種相互的關(guān)系，每一方的行為都會影響另一方的行為，且每一配對的領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的關(guān)系都有所不同，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則隨著關(guān)系的不同也有所不同。LMX理論的重心是放在領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的關(guān)系類型上，而不是放在行為上。LMX理論各個階段的特性LMX理論各個階段的特性LMX理論各個階段的特性LMX理論各個階段的特性領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論譚寧邦與施密特的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)帶理論費德勒模式豪斯的路徑—目標(biāo)理論伏隆及亞頓的領(lǐng)導(dǎo)者—參與模型賀西與布蘭查的情境領(lǐng)導(dǎo)理論譚寧邦與施密特的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)帶理論領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該考慮三項因素：領(lǐng)導(dǎo)者的特性、部屬的特性與情境的特性。領(lǐng)導(dǎo)者就長期來看，應(yīng)該逐漸往以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格調(diào)整。領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)帶管理者制定決策并宣告決策。管理者「銷售」決策。管理者提出點子，并歡迎質(zhì)疑。管理者提出嘗試性的決策以供進(jìn)一步修改。管理者提出問題，獲得建議，然后制定決策。管理者界定限制條件，然后要求群體來制定決策。管理者允許部屬在主管所界定的限制范圍內(nèi)來決策。以主管為中心的領(lǐng)導(dǎo)專制的管理者的職權(quán)范圍部屬的自由裁量范圍以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)民主的費德勒模式領(lǐng)導(dǎo)者本身的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格任務(wù)導(dǎo)向（類似前述的定規(guī)或工作中心的領(lǐng)導(dǎo)行為）人際關(guān)系導(dǎo)向（類似前述的關(guān)懷或員工中心的領(lǐng)導(dǎo)行為）領(lǐng)導(dǎo)者所在的情境，也就是領(lǐng)導(dǎo)者在該情境中的控制和影響程度。好好好好差差差差高高低低高高低低強(qiáng)

弱強(qiáng)

弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱I有利情境類別關(guān)系導(dǎo)向任務(wù)導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)者

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部屬關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力中度不利IIIIIIVVVIVIIVIII費德勒模式豪斯的路徑—目標(biāo)理論路徑—目標(biāo)理論認(rèn)為，有效領(lǐng)導(dǎo)者的工作在于幫助部屬達(dá)到他們的目標(biāo)，因此領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)在提供部屬必要的指導(dǎo)與支援。四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)、支援型領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)、參與型領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，以及成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)應(yīng)該視兩組情境變量而定：任務(wù)環(huán)境的特性與部屬的特性。路徑—目標(biāo)理論領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)?指導(dǎo)型?支援型?參與型?成就導(dǎo)向型工作績效?部屬滿足任務(wù)環(huán)境的特性部屬的特性伏隆及亞頓的領(lǐng)導(dǎo)者—參與模型伏隆與亞頓的模型是屬于規(guī)范性的，因為它具體指出在不同類型的情境下，所應(yīng)使用的決策型態(tài)；也就是在不同類型的情境下，所應(yīng)允許部屬參與決策的程度與形式。采用決策樹的形式伏?。瓉嗩D－杰哥模型五種決策型態(tài)，包括兩種專斷型決策、兩種諮商型決策，以及一種群體型決策。對情境的判定是經(jīng)由四個決策樹來針對所面臨的問題特性進(jìn)行分析。是是是否否否否否否否是否否否否否否說明問題問題屬性質(zhì)量要求問題結(jié)構(gòu)部屬沖突質(zhì)量要求承諾要求承諾機(jī)率部屬信息承諾要求領(lǐng)導(dǎo)者的信息目標(biāo)共識領(lǐng)導(dǎo)者的信息否否否是是是是是是是是是是高高高低低低是AIGIICIIGIICIIAIICICIIAIGIICPSIGCCPSIGCCOGCGCCPSTCOSTCRQRSTCOQRCRCPSICRLIGCLILILICRQRCP時間急迫下的群體決策樹賀西與布蘭查的情境領(lǐng)導(dǎo)模式認(rèn)為因為追隨者可以決定接受或拒絕領(lǐng)導(dǎo)者，所以一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)追隨者的需要，來調(diào)整其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。因此，組織的績效是透過追隨者的行為，來選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而達(dá)成。賀西與布蘭查的情境領(lǐng)導(dǎo)模式追隨者情境部屬有四種不同的準(zhǔn)備程度領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格四種類型：命令型、推銷型、參與型與授權(quán)型。權(quán)授型S4型命令S1型參型與S3銷推型S2R4R1R3R2高高關(guān)系行為任務(wù)行為低低高低中度追隨者準(zhǔn)備程度賀西與布蘭查的情境領(lǐng)導(dǎo)模式有效領(lǐng)導(dǎo)有效領(lǐng)導(dǎo)的影響因素追隨者的行為情境因素領(lǐng)導(dǎo)者本身的行為領(lǐng)導(dǎo)的新觀點魅力式領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為追隨者會將他們所看到的領(lǐng)導(dǎo)者某些特定行為，歸因于該領(lǐng)導(dǎo)者所具有的英雄屬性或超凡的領(lǐng)導(dǎo)能力。轉(zhuǎn)型式領(lǐng)導(dǎo)是透過訴求部屬的理想與道德價值，來激發(fā)出部屬超出平常的動機(jī)，以引發(fā)他們用一種全新的方式來思考組織的問題。愿景式領(lǐng)導(dǎo)是對組織或組織的單位的未來提出一個真實、可信及吸引人的愿景，同時號召相關(guān)的技能、資源與人才來實現(xiàn)此一愿景。PART4領(lǐng)導(dǎo)第十三章群體與工作團(tuán)隊13個人參與團(tuán)體的目的安全感地位自尊歸屬權(quán)力達(dá)成個人的目標(biāo)工作群體與工作團(tuán)隊的差異群體(Group)是指為了要達(dá)成某一特定的目標(biāo)，而由兩個或兩個以上的個人所組合而成，互動且互賴的一群人。當(dāng)群體的成員發(fā)展出一種對群體的高度認(rèn)同時，群體便可稱為是一種團(tuán)隊(Team)。團(tuán)隊的類型功能團(tuán)隊任務(wù)團(tuán)隊自我管理團(tuán)隊跨功能團(tuán)隊非正式團(tuán)隊功能團(tuán)隊功能團(tuán)隊是由組織所設(shè)置的、一個較為持久性的組織。功能團(tuán)隊是組織中的基本單位，它是由單位的管理者及其負(fù)責(zé)的員工所組成。功能團(tuán)隊的成員其穩(wěn)定性較高，對于團(tuán)隊中人際關(guān)系的經(jīng)營也較為用心。任務(wù)團(tuán)隊任務(wù)團(tuán)隊是針對某一特定目的或任務(wù)而組成的團(tuán)隊。任務(wù)團(tuán)隊大多是臨時性的任務(wù)編組。任務(wù)團(tuán)隊的權(quán)限并不一定。自我管理團(tuán)隊通常沒有一個經(jīng)過組織任命的正式領(lǐng)導(dǎo)者，其成員會自行推派他們的非正式領(lǐng)袖。這種團(tuán)隊自行決定其工作速度，自行進(jìn)行工作分派，自行安排作息時間，也自我督促工作。甚至選擇他們自己的成員，并藉由成員互相評估績效來互相激勵?？绻δ軋F(tuán)隊由位于組織層級同一位階的員工，而非來自組織中同一工作領(lǐng)域的員工所組成。集合許多不同工作領(lǐng)域的員工，以便來完成某一特定任務(wù)。缺點是在整合上并不容易。優(yōu)點是團(tuán)隊成員的多樣性。非正式團(tuán)隊植基于自愿的基礎(chǔ)上，并沒有正式加入或退出的程序，甚至也沒有正式的運作程序。常見的非正式團(tuán)隊往往是基于友誼和嗜好所發(fā)展出來的。非正式團(tuán)隊不是組織所認(rèn)可的團(tuán)隊。團(tuán)隊發(fā)展的階段成形階段：要「達(dá)成彼此熟悉」的目的。沖擊階段：組織成員彼此互相交換意見，進(jìn)行調(diào)適，甚至爭奪團(tuán)隊中的影響力及領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。規(guī)范階段：團(tuán)隊致力于發(fā)展出緊密關(guān)系，同時成員開始表現(xiàn)出凝聚力。運作階段：將成員的認(rèn)同與角色轉(zhuǎn)向追求團(tuán)隊任務(wù)與目標(biāo)的達(dá)成。解散階段：當(dāng)團(tuán)隊達(dá)成當(dāng)初成立的目標(biāo)后，此時團(tuán)隊便需面臨解散的需求。成形階段沖擊階段規(guī)范階段運作階段解散階段經(jīng)歷的時間終始高低成熟程度團(tuán)隊的發(fā)展歷程團(tuán)隊的特性團(tuán)隊的角色團(tuán)隊的規(guī)范團(tuán)隊的凝聚力團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的角色角色結(jié)構(gòu)角色模糊角色沖突角色過荷角色結(jié)構(gòu)角色結(jié)構(gòu)是指團(tuán)隊內(nèi)為團(tuán)隊成員所接受的一套界定完整的角色，以及角色與角色之間的關(guān)系。四個基本的結(jié)構(gòu)特性：規(guī)模、組成、角色分工與角色的地位。角色模糊角色模糊指對于角色的工作內(nèi)容、期望行為，以及職責(zé)或從屬關(guān)系的不清楚。角色沖突角色沖突是指一個人因為承擔(dān)某一角色，而面對來自于角色上的矛盾或互斥。常見的角色沖突包括角色間沖突、角色內(nèi)沖突、來源沖突，以及個人與角色的沖突。角色過荷角色過荷是指對角色的期望超過個人的能力。角色過荷可能來自單一工作本身的負(fù)荷過重，也可能來自一個人承擔(dān)過多的角色。團(tuán)隊的規(guī)范團(tuán)隊的規(guī)范是指團(tuán)隊成員所共同認(rèn)同的行為標(biāo)準(zhǔn)，透過團(tuán)隊的規(guī)范可以引導(dǎo)團(tuán)隊成員的行為。影響成員對團(tuán)隊規(guī)范遵守的因素情境的模糊程度規(guī)范的壓力組織的規(guī)模對團(tuán)隊的認(rèn)同組織的過去成功經(jīng)驗成員的個人特性團(tuán)隊的凝聚力團(tuán)隊的凝聚力(Cohesiveness)是指團(tuán)隊成員對于團(tuán)隊的忠誠度與組織承諾。影響團(tuán)隊凝聚力的因素團(tuán)隊間的競爭程度團(tuán)隊成員對團(tuán)隊目標(biāo)的認(rèn)同程度團(tuán)隊成員之間的互動與認(rèn)同團(tuán)隊的規(guī)模組織成員身分所帶來的榮辱團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)如何建立互相支援的團(tuán)隊與成員的關(guān)系如何建立團(tuán)隊成員的自信如何采取「教練式」的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格團(tuán)隊績效的提升團(tuán)隊成員外部環(huán)境團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)部運作良好溝通建立成員對團(tuán)隊的忠誠適當(dāng)?shù)募寄芘c才干團(tuán)隊的資源支持支持性的組織氣候適當(dāng)?shù)娜烁裉匦越⒊蓡T的組織目標(biāo)承諾成員間的高度互信健全的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)支持性的領(lǐng)導(dǎo)行為具有彈性影響團(tuán)隊績效提升的因素PART4領(lǐng)導(dǎo)第十四章溝通與沖突管理14溝通溝通是指將信息由某一方傳達(dá)至另一方的過程。沒有任何信息需要傳達(dá)，也就無所謂溝通的存在，而沒有傳達(dá)的對象自然也無法產(chǎn)生溝通。有效的溝通代表了解，并不代表同意。

溝通媒介發(fā)訊者收訊者噪音噪音噪音噪音訊息反饋編碼編碼溝通的過程發(fā)訊者與收訊者發(fā)訊者是指在溝通過程中想要傳送訊息的單一個人或組織，為溝通過程中的訊息來源。收訊者則是指溝通時接收訊息的目標(biāo)對象。編碼和譯碼編碼是指將發(fā)訊者所想要傳達(dá)的意思轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N訊息的溝通形式，通常以文字、語言或符號等形式來呈現(xiàn)。譯碼是指將經(jīng)由溝通管道傳達(dá)而來的語言與符號，予以翻譯說明的過程。訊息的傳送與溝通媒介溝通管道是訊息傳遞的媒介，通常由發(fā)訊者來選擇。噪音與干擾來源噪音則是指在整個溝通過程中，任何會妨礙、曲解或減緩信息傳達(dá)的事物?；仞伔答伿菍⒂嵪⑺突匕l(fā)訊者，以供其檢視所送出的訊息是否被正確地了解。溝通的類型依使用者的溝通管道來分

言辭溝通、非言辭溝通與電子溝通依溝通的參與者來分

人際溝通與組織溝通依溝通的網(wǎng)絡(luò)型態(tài)來分

輪式溝通、Y式溝通、鏈?zhǔn)綔贤ā⑷κ綔贤?，以及全管道式溝通言辭溝通口頭溝通

面對面的一對一或群體對談、演講、電話等書面溝通

便條、備忘錄、信件、電子郵件、組織的刊物、公布欄、或是任何其他以書面文字或符號傳達(dá)訊息的方式非言辭溝通身體語言說話語調(diào)身體距離印象溝通場景電子溝通電報電話閉路電視計算機(jī)傳真機(jī)大哥大手機(jī)電子郵件網(wǎng)絡(luò)組織溝通組織的正式溝通

垂直溝通與水平溝通

向上溝通與向下溝通組織的非正式溝通

葡萄藤溝通表示垂直溝通表示水平溝通組織中的垂直溝通與平行溝通輪式葡萄藤溝通鏈?zhǔn)狡咸烟贉贤ㄆ咸烟贉贤ǖ念愋?5432圈式溝通15432全管道式溝通23145鏈?zhǔn)綔贤?1345Y式溝通13524輪式溝通溝通網(wǎng)絡(luò)的類型有效溝通的障礙來自組織的障礙

1.來自專業(yè)化的障礙

2.來自組織層級的障礙

3.來自組織地位的障礙

4.來自目標(biāo)差異的障礙來自個人的障礙

1.訊息扭曲

2.刻板印象

3.語言涵義

4.干擾

5.訊息的不一致溝通障礙的克服保持主動傾聽使用對方容易了解的語言開放的心胸保持雙向溝通避免在溝通中摻入情緒善用反饋的技巧沖突沖突是指在兩方或兩方以上的成員、群體或組織間，由于知覺到彼此不兼容的差異，而所導(dǎo)致的異議或?qū)αⅰ＿@里的差異是指所知覺到的差異，至于此種差異是否真正存在則無關(guān)緊要。沖突處理的三種不同看法沖突的傳統(tǒng)觀點沖突的人群關(guān)系觀點沖突的互動觀點(InteractionistViewofConflict)。這種觀點主張沖突不僅對組織有正面影響，某些沖突甚至對組織或群體的有效運作，是不可或缺的?；佑^點比人群關(guān)系觀點則更進(jìn)一步認(rèn)為，組織有時必須鼓勵沖突。透過適度的沖突，組織可以激發(fā)出組織成員的創(chuàng)意與變革。沖突的傳統(tǒng)觀點將沖突視為組織功能的異常現(xiàn)象，在這種觀點下，沖突往往和暴力、破壞、不和諧聯(lián)想在一起。沖突的人群關(guān)系觀點認(rèn)為沖突是組織中一種很自然而且無法避免的現(xiàn)象，在這種觀點下，管理者必須以平常心來面對它。將沖突的存在視為一種合理的現(xiàn)象。沖突的互動觀點主張沖突不僅對組織有正面影響，某些沖突甚至對組織或群體的有效運作，是不可或缺的。組織有時必須鼓勵沖突，透過適度的沖突，組織可以激發(fā)出組織成員的創(chuàng)意與變革。沖突的類型﹙一﹚良性沖突：某些沖突對組織目標(biāo)的達(dá)成具有促進(jìn)作用，因此這些沖突便是具有建設(shè)性的。惡性沖突：某些沖突的存在會對目標(biāo)的達(dá)成有所阻礙時，這些沖突則是具有破壞性的。沖突的類型﹙二﹚實質(zhì)沖突：來自于對所面對問題的觀念或行動方案上，所存在的差異而引發(fā)的沖突。關(guān)系沖突：來自人際間的差異所引發(fā)的沖突。沖突水平最適沖突水平高低高低績效水準(zhǔn)沖突與績效的關(guān)系沖突的來源溝通差異是指沖突來自語意上的難懂、誤解，以及溝通媒體上的噪音干擾。結(jié)構(gòu)差異則是指來自組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計不良，而造成了整合的困難，最后則導(dǎo)致沖突。個人差異的沖突來源則是來自于價值系統(tǒng)與人格特征的不同。沖突的管理沖突管理的目的就在維持一個適當(dāng)?shù)臎_突水平。沖突的管理可分為沖突的抑減與沖突的激發(fā)兩方面來思考。沖突的抑減回避遷就強(qiáng)迫妥協(xié)合作激發(fā)良性沖突的手段將沖突合法化引進(jìn)外來者來激發(fā)沖突透過組織結(jié)構(gòu)的安排來激發(fā)沖突任用異議者PART5控制第十五章控制的基礎(chǔ)15控制控制(Control)系用以確保行為或活動能夠依照計劃完成，并修正任何重大偏離的一種監(jiān)視程序?？刂瞥绦蚪⒖冃?biāo)準(zhǔn)衡量實際績效比較標(biāo)準(zhǔn)與實際績效差異評估差異結(jié)果并采取必要的修正行動控制的基本模式績效信息來源衡量實際績效目標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)差異是否超出容忍范圍？績效標(biāo)準(zhǔn)是否過于嚴(yán)苛？是否找到差異的原因？修正績效標(biāo)準(zhǔn)否否是是否是采取修正行動時間容忍上限績效標(biāo)準(zhǔn)容忍區(qū)間容忍下限績效的容忍區(qū)間控制的類型控制的階段控制的層次控制的本質(zhì)控制的動力控制的對象以控制的階段來看事前控制(Precontrol)是指在問題實際發(fā)生之前所做的控制方式，亦即控制活動發(fā)生在實際活動之前。事中控制(ConcurrentControl)系指控制是安排在活動進(jìn)行