美國通用電氣公司組織結(jié)構(gòu)及其變革研究

1、美國通用電氣公司組織結(jié)構(gòu)及其變革研究    關(guān)鍵詞通用電氣公司 戰(zhàn)略使命 外部環(huán)境 組織結(jié)構(gòu) 一、引言 美國通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯.愛迪生,他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年,愛迪生通用電氣公司和湯姆森-休斯頓電氣公司合并,成立了通用電氣公司(GE)。GE是道瓊斯工業(yè)指數(shù)榜自1896年設(shè)立以來惟一至今仍在榜上的公司。 現(xiàn)在通用是美國也是世界上最大的電氣和電子設(shè)備制造公司,它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。GE 在金融服務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和媒體市場共擁有五大業(yè)務(wù)部門,公司業(yè)務(wù),從飛機發(fā)動機、發(fā)電設(shè)備、水處理和安全技術(shù),到醫(yī)療成

2、像、商務(wù)和消費者金融、媒體內(nèi)容和工業(yè)產(chǎn)品,客戶遍及全球100多個國家,在全球雇傭了超過32.7萬名員工。 二、GE的外部環(huán)境 GE的外部環(huán)境包括產(chǎn)業(yè)、原材料、人力資源、財務(wù)資源、市場、技術(shù)、經(jīng)濟環(huán)境、政府、社會文化和國際環(huán)境。 GE的不同部門存在不同行業(yè),面臨的外部環(huán)境各不相同,環(huán)境的不確定性也不相一致。例如,GE的消費與工業(yè)產(chǎn)品部門,主要包括家電產(chǎn)品、電子消費品、電力傳輸、照明產(chǎn)品等,雖然面臨大量的外部因素,但外部因素變化較為緩慢,因此此部門處于中低不確定性環(huán)境。GE的NBC環(huán)球是全球領(lǐng)先的媒體和娛樂公司之一,面向全球廣大受眾開發(fā)、制作并營銷電影、電視、新聞、體育和特別活動等,它不僅面臨大量

3、不相似的外部因素,且這些因素變化頻繁而不可預測,因此NBC面臨的是高度不確定的外部環(huán)境。 從GE公司整體來說,決定它外部環(huán)境不確定性的因素主要有一下幾方面: 1. 來自國際環(huán)境和經(jīng)濟的影響。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和全球化的進程,產(chǎn)品得以在全球范圍內(nèi)更廣泛的流通,同時許多國家、地區(qū)、公司也迅速發(fā)展,GE不但面臨來自日本和歐洲的競爭,更要面臨新興發(fā)展中國家的沖擊。GE原來的競爭優(yōu)勢逐漸喪失,部分產(chǎn)品失去原有的市場,面臨被市場淘汰的危險,急需加強原有核心競爭力并尋找新的增長點。 2. 來自市場的影響。來自市場的要求不斷提高,消費者越來越理性并能獲得更多信息,更不易被宣傳誘導,對品牌忠誠度降低。面對市場大量因

4、素的迅速變化和優(yōu)勝劣汰的殘酷法則,GE需要更加靈活的組織結(jié)構(gòu)和更快捷的市場反應(yīng)力、并不斷地進行創(chuàng)新。 3. 來自信息技術(shù)的影響。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展,信息傳播地更加迅速廣泛,與外界各方的信息交流更加透明,給外部環(huán)境帶來更多不確定性。這要求組織增加緩沖作用和跨邊界作用,能及時有效地探測環(huán)境變化信息并導入組織的同時,向外部環(huán)境傳遞組織處于良好運作狀態(tài)的信息。對內(nèi)部信息傳遞交流也提出了新的要求。 4. 來自人力資源的影響。隨著全民素質(zhì)的不斷提高和生活條件的不斷提升,員工對公司的滿意度要求也不再僅僅局限于工資、升職。面臨知識型人才市場要求的不斷提高,公司需要建設(shè)更完善的企業(yè)文化、企業(yè)制度以吸引高素質(zhì)

5、人才的加入。 三、 GE的使命與戰(zhàn)略 GE的使命為:imagination at work。中文描述為:夢想成就未來。GE員工致力于將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為領(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù),幫助客戶解決最為棘手的問題。GE說:“既然能夠創(chuàng)造未來,何須預測未來?”自創(chuàng)立之初,GE就致力將研究工具結(jié)合創(chuàng)意靈感開創(chuàng)未來世界。GE這一獨創(chuàng)性傳統(tǒng)創(chuàng)造出一部引以為傲的豐厚歷史,并延續(xù)至今。 組織的使命是組織想要到達的,而戰(zhàn)略則是如何到達。GE一直緊緊圍繞自身使命制定一系列戰(zhàn)略計劃,并且總是能夠根據(jù)外界的環(huán)境調(diào)整自身變化。尤其是二十世紀八十年代韋爾奇掌舵以及2001年伊梅爾特接任以來,GE面對內(nèi)部危機和外部挑戰(zhàn)將戰(zhàn)略進行了一系列的變化

6、。 從時間上看,戰(zhàn)略分為長遠發(fā)展戰(zhàn)略、中期發(fā)展戰(zhàn)略和短期發(fā)展戰(zhàn)略。長期戰(zhàn)略目標是指企業(yè)發(fā)展方向,不涉及具體經(jīng)營指標。GE主要有以下四大長期戰(zhàn)略:全球化、服務(wù)、電子商務(wù)和六西格瑪。 1. 全球化戰(zhàn)略。正如上文所述,全球性競爭的加劇,任何一家大型公司都必須適應(yīng)全球化的發(fā)展要求?！斑@不是選擇,而是必須?！币撩窢柼貙懙?。從1987年,韋爾奇正式宣布對世界市場業(yè)務(wù)重組,GE開始了大規(guī)模全球化之路。他對外通過收購、同盟、合資等戰(zhàn)略措施,對內(nèi)進行業(yè)務(wù)重組、組織調(diào)整等,同時利用全球智力資源實現(xiàn)管理人員人員和技術(shù)的全球化,不斷推進全球化進程。 2. 服務(wù)戰(zhàn)略計劃。1994年GE制定了服務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃,次年成立了獨

7、立的服務(wù)委員會,并組成執(zhí)行委員會專門策劃服務(wù)業(yè)。GE不斷拓展服務(wù)對象、發(fā)展服務(wù)能力,將服務(wù)業(yè)與制造業(yè)徹底分離開來。同時,為了服務(wù)業(yè)更好的發(fā)展,韋爾奇提出了“群策群力”的企業(yè)文化。“群策群力”簡單來講就是把不同級別、不同部門的員工經(jīng)理聚到一起,把員工、客戶及供應(yīng)商召集到一起討論及發(fā)現(xiàn)問題。它能挑戰(zhàn)慣性思維,減少會議、報告和批準的層級,快速地精簡機構(gòu)和解決組織問題。同時更加接近顧客市場,增加組織學習能力,激發(fā)員工活力。        3. 電子商務(wù)戰(zhàn)略。為了轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng),GE通過重塑供銷生產(chǎn)體系、減少中間環(huán)節(jié)、開展“摧毀

8、你的工作”和“壯大你的工作”等方式,改變傳統(tǒng)運營方式,向電子商務(wù)化公司轉(zhuǎn)型。 4. 六西格瑪戰(zhàn)略。六西格瑪戰(zhàn)略是一種質(zhì)量控制戰(zhàn)略,雖然最早由摩托羅拉公司提出,但是是由GE將之變成一種管理哲學,并上升為企業(yè)文化。六西格瑪對流程進行系統(tǒng)化的設(shè)計和監(jiān)控,以數(shù)據(jù)和事實為依據(jù),消除差異,追求顧客滿意。 四、GE的組織結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略對其影響 GE現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)是建立在韋爾奇接手后進行組織結(jié)構(gòu)改革的基礎(chǔ)上,并在之后不斷得進行調(diào)整完善的。由于戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變必將影響組織的內(nèi)部特征,因此在過去的20多年間,GE的組織結(jié)構(gòu)也在不斷的進行調(diào)整,以適應(yīng)戰(zhàn)略需要,適應(yīng)環(huán)境、優(yōu)化自身。筆者認為自1981年GE的組織結(jié)構(gòu)改革大體經(jīng)歷

9、了三個階段,各階段的互有交叉,但重點不同。 1. 以組織的扁平化為重心,從1981年韋爾奇接任GE開始,到1990年左右大體結(jié)束,通用也稱之為“零層管理”。當時的GE處于嚴重的官僚化階段,組織結(jié)構(gòu)龐大臃腫、大量終身員工閑置、官僚機制低效、管理層級繁多,有著層層簽字的審批程序和根深蒂固的等級制度。其主要層次自上而下主要包括:公司董事長和最高執(zhí)行部公司總部執(zhí)行部企業(yè)集團事業(yè)部戰(zhàn)略集團業(yè)務(wù)部門職能部門基層主管員工。有董事長和兩名副董事長組成最高執(zhí)行局,公司總部中4個參謀部門分別由董事長直屬,另外4個由兩名副董事長分別負責。下設(shè)6個執(zhí)行部,分別由6位副董事長分別負責,用以統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各集團和事業(yè)部的或頂

10、。執(zhí)行部下共設(shè)9個集團,50個事業(yè)部和49個戰(zhàn)略經(jīng)營單位。雖然龐大的組織結(jié)構(gòu)曾給GE帶來豐厚的利潤,但如今這只能拖延GE前進的步伐。 在扁平化的過程中,大量中間管理層次被取消。GE將執(zhí)行部整個去掉,使得GE減少了近一半的管理層,同時對部門進行削減整合、裁減雇員、減少職位。從原來的24到26個管理層減少到56個,而一些基層企業(yè)則直接變?yōu)榱愎芾韺?。同時擴大管理跨度,增加經(jīng)理的直接報告人數(shù),由原來的67個上升為1015個,充分利用人力資源,提高效率。 2. 以業(yè)務(wù)重組為重心,不斷進行放棄不利業(yè)務(wù),加強有利業(yè)務(wù)并引入新業(yè)務(wù)的過程,以公司使命為方向,以戰(zhàn)略計劃為指導調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。GE提出了一個中期戰(zhàn)略“

11、第一第二”戰(zhàn)略目標,只要不是全球第一第二,就改革、出售或關(guān)閉,以此來對公司業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模、機構(gòu)設(shè)置、管理體制等各方面進行改革。韋爾奇運用了“三環(huán)圖”,將公司分為服務(wù)、技術(shù)和核心業(yè)務(wù)三部分,這很快表明了那些有問題和需要重組或者清除的業(yè)務(wù)。僅在頭兩年GE就賣掉了71條產(chǎn)品線,完成了118項交易,又相繼賣掉空調(diào)和小型家電、消費類電子產(chǎn)品、航空航天業(yè)務(wù)等,共出售了價值110億美元的企業(yè),同時有大膽買進了260億美元的新業(yè)務(wù)。 伊梅爾特接任GE后,延續(xù)了這一戰(zhàn)略的運用,繼續(xù)對業(yè)務(wù)進行從重組管理。自2001年,GE出售了保險業(yè)務(wù)、消防車、工業(yè)用金剛石、印度市場的外包業(yè)務(wù)、通用電氣物流公司、新材料業(yè)務(wù)等,同

12、時對有增長能力的業(yè)務(wù)給予大力支持,這些業(yè)務(wù)有:能源、醫(yī)療保健、基礎(chǔ)設(shè)施、運輸業(yè)、國家廣播公司、商業(yè)金融和消費者金融業(yè)務(wù)。通過業(yè)務(wù)重組的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整仍會進行下去,這是由GE的使命和戰(zhàn)略決定的。 3. 無邊界化組織階段。在組織學中,無邊界化組織主要包括以下幾種經(jīng)典組織形勢:扁平化組織,多功能團隊,學習型組織,虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。GE提出的無邊界理念側(cè)重于學習型組織的建立。這是由于前期扁平化組織的建立,使組織中管理跨度增加,再加上嚴重官僚化的影響,使組織在橫向信息交流上產(chǎn)生障礙,信息交流和知識共享要在更多的成員之間實現(xiàn),這種高效的溝通需要無邊界化來實現(xiàn)。無邊界化能克服公司規(guī)模和效率的矛盾,具有大型

13、企業(yè)的力量,同時又具有小型公司的效率、靈活度和自信。打擊官僚主義,激發(fā)管理者和員工熱情。 五、結(jié)論 本文對美國通用公司通過外部環(huán)境、戰(zhàn)略使命、組織結(jié)構(gòu)等方面對通用公司進行組織分析,闡述了近三十年來GE建立的新的長中期戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,討論了戰(zhàn)略對組織的影響,并對未來的發(fā)展做了一定的展望,并得出一下幾點結(jié)論: 1. GE以其具有傳奇色彩的歷程一直為人們所學習贊揚,其先進的管理制度顯現(xiàn)出巨大力量,支撐GE穩(wěn)居鰲頭,這值得我們研究、借鑒。但是我們也應(yīng)清醒地認識到,即使通用的方式也并不能始終如一地對通用電氣有效,對任何企業(yè)不加選擇地利用這些模式,都是不可能奏效的。例如GE提出的“數(shù)一數(shù)二原則”就明顯

14、不適應(yīng)于大部分中小型企業(yè),因為在通用的許多市場上,由于市場十分成熟競爭激烈,許多業(yè)務(wù)如果不能做大,就沒有利潤和生長空間,但在中國市場的不發(fā)達和沒完全開發(fā)的情況,存在更多的不確定性和發(fā)展空間,不只大企業(yè)才有利潤。再例如GE的多元化戰(zhàn)略,多元化的同時可能削弱核心競爭力,導致資源不能有效配置,因此許多多元化的企業(yè)都失敗了,GE多元化成功有其獨特因素,這些因素且在一定程度上不可模仿。 2. 不斷發(fā)展的市場和日益擴大的競爭,對GE未來發(fā)展提供機遇的同時,也提出挑戰(zhàn)。GE作為跨國大企業(yè),其悠久的歷史和龐大的組織能給GE帶來的優(yōu)勢越來越不明顯。展望GE的未來,GE未來的組織發(fā)展方式要抓住自己核心競爭力,充分

15、利用外包業(yè)務(wù),可以建立虛擬組織,從而增加企業(yè)靈活性、降低成本。通過建立產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式,提高組織靈活度,增加對環(huán)境的適應(yīng)力與反應(yīng)力,吸收環(huán)境不確定性。保持現(xiàn)有競爭力的同時不斷通過創(chuàng)新尋找新的增長點,無論從組織結(jié)構(gòu)還是戰(zhàn)略制定上有新的突破。        參考文獻: 2理查德L.達夫特著,李維安譯,組織理論與設(shè)計精要(第二版),機械工業(yè)出版社,2002年版 3彭宗洲,日美企業(yè)變革對中國大型企業(yè)管理的啟示碩士論文,西南財經(jīng)大學,2001年5月 5駱守儉, 管理學基礎(chǔ)教程,立信會計出版社,2006年07月 6孫禮達, 通用電氣的不變與萬變,集團經(jīng)濟J,2002年2月(總第136期) 7作宏元,張煒,韋爾奇的接力棒伊梅爾特的“通用之路”,地震出版社,2004年 8高娟妮,用電氣多元化企業(yè)戰(zhàn)略成功要素分析碩士論文,北京郵電大學,2006年6月 9 達夫 #8226;尤里奇等,通用電器案例:"群策群力"的企業(yè)文化,中國財政經(jīng)濟出版社